INSTITUTO POLITÉCNICO

NACIONAL
Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica
Unidad Profesional Ticomán
Ingeniería en Aeronáutica

Análisis FODA EQUIPO 7

Humanidades IV “Desarrollo Personal y Profesional”
Profesor: Ale Lara Guadalupe Carmen
Grupo: 6AM1
Alumnos:
AYALA MONTES JUAN ANTONIO
SERRANO MENDOZA FERNANDA IRARI
SOLACHE MORALES IRDEN ORLANDO
TELO PATIÑO MARIO ALBERTO
VAZQUEZ CARBALLO MARIO CTAVIO
ZÁRATE ABADÍA SERGIO
ZÚÑIGA MARGARITO MARCO URIEL
 FODA

• Proviene del acrónimo en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats)
en español las siglas son FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).
 ¿QUÉ ES EL FODA?
• Técnica de planeación estratégica que permite crear o reajustar una estrategia, ya sea de
negocios, mercadotecnia, comunicación, relaciones públicas, etc...
• Es un ejercicio introspectivo de diagnóstico empresarial, en donde se realiza la identificación
a través de un análisis previo, con la mayor objetividad posible, de las características propias
de la organización o persona que la hacen fuerte ante los competidores, y que la distinguen
de la competencia.
 CONSISTE EN…
El Análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los
factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la
situación interna de una organización, así como su evaluación
externa, es decir las oportunidades y amenazas.
También se identifican las debilidades, o sea aquellas
características o áreas en las que se encuentran en desventaja
con respecto al resto de la comunidad empresarial y que hace
falta mejorar o fortalecer para equilibrar el desempeño global
de la entera organización.
Permitirá conformar un cuadro de la situación actual de una empresa u organización;
permitiendo, de esta manera, obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados por tal organismo.
 IMPORTANCIA DEL FODA
Este análisis representa un esfuerzo para examinar la
interacción entre las características particulares del negocio y
el entorno en el cual éste compite.
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser
usado por todos los niveles de la institución y en las diferentes
funciones o departamentos (unidades de análisis) tales como
producto, mercado, empresa, fabricación, divisiones,
sucursales, distribución, administración, finanzas y otros.
Con este análisis, los empresarios pueden obtener muchas conclusiones de una gran utilidad
para estar al tanto de la situación de su propia institución y del mercado en el que ésta se
desenvuelve, lo que mejorará la competitividad de las estrategias de mercadeo y ventas que se
diseñen.
• El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los
factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar
los aspectos favorables y desfavorables, comparándolos de
manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
 AREAS DE ACCIÓN DEL FODA
• El análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
• Parte Interna
La parte interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades de su negocio, aspectos
sobre los cuales el empresario tiene o debe tener algún grado de control.
• Parte externa
Esta parte se refiere a las Oportunidades que ofrece el mercado y las Amenazas que la empresa
o institución debe enfrentar para permanecer compitiendo en el sector. Aquí el empresario
tendrá que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y
minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales por lo general se tiene poco
o ningún control directo
 FORTALEZAS
Están constituidas por los aspectos o elementos en los • Menor precio
cuales la empresa, las marcas o los componentes de la
oferta de productos o servicios muestran una • Más conocida
superioridad, con relación al resto de los competidores
del sector. La superioridad puede expresarse en los • Más experiencia
siguientes términos: • Más capacidad
• Más calidad
• Mejor servicio
• Más rapidez
• Mayor rendimiento • Mayor efectividad
• Menor esfuerzo • Más fácil de usar
• Más duración • Más moderno / actualizado
• Mejor tecnología
• Más cantidad
CLASIFICACIÓN DE LAS
FORTALEZAS POR SU GRADO DE
EXCLUSIVIDAD
 A) FORTALEZAS
ORGANIZACIONALES COMUNES
• La Fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. Si un gran número
de empresas competidoras está en capacidad de implementar la misma estrategia, se habla de
que hay una paridad competitiva. En este caso, la Fortaleza existe pero no tiene relevancia.
 B) FORTALEZAS DISTINTIVAS
• La Fortaleza es poseída solamente por la empresa o por un reducido número de
competidores. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran
una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio del
sector. Para que una Fortalezas distintivas sea de utilidad debe ser difícil de imitar, igualar o
superar. En caso contrario, será neutralizada rápidamente.
 C) FORTALEZA DE IMITACIÓN
• Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y convertirla en una
estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente
sostenible cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por
parte de la competencia. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está
implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras sí lo están
haciendo.
 DEBILIDADES
Estos elementos son los que la empresa, por la razón que sea, no ha podido manejar o resolver de mejor manera que
su competencia principal y en los cuales, por tanto, presenta una clara situación de inferioridad.
A menudo, la existencia de una debilidad determinada no es del todo imputable al empresario o su personal, ya que
la misma puede ser generada como consecuencia de la propia naturaleza del sector.
Por ejemplo, una capacidad financiera pequeña (comparada con otras empresas más
grandes) no es un factor que debe achacársele a los propietarios de la institución.
Simplemente es una Debilidad y hay que hacer algo con ella.
 FUENTES DE FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
Las posibilidades de detectar Fortalezas y Debilidades en la empresa son muchas.
Todas las empresas cuentan con ambas, no importando su tamaño, experiencia o nivel
financiero.
Para desarrollar un análisis ordenado de esta parte interna, se debe comenzar por listar los
elementos con los que la empresa trabaja, agrupándolos en tres categorías básicas:

ELEMENTOS OPERATIVOS DE LA EMPRESA

 ELEMENTOS OPERATIVOS DE LA EMPRESA

ANÁLISIS DE RECURSOS

• Se refieren a lo que la empresa posee: Capital, recursos humanos, sistemas de información,

activos fijos, activos no tangibles.
 ANÁLISIS DE FUNCIONES
• Engloba lo que la empresa desarrolla en forma general: Compras, Producción, Distribución,
Administración, Finanzas. En esta categoría se incluyen los aspectos propios de cada
función: tipos y variedad de bienes, precios, publicidad, etc.
 ANÁLISIS DE ACTIVIDADES
• Son las operaciones que se realizan para dentro de cada función, con los recursos con los que
se cuenta: Creatividad, ensamble, empacado, procesos de venta, distribución.
 EVALUACIÓN DE LAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Una vez identificadas y clasificadas las Fortalezas y Debilidades, se deberá proceder a evaluar
cada una de ellas. Esta parte del análisis servirá para posteriormente priorizar las acciones a
emprender, tendientes a potenciar las Fortalezas y a mejorar las Debilidades encontradas.
Antes de emprender la evaluación, el empresario debe estar convencido de que sus criterios deben ser lo
más honestos posibles al momento de calificar cada aspecto a medir. Como elemento auxiliar, puede
utilizar una valoración objetiva (indicadores concretos) o bien si ésta no es posible, efectuar una
apreciación puramente subjetiva, pero razonada.

Los niveles de calificación deben indicar si la Fortaleza o Debilidad es significativa o bien se trata de
algo de poca relevancia para propósitos competitivos.
 DESARROLLO DE UNA EVALUACIÓN
TÍPICA A UNA DEBILIDAD
Un proceso de evaluación de Debilidades puede realizarse en forma similar al que se describe
a continuación. Las preguntas básicas a realizar para cada elemento a evaluar serían de la
naturaleza siguiente:
 OPORTUNIDADES
Las Oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy
altos rendimientos.
 AMENAZAS
• Las Amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra
dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Aspectos a considerar:
+Análisis del Mercado
Estructura del sector: Proveedores, canales de distribución, clientes compradores y usuarios,
mercados de demanda, competidores.
+Grupos de interés
Instituciones públicas, sindicatos, gremios, sistema bancario, accionistas, comunidad, aspectos
demográficos, políticos y legislativos.
 CARACTERÍSTICAS DEL ANÁLISIS
FODA
• Permite valorar la posición de la empresa en el tiempo, ya que sus componentes son
dinámicos y no estáticos.
• Su implementación en el proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando
las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de
oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos de la empresa, los cuales
principalmente son: sobrevivencia en el mercado y elevar el nivel de ganancias.
• Sirve como un filtro que reduce nuestro universo de análisis, disminuyendo nuestra
necesidad de procesamiento.
• Es una herramienta de mucha importancia para identificar los giros estratégicos que los
empresarios tienen que realizar en ocasión de mantener sus empresas a flote y un mejor
manejo.
• Busca detectar y aprovechar las oportunidades particulares para un negocio en un momento
dado, eludiendo sus amenazas, mediante un buen uso de sus fortalezas y una neutralización
de sus debilidades.
• Brinda información de diagnóstico para la adecuada toma de decisiones.
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
• La planeación estratégica también identificada como la planeación a futuro o a largo plazo,
permite analizar con detalle a la organización y situarla en términos de su ambiente, esto es,
determinar la visión, misión, objetivos, estrategias, metas, así como las funciones y
actividades que se requieren para lograr los fines y propósitos deseados.
Los planes en este sentido, por lo tanto, deben responder al menos a las siguientes preguntas:
• ¿En qué situación se encuentra la organización en este momento?
• ¿Hacia dónde se dirige actualmente?
• ¿En qué situación pretende estar la organización dentro de uno, tres o cinco años?
• ¿Cómo se logrará esto?
ÁMBITO DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA.
La información que genera el análisis de esta
serie de preguntas, proporcionará datos que
permitirán definir conceptos sobre aspectos
como:
¿En qué negocio estamos?
¿En qué negocio deberíamos estar?
¿Cómo se define el producto o productos
principales?
¿Quiénes son los competidores presentes y
futuros?
¿Quiénes son los competidores principales?
¿A qué clientes atendemos?
¿A qué clientes deberíamos atender?
¿Cuáles son los mercados potenciales?
¿Se atienden mercados nucleares?
¿Cuáles fuerzas y tendencias del medio deben
de ser consideradas?
¿Cuál es la diferencia principal que tenemos
respecto de nuestros competidores presentes
y futuros?
 PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL
DESARROLLO DE LA TÉCNICA FODA
En este apartado describiremos una propuesta 7) Selección ponderada de los problemas,
de metodología para llevar a cabo el FODA 8) Análisis comparativo de FODA,
de su organización, la cual contempla las
siguientes etapas: 9) Alternativas estratégicas,
1) Integración del equipo de trabajo, 2) 10) Definición del concepto de negocio,
Diseño de una agenda de trabajo, 3) Sesión 11) Plan de operación, y
de trabajo (lluvia de ideas), 4) Selección y
análisis de problemas, 5) Ordenamiento de 12) Evaluación permanente; mismas que se
los problemas, 6) Evaluación de los presentan gráficamente
problemas,
ETAPAS DEL PROCESO DE
ANÁLISIS FODA
 1) INTEGRACIÓN DEL EQUIPO.
• Los planificadores más exitosos integran activamente un equipo de miembros clave en el
proceso de planeación.
El administrador necesita entonces, diseñar el proceso de planeación de manera tal, que
participe personal de diferentes niveles:
• Es conveniente que el tamaño del grupo que planifica y toma las decisiones sea lo
suficientemente pequeño para permitir discusiones productivas en cada una de las reuniones
programadas para el proceso de planeación; se sugiere que se integre de entre 5 y 10
miembros.
• La composición del grupo de planeación deberá ser representativa de todas las agrupaciones
clave, departamentos o funciones y actividades que conforman la organización.
• Es conveniente que el personal en todos los niveles cuente con un canal de comunicación
eficaz, para que el grupo de planeación conozca sus puntos de vista y ellos a su vez se
informen, con regularidad, sobre los temas que están siendo tratados por los planificadores.
 2) DISEÑO DE LA AGENDA DE
TRABAJO.
• La mayoría de los planes establecen objetivos específicos o metas de desempeño medibles
para una organización o proyecto, definiendo además, al o los responsable(s) por cada
actividad. Esta claridad en los objetivos y en la división de trabajo, permite al administrador
identificar y coordinar a los miembros del equipo responsables por la ejecución de las
actividades y el logro de objetivos.
• La definición de las fechas para la reunión del equipo y realización de sus trabajos será por
consenso, requiriéndose para estas reuniones de agendas claras y objetivos preestablecidos.
Además de lo anterior, se hace necesaria una división de funciones y responsabilidades, de
tal manera que los participantes tengan tiempo de organizarse y prepararse para el trabajo
que se les asigne.
Sin importar el tiempo que una organización requiere para llevar a cabo la planeación, es de
suma importancia elaborar un programa que incluya todos los pasos dentro del proceso y
especifique quién participa dentro de cada uno, el tiempo requerido y las fechas.
Esto permite que todo el equipo de trabajo:
• Conozca lo que se espera de él;
• Prepare sus aportes con tiempo;
• Esté disponible para las reuniones;
• Se familiarice con todos los pasos del proceso.
 3) SESIÓN DE TRABAJO (LLUVIA
DE IDEAS).
• Por lo general, la mecánica de trabajo en el análisis FODA consiste en abordar a través de la
técnica de "lluvia de ideas" las opiniones de cada uno de los miembros del equipo de
planeación.
El planificador puede anticiparse a estas circunstancias y contener sus efectos negativos al
mínimo, si:
• Crea una atmósfera positiva para el proceso de planeación y antepone los intereses de la
organización a los intereses personales.
• Tiene especial cuidado en señalar los éxitos de los programas antes de discutir las áreas que
necesitan mejorarse. También, tiene que evitar declaraciones negativas generalizadas sobre el
desempeño de los programas.
• Presenta una actitud positiva ante las fallas o errores como parte de un proceso de
aprendizaje: "Aprendimos esta lección con esta experiencia; ¿qué estrategia sería mejor?"
 4) SELECCIÓN Y ANÁLISIS DE
PROBLEMAS.
• En la mayoría de las organizaciones, el personal tiene intereses y puntos de vista diferentes
que dependen de su posición dentro de la organización, de su formación profesional y de sus
creencias personales.
El moderador de las reuniones puede manejar estos conflictos con provecho, si:
• Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede ser externo a la
organización).
• Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos pueden ser una parte
esencial y productiva del proceso de planeación, ya que aseguran que los temas en cuestión
sean considerados y tratados desde todos los puntos de vista posibles. La persona que dirige al
grupo (el líder de la reunión) debe explicitar que los desacuerdos son positivos mientras no
degeneren en ataques personales.
• En las reuniones establece procedimientos para que los participantes se escuchen unos a otros
y den la debida consideración y atención a las ideas de los demás. Es importante ser totalmente
honestos cuando se consignen las fortalezas y debilidades de la organización de la que somos
parte.
Si a través de la "lluvia de ideas" se han generado un número importante de problemas, la
dificultad a la que se puede enfrentar el moderador en una reunión de trabajo será la forma de
seleccionar los más significativos, por lo que nuestra propuesta es que solicite a cada
integrante del grupo que seleccione las 10 opciones que considere más representativas de entre
todas las listadas (sin ordenar). Se asignarán puntos o marcas cada vez que el problema sea
seleccionado y se elegirán las 10 opciones con mayor número de puntos o marcas. Para
ejemplificar supóngase que se han consignado las siguientes opiniones sobre las debilidades de
la organización de los seis integrantes de un equipo de planeación, las cuales han sido listadas
por el moderador y seleccionadas por cada uno de los integrantes del grupo marcándolas con
una cruz.
 5) ORDENAMIENTO DE LOS
PROBLEMAS.
• Una vez seleccionadas las 10 propuestas por cada integrante del grupo, se les solicitará que a
las 10 debilidades seleccionadas se les asigne un orden calificando con el número 10 a la
más importante y con el 1 a la menos importante. Quedando el ordenamiento en nuestro
ejemplo de la siguiente manera:
 6) EVALUACIÓN DE LOS
PROBLEMAS.
• Una vez ordenadas las propuestas por los integrantes del grupo, el moderador procederá a
efectuar la suma correspondiente a cada elemento considerando los valores asignados,
quedando en el ejemplo de la siguiente manera.
 7) SELECCIÓN DE LOS
PROBLEMAS.
• En esta fase las propuestas valoradas por los integrantes del equipo, se ordenarán de mayor a
menor dependiendo del valor obtenido en la suma a fin de identificar cuáles han sido las más
significativas de acuerdo con la opinión del equipo y determinar la prioridad en que deben
ser atendidos o resueltos cada uno de los problemas detectados.
 8) ANÁLISIS COMPARATIVO DE
FODA.
• Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento de las prioridades, ahora, una por una en el
apartado correspondiente, se estudian y comparan para determinar la naturaleza y el “cómo”
se habrán de resolver.
• Conociendo cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas seleccionadas
por el grupo, deberá efectuarse un análisis de congruencias entre ellas a fin de determinar los
programas de trabajo y posibles alternativas estratégicas para la organización.
 9) ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS.
• Cuando se han determinado los porqués y los cómos, se trata de resolver cada problema; si
existe un consenso sobre las decisiones que se tomaron durante el proceso y todos están de
acuerdo en que el paquete de alternativas estratégicas seleccionadas conducen a la
institución hacia la obtención de los objetivos, explotando las fortalezas internas, superando
las debilidades organizacionales, aprovechando las oportunidades y minimizando las
amenazas externas.
 10) DEFINICIÓN DEL CONCEPTO
DE NEGOCIO.
• Es en esta etapa y con la información proveniente del análisis de las variables de la técnica
FODA, la propuesta de los planes de trabajo y las alternativas estratégicas, podemos definir
el concepto de negocio de la organización, determinando visión, misión, filosofía, estrategia
y objetivos generales que incluyen los productos, servicios, diferencia(s) competitiva(s),
competidores, clientes (actuales, potenciales, nucleares), así también las fuerzas y tendencias
del mercado que afectan directamente a la organización como un todo, resultado del análisis
de problemas genéricos y específicos detectados en el FODA.
 11) PLAN DE OPERACIÓN.
• Como resultado de lo anterior, se tienen que realizar los ajustes necesarios a los planes de
operación (a corto plazo) de cada una de las áreas o bien establecerlos para lograr el futuro
deseado para la organización. Los planes a largo plazo cubren períodos fijos, generalmente
de tres a cinco años, y se establecen por adelantado.
 12) EVALUACIÓN PERMANENTE.
• Además de los problemas y ajustes internos (de la organización) que pueden presentarse en
el desarrollo del plan de operación de una organización, también existen factores
inesperados, tales como los cambios políticos o los problemas de inflación, que afectan los
resultados de un programa. Por ello, es aconsejable evaluar todo el proceso de la operación
anual de la organización y actualizar su concepto reconsiderando estrategias, objetivos
específicos y planes financieros.
 COMPETENCIA
Aquí usted tiene la difícil tarea de evaluar la naturaleza actual y futura de la competencia. El
análisis de la competencia significa comprender la manera de pensar de las otras empresas
estratégicamente importantes en su industria. Significa trazar un mapa de ideas, de
alternativas, de planes de inversión y de metas.
El análisis de la competencia busca entender la visión de largo plazo que tiene el oponente en
la medida en que actúa en el presente. La trampa fatal en el análisis de la competencia es
enfrascarse solamente en el análisis del presente. Un análisis así es miope y generalmente
conduce a seguir y a imitar paso a paso los movimientos del adversario.
 MARKETING
• El FODA es especialmente importante para el área de marketing debido al análisis externo
ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos sobre los cuales se podría ejercer
influencia con el fin de producir recompensas para nuestras iniciativas.
• Si en el marketing de hoy la calidad total, la excelencia en la calidad y en el servicio son
elementos que solo nos permiten estar igualados con la competencia en el sentido de "poder
competir", el poder tener una planeación con una visión en el futuro, nos ayudara a diseñar
estrategias para marcar la diferencia con dicha competencia.
• El pensar seriamente en el presente y evaluarlo, pensar en el Futuro y proyectar el
presente hacia el, puede ser una de las respuestas estratégicas para marcar diferencias
inalcanzables mañana.
EJEMPLOS FODA AL
ÁREA DE AERONÁUTICA
Ingeniero Aeroespacial de la ESIME Ticomán
Actividad Industrial
GRACIAS POR SU
ATENCIÓN