UNIVERSIDAD CATÓLICA ARGENTINA

Facultad de Ciencias Sociales y Económicas

Departamento de Posgrado
Programa de Posgrado en Negociación

NEGOCIANDO EN EQUIPO
Silvia Szwok de Beltramini

Los equipos y la evolución en la resolución de conflictos:

Llevadas por la realidad de un mundo cada vez más globalizado y

competitivo, la mayoría de las organizaciones han pasando de una
estructura basada en la jerarquía piramidal a la horizontalización,
produciendo un cambio que va más allá del achatamiento de la pirámide
organizacional.

La horizontalización demanda una nueva forma de relación, comunicación y

toma de decisiones conjunta, para poder funcionar productivamente.

El cambio estructural ha avanzado con mayor rapidez que los cambios

culturales imprescindibles para su eficaz funcionamiento, por eso
observamos que, si bien las experiencias de horizontalización fueron exitosas
en la reducción de costos, no lo han sido tanto en términos de la
productividad conjunta y sinérgica que se esperaba de sus miembros.

En algunos casos se produjo un cambio solamente de forma (achatamiento

de la pirámide) que dio como resultado una “estructura piramidal de
equipos”, que convirtió a la organización en una cáscara vulnerable, un
híbrido, con integrantes confundidos, mal liderados o simplemente
desorientados acerca de lo que deben hacer y lo que se espera de ellos.

Conocemos muchos casos de la aplicación “de libro” de los conceptos de

trabajo en equipo y empowerment , que resultaron simplemente desastrosos
y contribuyeron a la mala fama de dichas herramientas. No nos
confundamos, detrás de esa moda hubo realidades muy duras, donde
algunas empresas vieron estas herramientas sólo como una forma de reducir
costos.......y así resultó.

Esto es así porque la organización horizontal funciona sólo con buenos

equipos y los buenos equipos funcionan creando un marco cultural que
permita su desarrollo eficaz.

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Si descalificamos las herramientas y volvemos a la estructura piramidal
jerárquica perderíamos todas las ventajas comparativas en costos y
pondríamos en riesgo la viabilidad de la organización.

La única alternativa constructiva es profundizar aún más en el trabajo en

equipo, revisando fallas y unificando visiones y promoviendo la CULTURA DE
EQUIPOS.

William Ury ha distinguido tres maneras de resolver los conflictos:

 Según sea el poder de cada uno (gana el más fuerte)

 Según sea los que establece la ley (lo dirimimos en juicio)
 Conforme al interés de los protagonistas (lo negociamos)

La evolución de la humanidad, el progreso de la civilización se mide por la

manera en que las sociedades resuelven la mayor parte de los conflictos.

Si nos retrotraemos en el tiempo veremos que en los albores sólo se utilizaba

la fuerza, luego sólo el poder, lentamente se incorporó la ley y finalmente las
formas conjuntas de resolución de conflictos (la negociación en todos sus
estilos)

EVOLUCIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

INTERESES PODER

LEY LEY

PODER INTERESES

El agregado de valor más importante que realizan los equipos negociadores,

que funcionan eficazmente, es el de promover la resolución de conflictos por
los INTERESES, generando CONOCIMIENTO y ACTITUD cultural dentro y
fuera de las organizaciones en las que se desenvuelven, creando una nueva

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forma de comunicación y apertura para la aceptación, valoración e
integración armónica de las diferencias.

El equipo negociador:

Desde las revolucionarias ideas taylorianas, pasando por la descriptiva de

Maslow y la normativa de Drucker, la experimentación invalorable y actual de
Katzenbach y el revisionismo de Robbins y Finley, mucho se ha hablado,
escrito y hecho en cuestión de equipos de trabajo.

En el terreno de la negociación nada se ha escrito hasta la fecha, cuando de

hecho los equipos negociadores existen y gozan de buena salud.

En los medios no hay noticias acerca de negociaciones? Por supuesto que sí.
Países, empresas, organizaciones tiñen nuestro presente con acuerdos y
desacuerdos producto de intensas negociaciones, y siempre encontramos un
nombre, un protagonista estrella o, como mucho, la mención a “misiones” o
“grupos empresarios”.

Esta realidad tiene diferentes y variadas lecturas, existen distintos factores

que podríamos identificar como determinantes de esta conducta:

 Lo relativamente reciente de la Negociación tomada como disciplina

 El acento puesto en el proceso de ejecución, más que en la
preparación, evaluación y seguimiento.
 La tendencia a sumar recursos detrás de un “negociador estrella”
 La creencia que el resultado de una negociación es directa y
proporcional a la habilidad personal del negociador.

Todos estos factores combinados y sus múltiples derivaciones hacen que el

trabajo de los equipos negociadores haya quedado en la oscuridad.

Esto no sería alarmante si constituyera solamente, una falta de

reconocimiento externo de la tarea, pero se ha transformado en una fuente
de amenaza para el desarrollo de la negociación como disciplina.

Si renunciamos a conformar, estudiar, experimentar y mejorar los equipos

negociadores, estaremos renunciando a producir el CONOCIMIENTO
necesario para afrontar los nuevos tiempos.

“La historia muestra que los genios son escasos y que la mayoría de
los conocimientos acumulados por la humanidad han sido fruto del esfuerzo
de grupos humanos perseverantes con un liderazgo claro. El conocimiento se
está produciendo en los equipos y organizaciones, en cada lugar donde
existan necesidades de dar respuestas a preguntas o soluciones a
problemas.”

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Los equipos de trabajo:

 Constituyen la mejor herramienta para enfrentar, procesar y

administrar el cambio.
 Pueden abordar objetivos e información complejo, que los grupos
corrientes no pueden hacer
 Aumentan la productividad
 Mejoran la comunicación
 Aprovechan mejor los recursos
 Son más creativos y eficientes para resolver problemas
 Generan decisiones de alta calidad
 Contribuyen a diferenciar y a la vez a integrar
 Son una fuente real de aporte de conocimiento

Podemos darnos el lujo de renunciar a esto en pos del glamoroso

personalismo?

En una negociación siempre participan muchas personas, sólo que la

mayoría de las veces lejos de conformar un equipo, son una simple suma de
individualidades.

Analice estas situaciones extractadas de casos reales:

Situación 1:

 En la negociación se llega a un acuerdo que conforma plenamente a

las partes. El acuerdo se deriva a las asesorías letradas de cada parte
para darle forma contractual.

 Los especialistas de las dos áreas legales discuten por cada una de
las cláusulas con tal inflexibilidad, que provocan la destrucción del
acuerdo.

Situación 2:

 El grupo empresario XX, luego de 10 meses de intensas

negociaciones, logra un acuerdo con la Municipalidad, para construir
un centro de esparcimiento. Pasa el proyecto al área de ingeniería.

 Ingeniería diseña el proyecto teniendo en cuenta el aprovechamiento

de las conexiones de agua potable, cloacas y luz. El frente del predio,
que da al acceso principal estará ocupado por la playa de
estacionamiento, por razones de funcionalidad.

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  Comercial se opone al diseño, quiere poner al frente el complejo de
cines, de tal forma que se vea desde la ruta, el estacionamiento al

 fondo. Si hay que construir una nueva red cloacal y pluvial que se
haga.

 Finanzas propone que se borre la instalación de la montaña rusa, por

el encarecimiento de los seguros y porque además se podrá
aprovechar el lugar para colocar un lavadero de autos (al lado del
estacionamiento) que permitirá agregar rentabilidad al negocio.

 Recursos humanos afirma que cumplir con lo acordado de cubrir el

50% del personal con habitantes del municipio, da por tierra con el
plan de reestructuración de personal del grupo empresario y le quita la
posibilidad de recolocar gente, lo que redundaría en despidos por un
lado y toma de personal en otra empresa del grupo por el otro.

A pesar del “exitoso” acuerdo, a dos años del mismo las obras no han
comenzado.

QUÉ HUBIESE PASADO EN AMBOS CASOS SI HUBIESEN SIDO PARTE

DEL EQUIPO NEGOCIADOR?

El armado de un equipo negociador eficaz, nos asegura además:

 Fuerte preparación para la negociación.

 Coordinación de pensamiento y acción.
 Cohesión interna.
 Capacidad de acción para poner en marcha el acuerdo.
 Previsión del “escurrimiento” de costos por mal manejo de los tiempos
o situaciones no previstas

Un buen acuerdo es aquél que, además de satisfacer nuestros

intereses, puede llevarse a cabo con éxito, en base a las pautas y
objetivos planeados, en tiempo y oportunidad

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ROLES EN EL EQUIPO NEGOCIADOR

En el armado de un equipo negociador la regla de oro es configurarlo en base

a los objetivos a cumplir, teniendo en cuenta:

 Nivel de complejidad intrínseca del tema a negociar

 Nivel de complejidad de factores emocionales involucrados
 Nivel de complejidad de la información a procesar
 Características de las partes, actores primarios y secundarios en el
conflicto
 Cultura organizacional de las partes en el conflicto
 Grado de determinación o aversión al riesgo de las partes
 Ámbito de la negociación (nacional, internacional)
 Línea de tiempo de la negociación (duración estimada)
 Necesidad de rapidez de respuesta y solución del conflicto

No existe EL equipo de negociación

Existe el equipo PARA cada negociación

El tamaño del equipo y los roles asignados juegan un papel fundamental en

el resultado final. Armar un equipo grande, con profusión de diferentes roles,
para negociar un tema de baja o media complejidad, con necesidad de
respuesta urgente, es un grave error: Como ya dijimos, los equipos dan
respuestas de alta calidad, pero tardan en tomar forma. Es preferible en este
caso, conformar un grupo de trabajo, con un líder experimentado en
negociación.

En el polo opuesto, no configurar equipos, o amontonar gente detrás de un

negociador estrella, cuando el tema a negociar es de alta complejidad,
implica procesar y evaluar un volumen importante de información y es
previsible que el proceso negociador tome varios meses o tal vez años, es
directamente suicida. En este caso debe asegurarse la continuidad, el estudio
constante de los escenarios y un liderazgo rotativo.

Por supuesto, el desafío siempre se nos presenta cuando las diferencias no

son tan dramáticas y transitamos por la zona media (como normalmente
ocurre en la negociación comercial). Tenga en cuenta aquí como factor
determinante la cultura organizacional de la parte que represente y analice
cuidadosamente los “factores críticos” que hacen “urgente” la solución del
conflicto.

Como una guía para el armado de su equipo, detallamos a continuación los

roles que habitualmente necesitaremos en un equipo negociador.

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1. El decisor:

Es la persona que posee la máxima autoridad para tomar la decisión

final en una negociación. Es normalmente el Ceo de la empresa o la
parte directamente beneficiada o perjudicada por el resultado de la
negociación.

2. El líder:

Es el que guía y armoniza estratégicamente los esfuerzos de todos

en función de la consecución de los objetivos de la negociación.

Tiene una relación bi -direccional: hacia el equipo y hacia el decisor.

Con el decidor deberá inicialmente, aclarar y acordar: la definición del
conflicto, la decisión de negociar o no y una primera enunciación de
intereses, metas y objetivos. Luego se constituirá en la interfase de
comunicación del avance de la negociación. Definirá la autoridad que
el decisor delega en el líder y cuál se reserva para sí.

Conformará el equipo comenzando por revisar las definiciones

obtenidas con el decisor y acordará metas y objetivos, roles, reglas del
juego, procedimientos internos, estructura, (contrato de equipo)
Adapta su estilo de conducción a cada fase de la negociación y etapa
en que se encuentre el equipo (estilos: decidir, consultar, unir, delegar)

Capacita a los distintos miembros para asumir rotativamente el

liderazgo, cuando la circunstancia o la estrategia lo hagan necesario.

3. El explorador:

Es el que busca y procesa información interna y del contexto.

Busca y reúne información acerca de las partes y de los actores.
Identifica y establece contactos que puedan ser útiles al equipo.

4. El especialista:

Es el que aporta el conocimiento profesional o técnico en una

disciplina específica, requerido por las características de la
negociación o por el tema particular a que la negociación se refiere.

5. El generador de opciones:

Es el creativo del equipo, se centra en los intereses del equipo

negociador y sugiere nuevas ideas, procedimientos, puentes,
soluciones.

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 Identifica oportunidades, tanto para su uso dentro de la negociación
(opciones de construcción de acuerdo) como para abandonarla si es
preciso (M.A.A.N.)

6. El evaluador:

Es el “abogado del diablo” . Toma distancia y analiza, tanto los hechos

como las sugerencias, evaluando la factibilidad, oportunidad y
adecuación a los objetivos.

Identifica distintos escenarios en la negociación, ventajas y

desventajas. Confronta continuamente el desarrollo nuevos hechos
contra la estrategia definida y alerta sobre modificación de escenarios
y sus consecuencias.

7. El soporte logístico:

Es la memoria y “aguijón” del equipo. Realiza el seguimiento continuo

de la negociación y documenta el desarrollo (papeles de trabajo).
Sigue el cumplimiento de plazos y objetivos. Identifica puntos críticos.

Coordina la agenda del equipo y lo provee de los recursos que

necesite a lo largo de la negociación.

8. El negociador:

Es la principal fuente de transformación de las ideas y estrategias, en

acción. Es el que lleva adelante la negociación en la mesa y tiene la
relación personal con los actores de la contraparte.

Retomando el tema de UN EQUIPO PARA CADA NEGOCIACIÓN, debemos

hacer las siguientes salvedades:

En las negociaciones de baja complejidad, encontraremos más funcional a

nuestros objetivos, que una sola persona ocupe más de un rol. Esto es
absolutamente válido, mientras tanto y cuanto esa persona tenga los
conocimientos y habilidades personales para cubrirlos. En estos casos es
muy común que el decidor y el líder estén unificados, como también es usual
la unificación del explorador y el generador de opciones o el negociador y el
evaluador. No es deseable la unificación de los roles de especialista y
soporte logístico.

En el otro extremo, en las negociaciones complejas y de “largo aliento” como

por ejemplo las fusiones y adquisiciones, podemos encontrar que, salvo el
rol del líder, alguno o todos los otros roles no está cubierto por una sola
persona, sino por un sub-equipo (equipo de exploradores, equipo de
especialistas, etc.). Cuando se da esta situación, la coordinación es
realmente una tarea clave y por lo tanto se suele agregar otro rol más:

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El Coordinador:

Es la persona que trabaja estrechamente junto al líder del equipo y coordina

los esfuerzos de todos los miembros o sub-equipos hacia el logro de los
objetivos, evitando la dispersión y superposición de tareas. Resuelve
problemas operativos y de comunicación entre sub-equipos, aúna agendas y
organiza las reuniones. Asegura el flujo de información desde y hacia todos
los miembros del equipo. Cuida el clima de trabajo.

En las negociaciones, que además con internacionales, debemos tener en

cuenta que una de las barreras culturales es el idioma, por lo tanto debemos
sumar a nuestro equipo otro rol.

El intérprete:

Nótese que hablo de intérprete y no de traductor. Esta persona deberá

conocer las pautas culturales de los actores que participarán en la mesa de
negociación, los códigos verbales y no verbales para poder brindarnos no
sólo una correcta traducción (incluyendo los modismos) sino indicaciones
acerca del protocolo, costumbres, qué comportamientos están bien vistos y
cuales no, cómo se suelen comportar habitualmente en las negociaciones. En
síntesis todo aquello que nos lleve a una escucha activa real de los actores y
a incrementar nuestra capacidad de ponernos en el lugar del otro.

Cuando piense que está cayendo en una excesiva división en roles (tan
nociva como no asignar ninguno) tome esta frase como guía:

“Si no existe tarea concreta ligada a los resultados no existe el rol”

El equipo según la etapa de la negociación:

El equipo negociador debe ser lo suficientemente flexible, ya que según la

etapa en que nos encontremos, los miembros del equipo tendrán distinto
protagonismo.

En la etapa de preparación:

Todos los miembros del equipo, desde su rol, trabajará como un todo
sinérgico para:

 Aclarar intereses propios

 Aclarar metas y objetivos
 Identificar intereses y metas de la contraparte
 Reunir y procesar información que incremente el grado de certeza en
nuestros supuestos básicos
 Evaluar escenarios
 Diseñar la estrategia de negociación

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  Diseñar el plan de Negociación (operacional-táctico)
 Conocer en grado de satisfacción, certeza y oportunidad de las
opciones fuera de la negociación (MAAN)

En la mesa de negociación:

El error más frecuente es creer que si enviamos una multitud de personas a

negociar, entramos con “la fuerza del número”, nada menos acertado.

Existen pocas cosas más peligrosas que llevar gente a una mesa de
negociación que no tiene claro para qué va ni qué se espera de ellos. Suelen
participar en los momentos más inoportunos y comprometer opinión cuando
menos lo esperamos. Son las víctimas propicias de cualquier truco sucio de
la contraparte.

Los participantes que se elegirán para participar en la mesa, deben

seleccionarse en cada oportunidad de acuerdo a la estrategia de negociación
y a los objetivos planteados para cada reunión. La única constante es el
negociador.

El negociador deberá reunirse con el equipo que llevará a la mesa de

negociación, para acordar y aclarar las reglas del juego de la participación y
establecer códigos (dar pie, retirada, interrupción, etc.)

Cada persona debe cubrir un rol y una tarea, si no hay rol ni hay tarea
no hay participación!!!

El equipo base recomendado es:

 El negociador: es el vocero, lleva el diálogo en la mesa de

negociación.
 El observador: aquella persona que esté más entrenada o dotada en
la observación y la escucha (puede ser el evaluador)

En las primeras reuniones, si nuestro objetivo es “escuchar” podremos sumar

al explorador.

Cuando es necesaria la argumentación técnica (solvencia profesional), se

suma el especialista.

Sólo si ha sido pautada una sesión de brainstorming conjunto, con reglas del
juego claras, participará el generador de opciones, de otra manera
abstenerse.

Cuando se prevé que en la reunión comenzará a “cerrarse” un acuerdo,

conviene sumar el soporte logístico, quien pondrá su acento puntilloso en la
documentación del mismo.

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Es importante que líder y el negociador aclaren y acuerden las reglas del
juego, para la participación en la mesa de negociación. Una regla básica será
que la participación la pauta el negociador, quien será el único vocero del
grupo en lo que hace a las propuestas propias y a la aceptación o no de las
realizadas por la otra parte.

El equipo deberá diseñar la forma de participación de acuerdo a la estrategia,

como y qué se informará a la otra parte, sobre los distintos roles del equipo y
los límites de su autoridad para decidir.

La flexibilidad, la adaptabilidad, el dinamismo y la administración del cambio

es condición esencial en un equipo negociador.

En la etapa de seguimiento:

Una vez alcanzado el acuerdo o determinado el no acuerdo, no debemos

pensar que el equipo negociador ha cumplido su tarea y por lo tanto puede
ser disuelto. Recordemos:

Un buen acuerdo es aquél que, además de satisfacer nuestros

intereses, puede llevarse a cabo con éxito, en base a las pautas y
objetivos planeados, en tiempo y oportunidad

Si hay acuerdo el equipo deberá:

 Cerciorarse que el acuerdo esté correctamente documentado y en el

nivel de detalle necesario, para que todos los involucrados puedan
ejecutarlo.

 Establecer indicadores, módulos o etapas con objetivos intermedios.

 Realizar el seguimiento de cada uno de ellos

 Destrabar y facilitar soluciones a los problemas que se presenten

 Identificar conflictos que puedan destruir, distorsionar o minimizar el

acuerdo obtenido

 Mantener una relación fluida con la contraparte, para –de ser

necesario-negociar nuevamente algún punto del acuerdo.

Si no hay acuerdo, el equipo deberá:

 Identificar y documentar el detonante del no acuerdo.

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  Identificar y documentar las trabas encontradas en el área de intereses
(situacional)

 Identificar y documentar las trabas encontradas en el área de las

relaciones interpersonales entre actores (relacional)

 Identificar y documentar las trabas derivadas del contexto.

 Realizar un seguimiento continuo, para detectar nuevas oportunidades

(por cambio en las trabas identificadas, por posicionamiento, cambios
en el contexto, etc.)

En esta etapa los roles que fueron de apoyo al negociador durante el trabajo
en la mesa de negociación, ocupan el centro de la escena, particularmente el
soporte logístico y el evaluador.

El liderazgo va rotando desde los roles mentales ligados a la formulación de

hipótesis que caracterizan la etapa de preparación, los roles sociales teñidos
por las habilidades de comunicación y creatividad de la etapa de trabajo en
la mesa de negociación, hasta los roles de acción ligados a la transformación
de las ideas en hechos.

El liderazgo en un equipo de negociación:

El verdadero desafío de un líder de equipo negociador es visualizarse como

una interfase entre:

 Necesidades de la negociación.
 Necesidades del equipo negociador.
 Necesidades de los individuos que lo componen.

Deberá identificar tanto las etapas por las que atraviesa la negociación, como
las etapas por las que atraviesa el equipo (formación, tormenta, organización
y realización) y proveer el apoyo, entrenamiento y recursos necesarios para
armonizarlas en el modo más eficiente.

Estará atento a los cambios para proveer una conformación que le asegure
contar con los factores que definen el logro de una respuesta de calidad a la
resolución del conflicto:

 El conocimiento técnico necesario (incluyendo metodología de

negociación)
 La capacidad para resolver problemas y tomar decisiones en tiempo y
oportunidad
 Habilidades interpersonales tanto para trabajar en equipo, como para
relacionarse con los actores de la contraparte.

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Un buen líder de equipo no trata continuamente de ocupar el centro de la
escena, es capaz de formar y capacitar a los miembros de su equipo de
modo tal que éstos puedan asumir el liderazgo en las diferentes situaciones o
etapas de la negociación.

Vemos a diario como empresas competidoras, forman alianzas estratégicas,

han aprendido a cooperar para viabilizar sus organizaciones y posicionarlas
exitosamente en el plano internacional. Han aprendido a cooperar para
competir.

Un líder de equipo negociador es un convencido constructor de cultura,

capaz de demostrar en los hechos la real fuerza de la cooperación, de
romper con el dilema cooperar o competir.

PARA TENER EN CUENTA

En un equipo una misma persona puede cubrir varios

roles, mientras reúna las habilidades necesarias

La excesiva división en roles es tan nociva

como el hecho de no asignar ninguno

Si no existe tarea concreta ligada a los

resultados, no existe el ROL

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