NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE

CONFLICTOS
MEDIACIÓN EN EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL – EL JEFE COMO
ÁRBITRO
UNIDAD 2
 SESIÓN – DÍA 4
COMPETENCIA GERENCIAL Y PENSAMIENTO CRÍTICO
UNIDAD 2
MEDIACIÓN EN EL CONFLICTO
ORGANIZACIONAL
 PROGRAMA DEL DÍA 5
• CONFERENCIA INICIAL 8:00 – 9:00
• ASIGNACIÓN DE CASO 4 9:00 – 9:15
• RECESO9:15 – 9:30
• LECTURA DE CASO Y DESARROLLO DE GUÍA 9:30 – 11:00
• EXPOSICIÓN DE GRUPOS 11:00 – 12:00
• ALMUERZO 12:00 – 13:00
• COFERENCIA 2 13:00 – 14:15
• RECESO14:15 – 14:30
• 540DISCUSIÓN Y ANÁLISIS CASO 4 14:30 – 16:00
• GUÍA DE LECTURA LEY No. 16:00 – 16:50
• INDICACIONES PARA EL DÍA 6 16:50 – 17:00
 OBJETIVOS DEL CURSO
1. Conocer y dominar los fundamentos de la gestión estratégica, la negociación
y la resolución de los conflictos como competencia gerencial y el análisis
legal-administrativo, aplicado al sector de la construcción.

2. Desarrollar habilidades y aplicar técnicas esenciales para la negociación y

manejo de los conflictos, así como los principales mecanismos y
herramientas de gestión de conflictos: negociación, conciliación y arbitraje
en el sector construcción.
FILOSOFÍA DEL CURSO
EL PENSAMIENTO CRÍTICO COMO HERRAMIENTA DE ANÁLISIS

• El pensamiento crítico entendido como un proceso para explorar y

entender la realidad del conflicto desde varias miradas.
• El uso de herramientas de análisis ayuda a comprender el significado del
conflicto, lo que se juega cada una de las partes involucradas.
MEDIACIÓN EN EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL
 PARA UN ÁNALISIS DEL CONFLICTO:

COMPRENDA LOS
INTERESES REALES DE
LAS PARTES
PRINCIPIO BÁSICO:

NO TODO ES
NEGOCIABLE.
CREANDO UNA CULTURA DE NEGOCIACIÓN (CON)

¿Qué hacer?
(Papel del Gerente)
 CULTURA NEGOCIADORA DE LA ORGANIZACIÓN (CON)

• Defina si la estructura funcional induce a los conflictos.

• Entienda que cada organización tiene su manera particular de resolver los
conflictos (CON).
• Identifique en qué áreas se generan con mayor frecuencia los conflictos.
• Identifique los factores de solución recurrentes.
• A raíz de éstos genere políticas y no permita que los conflictos escalen (evite
que vean al jefe como árbitro).
• Empodere las soluciones, no a los actores.
CREANDO UNA CULTURA DE NEGOCIACIÓN (CON)

¿Cómo mediar?
(Papel del Gerente)
 ¿Cómo mediar?
• Abra el foro pidiendo soluciones (“yo no soy el juez”).
• Diagnostique sin identificar culpables.
• Recopile sólo la información útil y verificable.
• Identifique las soluciones concretas.
• Identifique la Al-Ex (Alternativa Externa).
• Establezca los criterios de medición del éxito de la solución.
• Apoye siempre al “perdedor” si es que lo hay.
• Involucre a las partes en la implementación.
CREANDO UNA CULTURA DE NEGOCIACIÓN

¿Cómo usar la
información?
(Papel del Gerente)
 ¿Cómo usar la información?
• Desarrolle confianza entre las partes, promueva el diálogo e
intercambio de posiciones en función de la solución al Problema.
• Haga las preguntas adecuadas para captar datos.
• Proporcione Usted información útil y verificable para motivar que
los demás lo hagan.
• Estructure una matriz de ofertas que operen simultáneamente y que
sean aportadas por cada parte.
• Promueva el principio de “acuerdos después del acuerdo”.
CREANDO UNA CULTURA DE NEGOCIACIÓN

¿Cómo crear valor?

(Papel del Gerente)
 ¿Cómo crear valor?
• Busque temas de negociación que puedan intercambiarse para la
creación de valor.
• Añada puntos nuevos que beneficien a ambas partes.
• Busque las diferencias útiles y positivas en cuanto a:
• Preferencias al respecto del tiempo (cuándo).
• Preferencias al respecto de la forma (cómo).
• Riesgos.
• Expectativas de solución.
• Todo para lograr un Plan de Acción Conjunto (el de la organización).
CREANDO UNA CULTURA DE NEGOCIACIÓN

¿Qué no hacer?
(Papel del Gerente)
 PRINCIPIO BÁSICO:

El jefe no es un árbitro.
 CASO No. 4
“EL JEFE COMO ÁBRITRO”
¿El jefe como árbitro?
Ante la colisión de intereses, algunos gerentes
incluyen en sus funciones dirimir conflictos y
resolverlos a modo de un árbitro.

Este perfil ayuda, según ellos, a mediar y

conciliar las diferencias, pero no siempre esto es
completamente positivo.
¿El jefe como árbitro?
En el caso que a continuación se presenta se
analiza una situación que pondría en peligro el
cumplimiento de las obligaciones contractuales de
la empresa Dirty-River Inc. (DRI) empresa líder en
la construcción de obras de infraestructura.

El conflicto requiere la mediación del Gerente

General de la empresa, quien actuará en favor del
compromiso que DRI tiene con su contra-parte: el
gobierno del país.
 ¿Cuál es la Situación?
(definición de consenso)
 D i r t y – R i v e r, I n c .
Gerencia General

Dirección Administrativa
Asesoría Legal Dirección de Proyectos
Financiera

División de
Contrataciones RRHH
Construcción

Mediación y Arbitraje División de Logística División Financiera

División de Licitaciones
Dirección Administrativa
y Presupuestos
La C.O.N. de DRI?

“…”
 “EL JEFE COMO ÁRBITRO”
Las partes:

Gerente de la División de
Construcción

Gerente General

Gerente de la División de
Logística
La “Mesa de Asesores”
“EL JEFE COMO ÁRBITRO”
Grupo No. 1
Gerente de Construcción

Ing. Díaz Altamirano, Ramón Ernesto

Ing. Avilés Zeledón, Maynor Joaquín
Ing. Montoya Suárez, Juan José
Ing. Reyes Aráuz, Noel Alexander
“EL JEFE COMO ÁRBITRO”
Grupo No. 2

Gerente de Logística

Ing. Durán Ríos, Erika Julissa

Ing. Huete Gutiérrez, Luis Alonso
Ing. López Icabalceta, Walter John
Ing. Montes Gómez, Marlon José
“EL JEFE COMO ÁRBITRO”
Grupo 3

Gerente General
Ing. Bonilla Somarriba, Christian
Ing. Díaz Altamirano, Ramón Ernesto
Ing. Zamora Torrez, Marilyn Michelle
Ing. Acosta Hernández, Jorge Andrés
 ¿Cuál es el Problema?
(definición de consenso)

Problema: Conflicto por cambios en las especificaciones técnicas

y el diseño estructural del puente.
 Intereses y Objetivos
(de cada parte)

GRUPO 3: GERENTE GENERAL DE DRI

• Mediar entre el Gerente de Construcción y Logista para evitar multas
por atrasos.
• Concluir la segunda etapa del mega-proyecto bajo estándar T-C-C.
• Producir utilidades operativas netas de cerca de U$6 millones para
sostener a la empresa por tres años mas.
 Exposición de posiciones
(cada parte)

1) Grupo 1
2) Grupo 2
 Soluciones
(De consenso)
 ACUERDO
(Expone el Mediador)

La propuesta para la “Mesa

de Asesores”
“EL JEFE COMO ÁRBITRO”

ACUERDO
(Expone el Mediador)

De no haber acuerdo se aplicará

un proceso de Arbitraje dirigido
por el facilitador.