T2 - Ochoa Espinoza Dayana Guadalupe

UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA
DE TABASCO
DIVISIÓN ACADÉMICA DE CIENCIAS
ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
TERCER SEMESTRE. GRUPO R.
OCHOA ESPINOZA DAYANA GUADALUPE
192B39010
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS 2DO PARCIAL
DISEÑO ORGANIZACIONAL
PROF. JORGE ALBERTO ROSAS CASTRO
01 DE NOVIEMBRE DEL 2020

DAYANA GUADALUPE OCHOA ESPINOZA P ágina |2
Contenido
Introducción ............................................................................................................................................................................ 3
Apuntes de clase .................................................................................................................................................................... 4
Estructuras Organizativas ................................................................................................................................................ 5
Coordinación en cinco. .................................................................................................................................................. 5
Adaptación Mutua ...................................................................................................................................................... 5
Supervisión directa.................................................................................................................................................... 6
Normalización (o establecimiento de normas): ......................................................................................... 6
La organización ................................................................................................................................................................. 7
Núcleo de operaciones ............................................................................................................................................. 7
Ápice estratégico......................................................................................................................................................... 8
Línea media ................................................................................................................................................................... 8
Tecnoestructura .......................................................................................................................................................... 8
Staff de apoyo ............................................................................................................................................................... 9
El funcionamiento de la organización ................................................................................................................... 9
Autoridad formal ........................................................................................................................................................ 9
Flujos regulados ........................................................................................................................................................10
Comunicación informal .........................................................................................................................................10
Diseño de posiciones individuales .............................................................................................................................11
Especialización de la Tarea.......................................................................................................................................11
Especialización horizontal de tarea ................................................................................................................11
Especialización vertical de tarea ......................................................................................................................12
Formalización del comportamiento.....................................................................................................................12
Según el puesto ..........................................................................................................................................................13
Según el flujo de trabajo ........................................................................................................................................13
Según las reglas .........................................................................................................................................................13
Capacitación y Adoctrinamiento............................................................................................................................13
Introducción
En el presente trabajo se encuentran los apuntes tomados de las clases de Diseño
Organizacional durante el segundo parcial. El contenido trata principalmente sobre
los fundamentos de diseño de las estructuras organizativas y el diseño de
posiciones individuales. También se verá un poco sobre el funcionamiento de la
organización, qué son los flujos regulados las formalizaciones de comportamiento.

Estructuras Organizativas
Fundamentos de diseño
Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos, a la vez fundamentales y
opuestos: la división del trabajo en distintas tareas que deben desempeñarse y la
coordinación de las mismas. La estructura organizativa es el conjunto de las formas
en que se divide el trabajo en tareas distintas consiguiendo luego la coordinación de
las mismas.
Coordinación en cinco.
Hay cinco mecanismos de control que parecen explicar las formas fundamentales en que
las organizaciones coordinan su trabajo, son los elementos básicos de una estructura.
Adaptación Mutua
Consigue la coordinación del trabajo mediante
la simple comunicación informal. En este tipo de
mecanismo, el control del trabajo corre a cargo de
quien lo realiza. Se utiliza en las organizaciones más
sencillas y paradójicamente se recurre también en
las más complicadas, dado que es el único
mecanismo que funciona bajo circunstancias extremadamente difíciles. Dispositivos
de enlace.
Supervisión directa
A medida que una organización supera su estado más sencillo suele recurrirse a un
segundo mecanismo de coordinación. La supervisión directa consigue la
coordinación al responsabilizarse una persona del
trabajo de los demás, dándoles instrucciones y
controlando sus acciones. “Un cerebro único controla
numerosas manos”. Agrupación de unidades.
Normalización (o establecimiento de normas):
De los procesos de trabajo: el analista determina qué hacer, cómo hacerlo,
cuando hacerlo. Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del
mismo queda especificado, es decir, programado. Formalización.
De los resultados: se normalizan los resultados al especificarse los mismos,
cuando se determinan cantidades de producción o de rendimiento. Planificación
y control.
De los conocimientos y habilidades: se
determina que capacitación es necesaria para
desarrollar el trabajo. Se utiliza cuando no se
puede normalizar los procesos de trabajo o los resultados a alcanzar.
Preparación.
A medida que el trabajo de la organización se vuelve más complicado, los medios de
coordinación primordiales van cambiando de la adaptación mutua a la supervisión
directa y luego a la normalización, preferentemente a los procesos de trabajo; en caso
necesario, se pasa luego a la normalización de los resultados y de las habilidades

sucesivamente, revirtiendo por último otra vez a la supervisión directa. No obstante,
coexisten en el tiempo y la mayoría de organizaciones mezclan los cinco mecanismos.
La organización
y sus cinco partes básicas
Núcleo de operaciones
Trabajadores directamente relacionados con las actividades de explotación (según
Minztberg el personal de mantenimiento de las máquinas puede considerarse N.O.)
Objetivo:
• Realizar el trabajo básico de producción de bienes y/o servicios.
Funciones:
• Asegurar los factores para la producción.
• Transformar los factores en productos/servicios y distribuirlos.
• Proporcionar apoyo directo a las otras funciones.

Ápice estratégico
Alta dirección de la empresa y personas de apoyo directo a la alta dirección.
Objetivo:
• Conseguir que la organización alcance su misión satisfaciendo al mismo tiempo los
intereses de las personas y grupos que participan en la misma.
Funciones:
• Supervisión directa de la organización.
• Relación con el entorno.
• Desarrollo de la estrategia.
Línea media
Conjunto de directivos situados jerárquicamente entre el ápice estratégico y el núcleo
de operaciones.
Objetivo:
• Servir de enlace entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones.
Funciones:
• Canalizar las directrices y decisiones de la alta dirección.
• Hacer descender la información.
• Resolver problemas, gestionar.
Tecnoestructura
Profesionales que planifican, diseñan, mejoran el trabajo que tienen que hacer otros
y les adiestran para poder hacerlo eficazmente.
Objetivo:
• Servir a la organización tratando de hacer más efectivo el trabajo de los demás.

Funciones:
• Adaptación
• Control (procesos de trabajo, planificación y control, personal).
Staff de apoyo
Conjunto de unidades especializadas de naturaleza muy variada que apoyan a la
organización mediante la prestación de tareas y servicios especializados.
Funciones:
• Asesoría jurídica, servicio de limpieza, seguridad, cafetería, reprografía, etc.
El funcionamiento de la organización
Sistema de flujos
Después de haber definido las partes de la organización y los mecanismos de coordinación,

podemos plantearnos cómo funcionan conjuntamente. Las partes están unidas entre sí
mediante flujos, que de alguna manera determinan la coordinación.
Autoridad formal
Representa la corriente de poder formal bajando por la jerarquía. El organigrama de
la organización representa una imagen exacta de la división del trabajo, mostrando
a simple vista:
• Que posiciones existen en la organización.
• Cómo están agrupadas en unidades.
• Cómo fluye entre ellas la autoridad formal.
Resulta evidente que existen relaciones de poder y comunicación que no están
plasmados en los documentos oficiales o en el organigrama.

DAYANA GUADALUPE OCHOA ESPINOZA P á g i n a | 10
Flujos regulados
Pueden identificarse tres flujos regulados claramente diferenciados:
• Flujo de trabajo de operaciones. Corresponde a las funciones que se
desarrollan para transformar los inputs en outputs. El control de este flujo varía
según la organización y puede ser secuencial o recíproco.
• Flujo de control regulado. El sistema formal de control regula los flujos
verticales de información y de toma de decisiones, subiendo desde el núcleo de
operaciones y atravesando la cadena de autoridad.
• Flujo regulado de información. El tercer aspecto de control es el flujo de
comunicación entre línea y staff, cuyo fin consiste en proporcionar la información y
asesoramiento del staff a las divisiones en línea.
Comunicación informal
Es un centro de poder sin reconocimiento oficial. Las vías reguladas se ven
complementadas y, en ocasiones, burladas por fuertes redes de comunicación
informal. Los procesos de decisión pasan a través de la organización
independientemente del sistema regulado. Así como las dos anteriores
sobreimpresiones tenían el uso formal de la supervisión directa y de la
normalización, ésta se centra en la adaptación mutua como mecanismo de
coordinación.
Diseño de posiciones individuales

En el diseño de posiciones individuales los tres parámetros de diseño que se
utilizan son: la especialización de la tarea, la formalización del comportamiento
para llevarla a cabo, y la capacitación y adoctrinamiento requerido.
Especialización de la Tarea
La especialización de la tarea es un concepto basado en el principio de división del
trabajo; su aplicación permite que un trabajador reduzca la cantidad de objetos y
acciones que tiene que prestar atención, al momento de realizar una determinada
tarea; reduciendo consecuentemente su esfuerzo y obteniendo una mayor
productividad en el desarrollo de la misma.
Las tareas pueden especializarse en dos dimensiones. Una es la amplitud o alcance,
es decir, cuántas tareas diferentes están contenidas en cada una y cómo es de
ancha o angosta cada una de estas tareas, y se denomina “especialización
horizontal de tarea” (trata con actividades paralelas) y su opuesta la “ampliación
horizontal de tarea” (horizontal job enlargement).
Especialización horizontal de tarea
Divide su trabajo para aumentar su productividad; o sea, aumenta la repetición en
el trabajo facilitando su estandarización. Así, las producciones son más uniformes y
eficientes. Smith enumera ventajas de la especialización: mejora la destreza del
trabajador, el ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas y el desarrollo de
nuevos métodos y máquinas que provienen de la especialización.

Especialización vertical de tarea
Separa el desempeño del trabajo de la administración de éste. Las organizaciones
que recurren a ella creen que se requiere una perspectiva distinta para determinar
cómo debe hacerse el trabajo. En particular, cuando una tarea es altamente
especializada en la dimensión horizontal, se estrecha la perspectiva del trabajador,
haciéndosele difícil relacionar su trabajo con el de otros. Las tareas a menudo se
especializan verticalmente porque son especializadas horizontalmente. Pero NO
SIEMPRE.
Especialización horizontal
Alta Baja
Tareas no especializadas
Ciertas tareas gerenciales de
Alta (núcleo operativo y unidades
nivel inferior
Especialización de staff)
vertical
Tareas profesionales (núcleo Todas las demás tareas
Baja
operativo y unidades de staff) gerenciales.
Formalización del comportamiento
La formalización del comportamiento representa la manera en que la organización
proscribe la libertad de acción de sus miembros, esencialmente estandarizando los
procesos de trabajo; esto permite reducir la variabilidad, volverlo predictivo a fin
de controlarlo.
El comportamiento puede ser formalizado, según Mintzberg, en tres formas
básicas:
Según el puesto
La organización atribuye al puesto una serie de características de
comportamiento, y las documenta en la descripción formal del puesto de trabajo.
Según el flujo de trabajo
En lugar de vincular las características al puesto, se introducen en el mismo
trabajo.
Según las reglas
La organización instaura una serie de reglas para todo tipo de situaciones,
que recoge en manuales de procedimiento.
En cualquier caso, son idénticas las repercusiones sobre el individuo que realiza el
trabajo: se ejerce un control sobre su comportamiento. Entonces dicho
compartimiento es regulado, y el poder de cómo debe ser el trabajo pasa a la
persona que diseña las especificaciones de cada labor, a menudo un analista de la
tecnoestructura.
Capacitación y Adoctrinamiento
¿Qué habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos?
El tercer aspecto del diseño de los puestos corresponde a las especificaciones de los
requisitos para ocupar un puesto determinado; se refiere a la utilización de
programas formales de instrucción para establecer y estandarizar en las personas
los conocimientos y habilidades requeridas para el desempeño de determinados
trabajos en el interior de las organizaciones.

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PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS 2DO PARCIAL

PROF. JORGE ALBERTO ROSAS CASTRO

01 DE NOVIEMBRE DEL 2020

Organizacional durante el segundo parcial. El contenido trata principalmente sobre

los fundamentos de diseño de las estructuras organizativas y el diseño de

posiciones individuales. También se verá un poco sobre el funcionamiento de la

organización, qué son los flujos regulados las formalizaciones de comportamiento.

opuestos: la división del trabajo en distintas tareas que deben desempeñarse y la

coordinación de las mismas. La estructura organizativa es el conjunto de las formas

en que se divide el trabajo en tareas distintas consiguiendo luego la coordinación de

Consigue la coordinación del trabajo mediante

la simple comunicación informal. En este tipo de

mecanismo, el control del trabajo corre a cargo de

quien lo realiza. Se utiliza en las organizaciones más

sencillas y paradójicamente se recurre también en

las más complicadas, dado que es el único

mecanismo que funciona bajo circunstancias extremadamente difíciles. Dispositivos

segundo mecanismo de coordinación. La supervisión directa consigue la

coordinación al responsabilizarse una persona del

trabajo de los demás, dándoles instrucciones y

controlando sus acciones. “Un cerebro único controla

numerosas manos”. Agrupación de unidades.

Normalización (o establecimiento de normas):

De los procesos de trabajo: el analista determina qué hacer, cómo hacerlo,

cuando hacerlo. Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del

mismo queda especificado, es decir, programado. Formalización.

De los resultados: se normalizan los resultados al especificarse los mismos,

cuando se determinan cantidades de producción o de rendimiento. Planificación

De los conocimientos y habilidades: se

determina que capacitación es necesaria para

desarrollar el trabajo. Se utiliza cuando no se

puede normalizar los procesos de trabajo o los resultados a alcanzar.

A medida que el trabajo de la organización se vuelve más complicado, los medios de

coordinación primordiales van cambiando de la adaptación mutua a la supervisión

directa y luego a la normalización, preferentemente a los procesos de trabajo; en caso

necesario, se pasa luego a la normalización de los resultados y de las habilidades

sucesivamente, revirtiendo por último otra vez a la supervisión directa. No obstante,

coexisten en el tiempo y la mayoría de organizaciones mezclan los cinco mecanismos.

Trabajadores directamente relacionados con las actividades de explotación (según

Minztberg el personal de mantenimiento de las máquinas puede considerarse N.O.)

• Realizar el trabajo básico de producción de bienes y/o servicios.

• Asegurar los factores para la producción.

• Transformar los factores en productos/servicios y distribuirlos.

• Proporcionar apoyo directo a las otras funciones.

Alta dirección de la empresa y personas de apoyo directo a la alta dirección.

• Conseguir que la organización alcance su misión satisfaciendo al mismo tiempo los

intereses de las personas y grupos que participan en la misma.

• Supervisión directa de la organización.

• Relación con el entorno.

Conjunto de directivos situados jerárquicamente entre el ápice estratégico y el núcleo

• Servir de enlace entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones.

• Canalizar las directrices y decisiones de la alta dirección.

• Hacer descender la información.

• Resolver problemas, gestionar.

y les adiestran para poder hacerlo eficazmente.

• Servir a la organización tratando de hacer más efectivo el trabajo de los demás.

• Control (procesos de trabajo, planificación y control, personal).

Conjunto de unidades especializadas de naturaleza muy variada que apoyan a la

organización mediante la prestación de tareas y servicios especializados.