“Lo importante es no dejar de Cuenta la leyenda que

hacerse preguntas” – Albert fue Sakichi Toyoda su

Einstein. creador.
Se aplicó como un
Los 5 ¿por qué?, por qué – por qué componente vital para la
o escalera de porqués, es una
técnica que permite hallar la causa
resolución de problemas de
manufactura del fabricante Los 5 Por
de automóviles japonés.
raíz de un problema. No es más.
qué: Análisis
La técnica es de sencilla aplicación
y no tiene mayor ciencia, pero
Luego fue Taiichi Ohno quien
dio continuidad a la técnica: de causa raíz
basado en
como nos gusta ahondar hasta en Observe el taller
lo más mínimo de cada de producción sin ideas
herramienta, vamos a extendernos preconcebidas y con la mente
un poquito más para saldar las
dudas que existen sobre su
en blanco. Repita cinco veces
“por qué” para cada asunto. preguntas
aplicación.
Como ocurre con la mayoría de las técnicas esbeltas (Lean), la herramienta de los 5 porqués
fue desarrollada originalmente en la década de 1930 por Sakichi Toyoda, el fundador de
Toyota Motor Corporation.

Pronto se introdujo como un elemento básico de formación en el Sistema de Producción de

Toyota (TPS, por sus siglas en inglés) en la década de 1950.

El arquitecto del TPS y creador de las técnicas de manufactura esbelta, Taiichi Ohno, dijo
que el método de los 5 porqués es la base del enfoque científico de Toyota y que al repetir
“¿por qué?” cinco veces, la causa raíz de un problema, así como una solución, se vuelve
clara.

Siempre que surgía un problema, Ohno animaba a su personal a explorar los problemas de
primera mano hasta que se encontraban las causas fundamentales. “Observe el piso de
producción sin ideas preconcebidas”, aconsejaba “¿Pregunte por qué? cinco veces sobre
cada asunto”.
Es una herramienta de análisis de causa – efecto que actúa a través
de preguntas.
Con la técnica conseguimos analizar un problema haciéndonos la
pregunta ¿por qué?
Obtenida la respuesta, nuevamente debemos preguntarnos ¿por
qué? y así sucesivamente.
SON
SUFICIENT
ES 5 POR
La técnica suele denominarse los 5 ¿Por qué? sin embargo el 5 no
es camisa de fuerza.  
La pregunta debe hacerse hasta considerar que hemos llegado a la
causa raíz del fenómeno analizado.  
No obstante, hay quienes afirman que con 5 porqués suelen llegar
QUÉS?
a la causa raíz del problema pero eso es algo con lo que yo no estoy
de acuerdo, pues cada problema es único.
Proceso de los 5 por qué
PASO 1. Reúna un equipo.

• El método de los 5 porqués no es un ejercicio individual. La mejor práctica dicta que debe reunir
un equipo multifuncional de empleados que estén familiarizados con el proceso en cuestión. Esto
permite puntos de vista únicos a medida que comienza el proceso de determinar la causa raíz.

• A veces puede resultar útil reunir a su equipo después de haber identificado y definido el
problema (paso dos). La idea detrás de esto es que es importante incluir a todos los miembros del
equipo que se vieron afectados o notaron el problema porque tienen conocimiento de primera
mano sobre lo que está sucediendo.

• Una vez que el equipo esté reunido, elija un líder de equipo para facilitar la discusión, pregunte los
5 porqués, tome notas y, finalmente, asigne la responsabilidad de las soluciones que identifique el
grupo. No hay calificaciones para ser un líder de equipo y no necesariamente se requiere que sea
la persona que descubrió inicialmente el problema.
Proceso de los 5 por qué
Paso 2 . Defina el problema. 

• Como se mencionó anteriormente, esto podría considerarse el primer paso, ya que un problema
es lo que inicia el proceso de los 5 porqués en primer lugar. 

• Si es posible, haga que todo el equipo observe el problema en acción. De lo contrario, confíe en
los miembros del equipo que experimentaron el problema de primera mano. 

• Una vez que se discuta el problema, escriba un enunciado claro del problema en el que todos
puedan estar de acuerdo. Por ejemplo, “Las latas que se mueven por la línea de enlatado vienen
con etiquetas rotas” o “El boletín no se envió a tiempo”.

• Una vez que el problema esté claramente definido, escríbalo en una pizarra o nota adhesiva y
colóquelo de forma que todos lo vean, con suficiente espacio alrededor para agregar las
respuestas de su equipo a los “¿por qué?”.
Proceso de los 5 por qué
Paso 3 . Pregunte Por qué 

• Ahora es el momento de que su equipo se pregunte por qué está sucediendo el problema. Por ejemplo,
¿por qué se mueven las latas por la línea de enlatado con etiquetas rotas? A pesar de su sencillez, este
“¿por qué?” requiere una reflexión seria entre los miembros del equipo. Es importante buscar respuestas
basadas en hechos; es decir, las respuestas al “¿por qué?” deben ser cosas que hayan sucedido realmente,
en lugar de adivinar lo que podría haber sucedido.

• Asegurarse de que las respuestas se basen en hechos evita que los 5 porqués se conviertan en un proceso
de razonamiento deductivo, lo que puede conducir a una gran cantidad de posibles causas y crear confusión
debido a problemas hipotéticos recién formados.

• Su equipo puede proponer una razón obvia o varias posibilidades. Escriba cada respuesta debajo del
enunciado del problema en enunciados claros y breves en lugar de palabras sueltas o una frase larga. Por
ejemplo, decir “La etiquetadora que es sensible a la presión está creando demasiada presión” es mejor que
un vago “La etiquetadora no funciona correctamente”.

• Trate de profundizar al menos cinco niveles con cinco “¿por qué?”. Es posible que solo sean necesarios tres
antes de determinar la causa raíz. Si bien puede parecer natural e incluso beneficioso tomar todos los
caminos que se presenten, esto puede abrir demasiadas opciones de acciones correctivas.
Proceso de los 5 por qué
Paso 4. Aprenda cuándo detenerse.

• Sabrá cuándo dejar de preguntar “¿por qué?” cuando el hacer esa pregunta ya no genere
respuestas útiles. Si no ha llegado a la causa raíz del problema, es posible que desee considerar un
método de resolución de problemas más profundo, como FMEA o análisis de causa y efecto.

• Si ha identificado más de una causa en el paso tres, repita el método de los 5 porqués para cada
una de las diferentes ramas hasta encontrar una causa raíz para cada una.

• También es importante asegurarse de no haberse detenido demasiado pronto y de no aceptar

simplemente una reacción instintiva. Lleve el asunto hasta el punto en que el equipo no produzca
respuestas útiles.

• Finalmente, puede descubrir que la causa raíz del problema es que alguien no tomó las medidas
necesarias. El método de los 5 porqués le permite evitar culpar y preguntar por qué sucedió eso. A
menudo, encontrará un problema organizativo subyacente o un área donde el proceso debe
mejorarse.
Proceso de los 5 por qué
Paso 5 Tome acción correctiva.

Una vez que todos se hayan puesto de acuerdo sobre la causa raíz, debe identificar las contramedidas
que evitarán que el problema vuelva a suceder. Por ejemplo, puede revisar cada “¿por qué?”
emparejando preguntas y respuestas y proponer una acción correctiva para cada una. Una vez que se
decida una acción correctiva, el líder del equipo debe asignar las soluciones a los miembros
apropiados.

Paso 6. Monitorice y audite sus acciones correctivas.

Al igual que con cualquier acción o proceso correctivo recientemente implementado, es importante
asegurarse de que esté haciendo lo que esperaba: solucionar el problema. En este caso, controle la
acción correctiva para ver si está funcionando o si necesita enmendarla o reemplazarla. Si descubre
que no funciona, repita el proceso de los 5 porqués.
Cuándo utilizar un análisis de los 5 porqués

Imagínese el ejemplo de los niños preguntando continuamente “¿por qué?” después de

cada respuesta que les da.

Mientras conversa con su hijo, puede hacer preguntas que van desde “¿Por qué la luna ya
no brilla?” y “¿Por qué no hay nubes en el cielo?” a “¿Por qué vamos al supermercado?”.

Por muy molesto que esto pueda ser a veces, desde los dos hasta los cinco años los niños
hacen alrededor de 40,000 preguntas, y la mayoría de ellas buscan explicaciones por
naturaleza, según Paul Harris, psicólogo infantil de Harvard. ¿La razón de esto? No es para
molestarte, sino que simplemente quieren una explicación.
5 porqués: Ejemplos de aplicación
 El primero es un
Ejemplo #1: Caso Una maquina tiene un
ejemplo propuesto por
problema de
Toyota nada más y nada
funcionamiento
menos que Toyota.

2. ¿Por qué se 3. ¿Por qué no tenían

1. ¿Por qué se averió la
sobrecargó?… Los suficiente lubricación?…
máquina?… El fusible
cojinetes no contaban La bomba de lubricación
se quemó debido a una no estaba haciendo
con suficiente
sobrecarga. circular suficiente aceite
lubricación.

4. ¿Por qué la bomba no Así pues, una suciedad en la bomba

estaba circulando debido a la ausencia de filtro generó
una sobrecarga en el fusible lo que
suficiente aceite?… La 5. ¿Por qué se encontraba obstruida
con virutas de metal?… Porque la
finalmente ocasionó la avería de la
bomba se encontraba bomba no cuenta con filtro.
máquina. En este ejemplo cada causa
trae su propio efecto, por lo que
obstruida con virutas de actuando sobre el quinto porqué,
metal debería solucionar el problema de raíz.

Ejemplo #2:
Reemplazo de
personal
2. ¿Por qué el analista
no cargo los puntos del
mes anterior?... Porque
nadie le enseñó como
hacerlo.
5.
5. ¿Por qué no se explicó a nadie
ni se documentó?... Porque no se
ha estimado la probabilidad de
que una persona crítica o no
pueda salir de la empresa, su
dificultad de reemplazo y la
complejidad del procedimiento.
1. ¿Por qué el sistema
El sistema está está arrojando datos
arrojando datos desactualizados?...
desactualizados de los Porque el analista no
puntos de los clientes cargó los puntos del
mes anterior.
3. ¿Por qué nadie le 4. ¿Por qué nadie conoció
enseñó cómo hacerlo? el procedimiento?..
Porque nadie conoce el Porque la anterior
procedimiento y la persona no se lo explicó a
nadie y nunca se
persona que si lo
documentó.
conocía renunció.
En este ejemplo, lo que La causa raíz de este problema
parecía un problema en el deja entrever una problemática
software terminó siendo un mucho más importante: no se ha
problema humano cuyo definido la criticidad de los
fondo es mucho más puestos del trabajo, por ende hay
relevante de lo que parece. conocimiento en el personal que
no se ha documentado..
Ventajas de los 5 por qué

Comprendida la herramienta, ya podemos tener

una idea de las ventajas que aporta. Son las
siguientes:
• Permite profundizar rápidamente en la naturaleza de un
problema a través de las múltiples iteraciones.
• Su uso no puede ser más sencillo.
• Promueve el trabajo en equipo. De hecho, debe ser aplicada
entre personas que tengan conocimiento del fenómeno
estudiado.
• Se integra con otras herramientas como análisis de Ishikawa.
• La principal: actúa sobre la causa raíz de un problema, evitando
que este pueda volver a ocurrir.
Un técnico de mantenimiento se resbaló y se lesionó
durante una inspección de rutina.
Análisis del problema

A primera vista, la causa de la lesión del técnico de mantenimiento parece estar

relacionada con prácticas inadecuadas de mantenimiento o inspección, pero la causa raíz
en realidad es un poco más profunda. 

Es esencial que la secuencia de sus preguntas y respuestas siga un orden lógico. Una forma
de garantizar esto es leer las respuestas (o causas) en orden inverso. 

Cuando se leen al revés, deben seguir una secuencia lógica hasta el planteamiento del
problema:

•El tipo y el material del sello no se especificaron en los manuales de servicio.

•Debido a esto, se compraron sellos más baratos a un nuevo proveedor para reducir costos.
•Debido a esto, el sello y el material del sello no eran lo suficientemente fuertes para la
aplicación en la que se estaba usando.
•Debido a esto, un sello en la máquina se deterioró, se agrietó y comenzó a gotear.
•Debido a esto, el aceite fugó hacia el piso.
•Debido a esto, el técnico de mantenimiento resbaló y resultó herido durante una
inspección de rutina (declaración del problema).