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Negociar con la
implementacin en mente
por Danny Ertel

Reimpresin r0411c-e
Las tcnicas que pueden ayudarle a sellar un acuerdo
podran terminar torpedeando la relacin, una vez
llegado el momento de poner el acuerdo en operacin.

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Negociar con la implementacin en mente
por Danny Ertel

E
n julio de 1998, AT&T y BT anunciaron un nuevo tamente ayudara a evitar. Por su parte, BT aparente-
joint venture a partes iguales que prometa llevar mente negoci mejor que AT&T al negarse a contribuir
interconectividad global a clientes multinaciona- a la compra de IBM Global Network por parte de AT&T.
les. Concert, como se llam, fue lanzado con gran bombo Esa movida ahorr dinero a BT, pero enturbi la estrate-
y an mayores expectativas: la nueva empresa de US$ gia de Concert, que qued lidiando con productos super-
10.000 millones combinara activos, talento y relaciones puestos. En 2000, Concert anunci un complejo nuevo
y se esperaba que registrara US$ 1.000 millones en utili- arreglo que supuestamente claricara su estrategia,
dades desde el da uno. Apenas tres aos ms tarde, Con- pero muchas preguntas sobre propiedad de las cuentas,
cert estaba fuera del negocio. Haba despedido a 2.300 reconocimiento de ingresos y productos contendientes
empleados, anunciado cargos por US$ 7.000 millones quedaron sin responder. Finalmente, las dos empresas
y devuelto sus activos de infraestructura a las empresas matrices pusieron n al venture.1
matrices. Sin duda, el dbil mercado jug un papel en Difcilmente Concert es la nica alianza que comenz
su desaparicin, pero la forma en que se confeccion el con un contrato rmado y un brindis, pero que termin
acuerdo ciertamente puso algunos clavos en el atad. en amarga decepcin. Abundan los ejemplos de acuerdos
Por ejemplo, los negociadores de AT&T se anotaron que se vean excelentes en el papel, pero que nunca se
lo que probablemente consideraron una valiosa victoria materializaron en emprendimientos ecaces y creado-
cuando negociaron una forma para que AT&T Solutions res de valor. Y no son slo las alianzas las que pueden
retuviera clientes multinacionales clave para s. Como echarse a perder durante la implementacin. La desgra-
resultado, AT&T y BT terminaron compitiendo directa- cia puede caer sobre toda una gama de acuerdos que in-
mente por negocios, exactamente lo que Concert supues- volucran a dos o ms partes: fusiones, adquisiciones, con-

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tratos de tercerizacin, incluso proyectos internos que den establecer una relacin de trabajo apropiada entre
requieren la cooperacin de ms de un departamento. s (para una comparacin de cmo diferentes mentali-
Aunque el problema muchas veces se disfraza como uno dades afectan las conductas de negociacin, vea el re-
de ejecucin, sus races estn ancladas en la concepcin cuadro Negociadores con mentalidad de cierre versus
del acuerdo, cuando los negociadores actan como si negociadores con mentalidad de implementacin).
su principal objetivo fuera la rma. Para tener xito, los Esto no quiere decir que los cerradores de acuerdos
negociadores deben reconocer que rmar un contrato es sean viles, deshonestos o poco ticos. Ser un cerrador
slo el principio del proceso de crear valor. de acuerdos signica ser un buen negociador. La men-
Durante los ltimos 20 aos, he analizado o asistido talidad del cerrador de acuerdos es el enfoque ideal
en cientos de negociaciones complejas, tanto a travs en ciertas circunstancias. Por ejemplo, al negociar la
de mi investigacin en el Harvard Negotiation Project venta de un activo en que simplemente se transferir
como en mi prctica de consultora. Y he visto inconta- un ttulo y las partes tendrn poca o ninguna necesidad
bles acuerdos que se rmaron con optimismo, pero se de trabajar juntas, obtener la rma realmente dene
quebraron durante la implementacin, pese al cuidado el xito.
y la creatividad con que se elaboraron sus trminos. El Pero con frecuencia un contrato rmado representa
ncleo del problema es que justamente la persona que un compromiso de trabajar juntos para crear valor.
todos consideran central para el acuerdo el negocia- Cuando se es el caso, la manera en que las partes lle-
dor es muchas veces la que socava la capacidad de la gan al s importa mucho. Desafortunadamente, mu-
sociedad para tener xito. El verdadero desafo radica chas organizaciones estructuran sus equipos de nego-
no en conseguir pequeas victorias en el camino hacia ciacin y gestionan el ujo de informacin en formas
rmar la lnea punteada, sino en disear un acuerdo que en realidad daan las chances de que un acuerdo
que funcione en la prctica. sea bien implementado.
Una organizacin que adopta el enfoque del cerrador
de acuerdos, por ejemplo, tiende a estructurar sus equi-
El peligro de los cerradores de pos de desarrollo de negocios de manera que impulsen
acuerdos una corriente siempre creciente de nuevos acuerdos.
Es fcil ver de dnde proviene la mentalidad de cie- Estos equipos dedicados, responsables de mantener en
rre de acuerdos. Los medios glorican a cerradores de buen pie las negociaciones y de que los acuerdos se
acuerdos famosos, como Donald Trump, Michael Ovitz concreten, desarrollan experticia tctica, adquieren co-
y Bruce Wasserstein. Libros como You Can Negotiate nocimiento sobre trminos tiles de contrato y siguen
Anything, Trump: The Art of the Deal e incluso el de mis rmando ms acuerdos. Pero tambin se desvinculan
socios Getting to Yes ponen el cierre de la negociacin de la implementacin y es probable que se enfoquen
como el destino nal. Y muchas empresas evala y com- ms en el acuerdo que en su impacto de negocios. Slo
pensa a los negociadores con base en el tamao de los piense en el lenguaje que usan los equipos de negocia-
acuerdos que rman. cin de acuerdos (cerrar un acuerdo, poner el acuerdo
Pero qu tipo de conducta crea este enfoque? Las a dormir) y en cmo se mide y recompensa su desem-
personas que ven el contrato como la conclusin y se peo (en trminos del nmero y tamao de los acuer-
ven a s mismas como nicas responsables de llegar dos cerrados y del tiempo requerido para cerrarlos).
hasta all se comportan en forma muy diferente de Estos equipos quieren rmar una hoja de papel y regis-
aquellas que ven el acuerdo como slo el principio y trar el valor esperado; no podra importarles menos el
creen que su papel es asegurarse de que las partes in- lanzar una relacin.
volucradas realmente materialicen el valor que estn El muy comentado departamento de Business Affairs
tratando de crear. Estos dos bandos tienen opiniones de AOL, bajo David Colburn, es un ejemplo extremo.
contrapuestas sobre el uso de la sorpresa y el compar- El grupo se enfoc tanto en cerrar acuerdos cuanto
tir informacin. Tambin dieren en cunta atencin ms grandes y asimtricos mejor que perdi de vista
prestan a si los compromisos de las partes son realistas, la necesidad de que sus socios de negocios realmente
si sus respectivas audiencias estn sucientemente ali- se mantuvieran en el negocio o que sus acuerdos pro-
neadas y si quienes deben implementar el acuerdo pue- dujeran ms que valor en el papel. En 2002, tras inves-
tigaciones internas y de la SEC y el Departamento de
Danny Ertel (dertel@vantagepartners.com) es fundador y Justicia estadounidense, AOL Time Warner concluy
director de Vantage Partners, una rma consultora en Bos- que necesitaba volver a declarar sus resultados nan-
ton, y CEO y presidente del consejo de Vantage Technologies, cieros para dar cuenta del valor real (o la falta de ste)
que desarrolla software para permitir procesos de negocia- creado por algunos de esos acuerdos.2
cin y de gestin de relaciones. La mentalidad del cerrador tambin fomenta la ac-

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titud de no tomar prisioneros . El objetivo: exprimir dos terminarn creando o destruyendo valor.
de la contraparte el mejor acuerdo posible. En lugar
de enfocarse en el volumen del acuerdo, como hacen
los motores de desarrollo de negocios, estos grupos se
Negociar para la
concentran en cuntas concesiones pueden obtener. El implementacin
deseo de ganar supera los costos de rmar un acuerdo Dar el salto hacia una mentalidad de implementacin
que no puede funcionar en la prctica porque el pro- requiere cinco cambios.
veedor nunca podr ganar suciente dinero. 1. Comience con el nal en mente. Para que las partes
Los resultados son bastante predecibles. La estruc- involucradas obtengan los benecios delineados en el
tura del acuerdo que tanto los equipos del cliente como acuerdo, se requieren buena voluntad y colaboracin
del proveedor deben implementar es la que result durante la implementacin. Por eso los equipos de ne-
ms fcil comparar con otras ofertas, y no la que habra gociacin deberan realizar un ejercicio simple de be-
creado el mayor valor. Peor an, cuando los negociado- necio en retrospectiva como parte de su preparacin.
res de cada lado salen del proceso, los responsables de Imagine que ya han pasado 12 meses desde el acuerdo y
hacer que el acuerdo funcione son prcticamente extra- pregntese:
os y carecen de una comprensin acabada de por qu Est funcionando el acuerdo? Qu mtricas estamos
los temas se manejaron como se hizo. Adems, ninguna usando? Si las mtricas cuantitativas son muy difciles de
parte se ha ganado la conanza de su socio durante las denir, qu otros indicadores de xito podemos usar?
negociaciones. La animosidad creada por los negocia- Qu ha salido mal hasta ahora? Qu hemos hecho
dores a sueldo puede perdurar por aos. para volver las cosas a su curso normal? Cules fue-
Lo cierto es que las organizaciones que dependen de ron algunas seales de advertencia temprana de que el
negociaciones para crecer no pueden darse el lujo de acuerdo podra no alcanzar sus objetivos?
abdicar la responsabilidad de gestin por el proceso. Qu capacidades son necesarias para lograr nuestros
Sera insensato dejar las negociaciones totalmente al objetivos? Con qu procesos y herramientas debemos
ingenio y las habilidades de quienes se sientan a la contar? Qu habilidades deben tener los equipos de
mesa en un da cualquiera. sa implementacin? Qu actitudes o
es la razn por la que algunas supuestos se requieren de quienes
corporaciones han tomado medi- implementan el acuerdo? Quin
das para hacer de la negociacin Una nueva mentalidad ha tratado de bloquear la imple-
una competencia organizacional. mentacin, y cmo hemos respon-
Cinco enfoques pueden ayudar a su
Han estructurado ms el proceso, equipo de negociacin a transitar dido?
por ejemplo, aplicando la disci- desde una mentalidad de cierre de Si se exige que los negociadores
plina Seis Sigma o principios de acuerdos hacia una mentalidad de im- respondan estos tipos de pregun-
comunidad de prctica para me- plementacin. tas antes de nalizar el acuerdo, no
jorar los resultados y aprender de 1. Comience con el nal en mente. pueden sino comportarse de ma-
experiencias pasadas. Imagine el acuerdo 12 meses despus: nera diferente. Por ejemplo, si los
La ley Sarbanes-Oxley y un Qu sali mal? Cmo saber si es un negociadores del joint venture de
nfasis en la mayor responsabi- xito? Quin debi haberse involu- Concert hubieran seguido esa lnea
crado antes?
lizacin de los ejecutivos slo 2. Aydelos a prepararse tambin. de preguntas antes de cerrar el
reforzarn esta tendencia. Con- Sorprender a la otra parte no tiene sen- acuerdo, podran haberse pregun-
forme ms empresas reconocen tido, porque si ellos prometen cosas tado: De qu sirve ganar el dere-
la necesidad de avanzar hacia que no pueden cumplir, ambos pier- cho a mantener a los clientes fuera
un enfoque basado en contro- den. del acuerdo si hacerlo conduce a la
3. Trate la alineacin como una res-
les para sus procesos de cierre ponsabilidad compartida. Si los inte- competencia entre las matrices de
de acuerdos ya sean en ventas, reses de su contraparte no estn ali- la alianza? Y si debemos correr ese
abastecimiento o desarrollo de neados, tambin es problema suyo. riesgo, podemos introducir meca-
negocios debern implementar 4. Enve un solo mensaje. Informe nismos ahora que ayuden a miti-
mtricas, herramientas y discipli- conjuntamente a los equipos de imple- garlo? Plantear esas difciles pre-
mentacin de ambos lados para que
nas de procesos que preserven todos tengan la misma informacin. guntas probablemente no habra
la creatividad y permitan a los 5. Gestione la negociacin como un hecho popular al negociador, pero
ejecutivos realmente dirigir a los proceso de negocios. Combine un habra llevado a trminos diferen-
negociadores. Cmo lo hagan, y proceso de preparacin disciplinado tes en el acuerdo y ciertamente a
cmo denan el papel del nego- con evaluaciones post-negociacin. procesos y mtricas distintas en el
ciador, determinar si los acuer- plan de implementacin.

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Muchas organizaciones con experiencia en negociar propuesta y podra comprometerse equivocadamente a


acuerdos complejos saben que algunos trminos tienen hacer algo a lo que no se habra comprometido de haber
la tendencia a regresar y causar problemas durante la im- estado mejor preparada. Aunque ese tipo de ventaja po-
plementacin. Por ejemplo, en las empresas por partes dra dar resultado en una simple transaccin de compra-
iguales, el socio con el mayor apalancamiento a menudo venta, fracasa miserablemente para ambas partes en
obtiene el derecho de desempatar si el comit director de cualquier situacin que requiera una relacin de trabajo
la nueva empresa llega a un punto muerto sobre algn a largo plazo.
asunto. Por esto le conviene involucrarse con su contraparte
Pero en la prctica esto signica que los ejecutivos de antes de comenzar las negociaciones. Aliente a la otra
la parte dominante que entran en la negociacin para parte a hacer su tarea y a consultar con sus audiencias
resolver tales impasses realmente no tienen que lidiar internas antes y a lo largo del proceso de negociacin.
con el otro bando. Al nal del da, saben que pueden sim- Haga saber al equipo quines cree usted que son los ac-
plemente imponer su decisin. Pero cuando eso ocurre, tores clave, quin debera participar desde el principio,
la relacin frecuentemente se quiebra en forma irrepa- cmo espera incorporar la planicacin para la imple-
rable. mentacin al proceso de negociacin y qu preguntas
Tom Finn, vicepresidente de planicacin estratgica y clave se est haciendo usted.
alianzas de Procter & Gamble Pharmaceuticals ha hecho Tome el ejemplo de Equitas, una importante rease-
su misin incorporar lecciones como sa en el proceso guradora del mercado de Londres. Al prepararse para
mismo de negociacin. Aunque las responsabilidades de negociaciones de conmutacin por las cuales dos rea-
gestin de alianzas de Finn tcnicamente no empiezan seguradoras concilian su libro mutuo de negocios la
sino hasta despus de que un acuerdo ha sido negociado, empresa le enva a su contraparte un detallado paquete
Finn selanza al proceso de negociacin para cerciorarse de arranque, que se usa como agenda para la reunin
de que los negociadores no busquen trminos que cau- donde se lanza la negociacin. Este paquete describe
sen problemas ms adelante. No es slo asunto de una cmo se organiza el departamento de conmutaciones
losofa donde todos ganan, dice. Se trata de incorporar de la reaseguradora, cul es su mtodo favorito para una
la experiencia duramente obtenida de nuestros ejecuti- negociacin de conmutaciones y qu etapas sigue. Tam-
vos de alianzas con trminos que causan problemas de bin incluye un mtodo sugerido para la conciliacin de
implementacin y no dejar que esos trminos entren en polticas y due diligence y explica qu informacin tiene
nuestros acuerdos. disponible, reconociendo incluso sus brechas e imperfec-
Finn y su equipo evitan cosas como las regalas de- ciones. El paquete describe asuntos crticos para la rease-
crecientes y las divisiones desiguales de utilidades con guradora y entrega acuerdos y memorandos de muestra
participacin igualitaria en el gasto, para nombrar slo para diversas etapas del proceso.
algunas. Es importante proporcionar a los socios incen- La reunin de arranque ofrece as un ambiente es-
tivos para hacer lo correcto. Cuando esos incentivos cam- tructurado en el que las partes se pueden instruir mu-
bian, se tiende a terminar en dicultades, dice. Regalas tuamente sobre sus procesos de toma de decisiones y sus
decrecientes, por ejemplo, son una estructura comn en expectativas para el acuerdo. El lenguaje del paquete de
el sector. Se basan en el supuesto de que una marca se accin de conmutaciones y el espritu de colaboracin
consolida o fracasa en los primeros tres aos, por lo que de esta reunin buscan ayudar a las partes a conocerse y
de ah en adelante los pagos al originador deben redu- a ponerse de acuerdo sobre la forma de trabajar juntas
cirse. Pero P&G Pharmaceuticals considera importante antes de empezar a hacer los difciles intercambios que
darle incentivos al socio para que contine trabajando se requerirn de ellos. Al establecer un proceso acordado
arduamente a lo largo del tiempo. Frente a las inquie- sobre cmo y cundo comunicarse con los corredores
tudes por el exceso de pago en los aos posteriores del respecto al acuerdo, ambas partes estn mejor capacita-
contrato, Finn arma que dejar algn dinero sobre la das para manejar la tensin entre la necesidad de incluir
mesa est bien, si comprendes que el acuerdo ms caro a los interesados crticos para la implementacin y la
es el acuerdo que fracasa. de mantener la condencialidad antes que se rme el
2. Aydelos a prepararse tambin. Si el asunto es acuerdo.
la implementacin, entonces venir a la mesa bien pre- Aventis Pharma es otro ejemplo de cmo la revelacin
parado es necesario, pero no suciente. Su contraparte calculada de informacin bsica y otros datos puede pre-
tambin debe estar preparada para negociar un acuerdo parar el camino hacia negociaciones ms fciles y una
ejecutable. Algunos negociadores creen que pueden lo- implementacin ms fuerte. El gigante farmacutico bri-
grar ventaja sorprendiendo a la otra parte. Pero la sor- tnico quiere que sus potenciales socios de biotecnologa
presa slo conere ventaja debido a que la contraparte lo vean como un socio de eleccin y valoren la relacin
no ha pensado bien en todas las implicaciones de una por algo ms que el tamao del cheque por regalas invo-

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Negociadores con mentalidad Negociadores con mentalidad


versus
de cierre de acuerdos de implementacin

Supuesto Conductas Tcticas de negociacin Supuesto Conductas


Sorprenderlos me ayuda. Introducir nuevos Sorprenderlos nos Proponer agendas con
Pueden comprometerse a actores o informacin en pone en riesgo. Pueden anticipacin para que las
algo que de otro modo puntos estratgicos de la Sorpresa comprometerse a algo que partes se preparen.
no se comprometeran, y negociacin. no pueden cumplir o que
Sugerir preguntas para ser
obtendremos un mejor lamentarn.
Plantear nuevos asuntos discutidas, y entregar infor-
acuerdo.
al nal. macin relevante.
Plantear temas al principio.

Supuesto Conductas Supuesto Conductas


No es mi papel equiparlos Retener informacin. No quiero que entren en Crear un grupo conjunto
con informacin
No corregir impresiones Compartir este acuerdo sintindose de recopilacin de datos.
relevante o corregir sus informacin engaados. Quiero su
equivocadas. Encargar investigacin y
percepciones errneas. buena voluntad durante la
anlisis a terceros.
implementacin, y no que
cumplan a regaadientes. Cuestionar abiertamente
todos los supuestos.

Supuesto Conductas Supuesto Conductas


Mi trabajo es cerrar el Crear plazos articiales. Mi trabajo es crear valor Denir intereses que
acuerdo. Vale la pena Tcnicas elaborando un acuerdo deben ser considerados
Amenazar con una
meterles un poco de de cierre viable. Vale la pena invertir para que el acuerdo tenga
escalada.
presin ahora y lidiar con un poco ms de tiempo en xito.
su descontento despus. Hacer ofertas slo por asegurarse de que ambos
Denir una estrategia de
hoy. lados estn alineados.
comunicacin conjunta.

Supuesto Conductas Supuesto Conductas


Lo nico que importa es Foco en documentar los Si ellos no cumplen, no Preguntar sobre capacidad
que se comprometan. compromisos antes que en Compromisos obtenemos el valor que de cumplir de ambas partes.
Despus, es su problema probar su factibilidad. esperamos.
si no cumplen.
realistas Hacer de la capacidad de im-
Depender de clusulas de plementacin una preocupa-
sancin para protegerse. cin compartida.
Crear sistemas de alerta y
planes de contingencia.

Supuesto Conductas Supuesto Conductas


Cuantas menos personas Limitar la participacin en Si ambos no involucramos Preguntar por los quin:
involucradas en tomar las discusiones a los toma- Toma de a nuestros interesados
decisiones e Quin aprueba?
esta decisin, mejor y ms dores de decisiones. clave lo suciente y
rpido ser.
Mantener los interesados
interesados oportunamente, todo el De quien se requiere coo-
tiempo que ahorremos peracin?
externos a oscuras hasta
ahora se perder durante
que sea demasiado tarde Quin interere con la
la implementacin.
para cambiar de curso. implementacin?

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lucrado. Con ese n, Aventis ha desarrollado un proceso ciadores le aseguran al proveedor que los compradores
de lanzamiento de negociacin, que describe como una dedicarn recursos internos a los esfuerzos de cambio
reunin durante la cual las partes prximas a entrar en de ejecutivos y comunicacin. Nadie pregunta si los ge-
negociaciones formales las planean juntas. Tal colabora- rentes de unidades de negocios apoyan el acuerdo o si los
cin permite a ambos lados identicar problemas poten- lderes funcionales estn dispuestos a hacer la transicin
ciales y establecer un proceso y cronograma acordados. de gestionar el trabajo a gestionar la relacin con un
La empresa arma que si bien lanzar formalmente las proveedor externo. Simplemente todos concuerdan, se
negociaciones con una contraparte podra parecer poco rma el acuerdo y empieza la frustracin.
ortodoxo a algunos, el proceso completo se desarrolla Conforme los ejecutivos y empleados trabajan en el
ms ecaz y ecientemente cuando los socios se toman nuevo autoservicio, los costos del proveedor aumentan,
el tiempo para discutir cmo negociarn antes de co- los niveles de servicio bajan (porque el proveedor no
menzar. tena suciente personal para los altos niveles de llama-
3. Trate la alineacin como una responsabilidad das y faxes) y la satisfaccin del cliente se va a pique. Acto
compartida. Si los intereses de la contraparte no estn seguido se presentan las acusaciones, que se deben ma-
alineados y sta no puede cumplir plenamente, no es nejar mediante costosas adiciones al contrato, modica-
slo problema de ellos, sino tambin es suyo. Por des- ciones a los procesos y la tecnologa y cargas adicionales
gracia, los encargados de hacer acuerdos a menudo se a un esfuerzo de cambio y comunicacin ya cargado con
basan en el secreto para lograr sus metas. Pero dejar a el fardo del fracaso inicial.
los interesados internos en la ignorancia frente a un po- La creacin de armona est entre las actividades
sible acuerdo puede tener consecuencias negativas. Las menos degustadas por los negociadores. Los cerradores a
personas y los departamentos que se vern afectados no menudo sienten que desperdician un tiempo precioso en
tienen oportunidad de inuir con sugerencias para miti- negociar internamente en vez de usar su magia con la
gar los riesgos o mejorar el resultado. Adems, las perso- contraparte. Pero mientras el acuerdo no haya sido acep-
nas con informacin pertinente respecto al acuerdo no tado por los que son esenciales para su implementacin,
la comunican, porque no tienen idea de que se necesite. proceder con el acuerdo genera an ms desperdicio. La
Ms bien, la tpica reaccin de los ejecutivos cuando ms armonizacin es un problema clsico de pague ahora o
tarde se les enfrenta con las noticias de un acuerdo que pague despus. Para entender si el acuerdo funcionar,
afectar su departamento es: No con mis empleados a el proceso no slo debe incluir a los expertos en el tema o
tiempo completo. a los que tienen autoridad para negociar, sino tambin a
Hacer la vista gorda ante probables problemas de ali- los que tendrn que tomar medidas crticas o abstenerse
neacin en el otro extremo de la mesa es una de las prin- de tomar caminos conictivos ms adelante.
cipales causas del quiebre de alianzas y una de las mayo- Como los acuerdos importantes muchas veces requie-
res fuentes de conicto en acuerdos de tercerizacin. ren que ambas partes preserven algn grado de conden-
Muchas empresas han tercerizado algunos de sus cialidad, el asunto de involucrar a los interesados correc-
procesos de recursos humanos o de contabilidad. Los tos en el momento apropiado se aborda ms ecazmente
proveedores de servicios a menudo trasladan procesos en forma conjunta. Con una comprensin de quines son
que requieren mucha mano de obra a sistemas de auto- los diferentes interesados incluyendo los que poseen la
servicio basados en Internet para aumentar la eciencia informacin necesaria, los que controlan presupuestos,
del proceso. Pero si los usuarios encuentran frustrante los que manejan relaciones importantes con terceros, y
el nuevo sistema de autoservicio, hacen repetidas (y cos- as, un subequipo de comunicaciones conjunto puede
tosas) llamadas a los centros de servicio o envan por determinar cmo, cundo y a quin se pedirn los dife-
fax formularios manuscritos. As, los costos de procesa- rentes aportes, y con quines se podran compartir las
miento pasan sbitamente de centavos a decenas de d- diferentes informaciones. Algunos interesados podran
lares por transaccin. tener la necesidad de saber que estn ocurriendo las ne-
Pero durante la negociacin inicial, los compradores gociaciones pero no de conocer la identidad de la contra-
no suelen revelar cun indisciplinados son sus procesos y parte. Otros quizs slo deban estar conscientes de que la
cun resistentes al cambio podran ser sus culturas. Ellos organizacin est buscando formar una sociedad, a n de
piensan que, despus de todo, esos problemas sern el que puedan prepararse para los efectos potenciales de un
dolor de cabeza del proveedor una vez que se rme el futuro acuerdo. Y aunque algunos deben permanecer sin
acuerdo. Entre tanto, para hacer concesiones de precios informacin, se deben identicar sustitutos apropiados
solicitados, los proveedores a menudo eliminan tems de para cerciorarse de que sus perspectivas sean conside-
sus propuestas cuyo objeto es instruir a los empleados radas.
y apoyar el nuevo proceso. A cambio de esas concesio- 4. Enve un solo mensaje. Los acuerdos complejos
nes, con un guio y un gesto de asentimiento, los nego- requieren la participacin de muchas personas durante

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la implementacin, de modo que una vez que existe el Steve Fenn, vicepresidente para el sector minorista de
acuerdo es esencial que los equipos que lo crearon ac- IBM Global Services. Pero no siempre podemos contar
tualicen a todos respecto a los trminos del acuerdo, la con el ejecutivo de cumplimiento en la mesa y nuestro
mentalidad con que se negoci y los intercambios que cliente no siempre sabe quin de su lado dirigir la re-
se hicieron al elaborar el contrato nal. Cuando a cada lacin. Para enfrentar este desafo, Fenn usa reuniones
equipo de implementacin se le da el contrato en un conjuntas de transferencia de responsabilidad en las que
vaco y luego se le deja para que lo interprete en forma l y su contraparte hablan a ambos lados sobre la ecuacin
separada, cada uno se forma una idea diferente de lo que del cumplimiento. Les decimos lo que est en el contrato,
se quiere que el acuerdo logre, de las intenciones de los qu es diferente o fuera de lo normal y lo que cubren los
negociadores y de lo que no se escribi en el documento, programas. Ms importante an, les aclaramos el prop-
pero que cada uno imagin que ocurrira en la prctica. sito del acuerdo: Con esto fue que hallamos dicultad y
Si su objetivo es tener un acuerdo que usted pueda con esto y por esta razn fue que terminamos. No tra-
implementar, entonces querr que las personas reales que tamos de reinterpretar el lenguaje del contrato sino que
van a estar all estn presentes y escuchando el dilogo discutir abiertamente su espritu. A estas reuniones suele
y el toma y daca durante la negociacin, de modo que asistir la persona que elabor la declaracin, la que puso
entiendan cmo lleg usted a la solucin acordada, dice precio al acuerdo, los contratos y la pauta de negociacin,

Negociar la credibilidad
HP Services est creciendo en un toda la negociacin y no sea slo una cio; tambin abarca mrgenes, ujos
mercado altamente competitivo, y su funcin de quien resulte estar en la de caja y retorno sobre la inversin
xito se debe en parte a su enfoque mesa un da cualquiera. Comienza con en diferentes momentos de la vida
para negociar grandes transacciones la formacin de un equipo de negocia- del contrato; el tratamiento de emplea-
de tercerizacin. En un mercado en cin. Dado que la transicin en tran- dos transferidos; la forma en que di-
maduracin, donde los principales pro- sacciones de tercerizacin complejas versos tipos de riesgo sern asignados,
veedores pueden demostrar capaci- representa un perodo de alta vulnera- y cmo la relacin ser gobernada.
dades comparables y donde las va- bilidad, es importante involucrar tem- Todos estos intereses deben ser abor-
riaciones de precios inevitablemente pranamente al personal de implemen- dados, tanto en la preparacin como
disminuyen cuando las empresas ya tacin; as, cualquier compromiso que en la mesa de negociacin.
han licitado unas contra otras muchas se haga puede ser validado por quienes Los negociadores de tercerizacin
veces, la capacidad de un proveedor sern responsables de mantenerlo. Un de HP son sometidos a evaluaciones
para gestionar una relacin y construir equipo de negociacin tpico consiste informales con coaches de negociacin
conanza son diferenciadores clave. La en un lder de negocios, o lder de de tiempo completo, as como a eva-
negociacin y el conjunto de interac- la bsqueda, que normalmente es res- luaciones formales regulares. Las eva-
ciones que llevan a ella dan al cliente ponsable de desarrollar el negocio y luaciones, que estn diseadas para
una primera idea de cmo ser re- estructurar la transaccin; un especia- hacer que las partes interesadas se
solver problemas con el proveedor lista de contratos, que aporta experien- comprometan con la implementacin,
durante la vida del contrato. Las cia en trminos y condiciones de con- ocurren antes de entregarse la pro-
decisiones tomadas por los clientes re- tratos de tercerizacin; y el ejecutivo puesta formal y antes de rmarse el
lacionadas con seleccin tienen tanto de clientes propuesto, que ser respon- acuerdo.
que ver con la empresa con la que sable del cumplimiento. Los lderes del equipo de bsqueda
quieren hacer negocios como con el Los lderes de la negociacin traba- no terminan una vez que el acuerdo
precio, la capacidad y la conabilidad, jan con un alto grado de autonoma. ha sido rmado. De hecho, mantie-
reconoce Steve Huhn, vicepresidente Huhn cree que un negociador sin auto- nen su responsabilidad durante la
de tercerizacin estratgica de HP Ser- ridad es poco ms que un mensajero, fase de transicin y son considerados
vices. Negociar estos tipos de acuer- y los mensajeros difcilmente se ganan imputables por el desempeo del
dos requiere ser franco, abierto y la conanza o construyen relaciones de acuerdo durante los siguientes 18 a 24
creble. La integridad es crtica para trabajo con sus contrapartes. En HP, los meses. Esto signica que los negocia-
nuestra credibilidad. negociadores se ganan esa autonoma dores no pueden simplemente saltar
El equipo de negociadores de Huhn preparndose ampliamente con patro- al siguiente acuerdo atractivo. Por el
usa un proceso bien estructurado, dise- nes y analizando parmetros clave de contrario, tienen un inters creado en
ado para cerciorarse de que la loso- acuerdos con la direccin. El mandato asegurarse de que el acuerdo cerrado
fa de integridad est presente durante de un negociador no slo cubre el pre- realmente cumpla sus objetivos.

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M s a l l d e l s

y a veces el asesor legal. Este equipo informa al ejecutivo considerando. Combinada con evaluaciones simples post-
de proyecto a cargo del esfuerzo de implementacin y a negociacin, esta informacin puede entregar poderosas
sus subalternos directos. La participacin por el lado del percepciones organizacionales.
cliente vara, ya que los primeros das en una relacin de Prepararse para la implementacin exitosa es un tra-
tercerizacin suelen ser muy agitados y llenos de cam- bajo duro, y es menos emocionante que la pugna de vo-
bios. Pero Fenn trabaja con el director del proyecto y con luntades del proceso de negociacin en s. Para superar la
el equipo de ventas para identicar a los representantes tendencia natural a ignorar preguntas sobre factibilidad,
clave del cliente que deben ser invitados a la reunin in- es importante que la direccin enve un mensaje claro
formativa de transferencia. sobre el valor de la implementacin post-acuerdo. Debe
Los negociadores que saben que deben instruir al recompensar a los individuos con base en el xito obte-
equipo de implementacin con sus contrapartes despus nido por los acuerdos que negociaron, y no por cmo se
de que se haya rmado el acuerdo abordarn en forma ven en el papel.
distinta toda la negociacin. Empezarn por hacer el Mejorar la capacidad de implementacin de los acuer-
tipo de preguntas difciles en la mesa de negociacin que dos no es slo instaurar controles o capturar datos. En
imaginan que tendrn que contestar durante la instruc- el mbito del cuidado de la salud, los pagadores previ-
cin posterior al acuerdo. Y al pensar en cmo explicarn sores y los proveedores innovadores estn tratando de
el acuerdo al equipo de implementacin, empezarn a cambiar la dinmica de los acuerdos y desarrollar tra-
clasicar precedentes defendibles, normas, prcticas de tos que funcionen mejor. Blue Cross and Blue Shield de
la industria y criterios objetivos. Esos estndares de legiti- Florida ha estado trabajando para institucionalizar un
midad fortalecen la relacin porque enfatizan la persua- enfoque de negociacin entre pagadores y proveedores
sin ms bien que la coercin. En ltima instancia, esta que fortalezca la relacin de trabajo y apoye la imple-
prctica hace un acuerdo ms viable, porque la atencin mentacin. La capacitacin en tcnicas y herramientas
cambia desde los negociadores individuales y sus perso- de negociacin colaborativa ha sido desplegada desde
nalidades hacia los mritos del arreglo. los altos ejecutivos hasta los negociadores y equipos de
5. Gestione la negociacin como un proceso de ne- apoyo y anlisis. Ms importante an, quienes manejan
gocios. Negociar como si la implementacin importara las relaciones con proveedores y son responsables de im-
no es tarea fcil. Usted debe preocuparse de los costos y plementar los acuerdos reciben la misma capacitacin.
desafos de ejecucin, y no slo de lograr que la otra parte El proceso completo de montar el acuerdo, hacerlo fun-
diga s. Debe realizar todas las consultas internas nece- cionar y retroalimentar el proceso de negociacin con
sarias para fomentar la alineacin. Y debe cerciorarse de las lecciones aprendidas en la implementacin ha sido
que sus contrapartes estn tan preparadas como usted. frreamente integrado.
Cada una de estas acciones puede sentirse como un gran
gasto de tiempo. Los cerradores de acuerdos no quie- La mayora de los corredores competitivos le dir que si se
ren gastar tiempo negociando con su propia gente para entrena para llegar a la lnea de meta, perder la carrera.
generar alineacin o arriesgarse a que sus contrapartes Para ganar, se debe visualizar la meta justo despus de la
se retiren una vez que han conocido todos los detalles. lnea, de modo de pasarla a toda velocidad. Lo mismo es
Pero si una empresa quiere que sus negociadores rmen vlido para un negociador: si rmar el documento es su
acuerdos que creen real valor, debe desterrar de sus las meta nal, se quedar corto para un acuerdo ganador.
esa mentalidad de cierre de acuerdos. Afortunadamente, El producto de una negociacin no es un documento;
esto puede hacerse con procesos y controles simples (vea es el valor producido una vez que las partes han hecho lo
el recuadro Negociar la credibilidad). acordado. Los que comprenden eso se preparan en forma
Cada vez ms empresas de tercerizacin y comprado- diferente que los cerradores de acuerdos. No se preguntan
ras estn adoptando un proceso disciplinado de prepara- qu estaran ellos dispuestos a aceptar?, sino ms bien
cin para la negociacin. Algunas incluso requieren que cmo creamos valor juntos?. Tambin reconocen que el
un ejecutivo evale el resultado de ese proceso antes de valor no proviene de una rma, sino del trabajo real que se
autorizar al negociador a proceder con el acuerdo. Por realiza mucho despus que la tinta ya se ha secado.
ejemplo, KLA-Tencor, fabricante de equipos de produc-
cin de semiconductores, usa herramientas electrnicas
1. Para ms perspectivas sobre la desaparicin de Concert, vea el artculo de
disponibles a travs de su sitio web de gestin de provee- Margie Semilof de 2001, Concert Plays Its Last Note, en InternetWeek.com;
dores con este propsito. Sus ejecutivos pueden capturar el de Brian Washburn de 2000, Disconcerted, en Tele.com; y el de Charles
Hodson de 2001, Concert: What Went Wrong?, en CNN.com.
informacin valiosa sobre las prcticas de los negocia-
dores, incluyendo los asuntos que estn enfrentando, las 2. Vea Alec Klein, Lord of the Flies, The Washington Post, 15 de junio 2003, y
Gary Rivlin, AOLs Rough Riders, Industry Standard, 30 de octubre 2000.
opciones que proponen, las normas de legitimidad en
las que se apoyan y las alternativas de salida que estn Reimpresin R0411CE

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