IMPLEMENTACIÓ

N DE
ESTRATEGIAS:
TEMAS DE
ADMINISTRACIÓN
Y OPERACIONES
Capítulo 7
OBJETIVOS DEL CAPÍTULO

1. Explicar por qué la implementación de estrategias es

más difícil que la formulación de estrategias.
2. Analizar la importancia que tienen los objetivos
anuales y las políticas para lograr el compromiso
organizacional con la implementación de estrategias.
3. Explicar por qué es tan importante la estructura
organizacional en la implementación de estrategias.
4. 4. Identificar las similitudes y diferencias entre la
reestructuración y la reingeniería.

7-2
OBJETIVOS DEL CAPÍTULO

5. Describir las relaciones entre producción /

operaciones y la implementación de
estrategias.
6. Explicar la manera en que una empresa puede
vincular de manera efectiva el desempeño y la
remuneración a las estrategias.
7. Analizar los planes de propiedad de acciones
para el empleado (PPAE) como un concepto de
la administración estratégica.
8. Describir cómo modificar la cultura
organizacional para que ésta sea un apoyo
para las nuevas estrategias.
7-3
MODELO INTEGRAL DEL PROCESO
DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

7-4 p.213
NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN
DE LAS ESTRATEGIAS
 La formulación de estrategias consiste en
preparar las fuerzas antes de la acción.
 La implementación de estrategias consiste en
administrar las fuerzas durante la acción.
 La formulación de estrategias se enfoca en la
efectividad.
 La implementación de estrategias se enfoca en
la eficiencia.

7-5 p.213
NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN
DE LAS ESTRATEGIAS
 La formulación de estrategias es
principalmente un proceso intelectual.
 La implementación de estrategias es
principalmente un proceso operacional.
 La formulación de estrategias exige de buenas
habilidades intuitivas y analíticas.
 La implementación de la estrategia exige de
habilidades especiales de motivación y
liderazgo.
7-6 p.213
ALGUNAS CUESTIONES ADMINISTRATIVAS
CENTRALES
PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS

7-7 p.215
OBJETIVOS ANUALES

Objetivos anuales:
1.Representan la base para la asignación de recursos.
2.Son un mecanismo esencial para la evaluación
gerencial.
3.Son el principal instrumento para monitorear el
progreso hacia el logro de objetivos de largo plazo.
4.Establecen las prioridades
organizacionales,
divisionales y departamentales.

7-8 p.215
JERARQUÍA DE METAS DE
STAMUS COMPANY

7-9 p.216
 POLÍTICAS

 Políticas
 Lineamientos específicos, métodos,
procedimientos, reglas, formas y prácticas
administrativas establecidas para respaldar y
fomentar el trabajo hacia el logro de metas
conocidas.
 Instrumentos para la implementación de
estrategias.

7-10 p.217
 POLÍTICAS

 Políticas
 Establecen límites y restricciones sobre el tipo de
acciones administrativas que se pueden aplicar
para recompensar o sancionar conductas.
 Aclaran lo que se puede y no se puede hacer en el
logro de los objetivos de la organización.

7-11 p.217
JERARQUÍA DE POLÍTICAS

7-12 p.218
CUESTIONES QUE PODRÍAN REQUERIR
UNA POLÍTICA ADMINISTRATIVA

7-13 p.218
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
 Asignación de recursos
 Actividad central para la administración, la cual
hace posible que la estrategia se aplique.
 Suele depender de factores personales o políticos.
 La administración estratégica permite que los
recursos se asignen de acuerdo con las
prioridades establecidas por los objetivos
anuales.

7-14 p.219
TIPOS DE RECURSOS

7-15 p.219
ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO

 Conflicto
 Desacuerdo entre dos o más personas sobre uno o
más asuntos.
 Establecer objetivos puede generar conflictos,
debido a las diferentes expectativas y percepciones
de las personas, a las presiones creadas por las
agendas de trabajo, a la incompatibilidad de
personalidades y a los malos entendidos entre
gerentes de línea y gerentes de personal.

7-16 p.219
ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO
 Evasión
 Consiste en acciones tales como ignorar el
problema con la esperanza de que el conflicto se
resuelva por sí solo o separar físicamente a los
individuos (o grupos) conflictivos.
 Desactivación
 Consiste en diferentes estrategias como minimizar
la importancia de las diferencias entre las partes en
conflicto mientras se acentúan las similitudes e
intereses en común.

7-17 p.219
ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO
 Confrontación
 Se logra intercambiando a los miembros de las partes
en conflicto de manera que cada uno logre comprender
el punto de vista del otro, o llevando a cabo una junta
en la cual las partes en conflicto presenten sus puntos
de vista y trabajen en sus diferencias.

7-18 p.220
ALGUNAS DECISIONES EXCLUYENTES
REQUERIDAS
EN LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

7-19 p.220
 7-p.

ALINEAR ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA

 La estructura determina en gran medida la

forma en que se establecerán los objetivos y las
políticas.
 La estructura determina cómo se asignarán los
recursos.

7-20 p.220
SÍNTOMAS DE UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL INEFECTIVA

7-21 p.221
ESTRUCTURA FUNCIONAL
 Estructura funcional
 Agrupa las tareas y las actividades por función de
negocios, como producción/operaciones, marketing,
finanzas/contabilidad, investigación y desarrollo, y
sistemas de administración de información.

7-22 p.221
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UNA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
FUNCIONAL

7-23 p.222
ESTRUCTURA DIVISIONAL
 Estructura divisional
 Las actividades funcionales se realizan tanto de manera
central como en cada una de las divisiones.
 Por área geográfica, por producto o servicio, por cliente o
por proceso.

7-24 p.222
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UNA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DIVISIONAL

7-25 p.223
ESTRUCTURA DE LA UNIDAD
Unid
ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS (UEN) a
Nego d de
ocios
 Estructura UEN
 Agrupa divisiones similares en unidades
estratégicas de negocios y delega la autoridad y
responsabilidad de cada unidad a un ejecutivo
senior quien le reporta directamente al CEO.
 Puede facilitar la implementación de las
estrategias al mejorar la coordinación entre
divisiones similares y canalizar la rendición de
cuentas a diferentes unidades de negocios.

7-26 p.225
ESTRUCTURA MATRICIAL

 Estructura matricial

 Es el más completo de los diseños,

pues depende de los flujos
verticales y horizontales de
autoridad y comunicación.

7-27 p.227
ESTRUCTURA MATRICIAL
 Para que una estructura matricial sea efectiva,
las organizaciones necesitan una planeación
participativa, capacitación, clara comprensión
mutua de las funciones y responsabilidades,
excelente comunicación interna y confianza
mutua.

7-28 p.227
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
DE UNA ESTRUCTURA MATRICIAL

7-29 p.227
ALTOS DIRECTIVOS TÍPICOS DE UNA
EMPRESA GRANDE

7-30 p.229
REESTRUCTURACIÓN
 Reestructurar
 Implica la reducción del tamaño de la empresa en
términos del número de empleados, el número de
divisiones o unidades, y el número de niveles
jerárquicos en la estructura organizacional de la
empresa.
 También conocida como reducción de personal,
recorte de personal o reducción de niveles
jerárquicos.

7-31 p.230
REINGENIERÍA
 Reingeniería
 Supone la reconfiguración o el rediseño del
trabajo, empleos y procesos, con el fin de mejorar
el costo, la calidad, el servicio y la velocidad.
 También llamada administración de procesos,
innovación de procesos o rediseño de procesos.

7-32 p.231
VINCULAR EL DESEMPEÑO Y
LA REMUNERACIÓN A LAS ESTRATEGIAS

1. Ofrecer total transparencia a las partes

interesadas.
2. Reemplazar los incentivos a corto plazo
por incentivos a largo plazo.
3. Basar la compensación de los ejecutivos en
el desempeño real de la empresa, y no en el
precio de las acciones.

7-33 p.232
VINCULAR EL DESEMPEÑO Y
LA REMUNERACIÓN A LAS ESTRATEGIAS

4. Extender el horizonte de tiempo de los bonos.

Reemplazar los incentivos a corto plazo por
incentivos a largo plazo.
5. Aumentar la equidad entre trabajadores y
ejecutivos. Eliminar muchos bonos y
prestaciones especiales para ejecutivos.

7-34 p.232
VINCULAR EL DESEMPEÑO Y
LA REMUNERACIÓN A LAS ESTRATEGIAS

1. ¿El plan captura la atención?

2. ¿Los empleados comprenden el plan?
3. ¿El plan está mejorando la comunicación?
4. ¿El plan sí paga cuando debe hacerlo
5. ¿La empresa o unidad tienen un mejor
desempeño?

7-35 p.233
ADMINISTRAR LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
 Estrategia de cambio forzado
 Implica dar órdenes y hacerlas cumplir.
 Estrategia de cambio educativo
 Es aquella que presenta información para
convencer a la gente de la necesidad de cambio.
 Estrategia de cambio racional o egoísta
 Es la que intenta convencer a los individuos de que
el cambio los beneficiará personalmente.

7-36 p.234
CREAR UNA CULTURA DE APOYO
A LA ESTRATEGIA

1. Declaraciones formales de la filosofía, estatutos y

credos organizacionales, así como materiales
utilizados para el reclutamiento, selección, y
socialización.
2. Diseño de espacios físicos, fachadas y edificios.
3. Modelado deliberado de roles, enseñanza y
entrenamiento por parte de líderes.
4. Un sistema explícito de recompensas, estatus y
criterios de promoción.
5. Historias, leyendas, mitos y parábolas acerca de
personas y acontecimientos claves.

7-37 p.235
 CREAR UNA CULTURA DE APOYO
A LA ESTRATEGIA

6. Qué miden, controlan y atienden los líderes.

7. Las reacciones del líder a incidentes críticos y crisis
organizacionales.
8. Cómo se diseña y estructura la organización.
9. Sistemas y procedimientos organizacionales.
10. Criterios utilizados para el reclutamiento, selección,
promoción, nivelación, jubilación y “excomunión” del
personal.

7-38 p.236
FORMAS Y MEDIOS DE ALTERAR
LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

7-39 p.235
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIA

7-40 p.236
TÁCTICAS PARA AHORRAR COSTOS
EN MANO DE OBRA

7-41 p.238