Capitulo 7: Implementacin de estrategias, temas de administracin y operaciones Debe haber una traduccin del pensamiento estratgico a la accin estratgica

7.1 La naturaleza de la implementacin de la estrategia La formulacin exitosa de la estrategia no garantiza la implementacin exitosa de la misma Formulacin Implica posicionar fuerzas antes de la accin Se enfoca en eficacia Proceso intelectual Requiere de habilidades intuitivas y analticas Coordinacin entre unos cuantos individuos Implementacin Implica administrar fuerzas durante la accin Se enfoca en eficiencia Proceso operativo Habilidades de motivacin y liderazgo Coordinacin de muchos individuos

7.1.1 Perspectiva de la administracin En toda empresa menos en las pequeas hay una transicin de la formulacin a la implementacin de estrategias. La responsabilidad pasa de los estrategas a los gerentes divisionales y funcionales Los gerentes y empleados se sienten ms motivados cuando han participado en la formulacin de las estrategias ya que se sienten ms identificados con el trabajo Los cambios en la administracin son ms extensos cuando las estrategias que se van a utilizar guan a la empresa a una nueva direccin ms importante El flujo descendente de comunicacin es esencial para lograr el apoyo ascendente 7.2 objetivos anuales Sirven como gua para la accin, direccin y canalizacin de los esfuerzos y actividades de los miembros de la organizacin y constituyen una fuente de legitimidad en una empresa al justificar las actividades de los grupos de inters. Brindan incentivos para los empleados y gerentes y ofrecen una base para el diseo organizacional. Los objetivos anuales se guan por los objetivos a largo plazo Tienen que ser claros, objetivos y mesurables Poner demasiado nfasis en los objetivos puede causar una conducta indeseable 7.3 Polticas Son necesarias para que una estrategia funcione Son guas, mtodos, procedimientos, reglas, formas y prcticas administrativas especficas que sirven para cumplir las metas establecidas

Permiten que empleados y gerentes sepan lo que se espera de ellos Se pueden aplicar a todos los departamentos de la empresa o a departamentos especficos Deben establecerse por escrito 7.4 Asignacin de recursos Permite la implementacin de la estrategia Todas las organizaciones tiene por lo menos 4 tipo de recursos: financieros, fsicos, humanos y tecnolgicos Hay factores que impiden la efectiva asignacin de recursos como la sobreproteccin de recursos, metas estratgicas poco claras, polticas organizacionales 7.5 Manejo del conflicto La interdependencia de los objetivos y la competencia por recursos limitados con frecuencia desembocan en conflictos, que es un desacuerdo entre 2 o ms partes entre uno o ms temas. El establecimiento de objetivos puede llevar a conflictos porque los gerentes y estrategas deben decidir entre estrategias excluyentes. Es importante que los conflictos se manejen y se resuelvan antes de que las consecuencias afecten el desempeo organizacional El conflicto no siempre es negativo, pues la ausencia de este puede resultar en indiferencia y apata y pueden ayudar a identificar los problemas Los enfoques para el manejo y resolucin de conflictos se clasifican en 3 categoras: Evasin: accin como ignorar el problema o esperanza que el conflicto se resuelva solo Distencin: reducir la importancia de las diferencias entre las partes en conflicto a la vez que se acentan las similitudes e intereses comunes Confrontacin: intercambio de miembro de las partes en conflicto para que cada uno pueda saber lo que piensa el otro o una junta donde las partes en conflicto expresen sus opiniones y discutan sus diferencias

7.6 Conexin de la estructura con la estrategia Cambios en la estrategia requiere cambios en la forma en la que la organizacin est estructurada por 2 razones: 1. Estructura impone en gran medida de qu manera se establecen objetivos y polticas 2. La estructura dicta como se asignarn los recursos No existe una estructura ptima para una estrategia

Relacin entre estructura y estrategia segn Chandler

se formula nueva estrategia

surgen nuevos problemas administrativos

disminuye el desempeo organizacional

se establece una nueva estructura organizacional

mejora el desempeo organizacional

Las pequeas empresas tienden a estructurarse de manera funcional (centralizada) y las medianas en divisiones descentralizadas, y las grandes tienden a usar unidades estratgicas de negocio Conforme crecen las organizaciones, las estructuras se vuelven ms complejas 7.6.1 Estructura funcional Estructura ms utilizada por ser la ms simple y menos costosa Agrupa las tareas y actividades por accin de negocios (Contabilidad, marketing, finanzas, etc) y promueve especializacin del trabajo Desventajas: obliga a rendir cuentas a niveles superiores, disminuye oportunidades de desarrollo de carrera y se caracteriza por baja moral de empleados 7.6.2 Estructura divisional Conforme una empresa crece, aumentan las dificultades para administrar los distintos servicios en mercados diferentes; se hacen necesarias algunas formas de estructura divisional para motivar a los empleados, controlar las operaciones y competir con xito en varias operaciones. Se puedes estructurar de 4 maneras: 1. Por reas geogrficas: satisface necesidades y caractersticas particulares de clientes en distintas reas geogrficas 2. Productos y servicios: cuando existen productos y servicios que necesitan un especial nfasis 3. Clientes: cuanto unos cuantos clientes principales son muy importantes

4. Proceso: parecida a la funcional porque las actividades se organizan segn como se realiza el trabajo Conforme los patrones de consumo son ms parecidos en el mundo, se vuelve ms efectiva una estructura por productos que una estructura por clientes o reas geogrficas Ventajas: responsabilidad clara, crea oportunidades de desarrollo de carrera, control local de situaciones, clima competitivo, se pueden aadir fcilmente nuevos negocios y productos Desventajas: estructura costosa, duplicacin de servicios del personal, requiere un elaborado sistema de control operado desde las oficinas centrales, competencia entre divisiones puede ser tan intensa que llega a ser disfuncional 7.6.3 Estructura de unidad estratgica de negocios (UEN) En organizaciones con mltiples divisiones una estructura UEN facilita mucho los esfuerzos de la implementacin de estrategias. La estructura UEN agrupa divisiones parecidas en UEN y delega autoridad y responsabilidad de cada unidad a un alto ejecutivo quien reporta al director general. Facilita la implementacin de la estrategia 2 desventajas de la estructura UEN son que requiere una dosis adicional de administracin que aumentan gastos de salarios y que la funcin del vicepresidente del grupo a menudo es ambigua 7.6.4 Estructura matricial Ms compleja de todos los diseos porque depende de flujos verticales y horizontales de autoridad y comunicacin Puede generar gastos ms altos porque crea funciones gerenciales Ventajas: objetivos del proyecto claro, bastantes canales de comunicacin, trabajadores ven resultados de su trabajo, se puede cerrar un proyecto con relativa facilidad, facilita uso de personal, equipo e instalaciones especializados Se comparten recursos funcionales en lugar de duplicarse como sucede en una estructura divisional Para que una estructura matricial sea efectiva tiene que realizar una planeacin participativa, cursos de capacitacin, entendimiento mutuo y claro de funciones y responsabilidades, excelente comunicacin interna y confianza mutua 7.7. Restructuracin, reingeniera e ingeniera electrnica Restructuracin (downsizing, rightsizing o delayering) implica reducir el tamao de la empresa en nmero de empleados, nmero de divisiones y nmero de niveles jerrquicos en la estructura organizacional para mejorar eficiencia y eficacia. Se preocupa ms por el bienestar de accionistas que de los empleados y puede lograrse por medio del benchmarking. Largo plazo

La reingeniera (adm, innovacin o diseo del proceso) implica reconfigurar o redisear el trabajo, los puestos y los procesos para mejorar el costo, la calidad y el servicio de la rapidez. Se preocupa ms por los empleados y los clientes. Corto plazo 7.8 vinculo entre el desempeo, el pago y las estrategias Mayora de empresas actuales realizan pagos por desempeo para empleados y gerentes que no son altos ejecutivos. Una forma puede ser a travs de bonos, otra son las utilidades y otras alcanzando los objetivos plateados o superndolos (que normalmente se pagan con bonos). Tambin se puede incentivar al empleado con aumentos salariales, ascensos, permisos, opciones de compra de acciones, elogios, reconocimientos, premios, etc 7.9 Manejo de la resistencia al cambio La resistencia al cambio puede ser una gran amenzasa para el xito al momento de implementar una estratgia. Normalmente se niegan a implementar nuevas estrategias porque no entienden lo que est ocurriendo o porque se hacen los cambios, por lo que en estos casos simplemente se necesita informarles. La implementacin exitosa de las estrategias nuevas se dan cuando los gerentes han creado un clima organizacional abierto al cambio, donde estos vean y hagan ver a sus empleados el cambio como una oportunidad y no como amenaza 3 estrategias comunes para realizar el cambio: 1. Estrategia de cambio obligatorio: dar rdenes y reforzarlas 2. Estrategia de cambio educativo: se le brinda info a las personas para convencerlas de la necesidad del cambio 3. Estrategia de cambio racional o inters personal: intenta convencer individuos de que el cambio es para su propio beneficio (ms deseable) Los estrategas deben tratar de crear un clima laboral abierto al cambio, donde este se reconozca como necesidad para que los empleados no se demoren en adaptarse a uno. El cambio debe verse como un proceso y no como un proyecto. Los gerentes deben anticiparse a l. 7.10 Manejo del ambiente natural Cada vez hay ms empresas que se preocupan por el medio ambiente y evitar contaminarlo o destruirlo, ya que no slo el consumidor lo ve como un punto a favor sino que tambin pueden ayudar a reducir costos a largo plazo (productos reciclables, ahorro de energa, etc.) y generar una mayor calidad de vida para futuras generaciones. Las empresas deben formular e implementar estrategias desde una perspectiva ambiental 7.11 Creacin de una cultura de apoyo a la estrategia

Estrategas deben esforzarse por conservar, enfatizar y desarrollar aspectos de una cultura existente que apoye las nuevas estrategias propuestas. Cambiar la cultura de la empresa para que encaje una nueva estrategia es ms efectivo que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura existente 7.12 Consideraciones e torno al rea de produccin y operaciones cuando se implementan las estrategias Todas las partes del proceso productivo pueden tener un efecto drstico en el xito o fracaso de los esfuerzos para implementar la estrategia 7.13 Consideraciones en torno a los recursos humanos cuando se implementan estrategias Cuando hay cambios por reestructuracin y/o reorganizacin la responsabilidad del gerente de RRHH aumenta y tiene que evaluar las necesidades y los costos de integracin del personal para estrategias alternativas y desarrollar un plan de integracin de personal para efectuar la estrategia efectivamente. Debe tambin desarrollar actividades desarrollar incentivos de desempeo como enpowerment o como el plan de propiedad de acciones de los empleados. 3 problemas de RRHH cuando empresas implementan nuevas estrategias: 1. Perturbacin de estructuras polticas y sociales 2. Fracaso para ajustar actitudes de individuos con tarea de implementacin 3. Apoyo inadecuado de alta gerencia en las actividades que implica la implementacin