PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Necesidad de Planeamiento Estratégico. Misión - Visión, ¿Hacia

dónde va la empresa? Análisis de Situación, El Cuadro de Mando
Integral. Objetivos, Estrategias, Planes de Acción.

UNIDAD 6 – PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

EL ESPEJO TRIZADO…
Los cambios, a todos los niveles, que se han ido produciendo
a lo largo del último cuarto del siglo XX, han incrementado
la complejidad, la turbulencia y la impredecibilidad en el
entorno y, por lo tanto, están provocando un elevado
impacto en cómo hay que gestionar la empresa

Nuevos desafíos….Nuevas Herramientas

Algunos principios que van quedando
atrás
 Unidad de mando.
 División del trabajo.
 Centralización (de la autoridad)
 Disciplina
 Subordinación .
 Estabilidad de la ocupación del personal
ALGUNOS EFECTOS EN LAS ORGANIZACIONES
El cambio en el entorno: La Realidad
Contemporánea
Disruptiva…lo que ayer era aceptado hoy es intolerable

Cambios rápidos en sus ritmos… la tecnología nos supera

Profundos en sus contenidos…nuevos valores
Globales en su extension… universales
Compleja….“…Se confunden problemas técnicos con adaptativos…”
De lo lógico, secuencial, uni-determinado y sistemático; a lo analógico,
holístico, plurideterminado y eco sistémico…
“…De lo estructurado hemos pasado a lo semiestructurado…”
LA RENOVACION DEL MODELO DE
GESTION EMPRESARIAL
A Partir de los años ochenta se observó un proceso de renovación de la gestión. Esto se debió a cambios
dinámicos del entorno, los ciudadanos, la globalización de la competencia y la tecnología

Se precisó de nuevos conceptos de gestión

caracterizados por una mayor flexibilidad,
capacidad de adaptación y eficiencia

Dentro de este contexto, surgió una gran

cantidad de nuevos modelos de gestión que se
basaron en la racionalidad instrumental
RESPUESTAS DE LAS
ORGANIZACIONES MODERNAS
• Presencialidad en el territorio

• Apertura a nuevas demandas

• Flexibilidad e Innovación
• Ética
• Posicionamiento
• Globalización y Competitividad TOP DOWN
• Mejoramiento continuo y
Transparencia
ESTRATEGIA - DEFINICION
Se puede decir que la gerencia de una
organización del sector público o una
empresa, es estratégica cuando sus
gerentes y la organización como un
todo se ha comprometido con una
visión particular de cómo operar y
lograr apoyo par implementar una
serie de actividades que crean valor
ORIGENES DE LA ESTRATEGIA
El origen del término estrategia se remonta a la antigua Grecia, donde fue usado para denominar al “conjunto general de

maniobras llevadas adelante para vencer a un enemigo en combate”.

Fueron ejecutivos de alto nivel de grandes compañías los que articularon por primera vez la necesidad de un pensamiento

estratégico explícito.

La Segunda Guerra Mundial alentó el pensamiento estratégico y su aplicación para los negocios.

Por el lado académico, fueron los catedráticos de las esuelas de negocios los que inicialmente ejercieron una mayor

influencia sobre la evolución del pensamiento estratégico.

En los años sesenta, las discusiones de clase en las escuelas de negocios se centraron en comparar las fuerzas y

debilidades de una compañía (competencia distintiva) con las oportunidades

TOPy DOWN
amenazas (riesgos) que enfrentaba

en el mercado.

Este marco de análisis, conocido posteriormente como “FODA”, contribuyó a vincular el pensamiento competitivo con

cuestiones de estrategia, al resaltar la importancia de la correspondencia entre las competencias o recursos de las

empresas y las condiciones u oportunidades del entorno.

Enfoque Estratégico
 Ver la organización como un sistema abierto e insertado en un
escenario social, económico y político
 Priorizar su forma de relacionarse con la sociedad: productos y
servicios
 Pensar estratégicamente: clara visión de futuro, solución de
problemas principales, logro de los objetivos estratégicos y control
de funciones esenciales
 Ampliación de las interacciones y participación humana.
 Descentralización en la toma de decisiones:
 Principios orientadores
 Ética y valores humanos
 Pertinencia a necesidades específicas.
 Atención personalizada/regionalizada
Marco estratégico como un modelo
integral
La planificación estratégica consiste en un ejercicio de
formulación y establecimiento de objetivos de carácter
prioritario, cuya característica principal es el establecimiento
de los cursos de acción para alcanzar dichos objetivos

A partir de un diagnóstico de la situación actual se

establece cuales son las acciones que se tomarán para llegar
a un “futuro deseado”, el cual puede estar referido al
mediano o largo plazo

La definición
TOP DOWN de los Objetivos Estratégicos, los indicadores y
las metas, permiten establecer el marco para la elaboración
de la Programación Anual Operativa que es la base para la
formulación del proyecto de presupuesto
Las principales preguntas planteadas
para la gestión estratégica
¿Cuál es nuestro negocio?

¿Quiénes son nuetros clientes?

¿Cuál es nuestra propuesta de valor?

¿Cómo conseguimos apoyo, producimos y

entregamos ese valor?
MODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO

VISIÓN

BARRERAS
IMPLICADOS

S
IA
G
DIAGNÓSTICO E
T
A
R
T OBJETIVOS
S AÑO 3
SITUACIÓN ACTUAL E PLANES
DE ACCIÓN
OBJETIVOS
AÑO 2

OBJETIVOS PLANES
AÑO 1 DE ACCIÓN
MISIÓN
PLANES
DE ACCIÓN
ENTORNO
 Misión & Visión
Es la razón de ser de la organización, para qué existe, cuál es su función social, qué hace o debe
hacer. Es el punto de partida de la estrategia y lo que le da cohesión e integridad a la
organización

La Misión debe:

Tener estabilidad en el tiempo aunque puede ser ajustada

Quedar claramente definida, escrita y divulgada a todos los trabajadores de la organización

Comprensión compartida de lo que debe ser la organización y cómo debe cambiar Imagen mental
de un estado futuro deseable y posible para la organización

La Visión debe:
Comprometernos de corazón
Movilizar nuestra conciencia
Motivar las preocupaciones y necesidades profundas.
Estar basada en dos profundas necesidades humanas: calidad y dedicación
Reflejar los valores prioritarios
Engendrar autorreflexión personal
Estrategias
“Técnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operaciones militares”
“Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo”
Diccionario de la Real Lengua Española

Las formas de lograr los objetivos.

Las formas de moverse de la realidad a la
visión.
Arte para definir las vías para vencer, sortear,
saltar o irse por debajo de las barreras.
Son las fuentes de diferentes tácticas.
Tácticas
“Conjunto de reglas para la instrucción y ejercicio de la tropa para la realización de las
operaciones militares”.
“Método o sistema para realizar una cosa y alcanzar un objetivo”.
Diccionario de la Real Lengua Española

Son las formas de moverse de la estrategia a la acción.

Son las fuentes de la acción.

Son a corto plazo en su perspectiva.

Representan las múltiples vías para garantizar la estrategia.

Poseen un enfoque operativo.

 Objetivo
Etimología de la palabra:
Proviene del latín jactum que significa
lanzado y la preposición ob que significa
hacia.

Definición del término:

Son las metas intentadas que prescriben o
establecen un determinado criterio y señalan
dirección a los esfuerzos del administrador.
Los objetivos deben ser:
Pertinentes: apoyan la misión
Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa
Factibles: posibles de lograr
Aceptables: armónicos con el sistema de valores
de la institución
Flexibles: pueden ser modificados
Asequibles: al alcance de las personas
Motivadores: generan interés
Comprensibles: sencillos y claros
Comprometedores: obligan moralmente a su
cumplimiento y son objeto de evaluación
Principios fundamentales para el proceso de
determinación de los objetivos
De la precisión. Deben fijarse de forma tal que no
queden expuestos, por su vaguedad, a ser entendidos
de distinto modo por personas diversas.
De la flexibilidad. Se refiere a la fijación de máximos y
mínimos de manera que pueda ajustarse el objetivo
dentro de los limites previstos.
De la participación. Indica que en la fijación de los
objetivos y en la determinación de los resultados
deben participar todos los comprometidos con ellos,
de manera que se comparta la responsabilidad por
alcanzarlos.
Del realismo. Los objetivos deben ser de tal naturaleza, que
sean posibles de alcanzar
De la objetividad. Necesidad de fijar los objetivos sobre bases
cuidadosamente estudiadas con fundamento en la realidad y
con apoyo en un análisis basado en informaciones confiables
De los valores. Necesidad de fijar los objetivos teniendo en
cuenta sobre todo los valores éticos, morales y revolucionarios
compartidos por todos los trabajadores
De la restricción por las políticas. Necesidad de definir el
objetivo en el marco de las políticas establecidas
Los objetivos y la organización
OBJETIVOS Categoría rectora de la organización
ESTRATÉGICOS ¿Que quiero?, ¿cuándo lo quiero? y ¿dónde lo quiero?

Vías para conducir la organización hacia el logro de

ESTRATEGIAS los objetivos
¿Cómo obtengo el objetivo?

Conjunto de propiedades y relaciones de la organización

FUNCIONES Que identifican áreas de trabajo
¿A quiénes le corresponde el objetivo?

Conjunto de acciones concretas para el logro de los

TAREAS Objetivos y que constituyen el vínculo entre las
funciones y los objetivos de la organización
¿Qué actividades debo realizar?
CRITERIOS
Los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento de las tareas y a su vez de
DE MEDIDA los objetivos
Definición de objetivos
a. Precisión de los Problemas Estratégicos principales a enfrentar.
b. Identificación de los sectores de responsabilidad o actividades
que son cruciales para el logro de la misión: Áreas de
Resultados Claves.
c. Visión de la Solución Estratégica.
d. Precisión de Objetivos para garantizar los resultados según las
áreas claves.
e. Precisión de los Indicadores de Medida.
Objetivos Estratégicos
Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones
de un individuo o grupo de individuos dentro de una organización
Es un estado futuro deseado de una organización o de uno de sus
elementos
Son las metas que se persiguen, que prescriben un ámbito
definido y sugieren la dirección a los esfuerzos de planeación de
una organización.

A pesar de que un objetivo debe lograrse en el futuro se

determina un lapso específico para su realización
 Planes de acción
Dejan
Son la forma claramente
Contienen definidos
de
las tareas tanto el plazo
materializar Representan
Se basan en específicas en que
las acciones las vías
los recursos con los deben
que Son detalladas
y son resultados cumplirse
permiten el descripcione de
adaptables a esperados, como las
cumplimient s concretas implementar
las los recursos personas o
o de los de lo que va las
contingencia de todo tipo funcionarios
objetivos a suceder estrategias y responsables
s, son necesarios
siguiendo las vencer las y los
prácticos. para
estrategias barreras. participantes
materializarl
definidas y en su
as
aprobadas cumplimient
o
Evaluación anual de la actuación
Amplitud y profundidad del análisis: Área de Resultados Claves

Enfoque integrado Estrategia - funciones- tareas: Objetivos

Estratégicos

En el proceso de evaluación:
◦ Revisión de objetivos definidos para el individuo, el equipo y
la institución
◦ Medición de resultados por indicadores predeterminados y
señalamiento de la desviación importante
◦ Precisión alcance de resultados reales
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El CMI es una traducción de Balanced Score Card
que literalmente significa “indicadores balanceados
de desempeño”. Es una metodología que deriva
de la gestión estratégica de la Organización.
Presupone una elección de indicadores que no debe
ser restringida al área económico financiero.
“Es un proceso que traduce la estrategia y la misión
de una organización en un amplio conjunto de
medidas de actuación que proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégico.
Mide la actuación desde cuatro perspectivas: las
finanzas, los clientes, los procesos internos y la
formación y crecimiento”.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
a. El Cuadro de Mando Integral es una filosofía práctica de gerenciamiento y fue
desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplán y
David Norton en 1992, su principal característica es que mide los factores
financieros y no financieros del Estado de Resultados de la Empresa.
b. El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono Tableau de Bord,
que traducido literalmente, vendría a significar algo así como tableros de mando
o cuadro de instrumentos.
c. El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy útil para la dirección de las
empresas en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y
no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica
proactiva, además porque ofrece un método estructurado para seleccionar los
indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radica
precisamente el valor diferencial y característico del CMI.
d. El modelo de CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y
la estrategia a largo plazo de la empresa, considerando a la empresa desde
cuatro perspectivas vitales (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Formación y
Crecimiento).
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Se trata de un poderoso instrumento para
medir el desempeño corporativo y se ha
demostrado que es la herramienta más
efectiva para enlazar la visión, misión y la
estrategia a cinco medidas de desempeño que
son:
Resultados Financieros
Satisfacción de Clientes (Internos y Externos)
Operación Interna Procesos
Creatividad, innovación y satisfacción de los
empleados
Desarrollo de los empleados (competencias
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
• 9 de cada 10 planes estratégicos muy bien formulados acaban fracasando cuando se llevan a la práctica.
• Dificultades encontradas en la Implementación de ESTRATEGIA 85% de equipos directivos dedica menos de
una hora mensual a discutir la estrategias Insuficientes involucramiento gerencial n la gestión e
implementación estratégica.
• Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia.
• Insuficiente COMUNICACIÓN DE LA VISIÓN 75% de las empresas no tiene incentivos relacionados a la
estrategia.
• Insuficiente incentivo l personal vinculado a la estrategia.
• ¡No se puede gerenciar lo que no se puede medir!.
• El BSC traduce la Visión y Objetivos en Indicadores/mediciones del desempeño de la organización.
• El BSC traduce la Visión y Objetivos en Indicadores/mediciones del desempeño de la organización.
• Cerca del 50% de las empresas listadas en el ranking “Fortune 1000” utilizan este modelo en EEUU,
mientras que en Europa este porcentaje alcanza el 45% .
• El CMI fue escogido por la revista Harvard Business Review como una de las prácticas de gestión más
importantes y revolucionarias de los últimos 75 años.
LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO
CONTINUO
Misión
Por qué existimos

Valores fundamentales
En qué creemos

Visión
Qué queremos ser

Estrategia
Nuestro plan de juego

Cuadro de Mando Integral

Implementación y enfoque
Iniciativas estratégicas
Qué necesitamos hacer

Objetivos personales
Qué necesito hacer yo

Resultados estratégicos

Accionistas Clientes Procesos efectivos Plantilla motivada y

satisfechos encantados preparada
ESTRUCTURA DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
Finanzas
¿Cómo deberíamos
aparecer ante los
accionistas para tener
éxito financiero?

Clientes
VISIÓN Proceso internos
¿En qué procesos
¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
Y debemos ser excelentes
clientes para alcanzar ESTRATEGI para satisfacer a
nuestros accionistas y
nuestra visión?
A clientes?

Formación y Crecimiento
¿Cómo mantendremos y
sus-tentaremos nuestra
capacidad de cambiar y
mejorar para conseguir
alcanzar nuestra visión?
CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros
y no financieros deben formar parte del sistema de
información para trabajadores en todos los niveles de
la organización.
Nos aporta una información útil para desarrollar
continuamente aquellos indicadores de control que
más rápidamente le permitirán a la empresa alcanzar
sus metas.
Los trabajadores de base han de comprender las
consecuencias financieras de sus decisiones y
acciones; los altos ejecutivos deben comprender los
inductores del éxito financiero a largo plazo,

No es sólo un registro de resultados obtenidos, sino

también una indicación de resultados esperados.
Modelo general de datos en
BSC
1 2 3 4

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS
(ESTRATEGICOS)

INDICADORES y
METAS

INICIATIVAS
(ESTRATEGICAS)
 Las Cuatro Perspectivas

El BSC mide y focaliza la

actuación de la empresa Los aspectos
financieros
Los clientes de
la empresa
desde cuatro perspectivas
equilibradas: Las personas,
tecnologías de
Los procesos información,
internos de la formación,
empresa
aprendizaje y
crecimiento
Las Relaciones Causa - Efecto
FINANCIERA
Valor para accionistas y
dueños
Excelencia Operativa,
Crecimiento y Rentabilidad
Productividad, Reducción de
Costos, Utilización de Activos
CLIENTES
Valor para clientes
Intimidad con clientes,
Liderazgo del Producto
Propuesta de Valor
(Atributos, Relación, Imagen)

Excelencia en
Mejorar e innovar la operación
continuamente
Análisis de la Cadena de Valor
Productividad, Permanencia y Innovación
satisfacción del personal
Gestión de Clientes

Competencias, Habilidades,
Infraestructura, Tecnología
Clima Laboral
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Procesos Operativos
Procesos Reguladores y
Medioambientales
PROCESOS INTERNOS
Estrategia
Finanzas • Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas.
• Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto. Gastos
Operativos
• Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis.

Clientes Fidelizar e
Incrementar el Rentabilidad
N° Clientes por Cliente

Percepción de Aumentar la
Calidad Venta Cruzada

Procesos

Mejorar Reducir el
Procesos Claves Campañas y Costo
Comerciales Unitario
constantes

Aprendizaje
Líder en Líder
Líder en Personal en
e-Business Motivado Innovación
 Pasos para elaborar un BSC

Defina el Defina Formule Elabore

Formule Defina Establez
negocio – su un plan BSC
Formule
objetivo indicado ca
estrategi de operativ
la misión s res metas
a acción os
La perspectiva del Cliente
 Perspectiva del Cliente
En la perspectiva del cliente del BSC, las empresas
deben identificar clientes y segmentos del mercado
en los cuales ellas han decidido competir. Estos
segmentos se constituyen en las fuentes de ingresos
para alcanzar lo objetivos financieros de la empresa.

Grupo de medidas para la perspectiva del cliente

Primer grupo representa medidas genéricas, que prácticamente todas las empresas utilizan (Set de indicadores
centrales del cliente)
Segundo grupo, representa los impulsores de desempeño (Diferenciadores)
 Medidas Centrales
Participación de
Mercado

Adquisición de Rentabilidad del Retención de los

Clientes cliente clientes

Satisfacción del cliente

 La proposición de valor
Modelo

Valor = Atributos del producto/servicio + Imagen + Relación

Funcionalidad Calidad Precio Tiempo

Las proposiciones de valor representan los atributos que la

empresa provee, a través de sus servicios o productos para crear
lealtad y satisfacción en los segmentos seleccionados .
Medidas de las Proposiciones de valor

TIEMPO CALIDAD
Tiempos de entrega. Número de defectos (productos
Tiempo de respuesta al Mercado. manufacturados).
Variabilidad en los tiempos de Devoluciones.
entrega.
Requerimientos de servicios.
Retrasos en las entregas.
Garantía.
Perspectiva de los procesos internos
 Modelo General de Cadena de Valor
Creación del
Identificación de la
Necesidad del
Identificación
de mercado
Producto o Proceso de Innovación
servicio
Consumidor

Cada empresa tiene un set de procesos

diferentes para la creación de valor para Construcci
Entrega de
ón de
los consumidores y así lograr los resultados
productos o
Productos o Proceso de Operaciones
financieros. servicios
servicios

Sin embargo, hay un patrón, un modelo de

cadena de valor que nos brinda un marco
referencial.
Tres 3 procesos principales: Innovación, Servicio al Satisfacción de la Servicio post venta
Consumidor necesidad del Consumidor
Operaciones, Servicio Post-Venta
Indicadores para medir la investigación básica y
aplicada
Indicadores para medir la investigación básica y •El porcentaje de ventas de nuevos productos
•Índices de Efectividad, Eficiencia y Adaptabilidad

aplicada
•La introducción de nuevos productos en relación con los de la competencia
•El tiempo necesario para desarrollar el producto

Indicadores de Desarrollo del Producto •Número de veces que se ha modificado el producto

•Tiempo de desarrollo del producto hasta el retorno de la inversión

Proceso de Operaciones •Comienza con la recepción del pedido y termina con la entrega del producto o servicio. Este proceso enfatiza, eficiencia, consistencia y entrega a tiempo.
•Ejemplos de indicadores: Calidad del proceso, tiempo del ciclo y costo.
 Indicadores del Proceso
Operativo
Tiempo
de
produc
ción=Ti
empo
ECF=Ti de
empo proces
Variabil Retras
Tiempo de o+Tiem
idad en os en
de Fallos proces po de
los los
entrega en las o/Tiem inspec
tiempo tiempo
del entrega po de ción+Ti
s de s de
produc s produc empo
entrega entrega
to ción de
efectiv transp
o orte+Ti
empo
de
espera/
almace
naje
Indicadores de Calidad del Proceso

Tasas de defectos del proceso

Conformidad de los productos

Desperdicio

Reprocesos

Tiempos de espera

Calidad de información (inexacta, o errónea)

Solicitud o transacción no realizada

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
DIMENSIONES DE LA PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Capacidade
s de los
Empleados

Tres
Categorías
Motivación,
empowerm
ent y Sistemas de
Información
alineamient
o
La estructura de los indicadores
de crecimiento y aprendizaje
Resultado

Renteción del Productividad

empleado del empelado

Satisfacción del
empleado

Competencias Infraestructura Clima Laboral

del personal Tecnológica
Elementos de una encuesta de satisfacción del
empleado
Participación de las decisiones

Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el

trabajo

Acceso a información suficiente

Si se anima la creatividad y a utilizar la iniciativa

Si se sienten apoyados por los directivos

Si están satisfechos, en general, con la empresa

 La retención de los empleados

Importancia como capital humano

Se desea personal a LP, ya que son ellos los que sostienen las utilidades a largo plazo

Muchos recursos intangibles, como Know How, pertenecen a los empleados

Medición, mediante el porcentaje de rotación de los empleados

Indicador global de haber 3 formas de incrementar el
incrementado las El indicador: utilidades por indicador: Aumentando el
capacidades de los empleado. output, Disminuyendo
empleados personal o subcontratando
MOTIVACIÓN Y EMPOWERMENT
Indicadores de las sugerencias realizadas y de las que se han puesto en práctica.

EJEMPLO:

Publicación de las sugerencias

Mejoras obtenidas a partir de las sugerencias

MejorasEstructura de recompensas por aquellas sugerencias que hubieran tenido éxito obtenidas a partir de las sugerencias
¿COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE LA
ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?

Las relaciones Los resultados

causa-efecto: y los
inductores de
cada
indicador actuación: es
una variación La vinculación
seleccionado
adecuada de con las
debe ser un
elemento de “resultados finanzas: los
claves” caminos
la cadena de
(indicadores causales de
relaciones efectos) y de todos los ¿CUADRO DE
causa efecto inductores de indicadores MANDO
en las
diversas actuación de un CMI INTEGRAL
perspectivas, (indicadores deben estar
causa) que se vinculados
que hayan con los
comuniquen adaptado a objetivos
el significado
indicadores financieros
de la de la
estrategia de
estrategia de
la
la
organización
organización.
 Ejemplo de un Mapa Estratégico

Alcanzar los niveles de

Financiera
utilidad pedidos por CUPET

Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad

Incrementar Ingresos Aumentar la

Reducir los Costos
productividad
Clientes

Mayor cuota
cuota de Aumentar lala
Aumentar Crear relaciones Ser una empresa
Mayor de satisfacción de los
mercado dentro de
mercado dentro satisfacción de duraderas con segura y confiable
cupet clientes clientes.
de cupet los clientes

Disminuir los inventarios

Ofrecer servicios Inmovilizados. Certificar la
Investigación de Ser objetivo de
nuevos mercados y de mayor valor gestión por las
máxima
Procesos

normas ISO
Internos

mejora del para los clientes seguridad.

posicionamiento
dentro de Cupet Incrementar los servicios de
apoyo logístico.
Máxima seguridad y
protección de la
Nuevos Mercados y Mejores Negocios Mayor Calidad en empresa
clientes Eficiencia Operativa el servicio

Propiciar el aprendizaje
organizacional
Aprendizaje y
crecimiento

Propiciar un
clima de satisfacción y favorable a la Incrementar los niveles de
innovación. Programa Integral de RRHH productividad