Caso desarrollado por René Aernoudts, President, Lean Management Instituut

Y traducido/adaptado por TAHO Consulting, www.taho.com.ar

Lean construction: como revertir la situación del negocio

reconfigurando procesos y encarando los costos evitables
En 2011, recibí una llamada de Ronald Dielwart, el CEO de Dura Vermeer Construction y Real State, una
de las empresas de construcción más grande de los Países Bajos, invitándome a debatir sobre algunos
de los problemas que la organización se enfrentaba.
Dura Vermeer había estado aplicando los principios Lean durante cuatro años, me explicó durante nuestro
primer encuentro Ronal Dielwart, CEO de la compañía, pero a pesar de sus esfuerzos los resultados
finales no llegaron a materializarse.

"Yo no estaba convencido de Lean al principio. Después de ponerme en contacto con consultores
externos, escuchar acerca de los principios y conocer algunos casos exitosos, sin embargo, me di cuenta
que Lean es en realidad un punto de vista en la gestión de los negocios que tiene mucho sentido para mí.
Sabía que podría traer resultados interesantes para Dura Vermeer. Yo solía pensar que si tengo la mejor
gente tendría los mejores resultados. Estaba descuidando completamente la parte del proceso de las
cosas. Lo que aprendí en todo este tiempo - y esto fue probablemente el principal cambio en mi forma de
pensar - es que el proceso no debe ser ignorado. Con un excelente proceso, no importa tanto si cuentas
con los mejores. Los resultados vendrán.
Tener un sensei externo tiene una serie de ventajas: he aprendido mucho con su ayuda, sus nuevas
ideas, pensamientos y puntos de vista", Ronald Dielwart

Se prepararon workshops con los niveles directivos, donde se trabajó con la herramienta A3 como base.
La primera iteración del A3 fue, como sucede a menudo, bastante sencillo. Cuatro versiones fueron
producidas en el curso de las siguientes tres semanas.
En 2010, en un intento de formular una estrategia y animar a la gente a seguirlo, Dura Vermeer había
llegado con un plan de 39 páginas. Sin embargo, uno año más tarde, los resultados no habían llegado.
Durante las charlas con los managers de la compañía, se hizo evidente que uno de los elementos que
dificultaba el progreso de la implementación de Lean, fue la lucha para identificar lo que el Board por si
sólo podría hacer diferente para tener un mayor impacto. El plan de 39 páginas había sido enviado a la
organización sin seguimiento o soporte del Management.

"Habíamos aplicado Lean durante bastante tiempo, pero no lo habíamos implementado como parte de
nuestra estrategia. Se empezó desde abajo hacia arriba, con algunas iniciativas entusiastas en los sitios
de construcción, pero una gran cantidad de personas de nuestro equipo de dirección se mostraron
reacios. Ciertamente no eran embajadores de la metodología. En otras palabras, Lean fue aislado. La
resistencia es común antes de que se construya una adecuada comprensión de Lean", Ronald Dielwart

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De nuestras conversaciones pudimos clarificar lo que Ronald y su equipo había querido en todo este
tiempo. Querían hacer el trabajo más predecible, y tener el control de los procesos.

“No quiero encontrarme habiendo perdido medio millón al final de un proyecto cuando no hay nada que
hacer, en lugar de hacerlo a tiempo cuando todavía se puedan tomar acciones”, dijo claramente Ronald.

La observación de la situación actual puso de manifiesto los problemas donde tendríamos que enfocar
nuestros esfuerzos: el más grande parecía ser los costos evitables, impactaba muy negativamente en el
profit de la organización.
La forma más evidente de costos evitables de Dura Vermeer resultó ser la tendencia de la compañía a
comprar terrenos esperando que algún día puedan construir en ellos, un ejercicio que, con la crisis
financiera, resultó costoso y hasta peligroso. Se hizo evidente que los costos de algunas filiales (tiene
ocho empresas afiliadas en cuatro regiones) podrían ser controlados con mayor eficacia: podían trabajar
con un presupuesto específico, por ejemplo, ó con un plan para una cierta cantidad de horas para trabajar,
ó con un plan para los materiales que irían a necesitar. Al final de la línea (en este caso, al final del
proyecto) la compañía mediría que ítems y métricas estaban de acuerdo a lo esperado y cuáles no.

KAIZEN # 1
La facturación de Dura Vermeer en aquel momento era de 700 M €. Los costos evitables totalizaron € 26
millones, mientras que el beneficio sólo llegó a 11 M €. Uno de los puntos de inflexión en la puesta en
práctica fue cuando, hablando con el board, se tradujo los 26 millones € en el número de Ferraris que
podríamos haber comprado y destruido por completo a finales de año. Sólo había dos cosas que la
organización podría hacer para aumentar el beneficio: duplicar la cantidad de proyectos vendidos o reducir
los costos evitables. Ellos decidieron abordar este último caso, fijándose como objetivo reducir los costos
evitables en un 30% cada año. Al pasar por el proceso de A3, el Management de la empresa se centró
principalmente en tres aspectos:

• Qué necesitaban para cambiar su comportamiento;

• ¿En qué aspectos tenían que concentrarse para cambiar (siendo el primero los costos evitables);
• La necesidad de crear un enfoque estándar para el trabajo a través de la organización, lo que
haría más fácil comparar filiales y dirigir la empresa en la dirección correcta.
Llegamos a la conclusión de que una vez al mes el board chequearía el progreso siguiendo el plan
detallado en el A3. Se trabajó con un grupo de 10 personas que trabajaban en todos los niveles de la
organización y en las filiales. La mayoría de ellos nunca habían trabajado juntos antes, y con ellos hemos
mapeado el proceso, desde la venta de un proyecto hasta la entrega de un edificio.
No existía un sistema para realizar un seguimiento de costos evitables en el momento, por lo que hubo
que armarlo entre todos en ese momento.
Como resultado del análisis, se dieron cuenta de que tenían una mejor comprensión de lo que estaba
pasando de lo que pensaban en un principio.
De repente, tuvimos 30 temas a la vista. Escogimos seis o siete para hacer foco. Uno de ellos, por ejemplo,
estaba relacionado con el proceso de cotización. Cada vez que se recibe una petición para construir, por
ejemplo, una oficina, la compañía gastaba seis semanas para calcular los costos y armar la cotización.
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Luego se enviaría la propuesta al cliente, quien en el 90 por ciento de las veces pedía una cotización más
baja. Dura Vermeer solía prometer la segunda cotización para dos días más tarde, a pesar de que esto
no era tiempo suficiente para consultar a un máximo de 70 proveedores. Esto traía aparejado conjeturas,
y algunas de ellas eran muy vagas. Pero la compañía aun debía cumplir con la entrega al cliente.
Si nueve de cada diez clientes pidieron un precio más bajo, ¿por qué no calcular alternativas desde el
principio (paredes más delgadas, techos más baratos, etc) en lugar de utilizar estimaciones y finalmente
perder dinero?
Otra de las cuestiones que surgieron del análisis, fue la introducción de tableros en el oobeya (sala
grande, en japonés) en las áreas de preparación en lugar de sólo tenerlos en producción. A veces había
poco tiempo para calcular los costos de un proyecto y llegar a un adecuado plan de ejecución. Por
ejemplo, si un proyecto encargado por un organismo de gobierno se atrasaba debido a la burocracia, con
demasiada frecuencia, ciertas cuestiones que se suponían trabajo en ese proyecto, no eran consideradas.
Como contramedida, empezamos a visualizar todos los proyectos, aclarar quién es responsable de qué,
quién de cada parte específica de un proyecto, cuál fue el marco temporal, y así sucesivamente. También
hemos introducido el sistema verde / rojo para hacer que el desperdicio (y por tanto las posibles causas
de costos evitables) sean lo más visible posible.
Ocurrió una vez que se le llamó la atención a uno de los directores cuando en la reunión del oobeya se
mostró que dos de sus proyectos se encontraban en la zona roja. Como líder del proyecto, se sorprendió
ya que no esperaba ser parte del problema. Esto hizo cambiar su mente.

"Al utilizar tableros visuales, tienes un formato estándar y una frecuencia estándar a confirmar. Te llevan
a centrarte en la información importante. Una de las mayores ventajas para Dura Vermeer fue que nos
permitió analizar los resultados y las cifras con la dirección. Compartiendo toda la información sobre los
tableros se hizo más fácil hablar de los problemas, porque le dio a todo el mundo la misma visibilidad por
encima de ellos. Y esto, a su vez, hizo posible que tomemos medidas", Ronald Dielwart

Finalmente, la organización fue capaz de identificar las cinco causas fundamentales de los costos
evitables:

• Mala relación con proveedores.

• No hacían una correcta distribución del tiempo (porque no sabían cuántas horas necesitaban).
• El proceso de transferencia de trabajo de preparación a la producción dejaba muchas preguntas
sin respuesta para los trabajadores.
• Información faltante o llegaba tarde.
• La compañía estaba constantemente bajo presión para determinar un nuevo precio y ofertar.

Contramedidas

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 • Uso de la gestión visual en áreas de preparación y producción. Dura Vermeer tuvo que encontrar
una buena manera de manejar proyectos sin pasar horas y horas en el oobeya. Esto dio lugar a
la introducción de los imanes verdes y rojos (los azules, también, significando que un proyecto
estaba en suspenso);
• Estandarización de trabajo en producción: charlas de 5 min, planes claros, tableros de gestión
visual, 5S, etc. Al comienzo de cada nuevo proyecto, personal de producción asiste a la KOM.
• Kick off estándar a través de reuniones estructuradas: 1 con el equipo + 1 con proveedores.
• Mejorar el proceso de comunicación ascendente frente a problemas de calidad o de atrasos. ¿qué
pasa si la calidad no es buena o si el proceso está tomando demasiadas horas? ¿Cómo funciona
la organización al reaccionar y escalar? Esto se realiza en parte en las reuniones en los tableros,
pero la gente aún tenía dificultades.
• Desarrollo de alianzas con proveedores: planificación conjunta, foco en el ahorro de costos,
acuerdos sobre cómo se entregan los productos, monitoreo del rendimiento, etc
• Gerente de la cadena de valor: responsable de todo el proceso.
• Ser proactivo en las propuestas a los clientes.
Nuestra hipótesis es que estas siete medidas podrían ayudar. Se ha puesto en marcha el experimento,
proporcionando un entrenamiento de 12 horas a los empleados. También llegamos a los responsables de
cada una de las filiales. La mayoría de la gente de acuerdo en participar, e incluso los reticentes finalmente
se sumaron.

"Cada filial de Dura Vermeer tenía su propia manera de gestionar sus procesos. La forma estándar de
trabajo fue difícil introducir y explicar los principios de Lean y sus ventajas de una manera muy clara fue
crítico en las primeras etapas. Tuvimos que forzar a nuestro equipo a que vivan los principios al comienzo,
pero pronto vieron el valor de hacerlo y la resistencia desapareció gradualmente", Ronald Dielwart

Hace un año, en 2013, Ronald presentó los resultados de este experimento: en menos de dos años, los
costos evitables pasaron de € 26 millones a un poco menos de 6 millones de €. Sin embargo, el resultado
más importante fue que la gente está ahora con el control del proceso.
Esto es, como siempre, un trabajo en progreso - de vez en cuando, la organización aún carece de trabajo
estándar. Es difícil cambiar una cultura, y para tratar de crecer y progresar en este campo, el directorio
decidió cambiar su
enfoque: en lugar de sentarse en su oficina, dos veces al mes a leer un informe sobre la marcha del
negocio, cada uno de los miembros del board ahora visita una filial en la mañana (para asistir a la reunión
oobeya local) y luego se reúne con el resto del board a la tarde para compartir los hallazgos. Este sistema
permite transitar un largo camino para aclarar qué equipos local tiene el control de sus procesos y cuál
no.

“Ir al gemba es la parte más importante de una transformación Lean. Ver, experimentar y sentir lo que
está pasando en la empresa es clave. Cada lunes por la mañana ahora visito una reunión de gestión, lo
que me permite ofrecer asesoramiento, apoyo y sugerencias para mejora. De esta manera, en dos meses
he asistido a reuniones oobeya de cada filial, que realmente me ayuda a entender lo que está sucediendo
en todo el negocio. El Management realmente está mejor informado, y lahora a gente nota cuán diferentes

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son las cosas ahora que el equipo de gestión está directamente involucrado en el proceso”, Ronal
Dielwart.