Capitulo 4

Competitivamente.¿Cómo funciona la estrategia actual de la empresa? € 2.¿Qué aspectos y problemas merecen la mayor atención por parte de la directiva? € € € .¿Los precios y costos de la empresa son competitivos? 4. € 1.¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa y cuales son sus oportunidades y amenazas externas 3. posición relativa de costos y fortaleza competitiva de una empresa respecto de sus rivales. el foco de atención se centra en cinco preguntas. ¿la empresa es más fuerte o más débil que sus principales rivales? 5.Para evaluar el ambiente externo de una empresa y sentar las bases para justar su estrategia a la situación externa. hay que analizar las técnicas de evaluación de las capacidades de recursos.

Otros indicadores del funcionamiento de la estrategia son: € € € € € € Si las ventas de la empresa crecen más rápido Si la empresa adquiere nuevos clientes Las tendencias de las utilidades netas la empresa demuestra mejoras continuas en medidas de desempeño interno La imagen y reputación de la empresa ante sus clientes Como se compara la empresa con sus rivales en lo referente a tecnología. otra consideración para definir la estrategia es el alcance competitivo de la compañía dentro de la industria. innovación y calidad de producto ´Mientras más poderosos son el desempeño financiero y la posición de mercado de una compañía.€ Al evaluar el funcionamiento de la estrategia actual. otro buen indicador de la estrategia de la empresa es si ha emprendido recientemente las acciones para mejorar su posición y desempeño competitivos. más probabilidades hay de que tenga una estrategia bien concebida y bien ejecutada. lo primero por destacar es el planteamiento competitivo.µ . el administrador debe empezar con que es la estrategia.

que proporciona un buen panorama de la salud general de la compañía. algún bajo desempeño«a una condición que la coloca en desventaja.´ Debilidades del Negocio Amenazas potenciales Para la compañía Son factores del ambiente externo que ³amenazan´ la rentabilidad y posición de mercado de la empresa. ³«alguna carencia de la compañía. asi como sus oportunidades y amenazas externas..€ € Evaluar las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa..´ ³.«tiene un mayor potencial de adquirir una ventaja competitiva. una característica que le proporciona mayor competitividad. sus oportunidades comerciales y las amenazas externas de su bienestar futuro.es algo en lo cual es competente una compañía o bien.. lo cual se conoce como el análisis FODA. El análisis FODA es una herramienta sencilla pero poderosa para ponderar las capacidades y deficiencias de los recursos de una empresa.´ . Fortalezas del Negocio Oportunidades potenciales Para La compañía ³«son aquellas que ofrecen avenidas importantes para un crecimiento rentable.

Las debilidades de recursos de una compañía se relacionen con 1) habilidades. que ofrecen los mejores. Las oportunidades comerciales más pertinentes para una empresa son las que se ajustan bien a las capacidades de sus recursos financieros y organizacionales.€ € € € € € Las fortalezas de recursos de una empresa representan activos competitivos. experiencias o capital intelectual inferiores o sin experiencia en áreas competitivamente importantes del negocio. Identificar las oportunidades comerciales de una empresa. organizacionales o intangibles competitivamente importantes o 3) falta o deficiencia de capacidades en áreas fundamentales. Identificar las amenazas externas a la rentabilidad fuera de una empresa. por lo tanto las debilidades internas son fallas en el complemento de recursos de una compañía y representan pasivos competitivos. crecimiento rentabilidad y presentan el mayor potencial de ventajas competitivas. pasivos competitivos. En contadas ocasiones las sacudidas del mercado generan una amenaza de muerte súbita que lleva a una empresa a una crisis inmediata y a una batalla por su supervivencia . 2) deficiencias de activos físicos. Al evaluar las oportunidades comerciales de una empresa y clasificar su atractivo. sus debilidades. No todas las compañías están equipadas con recursos para ir con éxito por cada oportunidad que se presente en su industria. Las amenazas externas tal vez no representen más que un grado moderado de adversidad o quizá sean tan alarmantes que ensombrezcan la situación y perspectivas de la compañía. Algunas empresas son más capaces de perseguir oportunidades particulares que otras y algunas quizá no tengan esperanza. los administradores tienen que estar conscientes de no ver toda oportunidad de la industria como una oportunidad de la empresa.

‡ Retraso en R&D ‡ Línea de productos demasiado estrecha ‡ Habilidades de mercadeo débiles Oportunidades Potenciales ‡ Servir a grupos adicionales de clientes ‡ Extensión a nuevas áreas geográficas ‡ Ampliar línea de productos para atender mas clientes ‡ Transferir habilidades a los nuevos productos ‡ La integración vertical ‡ Tomar participación en el mercado de los rivales ‡ Adquisición de rivales ‡ Alianzas para extender cobertura de mercado ‡ Oportunidades para aprovecharse de las nuevas tecnologías ‡ Oportunidades para extender el nombre imagen de la marca Amenazas Potenciales ‡ Entrada de nuevos competidores potentes ‡ La pérdida de ventas debido a productos substitutos ‡ Retardo en el crecimiento del mercado ‡ Los cambios adversos en las tasas de cambio & las políticas de comercio ‡ Nuevas regulaciones costosas ‡ La vulnerabilidad al ciclo comercial ‡ La influencia creciente de clientes o proveedores ‡ Cambios en las necesidades y gustos del consumidor ‡ Cambios demográficos . .Fortalezas Posibles ‡ Una estrategia poderosa ‡ Una situación Financiera fuerte ‡ Una imagen/reputacion de la marca de fábrica fuerte ‡ Ser extensamente reconocido como líder del mercado ‡ Tecnología Patentada ‡ Las ventajas de costo ‡ Publicidad Poderosa ‡ Las habilidades de innovación de producto ‡ El servicio al cliente Excelente ‡ La calidad del producto Superior ‡ Alianzas estratégicas Debilidades Posibles ‡ Ninguna dirección estratégica clara ‡ Medios obsoletos ‡ Balance general débil. deuda del exceso ‡ Superiores costos globales que los rivales ‡ Ausencia de alguna habilidad o competencia clave ‡ Ganancias inferiores debido a: ‡ Problemas operativos interiores. .

Para la que una compañía compita con éxito. Concepto de la cadena de valor de una empresa. ‡ € € La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que crean valor al cliente y las actividades de soporte relacionadas. sus costos deben estar alineados con los de sus rivales cercanos. Hay dos herramientas analíticas en particular útiles para determinar si los precios y costos de una empresa son competitivos: el análisis de la cadena de valor y los benchmarketing (o puntos de referencia). . Todas las actividades diversas que desempeña una compañía se combinan internamente para formar una cadena de valor llamada así porque el propósito ulterior de las actividades de una empresa es hacer cosas que al final creen valor para los compradores.€ Una de las señales más reveladoras de la fortaleza o precariedad de la posición comercial de una empresa es la competitividad de sus precios y costos en relación con los rivales de la industria.

€ Sistema de cadena de valor de toda una industria. sus estrategias. condición que complica la tarea de evaluar las posiciones de costos de los rivales. y no solo la cadena de valor de su empresa. los planteamientos con que la ejecuta y la economía subyacente de las actividades mismas. lo que los contadores denominan costeo basado en actividades. La competitividad de costos de una empresa depende no solo de los costos de sus actividades internas. las cadenas de valor de los rivales en ocasiones difieren sustancialmente.La cadena de valor de una empresa y la forma como se desempeña cada actividad refleja la evolución de su propio negocio particular y operaciones internas. Como estos factores difieren de compañía en compañía. El costeo basado en actividades de la contabilidad implica establecer categorías de gastos para cadenas específicas de la cadena de valor y asignar costos a la actividad responsable de crear el costo. Costeo basado en actividades: herramienta para evaluar la competitividad de costos de una empresa Una vez que la empresa identifica sus principales actividades en la cadena de valor. sino también de los de las cadenas de valor de sus proveedores y aliados en etapas más adelantadas de su canal de distribución. el paso siguiente para evaluar su competitividad de costos implica determinar los costos de desempeñar actividades específicas de la cadena de valor. € . La evaluación precisa de la competitividad de una empresa desde la perspectiva de los consumidores finales de sus productos o servicios requiere que los administradores conozcan todo el sistema de la cadena de valor de la industria para entregar un producto o servicio a los clientes.

Los objetivos del Benchmarketing son identificar las mejores prácticas para desempeñar una actividad. € € . La parte difícil del Benchmarketing no es decidir hacerlo. Además. comparar los costos de una empresa con los de otra tal vez no implique comparar manzanas con manzanas. si ambas emplean distintos principios contables de costos para calcular los de distintas actividades.€ Benchmarketing es una poderosa herramienta para saber cuáles son las mejores empresas en el desempeño de actividades particulares y después usar sus técnicas para mejorar los costos y efectividad de sus actividades internas. sino como obtener información sobre las prácticas y costos de otras compañías. saber como otras compañías redujeron sus costos o mejoraron sus resultados en el desempeño de las actividades de Benchmarketing y emprender acciones para mejorar la competitividad de la empresa siempre que estos indicadores revelen que sus costos y resultados de desempeño de una actividad sean inferiores al promedio de otras empresas.

El segundo es clasificar a la empresa y a sus rivales en cada factor. imagen y reputación. habilidades tecnológicas. servicio al cliente. El análisis FODA revela la posición de la empresa con las mismas mediciones de fortaleza. capacidad de distribución. fortaleza financiera. El cuarto paso es emplear estas clasificaciones de fortaleza para sacar conclusiones sobre las dimensiones y grado de la ventaja o desventaja competitiva de la empresa y tomar nota especifica de las áreas de fortaleza y debilidad. Las escalas numéricas son mejores. El primer paso para una evaluación de fortaleza competitiva es enlistar los factores básicos de éxito de la industria y las mediciones mas ilustrativas de la fortaleza o debilidad competitiva. atributos básicos del producto. El tercer paso es sumar las clasificaciones de fortaleza de cada factor para obtener una medida general de la fortaleza competitiva de cada compañía. € . si bien las adecuadas si la información fuera escasa y la asignación numérica implicara una precisión falsa. y capacidades competitivamente importantes. y otros recursos.€ Los datos del Benchmarketing y la exploración de los principales competidores son la base para ponderar la fortaleza competitiva de los rivales en factores como costo.

€ Una competencia de la compañía es el producto del aprendizaje y experiencia organizacional y representa la habilidad real para realizar una actividad interior Una competencia central es una actividad interior bien realizada (no periférica o incidental) que es clave para la competitividad y rentabilidad de una compañía Una competencia distintiva es una actividad competitivamente valiosa que una compañía realiza mejor que sus rivales € € .

las clasificaciones bajas. una posición débil y desventajas competitivas. Las puntuaciones de fortaleza competitiva de una empresa destacan sus fortalezas y debilidades respecto de sus rivales y señalan directamente las clases de acciones de ofensiva/defensiva a su alcance para explotar sus fortalezas competitivas y reducir sus vulnerabilidades competitivas.€ Las clasificaciones elevadas de fortaleza competitiva muestran una posición competitiva fuerte y la posesión de ventajas competitivas. € .

€ Una compañía puede crear la ventaja competitiva manejando su cadena de valor a ‡ Integrando el conocimiento y habilidades de los empleados de manera valiosa y competitiva ‡ Desarrollando economías de aprendizaje / experiencia ‡ Coordinando las actividades relacionadas de maneras que construyan valiosas capacidades ‡ Dominando la especialización en una actividad de cadena de valor crítica para la satisfacción del cliente o éxito del mercado .

. un" recurso" debe pasar 4 pruebas 1. ¿El recurso puede verse superado por las diferentes capacidades de los rivales? Interpretar las evaluaciones de fortaleza competitiva. ¿El recurso tiene el poder de ser durable y permanente? 3. una posición débil y desventajas competitivas. Las clasificaciones elevadas de fortaleza competitiva muestran una posición competitiva fuerte y la posesión de ventajas competitivas.€ Para calificar como la base para la ventaja competitiva sustentable. ¿El recurso es difícil de copiar? 2. Las puntuaciones de fortaleza competitiva de una empresa destacan sus fortalezas y debilidades respecto de sus rivales y señalan directamente las clases de acciones de ofensiva/defensiva a su alcance para explotar sus fortalezas competitivas y reducir sus vulnerabilidades competitivas. las clasificaciones bajas. ¿El recurso es realmente superior competitivamente? 4.

€ € € € El paso analítico final y más importante es centrarse en los problemas estratégicos exactos que debe abordar y resolver la directiva para que la empresa tenga mas éxito financiero y competitivo en los siguientes años. Centrarse en los asuntos estratégicos que enfrenta una empresa y compilar una lista de preocupaciones de problemas y obstáculos crea un plan estratégico de los problemas que merecen toda la atención de la administración. Una buena estrategia debe contener formas de abordar todos los aspectos y obstáculos estratégicos en el camino del éxito financiero y competitivo de la empresa en los siguientes años . Las decisiones reales en cuanto a una estrategia y a las acciones especificas es el paso siguiente después de elaborar la lista de aspectos y problemas estratégicos que merecen toda la atención de la directiva. Identificar los aspectos precisos por los cuales debe preocuparse la directiva. establece el plan para decidir las acciones que se deben emprender para mejorar el desempeño y perspectivas comerciales de la empresa.

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