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1
Contenido
1. Introducción
2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa
3. Gestión de procesos en la empresa
4. Gestión de proyectos y liderazgo
5. Fase de Definición
6. Fase de Medición
7. Fase de Análisis
8. Fase de Mejora
9. Fase de Control
2
1. Introducción
3
1. Introducción
Antecedentes de Seis Sigma
4
Antecedentes de Seis Sigma
En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció
el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un
periodo de 5 años.
Cambios culturales
7
Razones por las que funciona SS
Liderazgo de la dirección
Un método disciplinado utilizado (DMAIC)
Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses
Lean Sigma
Utilizada para reducir el Muda en las operaciones
(desperdicios de espacio, tiempo, recursos y errores)
10
Las fases DMAIC de 6 Sigma
Definición
Proyecto Medición
Seis Sigma
Control Análisis
Mejora
11
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser
mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)
15
Distribución gráfica de la
variación – Curva normal
LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:
Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
16
Estadísticas Básicas
Medidas de tendencia central
Media (promedio de datos)
Moda (el valor que más se repite)
Mediana (el valor intermedio con datos ordenados)
Medidas de dispersión
Rango (valor mayor – valor menor)
Desviación estándar (medida de dispersión)
Coeficiente de variación (Desv. Est. / media * 100) para
comparar variación de dos grupos de datos diferentes
17
Histograma de Frecuencia
• Permite ver la distribución de la frecuencia con la que ocurren las
cosas en los procesos de manufactura y administrativos.
LIE LSE
DEFINICION
Un Histograma es la organización de un número de datos muestra que
nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.
18
La distribución Normal Estándar
19
La Distribución Normal Estándar
La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal
X
x-3 x-2s x-s x x+s x+2s x+s3
z
-3 -2 -1 0 1 2 3
20
Características de la Distribución Normal
68%
34% 34%
+1s
95%
+2s
99.73%
+3s 21
El valor de Z
z= x-
22
Área bajo la curva normal
85.36 86 87
0 1
Área bajo la curva normal
¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas
o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%
80 85.36
-1.42 0
Interpretación de Sigma y Zs
LIE LSE
Especificación Especificación
inferior superior
Z La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal
s _
xi
X
Un 99.9% de rendimiento
equivale a un nivel de
calidad de 1 sigma,
representa 10 minutos sin
transmisión de TV o 10
minutos sin línea telefónica
por semana
27
Definición estadística de Seis Sigma
Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo Largo Plazo
La capacidad
4.5 sigmas Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE
3.4ppm
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5+6
29
2. Despliegue de Seis Sigma
Análisis FODA
30
Análisis FODA - SWOT (fuerzas,
debilidades, oportunidades y amenazas)
Fuerzas:
Algo en lo que la empresa es buena para hacer
Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave,
tecnología, posición en el mercado, reputación
Debilidades:
Algo que le falta a la empresa o es una condición en la
queda en desventaja
Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos
indirectos, sin personal calificado, imagen de mala
calidad
31
Análisis FADO - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)
Oportunidades:
Situaciones ventajosas externas del entorno tales como
mercado, económicas u otras que la empresa puede
aprovechar para crecer o mejorar su desempeño
Amenazas:
Situaciones externas del entorno en relación a los
mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc.
que pueden afectar negativamente los resultados de la
empresa
32
Enlace de proyectos con metas
organizacionales
Los proyectos seleccionados deben estar alineados
con las metas y objetivos organizacionales
34
Roles en Seis Sigma
Champions
Son representantes de la alta dirección que controlan y
asignan recursos para promover mejoras, se involucran
en todas las revisiones de proyectos en su área de
influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma
Propietarios de procesos:
Coordinan actividades de mejora de procesos y
monitorea los avances, trabaja con Black Belts para
mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces
actúan como Champions
35
Roles en Seis Sigma
Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)
Son líderes que comunican, guían y dirigen el
despliegue exitoso de Seis Sigma
39
3. Gestión de Procesos
de negocio
40
3. Gestión de procesos
Enfoque de procesos
Métricas de desempeño
QFD y Benchmarking
41
Sistemas y procesos
Sistemas un conjunto de procesos
interrelacionados que persiguen un propósito
específico
42
Funciones vs proceso
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Ventas y Admón. Operacio- Recursos Tecnologías
Ingeniería
Mktg. Finanzas nes Humanos Información
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-
res
Operadores
Entrada Salida
43
Enfoque de procesos
44
Procedimiento
Especificación de la Eficacia
forma en que se realiza
alguna actividad Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
46
Métricas de desempeño de proceso
47
¿Cuánto, Cuáles
Indicadores,
¿Con qué?
eficiencia, eficacia
Recursos, cap.
ENTRADAS: SALIDAS:
INSUMOS, ACTIVIDADES PRODUCTOS,
INFORMACIÓN INFORMACIÓN
¿Cómo?
¿Con quien?
Procedimientos
Personal y métodos
involucrado
48
Mapa de procesos SIPOC
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Procesos y sistemas Salidas
Entradas
Provee-
dores
Clientes
Retroalimentación Retroalimentación
Banco de información
49
50
Diagrama de pulpo - Procesos COPs
51
52
Símbolos de diagrama de flujo
Paso 3
Edificio A
Edificio B
55
56
Actividades con valor agregado
57
r io
lto
su
58
on
lc
de
lir
Sa ar
g
Pa inar
m
Ca
y
Visita al consultorio médico
men n
Exa cripció
s
Pre
Espera
r se
n ta r
Se mina
Ca nar
mi
so ea Ca de
Pe guín da era
Sa
n ma rm
n Lla enfe
sió la
Pre
Espera
rse e
nta rs
Se istra
g
Re
Esperar al dependiente 15 min. NAV
Pedir artículo 2 min. AV
Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV
Búsqueda de artículo 20 min. NAV
Transporte de artículo 5 min. NAV
Entregar artículo al cliente 2 min. AV
Inspección por el cliente 5 min. NAV
Elaboración de factura 10 min. NAV
Empaque del artículo 5 min. AV
Verificación de vigilancia 5 min. NAV
Mejoras incrementales
Calidad en el servicio
Calidad en el producto
60
Tipos de clientes
Clientes internos:
Es el personal interno afectado por el producto o
servicio generado (siguiente operación)
Clientes externos:
Usuarios finales, compran o usan el producto para su
uso
Insatisfactores
62
Ejemplos de requerimientos del
cliente y variables clave de salida
Entregas a tiempo
Pedidos completos
Exactitud y legibilidad en estados de cuenta
Tiempo de respuesta
Oportunidad de facturación
Apoyo en la solución de problemas
Cortesía
64
Escuchar su voz de forma
reactiva
La información llega a
la empresa se tome o
no acción
Quejas, devoluciones,
garantías, descuentos
65
Escuchar su voz de forma
proactiva
Se busca la
información con el
cliente
Investigación de
mercados,
entrevistas a
clientes, encuestas
Identificar las
caract. Importantes
para el cliente
66
Grupos de interés
Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de
un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de
interés
SOCIEDAD
ACCIONISTAS O
PROVEEDORES
PROPIETARIOS
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA
ADMINISTRACIÓN
Y EMPLEADOS
67
Matriz de Causa Efecto
Lista para el
Pareto
Importancia
Ordenando los
del Ciente
10 9 8
números
resultantes se
Respuesta
observa que:
Exactitud
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Salidas o CTQ’s
Trato
Entradas
del Proceso Total
Las actividades A,
B y C son
Actividad A 262
1
2 Actividad B
10
9
10
10
9
9 252 importantes.
Actividad C 8
3 10 6 218
5
10
Actividad D
Actividad E
6
4
7
8
6 171
168
Ahora se evalúan
7
9 Final 4 0 8 104 los planes de
11
13 control para sus
15
12 variables clave
14
4
(KPIV’s)
7
8
6
68
Despliegue de la
función de calidad – QFD
El QFD proporciona un método gráfico para
expresar las relaciones entre los requerimientos
del cliente y las características de diseño, forma la
matriz principal
69
Casa de la calidad (QFD)
Correlaciones
Técnicas
Características de diseño
Desempeño de la competencia.
del producto
Relación de mejoramiento
Desempeño actual
Peso normalizado
Necesidades
Relaciones
Peso Ponderado
punto de venta
del cliente
Meta
del cliente y las caract.
de diseño del producto
Números de Prioridad
% Relativo Nums. De Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa
70
Benchmarking
Proporciona mediciones del desempeño de
una empresa comparados con la
competencia, o con el mejor en el área, es
importante para identificar áreas de
oportunidad de mejora a nivel negocio u
operativo.
71
Gestión de Proyectos
Seis Sigma
4. Gestión de proyectos
72
4. Gestión de proyectos
Definición y características de proyectos
Costos de calidad
Trabajo en equipo
73
Gestión de proyectos – Etapas
74
Definición de proyecto
Un proyecto es una serie de actividades y tareas con
un objetivo específico, fechas de inicio y terminación
y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y
equipos). Su gestión se enfoca a lograr:
78
Costos de calidad óptimos
C Al infinito Costo total
O de calidad
S
Costo de
T
falla
O
S
E
Costo de evaluación
R
Más prevención
V
.
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
79
Beneficios financieros de los
proyectos – análisis costo beneficio
Realizado para obtener la aprobación del proyecto
por la dirección, se siguen los pasos siguientes:
Cambios en la tecnología
Competencia
Falta de materiales
RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación
ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.
D= 4
2 5
E = 8
A = 3
6
F = 2 H= 2 J= 3
1 4 7
9
G = 2
8
B = 5 C= 3
I= 5
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de
terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.
t = Tiempo esperado de duración de la actividad
83
Gráfica de Gantt
DURA- Apr 2003
ID ACTIVIDAD INICIO FIN
CION 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
84
Documentación del proyecto
y aprobación
86
Equipos de trabajo
El estilo participativo de dirección asegura el
involucramiento del personal en el proceso de mejora
Materiales
Cheque, viaje, bono
Despensa, comida, publicidad
Intangibles
Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento,
prestigio
88
Proceso del cambio
El modelo clásico tiene tres fases:
91
5. Metodología Seis Sigma
Fase de Definición
92
5. Fase de Definición
Propósitos
Project Charter
95
Definición de los CTQs
Las características del producto/servicio que son
importantes para el cliente desde el punto de vista
del cliente
Documento sin errores
Calidad Legibilidad adecuada
Del Producto
Trato e interacción
Calidad del Confiabilidad
Servicio Velocidad de respuesta
involucrados
Simple pero no trivial
98
Identificando al equipo de
proyecto Seis Sigma
Líder del equipo (Black Belt)
Patrocinador (Champion,
Sponsor)
99
Definición de Project Charter
Es un acuerdo entre la dirección y el equipo,
estableciendo que se espera de ellos
El Project Charter
Clarifica que se espera del equipo
Mantiene enfocado al equipo
Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa
Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al
equipo del proyecto
100
Project Charter
La propuesta del proyecto debe incluir:
Caso de negocio (impacto financiero)
Enunciado del problema
101
Project Charter - Ejemplo
Descripción general del Recursos
problema Nombre, Rol
Otros participantes
Alcance
Costos y beneficios
Meta medible Fechas arranque y final
Beneficios estimados
Costos estimados
102
Análisis de personal afectado por
el proyecto (stakeholders)
Personal impactado por los cambios:
Gerentes y personal relacionado con el proceso
Clientes, proveedores, finanzas
105
Ejemplo de definición del problema
Y = f(X’s) La gente no está lo suficientemente sana
X1 = Curar la enfermedad
X2 = Curar el cáncer
106
La clave se Seis Sigma – Identificar y
controlar las X’s para satisfacer CTQs
Obtener limones frescos recién exprimidos Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)
Cómo se transportan los limones
Dónde se cultivan los limones
P(d) = 1- Yrt
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
Reducción en desperdicios
109
Salidas – Fase de definición
Salidas: Una definición clara de la mejora a lograr y
qué se va a medir, un mapa del proceso, lista de
CTQs y un programa de trabajo
Fase de medición
111
6. Fase de Medición
Propósitos y salidas
Capacidad de procesos
112
Fase de medición
Propósitos:
Determinar req. de información para el proyecto
Definir las Métricas de los indicadores del Proceso
Identificar los tipos, fuentes y causas de la variación
en el proceso
Desarrollar un Plan de Recolección de Datos
Realizar un Análisis del Sistema de Medición (MSA)
Llevar a cabo la recolección de datos
Salidas
Diagnóstico de la situación actual del problema
113
Tipos de información para proyectos
Atributos Variables
PASA NO PASA
ORDEN DE ENVIO
Tiempo
CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL
1 $10.00 $10.00
3 $1.50 $4.50
10 $10.00 $10.00 Error
2 $5.00 $10.00
114
Plan de recolección de datos
Un plan de Recolección de Datos relacionada con
las CTQs de interés es la documentación de:
Quién es responsable
Cómo se va a recolectar
Cuándo se va a recolectar
Dónde se va a recolectar
115
Definiciones operativas
El Plan de Recolección de Datos debería de basarse
en las Definiciones Operativas medibles:
Definiciones Operativas ya desarrolladas para los
clientes CTQs – las “Ys”
Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el
proceso “Xs”
CTQ Proveedor/Entrada/Proceso
116
117
Las 7 herramientas
estadísticas
Diagrama de Causa efecto – para identificar las
posibles causas a través de una lluvia de ideas, la cual
se debe hacer sin juicio previos y respetando las
opiniones.
119
Las 7 herramientas
estadísticas
Estratificación – para separar el problema general en
los estratos que lo componen, por ejemplo, por áreas,
departamentos, productos, proveedores, turnos, etc..
DIA
DEFECTO 1 2 3 4 TOTAL
Tamaño erróneoIIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26
Forma errónea I III III II 9
Depto. Equivocado
IIIII I I I 8
Peso erróneo IIIII IIIII IIIII
I III IIIII III IIIII IIIII 37
Mal Acabado II III I I 7
TOTAL 25 20 21 21 87
121
Estratificación
DEFINICION
Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio
en una serie de grupos con características similares.
122
Diagrama de Pareto
Lo primero es lo primero es el pensamiento detrás del
diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema
principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.
123
Diagrama de Pareto
EJEMPLO: Se tienen los errores siguientes:
A. Ortografía 20
B. Sintaxis 60
C. No legible 80
D. Cantidad equiv. 30
E. Mal impresa10
124
Carta de tendencia y Diagrama
de dispersión
Es una gráfica de línea (Excel) mostrando el
comportamiento de una variable (ventas, producción,
desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, días,
etc.)
125
Capacidad de Proceso
126
LIE LSE
Especificación Especificación
inferior superior
s _
xi
X
Ancho 9´
Nigel´s Trucking Co.
128
Capacidad del proceso – Fracción defectiva
131
Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
Cpk Z.st Z.lt PPM. lt
largo plazo, asume la 0.00 1.5 0.0 500,000
media de proceso
0.17 2.0 0.5 308,538
como desplazada de
la especificación por 0.50 3.0 1.5 66,807
1.5 sigma. 0.83 4.0 2.5 6,210
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE 1.00 4.5 3.0 1,350
1.17 5.0 3.5 233
1.33 5.5 4.0 32
LSL USL
P rocess Data Within
LS L 9.00000 Ov erall
Target *
USL 14.00000 P otential (Within) C apability
S ample M ean 11.74400 Cp 0.97
S ample N 50 C PL 1.07
C PU 0.88
S tD ev (Within) 0.85577
S tD ev (O v erall) 0.80259 C pk 0.88
C C pk 0.97
O v erall C apability
Pp 1.04
PPL 1.14
PPU 0.94
P pk 0.94
C pm *
P(d) = 1- Yrt
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
137
Estudio de Repetibilidad y
Reproducibilidad de Atributos
138
GR&R de Atributos - Ejemplo
Legenda de Atributos REPORTE
G =1 Bueno FECHA:
NOMBRE:
NG =2No Bueno PRODUCTO:
SBU:
Esta es la
COND. DE PRUEBA: medida
Acuerdo
Población Conocida
Muestra # Atributo
Persona #1
#1
Persona #2
#2
Acuerdo
general de
#1 #2 Y=Sí N=No Y=Sí N=No
1 G G G G G Y Y consistencia
2 G G G G G Y Y
3 G G G G G Y Y entre los
4
5
G
G
G
G
G
G
G
G
G
G
Y
Y
Y
Y
operadores
6 G NG G G G N N y el “experto”.
7 G G G G G Y Y
8 G G G G G Y Y ¡90% es lo
9 NG G G NG NG N N
10 NG NG NG G G N N mínimo!
11 G G G G G Y Y
12 G G G G G Y Y
13 NG NG NG NG NG Y Y
14 G G G G G Y Y
15 G G G G G Y Y
16 G G G G G Y Y
17 NG NG NG NG NG Y Y
18 G G G G G Y Y
19 G G G G G Y Y
20 G G G G G Y Y
(1)
% DEL EVALUADOR -> 95.00% 100.00%
(2)
% VS. EL ATRIBUTO -> 90.00% 95.00%
(3)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION -> 85.00%
(4)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO -> 85.00%
139
Interpretación de Resultados
1. % del Evaluador es la consistencia de una persona.
140
Salidas de la fase de medición
Sistema de evaluación R&R validado
141
7. Metodología Seis Sigma
Fase de análisis
142
7. Fase de Análisis
Propósitos y salidas
143
Fase de Análisis
Propósitos:
Establecer hipótesis sobre las posibles Causas Raíz
Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raíz
Seleccionar las Causas Raíz más importantes:
Las pocas Xs vitales
Salidas:
Causas raíz validadas
Factores de variabilidad identificados
144
QFD
FASE DE ANÁLISIS
Diagrama de
relaciones
Diagrama
Causa Efecto Diagrama de
Ishikawa
Diagrama
de Árbol
Definición
Y=X1 + X2+. .Xn
CTQs = Ys Medición Y,
Operatividad X1, X2, Xn
X's
Causas
Análisis del Modo y Efecto de potenciales
Falla (AMEF)
Pruebas
de
hipótesis
Diagrama
de Flujo
del X's vitales
proceso No ¿Causa Si Causas raíz
Raíz? validadas
145
Análisis del Modo y
Efecto de Falla (AMEF)
146
¿ Qué es el AMEF?
El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un
grupo sistematizado de actividades para:
147
Modos de fallas vs
Mecanismos de falla
148
Definiciones
Modo
Modo de de Falla
Falla
-- La
La forma
forma en
en que
que un
un producto
producto oo proceso
proceso puede
puede
fallar
fallar para
para cumplir
cumplir con
con los
los requerimientos.
requerimientos.
-- Normalmente
Normalmente se
se asocia
asocia con un Defecto,
con un Defecto, falla
falla oo
error.
error.
Alcance
Alcance insuficiente
insuficiente Omisiones
Omisiones
Recursos
Recursos inadecuados
inadecuados Monto
Monto equivocado
equivocado
Servicio
Servicio no
no adecuado
adecuado Tiempo
Tiempo de
de respuesta
respuesta exc.
exc.
149
Definiciones
Efecto
Efecto
--ElElimpacto
impactoenenelelCliente
Clienteoosiguiente
siguienteproceso
procesocuando
cuandoelelModo
Modo
de
deFalla
Fallano
nose
sepreviene
previeneninicorrige.
corrige.
Ejemplos:
Ejemplos:
Serv.
Serv.incompleto
incompleto Servicio
Serviciodeficiente
deficiente
Operación
Operaciónerrática
errática Claridad
Claridadinsuficiente
insuficiente
Causa
Causa
--Una
Unadeficiencia
deficienciaque
quegenera
generaelelModo
Modode
deFalla.
Falla.
--Las
Lascausas
causasson
sonfuentes deVariabilidad
fuentesde Variabilidadasociada
asociadacon
convariables
variables
de Entrada Claves
de Entrada Claves
Ejemplos:
Ejemplos:
Material
Materialincorrecto
incorrecto Error
Erroren
enservicio
servicio
Demasiado
Demasiadoesfuerzo
esfuerzo No
No cumple
cumplerequerimientos
requerimientos
150
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Responsable ____________ AMEF Número _________________
Proceso ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Resultados de Acción
O D
S Causa(s) Controles
Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Paso del Modos de Falla e Potencial(es) Proceso Acción Acción
Potencial (es) c t P y fecha límite e c e P
proceso Potenciales v o Mecanismos Actuales Sugerida Adoptada
de falla u e N de Terminación v c t N
. de falla
r c
151
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Responsable ____________ AMEF Número _________________
Proceso ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción
O D
S Causa(s)
Efecto (s) c Controles del e R Responsable S O D R
Modos de Falla e Potencial(es) Acción Acción
Paso de proceso Potencial (es) c Proceso t P y fecha límite e c e P
Potenciales v de los Mecanismos Sugerida Adoptada
de falla u Actual e N de Terminación v c t N
. de falla
r c
Factura correcta
Relacione los
pasos del
proceso
152
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Responsable ____________ AMEF Número _________________
Proceso ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Resultados de Acción
O D
Causa(s) Controles de
Efecto (s) D c e R Responsable S O D R
Paso del Modos de Falla Potencial(es) Proceso Acción Acción
Potencial (es) i c t P y fecha límite e c e P
proceso Potenciales oMecanismos Actuales Sugerida Adoptada
de falla v u e N de Terminación v c t N
de falla
r c
Resultados de Acción
O D
S Causa(s) Controles de
Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Paso del Modos de Falla e Potencial(es) Diseño/Proces Acción Acción
Potencial (es) c t P y fecha límite e c e P
proceso Potenciales v de los Mecanismos o Actuales Sugerida Adoptada
de falla u e N de Terminación v c t N
. de falla
r c
CON CLIENTE
Molestia
Insatisfacción
Causas potenciales
De Diagrama de Ishikawa
Diagrama de árbol o
Diagrama de relaciones
154
Cálculo del RPN
(Número de Prioridad de Riesgo)
155
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Responsable ____________ AMEF Número _________________
Proceso ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Resultados de Acción
O D
S Causa(s)
Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Pasos del Modos de Falla e Potencial(es) Controles de Acción Acción
Potencial (es) c t P y fecha límite e c e P
proceso Potenciales v de los Modos Proceso actual Sugerida Adoptada
de falla u e N de Terminación v c t N
. de falla
r c
Riesgo = Severidad x
MAXIMO PROXIMO Ocurrencia x
Contabilidad 7 3 5 105 Detección
erronea
CON CLIENTE
Molestia
Insatisfacción
Causas probables a
atacar primero
156
Planear Acciones
157
Herramientas de la
Fase de Análisis
158
Identificación de causas
potenciales
Tormenta de ideas
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Relaciones
Diagrama de Árbol
Verificación de causas raíz
159
Tormenta de ideas
Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor
solución no es obvia.
160
Tormenta de ideas
Permite obtener ideas de los participantes
161
Diagrama de Ishikawa
Anotar el problema en el cuadro de la derecha
Mediciones
Maquinaria o equipos
Personal y
Métodos
o
Las diferentes etapas del proceso de servicio
162
Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente Métodos Personal
Frecuencia Falta de
Rotación de
Clima personal
de visitas supervi
húmedo Falta de
ción
motivación
Posición de Ausentismo
Distancia de exhibidores
la agencia al
Elaboración ¿Qué
changarro de pedidos produce
bajas ventas
Clientes con Calidad del de
ventas bajas Seguimiento producto Tortillinas
Malos
semanal Tía Rosa?
Conocimiento
itinerarios
de los Tipo de
Descompostura mínimos por exhibidor
del camión ruta
repartidor
Meta Medio
Meta Medio
Meta Medio
Segundo Tercer Cuarto
Primer nivel nivel nivel
nivel
Medios
Medios
Medios
Medios
o planes
Meta u
objetivo
Medios
o planes
165
Verificación de posibles causas
Para cada causa probable , el equipo deberá
por medio del diagrama 5Ws – 1H
Análisis de regresión
167
Análisis de Regresión
El
El análisis
análisis de
de regresión
regresión es es unun método
método
estandarizado
estandarizado para
para localizar
localizar la
la correlación
correlación entre
entre dos
dos
grupos
grupos de
de datos,
datos, y,
y, quizá
quizá más
más importante,
importante, crear
crear un
un
modelo
modelo dede predicción.
predicción.
Puede
Puede ser
ser usado
usado para
para analizar
analizar las
las relaciones
relaciones entre:
entre:
•• Una
Una sola
sola “X”
“X” predictora
predictora yy una
una sola
sola “Y”
“Y”
•• Múltiples
Múltiples predictores
predictores “X”
“X” yy una
una sola
sola “Y”
“Y”
•• Varios
Varios predictores
predictores “X”
“X” entre
entre sísí
168
Definiciones
Correlación
Regresión
Describe con más detalle la relación entre las variables.
169
Correlación de la información de las X y las Y
Correlación Positiva Correlación Negativa
Evidente r=1 Evidente r = -1
25
25
20 20
15 15
10
Y
Y
10
Sin Correlación
5
5
0
r=0
0
0 5 10 15 20 25
0 5 10 15 20 25
X 25 X
20
15
Correlación Y
10
Correlación
Positiva r=0.8
5
25 0 Negativa r=-0.8
0 5 10 15 20 25 25
20
X 20
15
15
Y
10
Y
10
5
5
0
0 5 10 15 20 25 0
0 5 10 15 20 25
X
X
170
Ejemplo
Ventas Publicidad
Predecir las ventas mensuales 4.1 2.1
en función del costo de 2.2 1.5
publicidad. Determinar el
2.7 1.7
coeficiente de correlación, el
de determinación y la recta. 6 2.5
8.5 3
4.1 2.1
9 3.2
8 2.8
7.5 2.5
171
Resultados de la regresión lineal
Fitted Line Plot
Ventas = - 4.667 + 4.397 Publicidad
10 S 0.572711
R-Sq 95.7%
9 R-Sq(adj) 95.1%
6
Ventas
1
1.50 1.75 2.00 2.25 2.50 2.75 3.00 3.25
Publicidad
172
Interpretación de los Resultados
rr (coef.
(coef. de
de correlación)
correlación) indica
indicaelelnivel
nivelde
deajuste
ajustede
delos
los
puntos
puntosaalalarecta
rectade
deregresión
regresión(debe
(debetender
tenderaa±±1)
1)
rr22==RR22(coef.
(coef.de
dedeterminación)
determinación)es
eselelporcentaje
porcentajededevariación
variación
explicado
explicadopor porlalaecuación
ecuaciónde
deregresión
regresiónrespecto
respectoaalalavariación
variacióntotal
total
en
enelelmodelo
modelo(R-sq)
(R-sq)
173
Regresión múltiple
La regresión múltiple no Prod. Prod. Prod.
Ventas A B C
permite identificar por
ejemplo la infuencia 271.8 33.53 40.55 16.66
que ejercen en las
ventas (Y) los productos 264 36.5 36.19 16.46
A, B y C (X’s) 238.8 34.66 37.31 17.66
174
Resultados de la regresión Múltiple
176
Pruebas de Hipótesis
Variables Atributos
No Normal Tablas de
Contingencia Chi Cuad.
Varianza Medianas
Correlación
Correlación
Homogeneidad Prueba de signos
de Varianzas
Wilcoxon
Normal Proporciones - Z
de Levene
Mann-
Whitney Variancia Medias
Kurskal-
Wallis 1- Población - Chi Pruebas Z, t
2- Pob. F 1- Población
Residuos
Prueba de Mood 2- Poblaciones
Homogeneidad distribuidos
Friedman de Varianzas ANOVA
de Bartlett Una vía normalmente
Dos vías
Correlación
Regresión 177
Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos normales
Pruebas de Medias
Prueba Z o t de 1 población: Prueba si el promedio de
la muestra es igual a un objetivo conocido.
Pruebas de Proporciones
Prueba Z de 1 o 2 poblaciones: Prueba si una
proporción es igual a la meta o si dos proporciones
son iguales.
178
¿Qué representa esto?
B B B B B BB BB B
A AA AAAA A A
80.0 82.5 85.0 87.5 90.0 92.5
Pregunta estadística:
180
Prueba de Hipótesis
Ho: a b
Ha: a b
Pasos:
1. Establecer las hipótesis Ho y Ha y tipo de prueba
2. Determinar el estadístico de prueba
3. Determinar la región de rechazo
4. Ver si el estadístico de muestra cae en zona de rechazo
5. Tomar una decisión
182
ANOVA – Análisis de varianza
Ho : 1 2 3 ......... a
Ha : A lg unas ' s son diferentes
183
ANOVA – Ejemplo de datos
Niveles del Factor Horas entrenamiento y Nivel desempeño
Horas de Respuesta
capacitación Nivel de desempeño
15 7 7 15 11 9
20 12 17 12 18 18
25 14 18 18 19 19
30 19 25 22 19 23
35 7 10 11 15 11
184
One-way ANOVA: 15, 20, 25, 30, 35
Source DF SS MS F P
Factor 4 475.76 118.94 14.76 0.000
Error 20 161.20 8.06
Total 24 636.96
Variables Atributos
No Normal Tablas de
Contingencia Chi Cuad.
Varianza Medianas
Correlación
Correlación
Homogeneidad Prueba de signos
de Varianzas
Wilcoxon
Normal Proporciones - Z
de Levene
Mann-
Whitney Variancia Medias
Kurskal-
Wallis 1- Población - Chi Pruebas Z, t
2- Pob. F 1- Población
Residuos
Prueba de Mood 2- Poblaciones
Homogeneidad distribuidos
Friedman de Varianzas ANOVA
de Bartlett Una vía normalmente
Dos vías
Correlación
Regresión 186
Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos no normales
Pruebas de la Mediana
187
Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos no normales
Pruebas de la Mediana
Pruebas de Varianzas
188
Salidas de la fase de análisis
El equipo deberá comprobar cada causa probable
identificando las causas ráiz:
Llevar a cabo una tormenta de ideas para
verificar la causa.
189
8. Metodología Seis Sigma
Fase de Mejora
190
8. Fase de Mejora
Propósitos y salidas
Métodos de Simulación
Diseño de experimentos
Técnicas de creatividad
Salidas
Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan
el impacto de las causas raíz identificadas
192
FASE DE MEJORA
Causas
raíz Técnicas de
Diseño de creatividad
experimentos Tormenta de
Métodos de ideas
Ideas Metodología
Simulación TRIZ
Evaluación de soluciones
(Fact., ventajas, desventajas)
¿Solución
No factible?
Si
Implementación de
soluciones y verificación
de su efectivdad
Soluciones
verificadas
193
Herramientas de la fase de mejora
Métodos de Simulación de procesos administrativos
Diseño de experimentos
Métodos de creatividad
Ingeniería Industrial
194
Métodos de Simulación
para generar soluciones
Excel, SimQuick y
Arena
195
Simulación de oportunidad de
inversión por medio de NPV
Assumptions
Startup Costs $ 150,000 Variable Costs 75% of Revenue
Selling Price $ 35,000 Cost of Capital 10%
Fixed Costs $ 15,000 Tax Rate 34%
Depreciation/Yr $ 10,000
Demand/Yr 10.0 units
Year 0 1 2 3 4
Demand 9.0 12.0 8.0 11.0
Revenue 315,000 420,000 280,000 385,000
Fixed Cost 15,000 15,000 15,000 15,000
Variable Cost 236,250 315,000 210,000 288,750
Depreciation 10,000 10,000 10,000 10,000
Profit before Tax 53,750 80,000 45,000 71,250
Tax 18,275 27,200 15,300 24,225
Profit after Tax 35,475 52,800 29,700 47,025
Net Cash Flow (150,000) 45,475 62,800 39,700 57,025
196
Simulación del comportamiento de
colas de espera con programa Q
M/G/1 queuing computations
average
Arrival rate 1 per hour service RATE
Average service TIME 0.5 hours 2 per hour
Standard dev. of service time 0.5 hours
Time unit hour
Utilization 50.00%
P(0), probability that the system is empty 0.5000
Lq, expected queue length 0.5000
L, expected number in system 1.0000
Wq, expected time in queue 0.5000 hours
W, expected total time in system 1.0000 hours
197
Modelos de simulación en Excel
• ENTIDADES / OBJETOS:
• BUFFERS (COLAS):
• ENTRANCES (ENTRADAS):
• EXITS (SALIDAS):
• RESOURCES (RECURSOS):
• PROBABILITY DISTRIBUTIONS (DISTRIBUCIONES DE
PROBABILIDAD):
198
SimQuick
Ejemplo 1. Atención de un cajero de banco
WORK
ENTRANCE STATION
Puerta Cajero Clientes Cap. 100
Cola
servidos hay 0 inciales
Clientes Cap=10 hay 5
BUFFER BUFFER
Llegan cada Distrib. Normal
2 min. En promedio Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min.
Entrance(s) Puerta Objects entering process 56.40
Objects unable to enter 6.00
Service level 0.92
Work Station(s)
Cajero Work cycles started 54.60
Fraction time working 0.99
Fraction time blocked 0.00
200
Operación Bancaria
201
Diseño de Experimentos
(DOE) para generar soluciones
202
¿Qué es un diseño de
experimentos?
Cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada
(factores) para observar los cambios correspondientes en la
salida (respuesta).
Diseño de
Proceso
Producto
203
El Diseño de experimentos tiene
como objetivos determinar:
Las X’s con mayor influencia en las Y’s
204
Factores y niveles
Los factores son los elementos que cambian durante un
experimento para observar su impacto sobre la salida. Se
designan como A, B, C, etc.
Satisf.
Tiempo de
Baja
Ciclo Corto
206
Tipos de Salidas
Las salidas se clasifican de acuerdo con nuestros objetivos.
Objetivo Ejemplos de Salidas
1. El Valor Meta es el Mejor
Lograr un • Entrega de trámites
valor meta con
variación mínima
Meta
2. El Valor Mínimo es el Mejor
Tendencia de • Tiempo de Ciclo
salida hacia cero
• Tiempo de
respuesta
• Errores en docs.
0
3. El Valor Máximo es el Mejor Tendencia de • Durabilidad
salida
hacia arriba
• Operación sin falla
207
Diseño de experimentos
Factor A. Empleado
Juan Pedro
Factor B.
90 84
Método de Método 1
87 87 Y = Satisfacción
Servicio 95 79
Método 2 Del cliente
92 78
209
Gráfica de efectos principales
Main Effects Plot (data means) for Res
90
88
Res
86
84
82
A B
210
Gráfica de interacciones
Interaction Plot (data means) for Res
A
-1
1
90
Mean
85
80
-1 1
B
211
Gráfica superficie de respuesta
95
90
Res 85
80 1
-1
0 B
0 -1
A 1
212
Generación de soluciones con
métodos de creatividad
213
SCAMPER
Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar,
Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar
215
Análisis morfológico
Conexiones morfológicas forzadas
De múltiples
Metal Tapa pegada Sin repuesto
caras
En forma de Repuesto de
Madera Retráctil
cuentas papel
En forma de Repuesto hecho
Papel Tapa desechable
escultura de tinta 216
Los Seis Sombreros de pensamiento
Dejemos los argumentos y propuestas y miremos
los datos y las cifras.
Exponer una intuición sin tener que justificarla
217
Pensamiento forzado con palabras
aleatorias
Crear nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver
relaciones donde no las hay.
218
Listas de verificación
Haga Preguntas en base a las 5W – 1H.
219
Mapas mentales
Se inicia en el centro de una página con la idea
principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones,
produciendo una estructura creciente y organizada
compuesta de palabras e imágenes claves
221
TRIZ – 40 herramientas
Segmentación Acción parcial o excesiva
Extracción Transición a una nueva dim.
Calidad local Vibración mecánica
Asimetría
Acción periódica
Combinación/Consolidación
Continuidad de acción útil
Apresurarse
Universalidad
Convertir lo dañino a benéfico
Anidamiento Construcción Neumática o
Contrapeso hidráulica
Contramedida previa Membranas flexibles de capas
Acción previa delgadas
Compensación anticipada Materiales porosos
222
TRIZ – 40 herramientas
Equipotencialidad Cambio de color
Hacerlo al revés Homogeneidad
Retroalimentación
Rechazar o recuperar partes
Transformación de
Mediador
propiedades
Autoservicio Fase de transición
Copiado Expansión térmica
Disposición Oxidación acelerada
Esferoidicidad Ambiente inerte
Dinamicidad Materiales compuestos
223
Generar y evaluar las soluciones
Generar soluciones para eliminar la causa raíz o
mejora del diseño
224
Implantación de soluciones
PUNTO CRITICO ACTIVIDADES
* Realizar las medidas como se habían acordado * Antes de aplicar las medidas correctivas
* Verificar si no hay efectos secundarios * Probar las ideas de mejora, investigar efectos
* Dar capacitación y entrenamiento. secundarios que puedan afectar al producto o áreas*
Los equipos implantan las acciones correctivas y después poner en práctica las soluciones.
* Obtener la aprobación de las áreas relacionadas, turno o puesto, Jefe inmediato etc. Es decir,
Comunicar a todos los involucrados de la mejora a realizar.
EJEMPLO 1
LISTADO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS
¿A QUE? - ¿COMO?
NO CUANDO DONDE RESU JUICIO QUIEN
DOC. A PROC. DE LTAD
AUTOR. O
PERSISTENCIA DE
DEPTO. ERRORES J. PÉREZ
1 JULIO 97 A
225
Implantación de soluciones
226
15 GUOQCSTORY.PPT
Verificación de soluciones
PUNTO CRITICO ACTIVIDADES
* Verificar hasta obtener efectos estables ampliando * Hacer análisis comparativo antes y después
los datos históricos en gráficas de la etapa de * En caso de aplicar varias medidas
correctivas
"razón de selección del tema" , Verificar los efectos intangibles sin omisiones
* Comparar el efecto en gráfica entre antes y después
de DMAIC respecto al objetivo. confirmar el efecto sobre cada concepto de
(relación humana, capacidad, trabajo en equipo, contramedidas.
entusiasmo, área de trabajo alegre).
* Determinar los beneficios monetarios, indirectos e intangibles.Investigar si existen áreas y operaciones
similares tanto dentro como fuera de la planta, para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento.
Ejemplo 1.
% 2.5
2.33
D 2.19
2.1 2.14
2.22 %D < 1 %
2 2
E 1.9
1.8 1.76
1.7
F 1.5
1.6
1.5
1.4
E 1.32 1.3
1.2
C 1 0.9 0.94
1.1
1
0.99 0.94
0.87
T 0.79
U 0.5
S
O
0
May-97 Jun-9 7 Jul-97 Ago-97 S ep-97 Oct-97 Nov-97 Dic-97 Ene-98 Feb-98 Mzo-98 227
Abr-9 8
9. Metodología Seis Sigma
Fase de Control
228
9. Fase de Control
Propósitos y salidas
Plan de control
Técnicas Lean
229
Fase de Control
Objetivos:
Mantener las mejoras por medio de Plan de calidad,
CEP, Poka Yokes y trabajo estandarizado
Salidas:
Planes y métodos de control implementados
Capacitación en los nuevos métodos
Documentación completa y comunicación de
resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones
230
FASE DE CONTROL
Soluciones
implementadas
Plan de Documentar
Calidad Estándares y Capacitar
CEP - de trabajo
Herramientas
Poka Yokes Lean
Si ¿Proceso
en control?
No
231
PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS
EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE
NOTAS
ENTRADA PROCESO SALIDA REGISTRO O INDICADORES DE MONITOREO
RESPONSABLE CRITERIO DE ACEPTACIÓN RECURSOS DOCUMENTOS RELACIONADOS
(DETONANTE DE VALOR) (NERVIO DEL NEGOCIO) SYLLABUS PLUS EVIDENCIA O INSPECCIÓN
232
CEP objetivos y beneficios
El CEP es una técnica que permite aplicar el análisis
estadístico para medir, monitorear y controlar
procesos por medio de cartas de control
233
CEP por variables y atributos
234
Variación – Causas comunes
Límite
inf. de
especs.
Límite
sup. de
especs.
Objetivo
235
Variación – Causas especiales
Límite
inf. de
especs.
Límite
sup. de
especs.
Objetivo
236
Patrones de anormalidad
en la carta de control
“Escuche la Voz del Proceso” Región de control,
M captura la variación
E
natural del proceso
D
I original
D LSC
A
S
C
A LIC
L Tendencia del proceso
I
D El proceso ha cambiado
A
Causa Especial
identifcada
D
TIEMPO
237
Carta de Individuales (I-MR)
238
Ejemplo: Carta I-MR
I-MR Chart of Pulse2
150 1
1
Individual Value
125 1 1
1 1
U C L=113.2
100
_
X=80
75
50 LC L=46.8
1 9 18 27 36 45 54 63 72 81 90
O bser vation
60
1
M oving Range
1
45
U C L=40.75
30
15 __
M R=12.47
0 LC L=0
1 9 18 27 36 45 54 63 72 81 90
O bser vation
0.4
3.0SL= 0.4484 LSC
Proporci
0.3
ón
0.2
0.1 P= 0.1128 p
0.0 - 3.0SL= 0.000
LIC
0 5 10
Número de muestra
para control
241
Herramientas Lean de control
Muda
5S’s (Organización del lugar de trabajo)
Administración visual
Kaizen
Poka Yoke
TPM
Estándares de trabajo
Estandarización
242
Muda, los 7 desperdicios
El Muda son actividades que no agregan valor en el
lugar de trabajo. Su eliminación es esencial para
reducir costos y tener calidad en producto:
Recursos en exceso
Inventarios
Retrabajos / Reinspecciones
Movimientos
Proceso de firmas
Esperas
Transportes
243
5S’s
Seiko (arreglo adecuado)
Seiton (orden)
Seiketso (limpieza personal)
Seiso (limpieza)
Shitsuke (disciplina personal)
En Inglés:
Sort (eliminar lo innecesario)
Straighten (poner cada cosa en su lugar)
Scrub / Shine (limpiar todo)
Systematize (hacer de la limpieza una rutina)
Standardize (mantener lo anterior y mejorarlo) 244
Administración visual
Tiene como propósito mostrar a todos los empleados lo
que está sucediendo en cualquier momento de un vistazo
2 días de entrenamiento
3 días para colección de datos, análisis e
implementación de la solución
Olvidos
Malos entendidos
Identificación errónea
Falta de entrenamiento
Distracciones
Omisión de las reglas
Falta de estándares escritos o visuales
247
TPM
El mantenimiento productivo total incluye la
participación de todos para asegurar la disponibilidad
de los equipos y combina los mantenimientos
preventivo, predictivo, mejoras en la mantenabilidad,
facilidad de mantenimiento y confiabilidad
Hay 6 grandes pérdidas que contribuyen en forma
negativa a la efectividad del equipo:
Falla del equipo Preparación y ajustes
Arranques y paros menores Velocidad reducida
Defectos de proceso Pérdidas de producto
248
Estándares de Trabajo
Documentan la mejor manera de hacer el trabajo, en
forma más fácil y segura.
Preservan el Know How y experiencia para hacer el
trabajo que puede perderse al irse los empleados
Etc.
250
Estandarización
1. Controles para la mejora
252
22 GUOQCSTORY.PPT