Gestión Empresarial y Estrategias Corporativas

“Control de Gestión”

Profesor: Dr. Lionel Valenzuela Oyaneder

Fechas: Junio – Julio 2022
 Objetivos Curso

• Comprender rol del control de gestión dentro de la organización y su impacto en

la implementación de las estrategias.

• Analizar la relevancia de los sistemas de medición de desempeño estratégico, en

particular el Cuadro de Mando Integral.
 Contenidos del Curso

• El Control de Gestión.
• Sistemas de Medición de Desempeño Estratégico.
• Conceptos Fundamentales del Cuadro de Mando Integral (CMI).
• Metodología de Diseño del CMI.
• Principios Claves para implementar el CMI de manera exitosa.
• La Sostenibilidad en los Sistemas de Control de Gestión.
 Evaluación del Curso

• Ejercicios
• Casos
• Proyecto Curso
El Control de Gestión

“Lo que no se mide no se puede mejorar”,

Lord Kelvin (1824-1907)
Origen del Control de
Gestión

• Como práctica desde siempre y

presente en nuestro diario vivir.

• Como teoría nos remontamos al 1895,

de la mano de Taylor.

• El primer libro sobre el tema en 1932

“Higher Control in Management”, por
W. T. Rose.
 Definiciones del Control de Gestión
• De acuerdo con (Jordán, 1995), el control de gestión es un instrumento de la gestión que aporta
una ayuda a la decisión.

• (Anthony & Govindarajan, 2008), señalan que el control de gestión es el proceso mediante el cual
los directivos influencian a otros miembros de la organización para que implanten las estrategias
de la organización.

• (Betancourt & García, 2009), señalan que el control de gestión es el conjunto de mecanismos que
puede utilizar la administración que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento
de los miembros de la organización sea coherente con los objetivos de ésta y las demandas de los
participantes externos de la misma.

• (Sorooshian et al., 2016), señalan que es un importante sistema que tiene por propósito mejorar el
desempeño de la organización.
 El Control de Gestión

• El Control de Gestión lo podemos entender como: “Al conjunto de procesos que una empresa
aplica para asegurarse de que las tareas que se realizan están encaminadas a la
consecución de sus objetivos.”

• Se diseña y utiliza para determinar la capacidad de la organización de cumplir sus compromisos.

• Poseen un conjunto de objetivos-medidas-metas y una batería de alarmas o semáforos que se

activan al detectar cumplimiento o incumplimientos respecto a los resultados deseados.
 Importancia del Control de Gestión

• Es el único medio por el cual los administradores pueden saber si las metas de la organización han sido
alcanzadas o no y las causas de una u otra situación.

• El control de gestión es dirigido hacia cada una de las unidades y a la organización en su conjunto, se
basa principalmente en la comparación de los resultados que se plantearon y los que se obtuvieron
realmente.

• Importante relación con las actividades de planificación y delegación.

 Vinculación del Control de Gestión y la Gestión Estratégica
Estructura
Control
Cultura
Objetivos Anuales
Manejo de Conflictos
Identificar las Gob. Corporativo
Analizar el
Oportunidades y
ambiente
amenazas

Identificar misión, visión,

Análisis FODA Formular Implementar Evaluar los
objetivos estratégicos y
estrategias estrategias resultados
Filosofía.

Identificar las
Analizar la
fortalezas y
organización
debilidades
 Requisitos para un Sistema de Control

• Determinación de la unidad de análisis: integración entre el control de gestión y la

segmentación de las actividades centrales de la organización.
• Selección de estándares de desempeño: integración entre planificación y control
de gestión.
• Desarrollo de capacidades de seguimiento (análisis, evaluación de resultados,
diagnóstico y acciones correctivas): integración entre sistemas de información y
control de gestión.
• Influencia sobre la conducta deseada: integración entre control de gestión y el
sistema de recompensas y gestión del recurso humano.
 Características Generales de un Sistema de Control de Gestión

• Integral: Se asume una perspectiva integral de la organización que contempla a la

empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se
desarrollan en la misma.
• Periódico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada, es decir que se repite
con frecuencia a intervalos determinados.
• Selectivo: Debe centrarse sólo en aquellos elementos relevantes para la función u
objetivos de cada unidad.
• Efectivo y eficiente: Busca lograr los objetivos marcados, empleando los recursos
apropiados en el menor tiempo posible.
 Características Generales de un Sistema de Control de Gestión

• Adaptado a la cultura: Debe estar alineado con la cultura organizacional, con las
personas que forman parte de ella, para poder implementar las estrategias de forma
satisfactoria.
• Motivador: Debe contribuir a incentivar el comportamiento deseado en la organización
y no a imponer el cumplimiento para obligar a alguna persona para que realice o deje
de realizar una conducta determinada.
• Flexible: Que se pueda adaptar o acomodar en función de las circunstancias o
necesidades con capacidad de cambio.
• Información exacta: Que proporcione la imagen real del desempeño.
• Información oportuna: Que otorgue información actualizada y/o en el momento que
ocurran los hechos.
 Tipos de Sistemas de Control

• Control de Mercado:
• Precio de mercado de acción
• RSI

• Control de Rendimiento:
• Se basa en definir objetivos para cada nivel
• Metas divisionales (venta, producción, crecimiento, etc.)
• Metas funcionales (eficiencia, calidad, innovación y satisfacción del cliente)
• Metas individuales
 Tipos de Sistemas de Control

• Control Burocrático:
• Basado en sistema de reglas y procedimientos
• Tres aspectos a estandarizar:
• Insumos
• Actividades de conversión
• Producto
 Tipos de Sistemas de Control

• Cultura organizacional:
• Agrupación de normas, estándares y valores compartidos por los miembros de
la organización.
• Es producto del liderazgo estratégico.
• Guía el comportamiento del empleado.
• Socialización.
Sistemas de Medición de Desempeño Estratégico
 Sistema de Medición de Desempeño Estratégico (SPMS)

• Durante los últimos años, un gran número de empresas han transformado de manera
significativa su medición de desempeño y sistemas de gestión.

• Un componente importante de esta transformación ha sido la adopción de los Sistemas

de Medición de Desempeño Estratégico (SPMS) (Franco–Santos et al., 2012; Micheli y
Manzoni, 2010; Rigby, 2009).

• Se ha afirmado el impacto beneficioso en el rendimiento de la empresa (Bisbe y

Malagueño, 2012; Crabtree y DeBusk, 2008; Davis y Albright, 2004; De Geuser et al.,
2009; Hoque y James, 2000).
 Sistema de Medición de Desempeño Estratégico (SPMS)

• Lo anterior se logra principalmente a través de la contribución de SPMS en la

implementación exitosa de las estrategias propuestas (Garengo et al., 2005; Kaplan y
Norton, 2000, 2004; Murby y Gould, 2005).

• Los SPMS se pueden entender como un subconjunto de los PMS.

Sistema de Medición de Desempeño Estratégico (SPMS)

Bisbe y Malagueño (2012), proponen que el SPMS se defina como aquellas PMSs
que presentan rasgos distintivos tales como:

• Integración de objetivos estratégicos con los operacionales.

• Medidas de desempeño amparadas en múltiples perspectivas.
• Establecer metas/indicadores/objetivos/planes de acción para cada perspectiva.
• Presencia de relaciones causales explícitas entre las metas y/o entre las medidas
de desempeño.
 Sistema de Medición de Desempeño Estratégico (SPMS)

• Dentro de los SPMS, se destacan:

• Objetivos y Resultados Claves (OKRs), ( Andrew Grove, 1971)

• Cuadro de Mando Integral (CMI), ( Kaplan y Norton, 1992).

• Las Palancas del Control (Simons, 1995).

• El Prisma del Rendimiento (Neely et al., 2002).

Conceptos Fundamentales de los Objetivos y
Resultados Claves (OKRs)

“La capacidad de reconocer que los vientos han cambiado y de tomar las medidas adecuadas
antes de que destruyan tu barco, es crucial para el futuro de una empresa”
Andrew Grove (1936-2016)
Orígenes de los OKR´s
• Los OKR nacen en 1971, de la mano
de Andy Grove en Intel.

• Cuenta con algunos aspectos similares

a otros modelos de gestión, como la
Dirección por Objetivos, el Hoshin kanri
y el Cuadro de Mando Integral.
 Contexto de los OKR´s

• El entorno de trabajo actual es: complejo, nivel de engagement de los empleados

bajo, estrategias desconectadas de su ejecución y organizaciones con problemas
para alinear a distintos equipos detrás de una misión y visión comunes.
• Los OKR pueden ser de mucha utilidad para trabajar en este entorno.
• Los OKR se han consolidado como la metodología más efectiva y popular a la
hora de gestionar las metas dentro de las organizaciones.
 El objetivo de el OKR es:

“Traducir la visión y la estrategia de la empresa en un conjunto de

objetivos y construir una referencia para medir el progreso hacia su
logro”
OK, pero qué son los OKR´s?

“Los OKR son una herramienta de gestión que busca que las
personas de la organización trabajen juntas focalizando sus
esfuerzos para lograr resultados medibles que posibiliten el
crecimiento de la organización.”
Para garantizar el buen funcionamiento de los OKR, se requiere:

• Definir metas claras y específicas

• Dividir los objetivos entre los distintos participantes
• Fijar plazos cortos
• Realizar un seguimiento continuo
• Transparencia
• Distinguir entre esfuerzos y resultados
Beneficios de los OKR´s

• Existencia de un propósito
• Aumento de la productividad
• Creación de una meta común
• Alineamiento
Las Palancas de Control
 Reseña Histórica
• Desarrollado por Robert Simons en 1995.
• En las palancas de control de Simons los sistemas de control de gestión se pueden
clasificar en cuatro grupos:

• Los sistemas de creencias.

• Sistemas de límite.
• Sistema de control y diagnóstico.
• Sistema de control interactivo.
 Interacción con la estrategia del negocio

Sistemas Sistemas
de Creencias de Límites

Valores Claves Riesgos para

ser Evitados

Estrategia de
Negocio

Variables
Incertidumbre
Críticas de
Estratégica
Desempeño
Sistemas Sistemas
de Control de de Control
Diagnóstico Interactivo
El Prisma del Rendimiento
 Reseña Histórica
• Desarrollado por Neely, Adams y Kennerley el 2002.
• Sistema de medición de desempeño de segunda generación.
• Considera a todos los Stakeholders, principalmente a inversionistas, clientes e
intermediarios, empleados, proveedores, reguladores y comunidades.
Las cinco caras del prisma
Conceptos Fundamentales del Cuadro de Mando Integral
(CMI)
 Reseña Histórica CMI

• A comienzos del Siglo XX se desarrollan los primeros tableros de control.

• En Francia, durante los años 60, nace el Tableau de Bord.
• En Estados Unidos, durante la década del 60. General Electric, elaboró un
Tablero de Control.
• En 1992 nace el CMI.
 ¿Por qué usar un CMI?

• Herramienta de control gestión.

• Clarifica cómo las acciones del día a día influyen en el largo plazo.
• Gran flexibilidad.
• Facilita el aprendizaje del negocio.
 ¿Qué es el CMI?

“El Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestión que

traduce la misión y estrategia de la empresa en objetivos,
medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de
acción”
 Conceptos Fundamentales del CMI

Perspectiva Financiera
¿Cómo debemos presentarnos Ayer
• Se basa en tres dimensiones a nuestros accionistas?

temporales: ayer, hoy y mañana.

• Une el control operativo a corto plazo
con la misión y estrategia. Perspectiva del Cliente
¿Cómo debemos presentarnos a
Objetivos
Perspectiva Proceso Interno
¿Qué procesos debemos dominar
y
nuestros clientes para obtener para satisfacer a nuestros
• Tradicionalmente las perspectivas son nuestros objetivos?
Estrategias
accionistas y clientes?
cuatro: Financiera, Clientes, Procesos
Internos, Aprendizaje y Crecimiento Hoy
(Personas). Perspectiva de Aprendizaje
y Crecimiento
¿Cómo cambiar y mejorar para
conseguir nuestros objetivos? Mañana
 Conceptos Fundamentales del CMI

Esquema: Visión Global del Proceso del CMI

Sistema de
Control de Gestión

P. Financiera

Desarrollo de Sistemas
Desarrollo de la
P. P. Internos y tecnologías de la
Estrategia P. Cliente Misión
información

P. Aprendizaje y
Crecimiento

Organización del
aprendizaje
Metodología de Diseño del CMI
 Diseño del CMI

• Se debe reflexionar sobre el alcance que tendrá el CMI en la empresa.

• ¿Cómo organizarse, quién participará del proyecto?.
• Hay varios caminos que se pueden seguir para diseñar un CMI:

• Robert Kaplan & David Norton

• Paul Niven
• Antonio Kovacevic & Álvaro Reynoso
• Nils Göran Olve, Jan Roy y Magnus Wetter
 Diseño del CMI
1. Capacitación sobre el CMI Capacitación

2. ¿ Cuál es nuestro Plan Estratégico? Misión

De los Procesos De Aprendizaje y

3. Definir Perspectiva Del Cliente Financiera
Internos Crecimiento

4. Definir metas estratégicas

5. Factores críticos de éxito

6. Indicadores estratégicos

7. Plan de acción (Iniciativas)

8. Establecer el Cuadro de Mando Global

9. Desglose del Cuadro de Mando Global

10. Implementación del Cuadro de Mando

Global
 Diseño del CMI

1º Paso : Capacitación sobre el CMI

• Responder el por qué usar el CMI

• Los beneficios y desafíos del CMI
• Para con ello hacer frente a la resistencia al cambio
 Diseño del CMI

2ª Paso: “Establecer/Confirmar el Plan Estratégico de la

Empresa”

• Esencial confirmar misión compartida

• Se debe chequear Plan Estratégico:
• Misión
• Visión
• Objetivos Estratégicos
• Estrategias
 Diseño del CMI

Identificar las
Analizar el
Oportunidades y
ambiente
amenazas

Identificar misión, visión, Análisis FODA Formular Implementar Evaluar los

objetivos estratégicos y
estrategias estrategias resultados
Filosofía.

Analizar los Identificar las

Recursos de la fortalezas y
organización debilidades
 Diseño del CMI

Misión

• La exposición de la misión define el negocio.

• Algunos ejemplos son:

• Nasa (2030’s): “Poner al hombre en marte”.

• Intel: “Ser la principal proveedora de bases para la industria de computación en todo el mundo”.
• Otis Elevator: “Proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier
dirección y distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo”.
• LATAM: Nuestra misión es conectar a las personas de manera segura, con excelencia operativa y un
toque personal, buscando convertirnos en uno de los grupos de aerolíneas más admirados del
mundo.
 Diseño del CMI

Misión

• Banco de Chile: Somos una corporación líder conectada al mundo, con una prestigiosa tradición de negocios.
Proveemos a cada tipo de cliente servicios financieros de excelencia, con soluciones creativas, ágiles y efectivas
para cada segmento, asegurando la creación de valor para nuestros clientes, accionistas, empleados y para la
comunidad en general.

• Banco Estado: Existimos para acompañar a todas las personas y empresas del país otorgando soluciones
financieras para el logro de sus proyectos de vida, siendo una herramienta de política pública potente que apoye a
Chile en su camino hacia el desarrollo integral.
 Diseño del CMI

Misión

• Google: Nuestra misión es organizar la información del mundo y hacer que sea útil y accesible para todos.

• Departamento de Ingeniería Comercial, USM: Contribuir a la sociedad a través de la formación de personas

profesionalmente preparadas para la creación y gestión de organizaciones sostenibles, aportando a la creación de
conocimiento, innovación, emprendimiento y vinculación con el medio.
 Diseño del CMI

Misión
¿Cómo se define el negocio?

• Se debe tener en cuenta los intereses de grupos de interés internos (empleados

(Ejecutivos y Miembros de la Junta Directiva) y accionistas) y externos (Clientes,
proveedores, gobierno, sindicatos, competidores, comunidad local y público en
general).
• Para definirlo se debe responder a las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es nuestro negocio?

• Qué
• Quién
• Cómo
 Diseño del CMI

Misión
• Una misión efectiva debe contener nueve características, para lo cual se debe
responder lo siguiente:
• Clientes: ¿Quienes son los clientes de la empresa?
• Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
• Mercado: ¿Dónde compite la empresa?
• Tecnología: ¿Es la tecnología un interés de la empresa?
• Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos
económicos?
• Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales
de la empresa?
• Conceptos de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa y su principal ventaja
competitiva?
• Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y
ambientales?
• Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
 Diseño del CMI

Visión

• Corresponde al intento estratégico.

• Busca ampliar la empresa.
• Algunos ejemplos son:

• Google: Ser el más prestigioso motor de búsqueda y el más importante del mundo.
• Banco de Chile: Buscamos permanentemente, en todo lo que hacemos, ser el mejor banco
para nuestros clientes, el mejor lugar para trabajar y la mejor inversión para nuestros
accionistas. Lo hacemos de forma comprometida con las personas que conforman nuestra
organización y con el desarrollo de la comunidad.
• Banco Estado: Trabajamos para ser la empresa más querida por los chilenos y el mejor
banco público del mundo.
• DHL: Ser la compañía logística para el Mundo.
• Departamento de Ingeniería Comercial, USM: Ser una de las tres mejores escuelas de
negocio de Chile.
 Diseño del CMI

Objetivos Estratégicos

• Corresponde a aquellos objetivos definidos para el largo plazo.

• Son en general abstractos.
• Algunos ejemplos son:

• Aumentar las ventas

• Disminuir los costos
• Mejorar el clima laboral
• Aumentar la productividad
• Aumentar la innovación
• Mejorar la satisfacción de los clientes
 Diseño del CMI

Filosofía

• Propone:

• Como la empresa desarrolla sus negocios.

• Sustentabilidad (Sostenibilidad).

• Ética.

• Síntesis de la filosofía corporativa.

 Diseño del CMI

Filosofía

• Algunos ejemplos:

• Latam: Calidez, eficiencia, superación y seguridad.

• Banco de Chile: El compromiso, el respeto, la lealtad, la prudencia, la responsabilidad y la
justicia.
• Banco Estado: Trabajo en equipo, respeto, responsabilidad social, integridad en los negocios
y confianza.
• Blu Logistics: Respeto, trasparencia, humildad, responsabilidad, trabajo en equipo y
seguridad.
 Diseño del CMI

Análisis del Entorno

• El propósito de este análisis consiste en elaborar una lista de oportunidades que

podrían beneficiar a la empresa y amenazas que se deberían eludir.
• Para el análisis se dividirá el ambiente en dos:

• Macroentorno
• Microentorno
 Diseño del CMI

Análisis del Entorno

Macroentorno
• Fuerzas macroeconómicas
Microentorno • Fuerzas tecnológicas
• Fuerzas sociales y demográficas
• Fuerzas políticas y legales
• 5 Fuerzas de Porter • Fuerzas globales
• Mapas de Grupos Estratégico
• The Value Net
 Diseño del CMI

Análisis del Entorno

Microentorno
• Se enfoca en analizar la industria en la que participa la empresa.
• Industria se va a entender como: “Grupo de empresas cuyo producto tiene tantos atributos
comunes que compiten por los mismos compradores”.
• Algunos ejemplos son:
• Industria automotriz.
• Industria de línea blanca.
• Industria de laboratorios farmaceúticos.
• Industria de la ropa deportiva.
 Diseño del CMI

Análisis del Entorno

Algunas herramientas para analizar el Microentorno son:

• El modelo de las 5 fuerzas de Porter.

• Mapas de grupos estratégicos.

• The Value Net (TVN).

 Diseño del CMI

Análisis del Entorno

a) El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

• Es indispensable conocer a cabalidad el comportamiento competitivo de la industria para

desarrollar estrategias exitosas.
• Según M. Porte el estado de la competencia en una industria es una combinación de cinco
fuerzas competitivas.
 Diseño del CMI

Análisis del Entorno

Esquema: El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Productos Sustitutos

Amenaza de Productos
Sustitutos

Actuales Competidores
Poder de los Poder de los
Proveedores Compradores
Proveedores Rivalidad entre los Compradores
Competidores
actuales

Amenaza de nuevos
Competidores

Nuevos competidores
potenciales
 Diseño del CMI

Análisis del Entorno

b) Mapas de Grupos Estratégicos

• Técnica usada para visualizar la posición competitiva de los participantes de la industria.

• El grupo estratégico se forma con empresas rivales con enfoques y posiciones competitivas
similares.
• La semejanza se puede asociar a:
• Amplitud línea de productos.
• Atributos del producto.
• Canales de distribución.
• Etc.
 Diseño del CMI

Análisis del Entorno

• Para elaborar un mapa de grupos estratégicos se debe:

• Identificar las características que diferencian a las empresas de la industria.

• Ubicar a las empresas en un mapa de 2 variables.
• Identificar las estrategias que caracterizan a cada grupo estratégico.
• Trazar círculos alrededor de cada grupo estratégico.
 Diseño del CMI

Ejemplo Mapas de Grupos Estratégicos: Industria Farmaceútica

Alto

Grupo propietarios:
Precios establecidos

• Merck
• Phizer
• Glaxo

Grupo genérico:

• Forest Labs
• Muylan Labs
Bajo

• Watson

Bajo Alto
Gasto en investigación y desarrollo
 Diseño del CMI

Análisis de la Empresa

§ Hasta los 90’s para diseñar estrategias el enfoque estaba en la Industria.

§ Luego surge un nuevo enfoque basado en los recursos.

§ La esencia de este enfoque se basa en los Recursos y Capacidades de la

organización.
 Diseño del CMI

Análisis de la Empresa

Los recursos pueden dividirse en:

• Recursos Humanos (Personas):

• Conocimientos y habilidades.
• Habilidades comunicativas e interactivas.
• Motivación.
• Recursos Tangibles: físicos y financieros.
• Recursos Intangibles: reputación y cultura.
 Diseño del CMI

Análisis de la Empresa

Clasificación de las Capacidades

§ Las capacidades o competencias se asocian al uso que se le da a los recursos con

el fin de desarrollar una actividad.
§ Es posible distinguir dos tipos:

• Competencias centrales.
• Competencias distintivas.
 Diseño del CMI

Análisis de la Empresa

Cadena de valor

Logística de Logística de Marketing y Margen de

Operaciones Servicios
entrada salida ventas Utilidad

Investigación y Desarrollo
Administración de recurso humano
Administración general
 Diseño del CMI

Análisis de la Empresa

Algunas herramientas que permiten identificar las fortalezas y debilidades son:

• Análisis hecho por el fundador o dueño de la empresa.

• Análisis VRIO.
• Autoevaluación.
• Benchmarking.
 Diseño del CMI

Estrategia

• Según el Diccionario: Del griego strategos (guiar un ejército).

• Definición tradicional: El arte de la guerra (Sun Tzu)

• Definiciones alternativas:

• Estrategia es un patrón de objetivos, políticas y planes para alcanzar dichos objetivos.

• Es un plan de ataque.
 Diseño del CMI

Estrategia

“Plan amplio y general que le permitirá a la organización,

utilizando los recursos que posee, alcanzar los objetivos
organizacionales”

Ventaja Competitiva Sustentable en el Tiempo

 Diseño del CMI

Estrategia

• Los diseñadores de estrategias han elaborado matrices que evalúan la relación entre
variables claves.

• Algunas de estas matrices son:

• La Matriz FODA.
• La Matriz de Portafolio.
• La Matriz de la Estrategia Principal.
 Diseño del CMI

Estrategia

Matriz FODA

• Facilita el análisis conjunto de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades internas de la organización.
• Se utiliza para analizar la situación competitiva de una compañía o incluso una nación.
 Diseño del CMI

Estrategia

Factores internos
Factores externos
Matriz FODA
Fortalezas(F):
Cualidades administrativas,
Operativas, financiera de
comercialización
Debilidades(D):
Debilidades en las áreas
incluidas de fortaleza

Oportunidade(O):
condiciones económicas, Estrategia (FO) Estrategia (DO)
cambios políticos, nuevos
Productos, etc.

Amenazas(A):
Escasez de energéticos,
Estrategia (FA) Estrategia (DA)
competencia
 Diseño del CMI

Estrategia

En las compañías se diseñan estrategias por niveles, generando una pirámide, siendo
éstas:

Responsabilidad de los
administradores a nivel
Estrategia
corporativo
Corporativa

Responsabilidad de los
administradores generales Estrategias
a nivel de negocio De Negocios

Responsabilidad de los
Jefes de las principales Estrategia Funcionales
Actividades funcionales
 Diseño del CMI

3ª paso: Establecer las Perspectivas

a) Perspectiva del Cliente:

• Se preocupa de determinar cómo nos ven los clientes.

• Guía las perspectivas internas y de aprendizaje y crecimiento.
• Su misión es aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes.

b) Perspectiva Procesos Internos:

• Se preocupa de determinar en qué se debe tener excelencia.

• Identifican aquellos procesos que agregan valor.
 Diseño del CMI

c) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

• Se preocupa de responder a si podemos seguir mejorando y agregar más valor.

• Le permite a la empresa asegurar su capacidad de renovación y proyección en
el tiempo.

d) Perspectiva Financiera:

• Se preocupa de ver como nos ven los inversionistas.

• En esta perspectiva se encuentra los tradicionales instrumentos de control.
 Diseño del CMI

4ª Paso: Desglosar la misión según cada perspectiva y formular metas

estrategias.

• Trasformar la misión en objetivos estratégicos.

• Desafíos:

• Financieros: Corresponden a aquellos objetivos que nos llevan a incrementar la rentabilidad del
negocio, ya sea mediante el aumento de los volúmenes de venta o de mejoras en la
productividad.
• Objetivos de Clientes: Son aquellos que incrementan el valor percibido por los clientes,
mejorando con ello la posición económica - financiera de la empresa.
 Diseño del CMI

• Desafíos:

• Objetivos de los Procesos Internos: Son objetivos asociados a mejoras e innovación en las
actividades generadoras de valor de los procesos, actuando como fuentes de ventaja
competitiva. Son objetivos impulsadores de mejoras en el mercado o en rentabilidad.
• Objetivos Aprendizaje y Crecimiento: Se asocian a variables de competencia, habilidades,
sistemas de información y clima organizacional, que inciden directamente en mejoras operativas,
de mercado o de rentabilidad.
 Diseño del CMI

Mapa Estratégico

Ejemplos:

• Cliente: Aumentar cuota de Financiera

mercado, Incrementar
clientes satisfechos, etc.
• Procesos Internos: Mejorar
cumplimiento de fechas de Clientes
entrega, Incrementar proceso
en períodos cortos, Mejorar la
calidad, etc.
• Aprendizaje y Desarrollo: Procesos
Incrementar la capacitación, Internos
mejorar clima laboral, etc.
• Financiero: Aumentar las
utilidades, bajar los costos,
etc. Aprendizaje y
Desarrollo
 Diseño del CMI

Nace el principal aporte teórico del CMI: “Mapas Estratégicos”

• El mapa estratégico es un marco que vincula los activos intangibles con la creación de valor.

• Establece relación de causalidad y efecto entre los objetivos estratégicos propuestos.

 Diseño del CMI

• Permite leer cual es la estratégia que sigue la empresa.

• Las perspectivas financieras y de cliente, establecen el resultado de la estrategia. En tanto

que las perspectivas internas y de aprendizaje y desarrollo establecen el cómo se creará
valor.
 Diseño del CMI

Construcción del Mapa Estratégico

Perspectiva Financiera:

• Plantea los objetivos finales.

• Relacionado normalmente con el aumento de la rentabilidad.
• Se siguen dos estrategias financieras clásicas, mediante el aumento de los volúmenes de venta o de
mejoras en la productividad.
 Diseño del CMI

Perspectiva Financiera:

Valor sostenido para

el accionista

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

Perspectiva
Mejorar Mejorar Ampliar
Financiera Mejorar el valor
estructura de utilización de oportunidades de
para el cliente
costos activos ingresos

- Reducir Gastos - Gestionar la - Nuevas fuentes de - Mejorar la

- Eliminar defectos: capacidad partiendo de ingresos (productos, rentabilidad de los
mejorar rendimientos activos existentes mercados, socios) clientes existentes
 Diseño del CMI

Perspectiva del Cliente:

• Clave identificar segmento objetivo.

• Definir objetivos de la propuesta de valor.
• La propuesta de valor define la estrategia, que debería ser una combinación única de:

• Producto
• Precio
• Servicio
• Relación e Imagen
 Diseño del CMI

• Las propuestas de valor podrían ser:

• Mejor compra o mejor costo total.

• Innovación y el liderazo del producto.
• Solución completa para los clientes.
• Bloqueo.
 Diseño del CMI

Perspectiva del Cliente:

 Diseño del CMI

Perspectiva de Procesos Internos:

• Aquí es donde se crea la propuesta de valor y se busca mejorar los procesos.

• Los objetivos se definen en función de cuatro procesos:

• Proceso de gestión de operaciones.

• Proceso de gestión de clientes.
• Proceso de innovación.
• Proceso de reguladores y sociales.
 Diseño del CMI

Perspectiva de Procesos Internos:

 Diseño del CMI

Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo:

• Describe los activos intangibles.

• Se puede identificar tres categorías:

• Capital humano.
• Capital de la información.
• Capital organizacional.
 Diseño del CMI

Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo:

 Diseño del CMI

Empresa Agroindustrial

Mapa Estratégico Empresa Agroindutrial

Perspectiva Financiera
F1
Maximizar la rentabilidad

F2 F3
Crecer a través de productos actuales Reducir costos de
y nuevos en mercados locales e operación
Internacionales

Perspec8va de Clientes
C1
C2
Ofrecer a plena satisfacción del cliente,
Cumplir los requerimientos del
productos innovadores con alto valor
cliente: calidad y plazos de entrega
nutritivo y cuidado de la salud

Perspectiva de P1 P3 P4
Procesos Implementar procesos P2
Mejorar la caiidad de los Incrementar la
de innovación de Reducir tiempos de productos, reduciendo productividad por
productos ciclo de procesos hectárea
desperdicios y mermas

Perspectiva de
Capital Humano
A1 A2
Crear un ambiente de trabajo Mejorar la productividad del
que desarrolle la creatividad personal
 Diseño del CMI

Temas o Pilares Estratégicos

• Son segmentos verticales del mapa estratégico.

• Se recomiendan dos a tres.

• Ayuda al foco y se pueden generar equipos que se hagan cargo de cada tema.
 Diseño del CMI

Empresa Agroindustrial

Mapa Estratégico Empresa Agroindutrial

Perspectiva Financiera Tema estratégico 1: Tema estratégico 3:

F1 productividad en las
innovación con@nua
Maximizar la rentabilidad
operaciones
F3
F2
Crecer a través de productos actuales
Tema estratégico 2: Reducir costos de
excelencia en el servicio operación
y nuevos en mercados locales e
Internacionales

Perspectiva de Clientes
C1 C2
Ofrecer a plena satisfacción del cliente, Cumplir los requerimientos del
productos innovadores con alto valor cliente: calidad y plazos de entrega
nutritivo y cuidado de la salud

P3
Perspectiva de P1 Mejorar la caiidad de los
Procesos Implementar procesos P2 productos, reduciendo P4
de innovación de Reducir tiempos de desperdicios y mermas Incrementar la
productos ciclo de procesos productividad por
hectárea

Perspectiva de
Capital Humano
A1 A2
Crear un ambien de trabajo Mejorar la productividad del
que desarrolle la creaKvidad personal
 Diseño del CMI

5ª Paso: Identificar los factores críticos para obtener éxito

• Se debe definir cuales serán los factores críticos para lograr éxito.
 Diseño del CMI

6ª Paso: Elaborar Indicadores de éxito

• Indicador: “que indica o sirve para indicar” (RAE), que viene del latín “indicare” que
significa “mostrar o significar algo, con indicios y señales”.

• Los indicadores son una unidad de medida de información, para el seguimiento y

evaluación de las variables primordiales de una organización (productos o servicios,
objetivos estratégicos, planes estratégicos y otros), asimismo permiten la
comparación en el tiempo con los relacionados internos (metas) y los externos a la
organización (benchmarking).

• Es una referencia que permite determinar en que medida la ejecución del plan lo
acerca o lo aleja de los objetivos trazados en él.
 Diseño del CMI

Caracterís)cas
de un buen
Indicador
 Diseño del CMI

• Se generan principalmente a través de reunión de Brainstorming.

• Algunos criterios a considerar en los indicadores son:

• No ser ambiguos.
• Estar claramente conectados.
• Ayudar a fijar objetivos realistas.
• Fácil proceso de medición.

• Equilibrio entre los inductores y los indicadores de efecto.

Diseño del CMI

Curva Z
 Diseño del CMI

Curva Z

Si las personas saben lo que hacen, lo harán bien;

si lo hacen bien, los procesos funcionarán;
si los procesos funcionan, los productos serán de buena calidad;
si los productos son de buena calidad, los clientes quedarán satisfechos;
si los clientes quedan satisfechos, regresarán y nos recomendarán a nuevos
clientes;
si regresan y nos recomiendan a nuevos clientes, ganaremos más.
 Diseño del CMI
Atributos Indicadores
Nombre del Indicador
Fórmula de Cálculo y Glosario
Persona responsable del Indicador
Objetivo Estratégico
Alcance
Frecuencia de Medición
Fuente de los datos
Meta
Unidad de Medición
Variabilidad de la medición
Frecuencia de Revisión
Persona responsable de la medición
Persona responsable de los datos
Perspectiva
Descripción
Nombre efectivo para evitar ambigüedades. Un buen nombre explica
el significado de la medida y definir por qué es importante.
El cálculo preciso de la medida debería ser conocido. Esta fórmula
representa la manera en la cual el desempeño será medido.
Persona encargada de lograr mejor desempeño.
La relación entre la medida y el objetivo estratégico debería ser
claro.
Área de Negocio o parte de la empresa medida.
La frecuencia de registro y preparación del reporte de la medición. Se
relaciona con la importancia de la medida y el volumen de data
disponible.
La real fuente de los datos usados para calcular la medida. Esta fuente
tiene que ser consistente.
El objetivo de la organización a ser logrado.
La unidad de medición usada.
Consiste en identificar valores mínimo y máximo en el cual debería
moverse.
La frecuencia con la cual las medidas son revisadas
Persona encargada de la recolección de los datos y del reporte de la
medida.
Persona encargada de tomar acción sobre la base de datos.
A que perspectiva del CMI se asocia
 Frecuencia de Medición

• Desencadenan la toma de decisiones y el aprendizaje organizacional.

• Se pueden plantear dos preguntas que orientan su definición:

• ¿Qué tanto podemos influir en la mejora del indicador?

• ¿Cuál es el costo de capturar la información?

Ejemplos: Frecuencia de Medición

Indicador Frecuencia de Medición

Participación de mercado Trimestral

Recompra del Cliente Mensual

Defectos por millón Semanal

Niveles de Competencias de Colaboradores Semestral

 Nivel Base

• Fundamental para definir metas y límites de variabilidad.

• Sin nivel base, la definición de las metas sería subjetiva.

Ejemplos: Nivel Base

Indicador Nivel de base

Participación de mercado 25%

Recompra del Cliente 3.000 US en promedio al mes

Defectos por millón 250

Niveles de Competencias de Colaboradores 65%

 Metas

• Corresponden a los estándares de efectividad esperados, los niveles de desempeño

previstos o el impacto que esperamos crear.
• Las metas son definiciones que tienen un plazo de tiempo estipulado.
• Las metas deberían cumplir con los siguientes atributos:

• Específicas
• Medibles
• Orientados a la acción
• Relevantes
• Temporales
 Metas

• Técnicas para definir las metas

• Niveles
• Tendencias
• Benchmark
• Relación y correlaciones de variables

Ejemplos: Metas
Indicador Nivel de base Meta a Diciembre

Participación de mercado 25% 40%

Recompra del Cliente 3.000 US en promedio al mes 3.700 US en promedio al mes

Defectos por millón 250 150

Niveles de Competencias de 65% 80%

Colaboradores
 Variabilidad de la Medición

• Representan aquellas políticas definidas para actuar.

• Representan los máximos y mínimos tolerables.

Ejemplos: Variabilidad de la Medición

Límite

Sin exigencia 60% de la meta 80% de la meta La meta

Poco exigente Menos que el nivel bases La meta Superior a la meta

Exigente 90% de la meta La meta 110% de la meta

Salto Superior La meta 20% superior a la meta 50% superior a la meta

 Ejemplo: Eficacia mensual de ventas

Elemento Descripción
Nombre Eficacia mensual de ventas

Responsable Pedro González, Gerente de Marketing

Fórmula de Cálculo y Glosario (Total Clientes que compraron/Total clientes visitados)*100

Glosario:
Total de clientes que compraron: Corresponde a la cantidad total
de clientes que realmente efectuaron la compra del producto
ofrecido durante el mes determinado.
Total de clientes visitados: Corresponde al total de clientes
visitados por el vendedor en el mes objeto de análisis.

Alcance En cada sucursal de la empresa

Frecuencia Mensual

Fuentes de Datos Informe de Ventas internas

Meta 60%

Nivel Base 45%

Variabilidad de la medición
54% 60% 66%
 Diseño del CMI

Ejemplos de Indicadores
• Perspectiva Financiera: Ingresos/empleado, Ingresos/total de activos, total activos, beneficio por
empleado, beneficio como porcentaje de las ventas, valor de mercado, precio de las acciones, ROE,
ROCE, ROI, costos, etc.
• Perspectiva del Cliente: Satisfacción de los clientes, quejas de los clientes, clientes perdidos, número
de clientes, reconocimiento de marca, número de visitas a clientes, cuota de mercado, etc.
• Perspectiva Procesos Internos: Entrega a tiempo, tiempo de espera medio, tiempo medio para tomar
decisiones, mejora de la productividad, rotación de inventario, tasa de utilización de mano de obra,
reducción de desperdicios, etc.
• Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo: Inversión en formación, tasa de rotación, accidentes y
tiempo perdido, mejoras sugeridas/empleado, índice de empleados satisfechos, productividad de los
empleados, etc.
 Diseño del CMI

7ª Paso: Desarrollar un plan de acción

n Es clave definir el cómo.

n Deben apoyar el logro de nuestro objetivos estratégicos.
n Representan tareas NO rutinarias, que buscan crear valor.
n Se debe definir un portafolio de proyectos.
n Una vez seleccionado las potenciales iniciativas se debe evaluar y seleccionar los
proyectos a través de dos criterios:

n Criterio estratégico
n Criterio financiero
 Diseño del CMI

8ª Paso: Establecer el Cuadro de Mando Global

• Se debe preparar el cuadro de mando para su aprobación.

• Compartir con otras unidades para recibir feedback y aceptación.
 Diseño del CMI

9ª Paso: Desglose del Cuadro de Mando

• Dependiendo del tamaño de la empresa, el cuadro de mando se debe descomponer.

• Las etapas claves para la aplicación en cascada del CMI son:

• Comprensión del CMI a alto nivel

• Concentrarse en la influencia
• Qué podemos hacer a nuestro nivel para que la unidad alcance sus objetivos.
• Sobre qué objetivos e indicadores podemos ejercer influencia.
 Diseño del CMI

Los caminos para el desglose del CMI pueden ser:

a) No es necesario desglosar, basta con un solo CMI.

b) Los indicadores estratégicos se desglosan hasta las bases de la empresa,

“Modelo del Parrón”.

c) En base al CMI de alto nivel se cascadean sub CMI.

 Diseño del CMI

b) Modelo del Parrón

P. F
P. C
P. P. I.
P. A. D.
 Diseño del CMI

c) En base al CMI de alto nivel se cascadean sub CMI.

La Metodología del Cascadeo consistirá en dar respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Qué objetivos clave deben ustedes alcanzar para contribuir a lograr los objetivos a nivel
superior?.
• ¿Cómo medirá su contribución al logro de ese objetivo?.
• ¿Qué meta tendrán que definir para apoyar las metas de nivel superior?.
• ¿Qué medios necesitan desarrollar para lograr dicha meta?.
 Diseño del CMI

n Veamos un ejemplo de la bajada:

Cuadro de Mando Global

Perspectiva Objetivo Indicador Meta
Cliente Aumentar la fidelidad clientes Calificación fidelidad clientes 75%

Cuadro de Mando Marketing

Perspectiva Objetivo Indicador Meta
Procesos Internos Aumentar la fidelidad clientes Procesos rediseñados para clientes 5%

Cuadro de Mando TI de Marketing

Perspectiva Objetivo Indicador Meta
Procesos Internos Proporcionar apoyo eficaz de PC a empleados de Mkt. Número de PC atendido dentro de 24 Hr. 500
 Diseño del CMI

10ª Paso: Implementación del Modelo

• TI.
• Revisiones periódicas.
• Uso diario.
 Diseño del CMI

• Análisis de indicadores:
• Revisar y analizar indicadores
• Sistemas y procedimiento que recojan información
• Calidad de la información

• Desarrollo de sistemas y TI:

• Presentación de manera comunicativa
• Presentar en un entorno amistoso para el usuario
• De fácil acceso
• ¿Para quién es la información?
 Diseño del CMI

• Ejemplos de aplicaciones:

• Excel
• Power BI
• ISOTools
• KPI Fire
• Smart IP&O
• Profit
• QuickBooks Online Advanced
• Sapience Vue
• Simple KPI
• ERP ( Oraclle, SAP, Microsoft, Infor..etc)
• Etc…
Principios claves para implementar el CMI de manera exitosa
 Principios del CMI
Hall of Fame for Executing Strategy 2000-2017
 Principios del CMI

• Movilizar al cambio a través del liderazgo ejecutivo.

• Traducir la estrategia en términos operativos.
• Alinear la organización a la estrategia.
• Motivar para hacer de la estrategia un trabajo de todos.
• Gobernar para hacer de la estrategia un proceso continuo.
 Principios del CMI

1) Movilizar al cambio a través del liderazgo ejecutivo

• Compromiso de los líderes.

• Justificación para el cambio.
• Visión y estrategias clarificadas.
• Comprensión del nuevo proceso de gestión estratégica.
• Crear oficina de gestión estratégica.
 Principios del CMI

Los roles fundamentales de la oficina de gestión estratégica:

• Gestión de Scorecard.
• Alineamiento Organizacional.
• Revisión Estratégica.
• Desarrollo de la Estrategia.
• Comunicación de la Estrategia.
• Gestión de iniciativas.
• Planeamiento/Presupuesto.
 Principios del CMI

2) Traducir la estrategia en términos operacionales

• Mapa estratégico desarrollado.

• BSC definido.
• Metas definidas y consensuadas.
• Iniciativas priorizadas.
• Responsabilidades asignadas.
Principios del CMI
Principios del CMI
Principios del CMI
 Principios del CMI

Mapa Estratégico Empresa de Telecom.

 Principios del CMI

Mapa Estratégico de un Diario

Ser un Medio de Avisaje Troncal para clientes de Las

Ultimas Noticias

Aumento de utilidades

Perspectiva
Financiera
Aumentar Cartera de Rentabilizar Clientes
Aumentar Participación de Mercado
Clientes Actuales

Perspectiva del Entregar un Atender a las

Realizar una Venta Necesidades del
Cliente Servicio de
Personalizada y a la Medida Cliente (Post
Calidad
Venta)

Perspectiva de los Administrar Cartera

Procesos Internos Mejorar Mejorar Mejorar
de Clientes de Proceso de Pre Proceso de Proceso de Post
Ejecutivos Venta Venta Venta

Perspectiva del
Aprendizaje y Fomentar Fomentar la
Crecimiento Capacitaciones de Búsqueda de
Personal Soluciones
 Principios del CMI

Mapa Estratégico de una Subgerencia de Servicios

 Principios del CMI

Mapa Estratégico Área de Mantenimiento

 Principios del CMI

Mapa Estratégico Clínica

Mapa Estratégico Southwest Airlines
Mapa Estratégico para un Municipio
Mapa Estratégico
Liceo público de
Frutilla
 Principios del CMI

3) Alinear la organización con la estrategia

• Alinear una organización implica revisar su actual estructura y realizar el

levantamiento de los procesos para asegurar la apropiada adopción del
nuevo modelo.
 Principios del CMI
Alinear la Organización con la Estrategia

CMI a Nivel
Corporativo

CMI a Nivel de
Negocios
Finanzas Clientes

Aprendizaje Procesos CMI a Nivel de

y Desarrollo Internos Equipos

CMI a Nivel
Individual
 Principios del CMI

4) Motivar para hacer de la estrategia un trabajo de todos

• Responsabilidad estratégica.
• Objetivos individuales alineados.
• Incentivos individuales alineados.
• Competencias estratégicas.
Principios del CMI
Principios del CMI
Principios del CMI
 Principios del CMI

5) Gobernar para hacer de la estrategia un proceso continuo

• Presupuesto alineado con la estrategia.

• Gestión de iniciativas.
• Gestión de procesos.
• Sistema de reportes de BSC, consolidados.
• Reuniones de análisis estratégico.
 Principios del CMI
Hacer que la Estrategia sea un Proceso Continuo

Revisión del
Desempeño
Pasado
Revisión de Revisión de 10%
Revisión del
Posibles Posibles
Desempeño
Implicancias Implicancias
30% Pasado 30%
40%
Distribución de
Tiempo
Revisión de
Temas
Revisión de Estratégicos
Temas 60%
Estratégicos
30%
 Beneficios del CMI

• Clarifica cómo las acciones del día a día influyen en el largo plazo.
• Una vez que el BSC está en marcha, se puede utilizar para comunicar los
planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la
dispersión.
• Mayor flexibilidad.
• Mayor compromiso.
• Permite el aprendizaje del negocio.
 Riesgos del CMI

• Falta de compromiso.
• Mala selección de indicadores.
• Ver al BSC como una simple herramienta de medición.
La Sostenibilidad en los Sistemas de Control de
Gestión
 La Sostenibilidad y su Impacto

• Existen más de 300 definiciones de Sustentabilidad (Manderson, 2006).

• El modelo más aceptado para entender la sustentabilidad se basa en el modelo

de Elkington del triple bottom line (1997), que define tres campos principales de
la sostenibilidad como Medioambiental, económica y social.
La Sustentabilidad y su Impacto
 La Sustentabilidad y su Impacto

• Se ha demostrado que el cliente es capaz de comprar productos provenientes

de empresas comprometidas con la sustentabilidad a un mayor precio, ya que
este se compensa con el valor adicional que le otorga al consumidor,
otorgándole a las empresas hasta un 22% de premio sobre el precio si la marca
es reconocida y 10% en caso contrario (Abrantes, Gonçalves, & Días, 2010;
Amezcua et al., 2018).
 Impacto de Sustentabilidad en los Sistemas de Control
de Gestión
Nombre Autores Año publicación Características Dimensiones de la Sustentabilidad

Economia Social Ambiental

BSC to Implement Sustainability Epstein and Wisner Cada perspectiva, incorpora factores claves de éxito y KPIs en las dimensiones ambiental y social.
2001 ✔ ✔ ✔

BSC Sostenible (SBSC) Dyllick y Schaltegger 2001 Integra y gestiona el valor orientado a la sustentabilidad, considerando una 5º perspectiva, sobre aspectos
ambientales y sociales. ✔ ✔ ✔
Figge et al. 2002
BSC Sostenible (SBS) Arnold et al. 36 indicadores de sustentabilidad clasificados en 12 campos distintos, para integrar la tradicional perspectiva del
2001 y 2005 BSC en las dimensiones de la sustentabilidad. ✔ ✔ ✔

Environmental Management Accounting (EMA) Burritt et al. Este marco integra sistemáticamente dos componentes principales de la contabilidad de gestión ambiental -
contabilidad de gestión ambiental monetaria (MEMA) y contabilidad de gestión del medio ambiente físico (PEMA).
2002 ✔ ✖ ✔

Sustainability Scorecard KPMG Considera las cuatro perspectivas del BSC, con el fin de establecer indicadores de desempeño ambiental y también
2002 un sistema de reporte e información ambiental ✔ ✖ ✔

S/N Bieker Sugiere una estructura cíclica de la estructura del BSC, donde “La Sociedad” es agregada al modelo tradicional
como una 5º perspectiva y una mayor explicación de los mecanismos de causa – efecto entre las cinco
2002 ✔ ✔ ✖
perspectivas.

Sustainable value added Figge and Hahn 2002 Medida monetaria de la contribución de la corporación al logro de la sustentabilidad ✔ ✔ ✔
Eco-balanced Scorecard Sidiropoulos et al. Considerando el BSC como base, agrega una quinta perspectiva que se enfoca en la medición del desempeño
2004 ambiental ✔ ✖ ✔

Seebalance® Schmidt et al. Cuantifica la sustentabilidad de los productos y procesos de la empresa, en base al TBL
2005 ✔ ✔ ✔

Sustainability performance measurement Schaltegger and Wagner Gestiona, mide y define la sustentabilidad de la empresa, a través de la vinculación entre el balanced Scorecard
sustentable, la contabilidad de la empresa y la comunicación de la gestión de sustentabilidad a los stakeholders.
2006 ✔ ✔ ✔

Sustainability planning and Control Bonacchi and Rinaldi Modelo multidimensional y multinivel basado en un conjunto de medidas primarias y secundarias, que se
organizan al usar dos instrumentos de gestión: Sustainability DartBoard y Sustainability Clover.
2007 ✔ ✔ ✔

Sustainability BSC for environmental services Dias-Sardinha et al. Perspectiva clásica financiera denominada “Triple Bottom Line Value Creation”, que incluye objetivos en la
2007 dimensión: económica, social y ambiental. ✔ ✔ ✔

Sustainability budgeting, Variance Analysis, BSC, Life-Cycle Costing and Activity Analysis Roth Para cada una de estas herramientas de gestión de costos, se le incorpora las dimensiones ambiental y social.
2008 ✔ ✔ ✔

Sustainability BSC Hubbard Sistema de medidas agrupadas en seis perspectivas, cuatro del BSC, una con un foco ambiental y otra con un foco
social. No propone como ordenarlas o relacionarlas entre si dentro del enfoque estratégico de corto y largo plazo.
2009 Adicionalmente, propone un índice de sustentabilidad de la organización. ✔ ✔ ✔

Sistema de Medición de Desempeño en 3 Dimensiones (SMD3D) Valenzuela & Maturana Sistema de medición de desempeño estratégico que propone medir el desempeño de la organización en 3
2016 dimensiones: Temporalidad, Sustentabilidad y Espacialidad. ✔ ✔ ✔
 Cuadros de Mandos Integral Sustentable

• En base a los 15 Sistemas de Control Sustentables, antes mencionados, el 73%

de los casos utilizan como base el Balanced Scorecard (BSC).

• Siendo común el agregar una perspectiva adicional a las cuatro tradicionales.

• O bien conservar las perspectivas originales del modelo, incorporando además

las dimensiones social y ambiental.
 Sistema de Medición de Desempeño
en 3 Dimensiones (SMD3D)

• Nace el 2016, fruto de la investigación en profundidad a 50 viñas de Chile.

• El SMD3D, es un sistema de medición de desempeño, que invita a medir el

desempeño de la organización en tres dimensiones: Temporalidad,
Sustentabilidad y Espacialidad.

• El elemento estructural fue el Cuadro de Mando Integral.

 Marco Conceptual SMD3D

Sustentabilidad

SMD3D

El CMI Cadena de Suministro

Metodología de diseño SMD3D

Preparación para el diseño

Establecer o confirmar el foco estratégico de la

empresa

Diseño del Parrón

Propuesta de Factores Críticos de Éxito

Operacionalización de la Estratégia

Desglose del SMD3D

Diseño del Parrón
 Bibliografía

• “El Cuadro de Mando Integral”. Robert Kaplan & David Norton. Harvard Business Press (2019).
• “Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral”. Robert Kaplan & David Norton. Harvard Business Press
(2019).
• “Strategic Management Theory”, Charles Hill, Melissa A. Schillling & Gareth Jones. 12º Ed., Cengage
Learnning (2017).
• “Conceptos de Administración Estratégica”. Fred R. David. 14º Ed., Pearson (2016).
• “El Diamante de la Excelencia Organizacional” A. Kovancevic & A- Reynoso. Cengage Learning (2015).
• “Balanced Scorecard Evolution, A Dynamic Approach”, Paul Niven, (2014).
• “The Execution Premium”. Robert Kaplan & David Norton. Harvard Business Press (2012).
• ”Key Performance Indicators”, David Parmenter, (2010).
• “Alignment”. Robert Kaplan & David Norton. Gestión 2000 (2007).
• “Mapas Estratégicos”. Robert Kaplan & David Norton. Gestión 2000 (2004).