TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR P’URHÉPECHA

 
INGENIERÍA INDUSTRIAL 

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES 1

 
U1- SISTEMA DE PRODUCCIÓN
ACT 1 U1- HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING

PRESENTA: RODRÍGUEZ AVILES JUANA ALEJANDRA

 INTRODUCCIÓN
SE DEFINE COMO UNA FILOSOFÍA DIRIGIDA A OPTIMIZAR Y MEJORAR EL
PROCESO PRODUCTIVO. BUSCA ELIMINAR O DISMINUIR TODAS AQUELLAS
ACTIVIDADES QUE NO APORTEN NINGÚN TIPO DE VALOR AL PROCESO. ES
DECIR, LAS ACTIVIDADES QUE NO AÑADEN NADA AL CLIENTE NI TAMPOCO
CONTRIBUYEN DE ALGÚN MODO A ACELERAR O MEJORAR EL PROCESO DE
PRODUCCIÓN.
 DESARROLLO

5S (CINCO ESES)

ES UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN VISUAL FUNDAMENTAL DENTRO DE LEAN

MANUFACTURING, Y UTILIZADA HABITUALMENTE COMO PUNTO DE PARTIDA PARA
INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN LA EMPRESA. SU MISIÓN ES OPTIMIZAR EL ESTADO
DEL ENTORNO DE TRABAJO, FACILITAR LA LABOR DE LOS EMPLEADOS Y POTENCIAR SU
CAPACIDAD PARA LA DETECCIÓN DE PROBLEMAS. CON SU IMPLEMENTACIÓN
CONSEGUIMOS MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO Y AUMENTAR LA CALIDAD.
 1 S- CLASIFICACIÓN (SEIRE)
CONSISTE EN IDENTIFICAR Y CLASIFICAR LOS MATERIALES INDISPENSABLES
PARA LA EJECUCIÓN DEL PROCESO. EL RESTO, SE CONSIDERARÁ MATERIAL
INNECESARIO Y POR LO TANTO SE ELIMINARÁ O SEPARARÁ. A PARTIR DE
ESE MOMENTO, SE REALIZARÁ UN INVENTARIO ESTÁNDAR DE CADA PUESTO
DE TRABAJO.

2 S- ORGANIZACIÓN (SEITON)
SE PROCEDE A ORDENAR LOS MATERIALES INDISPENSABLES, FACILITANDO LAS
TAREAS DE ENCONTRAR, USAR Y REPONER ESTOS ÚTILES. CON ELLO SE
CONSIGUE ELIMINAR TIEMPOS NO PRODUCTIVOS ASOCIADOS A LA BÚSQUEDA DE
MATERIALES Y DESPLAZAMIENTOS INNECESARIOS. SE DEBE MARCAR LA
UBICACIÓN DE CADA MATERIAL, COMPONENTE O HERRAMIENTA, PARA ELLO NOS
SERVIMOS DE ETIQUETAS, MOLDES, DIBUJOS, SEÑALES, ETC.
 3 S- LIMPIEZA (SEISO)

ES INDISPENSABLE LOCALIZAR Y ELIMINAR LA SUCIEDAD DEL PUESTO DE TRABAJO,

ASÍ COMO SU CORRECTO MANTENIMIENTO. DISPONER DE UN ESTÁNDAR ADECUADO
DE LIMPIEZA Y ORGANIZACIÓN REPERCUTE DIRECTAMENTE EN LA MOTIVACIÓN DEL
PERSONAL, ADEMÁS DE REDUCIR EN GRAN MEDIDA LOS ACCIDENTES Y LESIONES.

4 S- ESTANDARIZAR (SEIKETSU)

TRATA DE DISTINGUIR FÁCILMENTE UNA SITUACIÓN “NORMAL” DE UNA “ANORMAL”, ES

DECIR, EL PERSONAL DEBE SER CAPAZ DE DISCERNIR CUANDO LAS TRES ESES
ANTERIORES SE ESTÁN APLICANDO CORRECTAMENTE Y CUANDO NO.
 5 S- SEGUIR MEJORANDO (SHITSUKE)

 ES UN CICLO QUE SE REPITE CONTINUAMENTE Y EN EL QUE SE DEBE DE DISPONER DE

UNA DISCIPLINA PARA MANTENER UN PUESTO DE TRABAJO ORDENADO Y LIMPIO.

EL ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN DE LAS 5S, GENERA UN ESPACIO DE TRABAJO

MUCHO MÁS AGRADABLE, SE REDUCEN STOCKS, ACCIDENTES Y SE AUMENTA LA
PRODUCTIVIDAD Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA. POR ELLO LA
PRIORIDAD ES MANTENER ESTA DISCIPLINA DE UNA FORMA RIGUROSA Y
CONSTANTE.
 KANBAN
LA PALABRA KANBAN VIENE DEL JAPONÉS Y TRADUCIDA LITERALMENTE QUIERE
DECIR TARJETA CON SIGNOS O SEÑAL VISUAL. EL TABLERO MÁS BÁSICO DE
KANBAN ESTÁ COMPUESTO POR TRES COLUMNAS: “POR HACER”, “EN PROCESO”
Y “HECHO”. SI SE APLICA BIEN Y FUNCIONA CORRECTAMENTE, SERVIRÍA COMO
UNA FUENTE DE INFORMACIÓN, YA QUE DEMUESTRA DÓNDE ESTÁN LOS
CUELLOS DE BOTELLA EN EL PROCESO Y QUÉ ES LO QUE IMPIDE QUE EL FLUJO
DE TRABAJO SEA CONTINUO E ININTERRUMPIDO.
 PRINCIPIOS
1. EMPEZAR CON LO QUE HACE AHORA.

2. COMPROMETERSE A BUSCAR E IMPLEMENTAR CAMBIOS INCREMENTALES Y EVOLUTIVOS.

3. RESPETAR LOS PROCESOS, LAS RESPONSABILIDADES Y LOS CARGOS ACTUALES.

4. ANIMAR EL LIDERAZGO EN TODOS LOS NIVELES.

LAS PRACTICAS DE KANBAN

1. VISUALIZAR EL FLUJO DE TRABAJO.

2. ELIMINAR LAS INTERRUPCIONES.

3. GESTIONAR EL FLUJO.

4. HACER LAS POLÍTICAS EXPLICITAS.

5. CÍRCULOS DE RETROALIMENTACIÓN.

6. MEJORAR COLABORANDO (USANDO MODELOS Y EL MÉTODO CIENTÍFICO).

 TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENAINCE)
ES EL MÉTODO DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA CON LA
VOCACIÓN DE CONSEGUIR CERO FALLOS, CON LA INVOLUCRACIÓN DE TODO EL
PERSONAL DE LA EMPRESA, Y EN TODAS LAS FASES DEL DESARROLLO DEL PRODUCTO,
INCLUIDO EL DISEÑO. ES UN PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA.

EL OBJETIVO FINAL DEL TPM ES FALLO CERO, POR LO QUE EL MANTENIMIENTO

CORRECTIVO NO DEBE ESTAR PLANIFICADO COMO UN OBJETIVO EN SÍ, SI NO COMO UN
MAL MENOR. EL MANTENIMIENTO CORRECTIVO DEBE TENER DOS FUNCIONES, UNA LA
DE REPARAR INMEDIATAMENTE LA FUNCIONALIDAD DEL EQUIPO PERDIDA, Y OTRA, PARA
SERVIRNOS DE ESTUDIO PARA EVITAR QUE VUELVA A OCURRIR.
 OBJETIVOS
 CAMBIO EN LA MENTALIDAD DE LOS EMPLEADOS: “CERO AVERÍAS, CERO
DEFECTOS Y CERO ACCIDENTES”.

 LEAN TPM ABARCA MUCHO MÁS QUE AL DEPARTAMENTO DE

MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA. HAY QUE INVOLUCRAR EN LA
IMPLANTACIÓN DEL TPM A LOS DEPARTAMENTOS DE INGENIERÍA, I+D,
PRODUCCIÓN, LOGÍSTICA Y MANTENIMIENTO.

 HAY QUE CREAR MINI PROYECTOS DE TPM DENTRO DE LA EMPRESA, CON

LA INVOLUCRACIÓN DE PEQUEÑOS GRUPOS DE TRABAJO CON AÉREAS
MUY LOCALIZADAS. LA IMPLICACIÓN DEL PERSONAL DEBE SER MÁXIMA EN
LA MEJORA DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO.
 KAISEN
LA PALABRA KAISEN PROVIENE DE LOS TÉRMINOS JAPONESES "KAI":
MODIFICACIONES Y "ZEN": PARA MEJORAR, POR LO QUE SE PODRÍA DEFINIR COMO
"PROCESO DE MEJORA CONTINUA".  LA FILOSOFÍA KAIZEN SUPONE ASUMIR LA
CULTURA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO, QUE SE CENTRA EN LA ELIMINACIÓN DE
LOS DESPERDICIOS Y DERROCHES EN LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS. 

LA FILOSOFÍA KAIZEN SUPONE ASUMIR LA CULTURA DEL MEJORAMIENTO

CONTINUO, QUE SE CENTRA EN LA ELIMINACIÓN DE LOS DESPERDICIOS Y
DERROCHES EN LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS. 
 PASOS PARA IMPLEMENTARLOS
1. SELECCIÓN DEL TEMA: EL TEMA A SELECCIONAR PUEDE SER DECIDIDO
POR LA PRESIDENCIA O LA GERENCIA SIEMPRE QUE ÉSTE SEA ACORDE
CON LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA. POSIBLES TEMAS A TRATAR
PUEDEN SER LA PRODUCTIVIDAD (MEJORA DE TIEMPOS), CALIDAD
(REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE) O LA SEGURIDAD (REDUCCIÓN DE
ACCIDENTES). 

2. CREACIÓN DE EQUIPO DE TRABAJO: EL EQUIPO DEBE SER SIEMPRE

QUE SE PUEDA MULTIDISCIPLINARIO, ES DECIR, FORMADO POR
PERSONAS DE DIFERENTES ÁREAS, PARA QUE TODAS ELLAS APORTEN
EL CONOCIMIENTO Y LA EXPERIENCIA DE SU ÁREA DE TRABAJO.

3. OBTENCIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS: LA RECOLECCIÓN DE DATOS POR

PARTE DEL EQUIPO TIENE COMO FINALIDAD DETERMINAR LAS CAUSAS
PRINCIPALES PARA ARREGLAR EL PROBLEMA.
 EJEMPLOS DE LA FILOSOFÍA DE KAISEN
• REUNIONES DE EMPLEADOS Y JEFES. UN BUEN EJEMPLO DEL KAIZEN SERÍA
ESTABLECER REUNIONES PERIÓDICAS ENTRE EMPLEADOS Y JEFAS PARA
ANALIZAR Y RESOLVER LOS CONFLICTOS EXISTENTES EN LA EMPRESA Y
CREAR TÁCTICAS PARA MEJORARLOS. 

• ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO EN GRUPOS: OTRA DE LAS METODOLOGÍAS DEL

KAIZEN QUE PUEDEN LLEVAR AL ÉXITO EN EL TRABAJO SERÍA LA
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO EN PEQUEÑOS GRUPOS QUE REALICEN
DISTINTAS LABORES O PROYECTORES, GARANTIZANDO ASÍ UNA MAYOR
IMPLICACIÓN DE LOS TRABAJADORES.  

• FIJACIÓN DE OBJETIVOS: PRINCIPALMENTE DESTACA DE LA FILOSOFÍA

KAIZEN EL ESTABLECIMIENTO DE UN OBJETIVO COMÚN, DE FORMA QUE TODOS
LOS TRABAJADORES UNAN FUERZAS Y SE ESFUERCEN EN ALCANZARLO. 
 JIT (JUST IN TIME)
ES UN SISTEMA QUE SIRVE PARA ORGANIZAR LA PRODUCCIÓN DE LAS
ORGANIZACIONES. LA FILOSOFÍA ESTÁ BASADA EN LA ELIMINACIÓN DE TODO
AQUELLO QUE NO SEA NECESARIO EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN,
EMPEZANDO DESDE LAS COMPRAS HASTA LA DISTRIBUCIÓN.
 VENTAJAS
• ELIMINAR DESPERDICIOS PARA NO UTILIZAR CANTIDAD DE MATERIAS
PRIMAS O PRODUCTOS INNECESARIOS.

• SIMPLIFICAR LA PRODUCCIÓN, DE ESTE MODO BUSCAREMOS EL MÉTODO

MÁS SENCILLO Y EFECTIVO QUE NO IMPLIQUE COMPLICACIONES
INNECESARIAS.

• CENTRARSE EN LA DEMANDA. ESTO TIENE DOS LECTURAS, PRODUCIR EN

FUNCIÓN DE LA CANTIDAD QUE LOS CLIENTES DEMANDAN PARA NO
REALIZAR PRODUCCIONES INNECESARIAS Y TAMBIÉN OFRECIENDO LA
MÁXIMA CALIDAD PARA GARANTIZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

• IDENTIFICAR EL PROBLEMA, ES UNO DE LOS PRINCIPIOS BÁSICOS,

DEBEMOS SER CAPACES DE IDENTIFICAR EL PROBLEMA PARA APLICAR
MEDIDAS Y SOLUCIONARLO LO ANTES POSIBLE.
 JIDOKA
ES UNA METODOLOGÍA JAPONESA INCLUIDA EN LEAN MANUFACTURING, LA
CUAL BUSCA QUE CADA PROCESO TENGA SU PROPIO AUTOCONTROL DE
CALIDAD (REFIRIÉNDOSE PRINCIPALMENTE A PROCESOS INDUSTRIALES DE
PRODUCCIÓN EN LÍNEA O A GRAN ESCALA).

ESTE MÉTODO NO FUNCIONA SOLAMENTE CORRIGIENDO UNA

IRREGULARIDAD PUNTUAL, SINO QUE INVESTIGA LA CAUSA RAÍZ,
PERMITIENDO ELIMINARLA Y EVITANDO SU REPETICIÓN EN EL FUTURO.
 PASOS

1. SE LOCALIZA UN PROBLEMA. PUEDE SER LOCALIZADO

AUTOMÁTICAMENTE (POR SENSORES O DISPOSITIVOS ELECTRÓNICOS),
O MANUALMENTE (POR OPERARIOS O INSPECTORES).
2. SE PARA LA PRODUCCIÓN DE LA LÍNEA MOMENTÁNEAMENTE.
3. SE ESTABLECEN SOLUCIONES RÁPIDAS PARA CORREGIR LOS EFECTOS
DEL PROBLEMA.  ASÍ SE PUEDE REANUDAR LA PRODUCCIÓN MIENTRAS
SE BUSCA UNA SOLUCIÓN DEFINITIVA.
4. SE INVESTIGAN LAS CAUSAS RAÍZ DEL PROBLEMA (ESTO PUEDE LLEVAR
BASTANTE TIEMPO) Y SE IMPLANTA UNA SOLUCIÓN DEFINITIVA.
 ANDON
ES UN PRINCIPIO Y ES ASIMISMO UNA HERRAMIENTA HABITUAL PARA
APLICAR EL PRINCIPIO DE JIDOKA EN LA FABRICACIÓN LEAN – JIDOKA
ASIMISMO SE REFIERE COMO «AUTONOMATION«, QUE SIGNIFICA EL
RESALTAR UN INCONVENIENTE, CUANDO ESTE OCURRE, PARA INTRODUCIR
DE MANERA INMEDIATA MEDIDAS PARA PREVENIR QUE PASE OTRA VEZ.

TIPOS
• BLANCO: PRODUCCIÓN EN ESTADO NORMAL.
• ROJO: INCIDENCIA DE CALIDAD
• ÁMBAR: ROTURA DE STOCK EN ALGÚN COMPONENTE
• AZUL: PROBLEMA DE MANTENIMIENTO
 POKA YOKE
ES UNA TÉCNICA PROVENIENTE DE JAPÓN PARA EVITAR ERRORES EN LAS
OPERACIONES DEL NEGOCIO. COMO TÉCNICA DE CONTROL DE CALIDAD SU
FINALIDAD ES QUE SE PRODUZCAN CERO DEFECTOS EN LA ACTIVIDAD Y
AHORRARSE EL TENER QUE RETIRAR PRODUCTOS O REPARARLOS. SE TRATA
DE DISEÑAR UN TRABAJO A PRUEBA DE ERRORES.
 ERRORES HUMANOS
• OLVIDOS
• LENTITUD: SE RALENTIZA LA OPERACIÓN PORQUE TARDAMOS EN
HACERNOS UN JUICIO SOBRE ELLA.
• FALTA DE ESTÁNDARES: CUANDO NO SE HAN DADO LAS INSTRUCCIONES
O FIJADO LOS ESTÁNDARES NECESARIOS PARA HACERLO BIEN.
• FALTA DE COMPRENSIÓN: SUPONEMOS ALGO EQUIVOCADAMENTE ANTES
DE CONOCER BIEN LA SITUACIÓN.
• ERROR DE IDENTIFICACIÓN: CONFUNDIMOS COSAS.
• POCA EXPERIENCIA: LA EQUIVOCACIÓN VIENE DE QUE NO ACABAMOS DE
CONOCER BIEN LO QUE ESTAMOS HACIENDO.
• ERRORES POR SORPRESA: CUANDO SUCEDE ALGO EQUIVOCADO QUE NO
ESPERÁBAMOS.
• ERROR INTENCIONAL: SABOTAJE.
 VENTAJAS
• SE ELIMINA EL RIESGO DE COMETER ERRORES EN LAS ACTIVIDADES
REPETITIVAS O POR DESPISTE DEL OPERARIO.
• EL TRABAJADOR SE PUEDE CENTRAR EN PRODUCIR Y NO TIENE QUE
ESTAR PENDIENTE DE LOS ERRORES.
• EVITA CORRECCIONES, REPARACIONES Y CONTROLES DE CALIDAD
POSTERIORES.
• ES MUY SENCILLO Y BARATO DE IMPLEMENTAR.
• GENERA UNA BUENA CALIDAD.
• EVITANDO ERRORES NUESTROS CLIENTES ESTARÁN MEJOR ATENDIDOS.
 SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)
SIRVE PARA REDUCIR EL TIEMPO DE CAMBIO Y PARA AUMENTAR LA FIABILIDAD DEL
PROCESO DE CAMBIO, LO QUE REDUCE EL RIESGO DE DEFECTOS Y AVERÍAS. LA
REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE CAMBIO DE REFERENCIA PUEDE APROVECHARSE DE
DOS MANERAS: 

1. PARA INCREMENTAR EL OEE Y LA PRODUCTIVIDAD. MANTENIENDO TANTO LA

FRECUENCIA DE CAMBIO DE LAS REFERENCIAS COMO EL TAMAÑO DE LOS LOTES.

2. PARA REDUCIR EL STOCK EN PROCESO. INCREMENTANDO LA FRECUENCIA DE

CAMBIO DE LAS REFERENCIAS Y REDUCIÉNDOSE  EL TAMAÑO DE LOS LOTES.
 COMO FUNCIONA

1. PREPARACIÓN PREVIA

2. ANALIZAR LA ACTIVIDAD SOBRE LA QUE SE VA A CENTRAR EL TALLER SMED.

3. SEPARAR LO INTERNO DE LO EXTERNO.

4. ORGANIZAR ACTIVIDADES EXTERNAS.

5. CONVERTIR LO INTERNO EN EXTERNO.

6. REDUCIR LOS TIEMPOS DE ACTIVIDADES INTERNAS.

7. REALIZAR EL SEGUIMIENTO.
 CONCLUSIÓN

CON LA ELABORACIÓN DE ESTE TRABAJO DE INVESTIGACIÓN LOGRE

REFORZAR MIS CONOCIMIENTOS SOBRE EL TEMA DE HERRAMIENTAS LEAN
MANUFACTURING, ALGUNAS DUDAS SE PRESENTARON EN EL PROCESO
PERO ENTRE MAS INVESTIGABA MAS SE ACLARABAN. LAS HERRAMIENTAS
SON IMPORTANTES PARA EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS.
 BIBLIOGRAFÍA

LAS '5 ESES' PARA SER MÁS PRODUCTIVO · SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU
Y SHITSUKE (SISTEMASOEE.COM)

QUÉ ES KANBAN: DEFINICIÓN, CARACTERÍSTICAS Y VENTAJAS (KANBANIZE.C

OM)

TPM: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL - LEAN MANUFACTURING 10

¿QUÉ ES Y EN QUÉ CONSISTE LA FILOSOFÍA KAISEN? PASOS Y EJEMPLOS (LE

ANCONSTRUCTIONMEXICO.COM.MX)

MÉTODO JUST IN TIME, LA FILOSOFÍA DE LA REDUCCIÓN EN LAS ORGANIZACI

ONES (ISOTOOLS.ORG)

MÉTODO JIDOKA: CONTROL Y MEJORA DE CALIDAD EN PROCESOS : PDCA HO

ME