Unidad 7 : Gestin de los Costos del Proyecto

INTRODUCCIN
Debe prestar mucha atencin a este captulo, ya que aproximadamente son 12 preguntas

que vienen en el examen sobre Valor Ganado, y un promedio de 6 de estas preguntas

requieren realizar clculo para obtener el Valor Ganado.

Existe una fuerte conexin entre la Gestin de los Costos del Proyecto y la Gestin del

Tiempo del Proyecto en el examen. Algunos temas (incluyendo planificacin, estimacin, y

seguimiento y control) que se mencionan en este captulo tambin se aplican en la Gestin

del Tiempo del Proyecto.

El captulo de Gestin del Tiempo del Proyecto menciona a la identificacin de actividades

como componentes ms pequeos de los paquetes de trabajo. En muchos proyectos, se usan

las actividades para crear las estimaciones de los costos. Sin embargo, en algunos proyectos

grandes, los costos pueden ser ms prcticos de estimar y controlar a un nivel diferente. A

esto se llama Cuenta de Control. Este es un nivel ms alto que el paquete de trabajo en la

Estructura de Desglose de Trabajo (EDT).

GESTIN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO--> PROCESOS

Procesos de la Gestin de los

Grupo de Procesos
Costos del Proyecto

Planificar la Gestin de
Planificacin
Costos

Estimar los Costos Planificacin

Determinar el Presupuesto Planificacin

Controlar los Costos Monitoreo y Control

En el siguiente grfico se muestra la Gestin de los Costos del Proyecto, como Mapa Conceptual

Video Relacionado: Te invitamos a visualizar el siguiente video, en el que se explica el rea de Gestin de los Costos

del Proyecto:

-https://www.youtube.com/watch?v=X153P0yrYRU
 7.1 Planificar la Gestin de Costos

En el siguiente grfico se muestra el proceso Planificar la Gestin de Costos como diagrama:

Planificar la gestin de costos consiste en establecer las polticas, los procedimientos y la

documentacin necesarios para la planificacin, la administracin, gastos y el control de los costos

del proyecto. Adems este proceso proporciona orientacin y direccin sobre cmo los costos del
proyecto se gestionarn a travs del proyecto.
PLAN DE GESTIN DE COSTOS:

Es citado en la mayora de los dems captulos, pero es mencionado con ms detalle en el

nuevo proceso Planificar la Gestin de Costos del captulo de Gestin de los Costos del

Proyecto en la Gua del PMBOK, en donde es mencionado formalmente como salida de dicho

proceso.

El proceso de planificacin de la Gestin de los Costos responde a las preguntas, Cmo se

har la planificacin de costos para el proyecto? y Cmo se gestionar efectivamente el

proyecto contra la Lnea Base del Costo, controlar los costos y gestionar las variaciones
de los costos?.

Este plan es similar a los otros planes de gestin (un PMI-ismo). El Plan de Gestin de Costos

puede ser formal o informal, pero es parte del Plan para la Direccin del proyecto. Una vez

ms, puede ver que tal plan requiere que usted piense por adelantado sobre cmo gestionar
los costos. Este es un concepto que muchos Directores de Proyectos olvidan.

Asimismo, el Plan de Gestin de Costos incluye:

Especificaciones Exactitud Formatos

Reglas Tipos Umbrales

ESPECIFICACIONES

Son las especificaciones sobre cmo se deben expresar las estimaciones (tipo de moneda).

EXACTITUD

Es el nivel de exactitud que se necesita para las estimaciones.

FORMATOS

Se refiere a informar los formatos que se usarn.

REGLAS

Se refiere a las reglas para medir el rendimiento de los costos.

TIPOS

Se refiere a si los costos incluirn los costos directos (aquellos costos directamente atribuibles al proyecto)
e indirectos (aquellos costos que no son directamente atribuibles a ningn proyecto, tales como los gastos
generales).

UMBRALES

Se incluyen umbrales de control (cantidad permitida de variacin antes de tomar cualquier accin sobre los
costos).

Note la inclusin de umbrales de control. La creacin del Plan de Gestin de Costos (como

cualquier otro Plan de Gestin en la Direccin de Proyectos) requiere pensar sobre cmo

se controlarn los costos. Si un costo real llega a ser ms alto de lo esperado, necesitar

tomar alguna accin? Qu pasara si la diferencia es mnima? Los umbrales de control son

la cantidad permitida de variacin antes de tomar cualquier accin. Estos controles se

determinan en la planificacin mientras se crea el Plan de Gestin de Costos.

COSTO DEL CICLO DE VIDA

Se refiere al costo de todo el ciclo de vida del producto, y no slo al costo del proyecto.

COSTO DE CICLO DE VIDA

Un jefe planea un proyecto con un nivel inferior de calidad, lo cual le permite ahorrar $9,000. Despus que el proyecto
se complete, el proyecto necesita realizar mantenimiento y reparaciones por $100,000 durante su ciclo de vida en lugar
de los $20,000 en mantenimiento y reparacin que podra haber costado. Los $9,000 de ahorro le costaron a la
empresa $80,000 (o $71,000 de costo adicional).

Video Relacionado: Te invitamos a visualizar el siguiente video, en el que se explica el Ciclo de Vida en los

proyectos:

-https://www.youtube.com/watch=PdKL6rbFxO8
 Video Relacionado: Te invitamos a visualizar el siguiente video, en el que se explica el Ciclo de Vida en los

proyectos:

-https://www.youtube.com/watchrygCxXi5h3k

EJERCICIO 1: Clculo del Costo del Ciclo de vida

EJERCICIO 1: Clculo del Costo del Ciclo de

Vida del Producto

En la lista presentada a continuacin se enumera los costos

de cada una de las fases del ciclo de vida de un software:

FASE COSTO (EN DLARES)

Anlisis $40,000
Diseo $80,000
Implementacin $120,000
Pruebas y Monitoreo $60,000
Mantenimiento $20,000

Cul es la estimacin del costo del ciclo de vida del

producto?
 RESPUESTA AL EJERCICIO 1: Clculo del
Costo del Ciclo de Vida del Producto

El costo del ciclo de vida del producto es el costo combinado

de todas las etapas incluidas en su vida til. Entonces, el
costo del ciclo de vida del del producto se calcula como:

= $40,000 + $80,000 + $120,000 + $60,000 + $20,000

= $320,000

ANLISIS DEL VALOR (tambin llamado Valor de Ingeniera)

Consiste en encontrar una forma menos costosa de hacer el mismo trabajo. El Anlisis del Valor requiere

el uso sistemtico de tcnicas para identificar las funciones requeridas del proyecto, asignar valores a

estas funciones y proveer funciones al menor costo total sin la prdida de rendimiento. Si un equipo est

buscando la disminucin del costo del proyecto, pero estn manteniendo el mismo alcance, entonces estn

poniendo en prctica el Anlisis del Valor. El Anlisis del Valor consiste en disminuir los costos del proyecto
manteniendo el mismo alcance.

RIESGO DE COSTO

Hay preguntas en el examen que se componen de temas de riesgos, adquisiciones, y costos. Un riesgo
de costo se puede explicar mejor con el siguiente ejemplo:

RIESGO DE COSTO EN TIPOS DE CONTRATOS

En un contrato de Precio Fijo (FP), Quin tiene el riesgo de costo: el comprador o el proveedor?
Respuesta: El Proveedor, porque si los costos suben no podr subir los precios, por tanto el aumento de costos tendr
que ser amortiguado por su margen de ganancia que, en un extremo, incluso lo podra llevar a experimentar prdida.
 Video Relacionado: Te invitamos a visualizar el siguiente video, en el que se explica el concepto de los Riesgos:

-https://www.youtube.com/watch?v=S_uDI8-MAQ

7.2 Estimar los Costos

En el siguiente grfico se muestra el proceso Estimar los Costos como diagrama:

En el proceso Estimar los Costos se realizan las estimaciones para cada actividad. Este proceso no

combina todas las estimaciones dentro de un plan de gasto o un Presupuesto de costo, esto sucede
en el siguiente proceso: Determinar el Presupuesto.
 Video Relacionado: Te invitamos a visualizar el siguiente video, en el que se explica el proceso Estimar los costos:

-https://www.youtube.com/watch?v=epCcsbQNZF4

Cosas que debe saber sobre las Estimaciones (esto se menciona tambin en el captulo de Gestin

del Tiempo del Proyecto)

INFORMACIN ADICIONAL: Cosas que Debe

Saber sobre las Estimaciones

La estimacin debe estar La estimacin debe ser hecha

basada en una Estructura de
Desglose de Trabajo (EDT)
para mejorar la precisin.
La Informacin Histrica de
proyectos anteriores (parte de
los Activos de los Procesos de
la Organizacin) es una clave
para mejorar las estimaciones.
El cronograma del proyecto
debe ser gestionado segn su
Lnea Base.
Las estimaciones son ms
precisas si se estiman
componentes de trabajo de
menor tamao.
Un Director de Proyectos
(Project Manager) no slo
debe aceptar las Restricciones
de la gerencia, sino analizar
las necesidades del proyecto,
elaborar sus propias
estimaciones y reconciliar las
por la persona que est
haciendo el trabajo, para
mejorar la exactitud.
Se debe mantener una Lnea
Base del Cronograma (y Lneas
Base de Alcance, y Costo) y no
se debe cambiar, a no ser que
haya cambios aprobados en el
proyecto.
Los cambios son aprobados en
el proceso Realizar Control
Integrado de Cambios.
Se debe solicitar cambios
cuando ocurra problemas de
cronograma (y problemas de
costo, alcance, calidad y
recursos).
Un Director de Proyectos
(Project Manager) puede
calcular continuamente la
Estimacin hasta la Conclusin
(ETC) con el fin de asegurarse
que haya suficiente tiempo (y
Presupuesto) disponible para
el proyecto.
 diferencias para producir
objetivos realistas.

Los planes deben ser revisados

durante la finalizacin del
trabajo y de ser necesario, se
deben revisar tambin los
cambios realizados.
La reserva de tiempo o
colchn no es una prctica
aceptable en la direccin del
proyecto.
Se debe revisar las
estimaciones cuando se
reciben para ver si stas son
razonables y para verificar los
riesgos y colchones.
Se pueden reducir las
estimaciones mediante la
reduccin o eliminacin de
riesgos.
Hay un proceso para crear la
estimacin lo ms exacta
posible.
El Director de Proyectos
(Project Manager) debe
cumplir con cualquier
estimacin acordada.
Las estimaciones deben ser
realistas a travs de la vida
del proyecto, siendo revisadas
y reestimadas peridicamente.
El Director de Proyectos
(Project Manager) tiene la
responsabilidad profesional de
proporcionar estimaciones que
sean tan exactas como
factibles, y mantener la
integridad de estas
estimaciones a travs de toda
la vida del proyecto.

Recuerde que en el examen ver prcticas incorrectas de Direccin de proyectos como opciones

de las preguntas. Si usted no comprende adecuadamente las buenas prcticas y gestiona sus
proyectos de forma inadecuada, tendr dificultades en el examen, y ni siquiera sabr por qu.

Se debe estimar los costos de todo el trabajo necesario para completar el proyecto, lo cual incluye:
 CALIDAD

Se refiere a los costos de los esfuerzos de calidad.

RIESGOS

Los costos de los esfuerzos de controlar los riesgos.

MANAGERS

Los costos del tiempo de los Directores de Proyectos (Project Managers).

GESTIN

Los costos de las actividades de la Direccin de Proyectos.

DIRECTOS

Los costos asociados directamente con el proyecto, incluyendo capacitaciones para el proyecto, materiales a usar,
mano de obra necesaria, etc.

OFICINA

Gastos de oficina usados directamente por el proyecto.

UTILIDADES

Utilidades, cuando sea aplicable.

GENERALES

Gastos generales, tales como los salarios de la gerencia y gastos generales de oficina.

TIPOS DE COSTO

Histricamente, el examen slo ha preguntado cerca de tres preguntas sobre tipos de costo. La
siguiente informacin le ayudar a responder tales preguntas.

Un costo puede ser variable o fijo.

COSTOS VARIABLES

Estos costos cambian con la cantidad de produccin o la cantidad de trabajo. Como ejemplo tenemos: el costo de
material, suministros y salarios.

COSTOS FIJOS

Estos costos no cambian as la produccin cambie. Como ejemplo tenemos: costos de instalacin, alquiler, etc.
 Un costo puede ser directo o indirecto.

COSTOS DIRECTOS

Estos costos son directamente atribuibles a los trabajos en el proyecto. Como ejemplo tenemos: viaje del equipo,
salarios del equipo, reconocimientos y costos de materiales usados en el proyecto.

COSTOS INDIRECTOS

Son los elementos de gastos generales o costos incurridos para el beneficio de ms de un proyecto. Como
ejemplos tenemos: impuestos, margen de beneficios y servicios de limpieza.

Video Relacionado: Te invitamos a visualizar el siguiente video, en el que se explican los Tipos de Costo:

-https://www.youtube.com/watch?v=-zUVMKPadKM

ENTRADAS A LAS ESTIMACIONES DE LOS COSTOS (o Qu necesita antes de estimar los costos?)

Estas entradas ayudan a crear una estimacin ms rpida y precisa. Tener estimaciones con un

alto nivel de precisin le ayudar a tener un mejor control del proyecto, y por lo tanto, le
permitir ahorrar esfuerzo.

ENTRADAS A LAS ESTIMACIONES DE LOS COSTOS:

1. Lnea Base del Alcance.

2. Cronograma del Proyecto.

3. Plan de Gestin de los Recursos Humanos.

4. Registro de Riesgos.

5. Polticas sobre estimacin, plantillas, procesos, procedimientos, Lecciones Aprendidas e Informacin Histrica.

6. La cultura de la empresa y los sistemas existentes con la que el proyecto tendr que lidiar o hacer uso.

7. Plan de Gestin de los Costos.

LINEA BASE DEL ALCANCE

Para estimar, necesita saber el detalle de lo que se est estimando, qu est fuera del alcance, y qu Restricciones tiene
el proyecto. Esto se puede encontrar observando todos los componentes de la Lnea Base del Alcance, incluyendo el
Enunciado del Alcance del Proyecto, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), y el Diccionario de la EDT.

CRONOGRAMA DEL PROYECTO

Esta es una de las entradas claves para la Gestin de los Costos, ya que contiene las actividades, el tipo y cantidad de
recursos necesarios para completar el trabajo, y cundo ocurrir el trabajo. Tenga en cuenta que se debe tener un
cronograma antes de proponer un Presupuesto. Hay dos razones para esto: Primero, la fecha de cundo comprar algo
afectar su costo; segundo, necesita desarrollar un plan de costos para controlar los egresos del proyecto (un presupuesto),
de esta manera sabr cunto dinero gastar en periodos especficos de tiempo (en enero, el siguiente mes, etc.). Dese
cuenta que los costos tambin afectarn al cronograma.

PLAN DE GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Los sistemas de recompensas pueden incrementar la productividad y ahorrar dinero, pero stos tambin son elementos de
costo y deben ser estimados. El Director del Proyecto (Project Manager) tambin debe tener acceso a las tarifas pagadas
de cualquier persona que trabaje en el proyecto. La planificacin de los recursos humanos define los recursos que se
pretende usar en el proyecto (incluyendo la cantidad y sus habilidades). Por supuesto, estos recursos tienen costos
asociados.

Ver Video: https://www.youtube.com/watch?v=kr1cM3RRZ8s&feature=youtu.be

REGISTRO DE RIESGOS

Como los sistemas de recompensas, la Gestin de los Riesgos ahorrar tiempo y dinero, pero hay costos asociados con los
esfuerzos de controlar los riesgos. Es importante recordar que estos costos, a su vez, provocarn ms riesgos (riesgo del
costo). En otras palabras, se piensa de manera apropiada que los riesgos son ambos, una entrada al proceso Estimar los
Costos y una salida. La planificacin es iterativa.

POLTICAS SOBRE ESTIMACIN, PLANTILLAS, PROCESOS, PROCEDIMIENTOS, LECCIONES APRENDIDAS E INFORMACIN HISTRICA

(Por ejemplo: Activos de los Procesos de la Organizacin): Las polticas ayudan a hacer el trabajo de crear plantillas,
procesos, procedimientos y Lecciones Aprendidas para el proyecto, de manera ms rpida y fcil.

LA CULTURA DE LA EMPRESA Y LOS SISTEMAS EXISTENTES CON LA QUE EL PROYECTO TENDR QUE LIDIAR O HACER USO

Para los costos, puede incluir: condiciones del mercado y costos de base de datos comerciales; por ejemplo: Factores
Ambientales de la Empresa. Mientras se est realizando la estimacin, se podra revisar los costos de los suministros de
los diferentes pases desde donde se pueden adquirir.

PLAN DE GESTIN DE LOS COSTOS

Aunque los esfuerzos en Direccin de Proyectos ahorren dinero en todo el proyecto, tambin incurren en costos y deben
incluirse en la estimacin de costos del proyecto. Esto no slo incluye esfuerzos del Director del Proyecto (Project Manager)
sino tambin reportes de estados, anlisis de cambio, etc.

CMO SE HACE LA ESTIMACIN?

Se puede estimar los costos usando las mismas tcnicas descritas en la Gestin de Tiempo del

Proyecto: Estimacin Anloga, Estimacin Paramtrica, y Estimacin por Tres Valores. Una
manera adicional de estimar los costos es la Estimacin Ascendente.
ESTIMACIN ASCENDENTE

Se hace la estimacin detallada de cada actividad (si estn disponibles) o paquetes de trabajo (si las actividades no
estn definidas), y luego estas estimaciones se van acumulando en Cuentas de Control, y finalmente en una
estimacin global del proyecto. Para hacer bien esta estimacin, se debe tener una Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT) bien definida.

INFORMACIN ADICIONAL: Ventajas y

Desventajas de las Estimaciones Anlogas
y Ascendentes

El propsito de esta informacin es hacerle pensar sobre los

diferentes modos que puede responder cualquier pregunta
sobre el tema, sin importar la forma en la que est redactada.
CULES SON LAS CULES SON LAS DESVENTAJAS
VENTAJAS DE LA DE LA ESTIMACIN ANLOGA?
ESTIMACIN ANLOGA?
Es rpida. Menos precisa.
Las estimaciones se preparan con
Las actividades no una cantidad limitada de
necesitan ser identificadas. informacin detallada y
entendimiento del proyecto.
Requiere considerable
Menos costosa para crear.
experiencia para hacerla bien.
Da al Director de Proyectos
Se trata de obtener la mayor
(Project Manager) una idea
parte del Presupuesto sin que se
del nivel de expectativa de
pueda justificar la necesidad.
la gerencia.
Los costos generales del
Es extremadamente difcil para
proyecto sern
proyectos con incertidumbre.
encapsulados.
No toma en cuenta las
diferencias entre los proyectos.
CULES SON LAS CULES SON LAS
VENTAJAS DE LA DESVENTAJAS DE LA
ESTIMACIN ASCENDENTE? ESTIMACIN ASCENDENTE?
Hacer esta estimacin toma
Es ms precisa.
tiempo y gasto.
Se obtiene compromiso del Tiende a que el equipo incluya
equipo, porque son ellos colchones en sus estimaciones,
 mismos los que hacen las
estimaciones.
Se basa en un anlisis
detallado del proyecto.
Proporciona una base para
realizar seguimiento y
control, medicin de
rendimiento y de gestin.
a menos que conozcan sobre las
reservas.
Requiere que el proyecto se
defina y sea bien entendido
antes de iniciar el trabajo.
Requiere tiempo para desglosar
el proyecto en pequeas partes.

Lo siguiente contribuye a la creacin de las estimaciones:

1. Software de Direccin de Proyectos.

2. Determinar la tasa de costo de los recursos.

3. Anlisis de Reserva.

4. Costo de Calidad.

SOFTWARE DE DIRECCIN DE PROYECTOS

Recuerde que un software no le dir cmo debe gestionar su proyecto, pero s le ayudar y facilitar el trabajo. El software que
se menciona podra ser cualquier software usado para hacer estimaciones. Si un Director del Proyecto (Project Manager) tiene
cientos o miles de actividades, cada uno de los cuales ha aadido componentes de costos similares como gastos generales, el
software podr acelerar los clculos.

DETERMINAR LA TASA DE COSTO DE LOS RECURSOS

Muchos Directores de Proyectos (Project Managers) no tienen acceso a esta informacin en sus proyectos; sin embargo, para
estimar detalladamente los costos se debe conocer el costo real de trabajo. Recuerde que los recursos no son slo recursos
humanos. Este trabajo tambin podra implicar el obtener la tarifa de los consultores, vendedores y proveedores. El trabajo
proporcionado por el vendedor podr requerir tambin el anlisis de propuestas. Entonces, se debe necesitar una estimacin
de costos antes de finalizar el acuerdo.

ANLISIS DE RESERVA

Se debe acomodar el riesgo del costo y del tiempo en una estimacin de proyecto a travs del uso de reservas. En un anlisis
de riesgos, se identifica qu actividades en el proyecto tienen riesgos significativos y se determina cunto tiempo y dinero se
va a reservar para hacerles frente. Las Reservas para Contingencias de riesgos se utilizan especficamente para los riesgos
identificados (riesgos conocidos), y la Reserva de Gestin de suma global se utiliza para acomodar los riesgos no identificados
(riesgos desconocidos). Revise el captulo Gestin de los Riesgos para ver cmo se calculan. El trabajo debe incluir asegurarse
que las estimaciones de las actividades individuales no sean "acolchadas".

COSTO DE CALIDAD

Se debe agregar a la estimacin del proyecto todo costo de trabajo adicional al proyecto para acomodar la planificacin de la
calidad.

Ver Video: https://www.youtube.com/watch?v=Vcx1-OfhsYU&feature=youtu.be

PRECISIN DE LAS ESTIMACIONES

Las estimaciones deben estar en un rango (hay poca posibilidad que una actividad se complete

exactamente con la cantidad estimada originalmente) y deben ser refinadas a medida que el proyecto

avanza. Por lo tanto, en las fases iniciales del proyecto, se puede proporcionar una amplia gama de

posibilidades. Con el tiempo, a medida que se determina y conoce ms informacin durante la

planificacin, el rango de estimacin se hace ms estrecho. Las estimaciones que se hagan en las fases

iniciales del proyecto sern menos precisas que aqullas que se hagan en las fases posteriores del
proyecto.

Cada compaa puede tener estndares diferentes para rangos diferentes; desde las preliminares,

conceptuales, de viabilidad u orden de magnitud, hasta las estimaciones definitivas. Los rangos

estndares de la Estimacin de Orden de Magnitud, Estimacin de Presupuesto y la Estimacin

Definitiva, se muestran a continuacin. Tales rangos nos muestran cunto tiempo y esfuerzo se debe

emplear para asegurarse que el costo real est dentro del rango de la Estimacin. Estos rangos se
muestran en el examen, as que asegrese de memorizrselos.

Estimacin aproximada por Orden

Estimacin de Presupuesto Estimacin Definitiva
de Magnitud (ROM)

ESTIMACIN APROXIMADA POR ORDEN DE MAGNITUD (ROM)

Este tipo de estimacin se hace usualmente durante los procesos de iniciacin y est en el rango de 25% a
+75% del real, pero este rango puede variar dependiendo de cun conocido es el proyecto cuando se crea
las estimaciones.

ESTIMACIN DE PRESUPUESTO

Este tipo de estimacin se hace usualmente durante la fase de planificacin y est en el rango de 10% a
+25% del real.

ESTIMACIN DEFINITIVA

Posteriormente durante el proyecto, la estimacin podra refinarse ms. Algunos Directores de Proyectos
(Project Managers) usan el rango de +10% del real, mientras que otros usan el 5% a +10% del real.
Una vez completado el proceso Estimar los Costos, debe dar como resultado las estimaciones de los

costos de las actividades y las bases para estas estimaciones. Tambin puede dar lugar a cambios o

actualizaciones al registro de riesgos y a otras partes del Plan para la Direccin del Proyecto y de
los documentos del proyecto, con el fin de reducir los costos del proyecto.

Video Relacionado: Te invitamos a visualizar el siguiente video, en el que se explica la Estimacin de Costos y

Duracin de un Proyecto:

-https://www.youtube.com/watch?v=v2H1W3k3OBU

EJERCICIO 1: Clculo de ROM

En la etapa de iniciacin, un Director de Proyectos (Project Manager) estima que el

costo de un proyecto ser $500,000. Luego estima la Reserva para Contingencias en
$40,000 y la Reserva de Gestin en $60,000. Cul es la Estimacin Aproximada de
Orden de Magnitud (ROM)?
 RESPUESTA AL EJERCICIO 1: Clculo del ROM

Paso 1: Calcular la Lnea Base del Costo.

Lnea Base del Costo = costo del proyecto + Reserva para Contingencias

Lnea Base del Costo = $500,000 + $40,000 = $540,000

Paso 2: Calcular el Presupuesto del proyecto.

Presupuesto del proyecto = Lnea Base del Costo + Reserva de Gestin

Presupuesto del Proyecto = $540,000 + $60,000 = $600,000

Paso 3: Calcular la Estimacin Aproximada de Orden de Magnitud (ROM), que es el

rango de -25% a +75% del Presupuesto del proyecto.

Lmite Inferior = $600,000 25% x ($600,000) = $450,000

Lmite Superior = $600,000 + 75% x ($600,000) = $1,050,000

La Estimacin Aproximada de Orden de Magnitud (ROM) es el rango de $450,000 a

$1,050,000.

EJERCICIO 2: Clculo de Estimacin Definitiva

El Director de Proyectos (Project Manager) estima que el costo

de un proyecto ser $500,000. Luego, l calcula que la Reserva
para Contingencias es de $40,000, mientras que la Reserva de
Gestin es de $60,000. Cul es la Estimacin Definitiva?
 RESPUESTA AL EJERCICIO 2: Clculo de
Estimacin Definitiva

Paso 1: Calcular la Lnea Base del Costo.

Lnea Base del Costo = costo del proyecto + Reserva para

Contingencias

Lnea Base del Costo = $500,000 + $40,000 = $540,000

Paso 2: Calcular el Presupuesto del proyecto.

Presupuesto del proyecto = Lnea Base del Costo + Reserva

de Gestin

Presupuesto del Proyecto = $540,000 + $60,000 = $600,000

Paso 3: Calcular la Estimacin Definitiva, que es el rango

de - 5% a +10% del Presupuesto del proyecto.

Lmite Inferior = $600,000 5% x ($600,000) = $570,000

Lmite Superior = $600,000 + 10% x ($600,000) = $660,000

La Estimacin Definitiva es el rango de $570,000 a

$660,000.
Recuerde las siguientes frmulas, tipos de problemas y sugerencias a la hora de enfrentar una pregunta de
Estimacin de Costos en el examen PMP:

INFORMACIN ADICIONAL: Resumen de

Estimacin de Costos

TIPOS DE PROBLEMAS:
Slo hay dos frmulas que debe recordar para la Estimacin
de Costos del Proyecto. Sin embargo, usted podra
encontrar cuatro tipos de problemas de Estimacin de
Costos en el examen PMP:

1. Calcular el costo total del proyecto.

2. Calcular los rangos de costo en una Estimacin
Aproximada de Orden de Magnitud (ROM).
3. Calcular la Estimacin Definitiva.
4. Calcular la Agregacin de Costos.

FRMULAS:
1. Lnea Base Lnea Costos
del Costo + Reservas para
Base del del
Contingencias
= Costo proyecto
2. Presupuesto Lnea
del Costo Presupuesto Del Costo Base Reserva de
= del + Gestin
Costo
TIPS:
Recordar que la Reserva de Gestin es parte de la
Lnea Base del Costo y del Presupuesto del Proyecto
es difcil para algunas personas. Una manera fcil de
recordarlo es que el Presupuesto es ms importante
para la Direccin y, por lo tanto, el Presupuesto del
Costo incluye la Reserva de Gestin.
 7.3 Determinar el Presupuesto
En el siguiente grfico se muestra el proceso Determinar el Presupuesto como diagrama:
 En esta parte de la Gestin de los Costos del Proyecto, se debe calcular el costo total del

proyecto con el fin de determinar la cantidad de fondos que la organizacin necesita reservar

o tener disponible para el proyecto. El resultado de este clculo se llama Presupuesto. Cumplir

con la Lnea Base del Costo ser una medida de xito del proyecto; por ello, el Presupuesto

debe ser lo ms preciso posible de modo que el Director de Proyectos (Project Manager)

pueda usarlo mientras se realiza el trabajo para controlar los costos y, por lo tanto,

asegurarse que todo el proyecto est controlado.

Una estimacin del proyecto no se puede completar sin las actividades de Gestin de los

Riesgos y sin la inclusin de las reservas. Se puede agregar dos tipos de reserva: Reservas para

Contingencias y Reservas de Gestin. Estas reservas constituyen la diferencia entre la Lnea

Base del Costo y el Presupuesto del Costo

RESERVAS PARA CONTINGENCIAS

Las Reservas para Contingencias son para hacer frente a los impactos de costo de los riesgos
identificados durante la planificacin de respuesta a los riesgos.

RESERVAS DE GESTIN

Las Reservas de Gestin es cualquier cantidad adicional de fondos que debe ser reservada para
cubrir riesgos imprevistos o cambios en el proyecto.

LNEA BASE DEL COSTO

La Lnea Base del Costo contiene las Reservas para Contingencias; esto representa los fondos
autorizados para que el Director de Proyectos (Project Manager) gestione y controle.

PRESUPUESTO DEL COSTO

El Presupuesto del costo es la Lnea Base del Costo ms las Reservas de Gestin. El Presupuesto es
cunto dinero debe tener disponible la empresa para el proyecto.

Para crear un Presupuesto, los costos de las actividades, incluyendo los costos para contingencias

de riesgos, son acumulados a los costos del paquete de trabajo, y stos a su vez son acumulados a
los costos de las Cuentas de Control, y finalmente se acumulan y dan lugar a los costos del
proyecto. A este proceso se le llama Suma de Costos. Luego, al Presupuesto se agregan las Reservas

para Contingencias para lograr la Lnea Base del Costo, y finalmente se agregan las Reservas de

Gestin. El siguiente diagrama presenta la Suma de Costos:

 EJERCICIO 1: Clculo de Presupuesto

Un proyecto tiene 5 paquetes de trabajo y se estima que cada

uno de ellos cueste $40,000. La Reserva para Contingencias es
de $50,000 y se tiene una Reserva de Gestin de $20,000. Cul
es el Presupuesto de este proyecto?

RESPUESTA AL EJERCICIO 1: Clculo de Presupuesto

Paso 1: Calcular el costo del proyecto.

Costo del proyecto = $40,000 x 5 = $200,000

Paso 2: Calcular la Lnea Base del Costo.

Lnea Base del Costo = costo del proyecto + Reserva para

Contingencias

Lnea Base del Costo = $200,000 + $50,000 = $250,000

Paso 3: Calcular el Presupuesto del proyecto.

Presupuesto del proyecto = Lnea Base del Costo + Reserva

de Gestin

Presupuesto del Proyecto = $250,000 + $20,000 = $270,000

Despus de completar la Lnea Base del Costo y el Presupuesto del costo, se puede comparar estos

nmeros con la Estimacin Paramtrica, Juicio de Expertos, o relaciones histricas con tal de hacer
una comparacin de veracidad.

ESTIMACIN PARAMTRICA EN LA INDUSTRIA

Una regla general para una Estimacin Paramtrica de alto nivel en algunas industrias es que el diseo debe
ser 15% del costo de construccin. Otras industrias consideran que el costo del diseo es el 60% del
Presupuesto del proyecto. Cualquier diferencia que se encuentre debe ser investigada y justificada.
Lo siguiente que se debe revisar es el flujo de caja (parte de la Conciliacin del Lmite de la

Financiacin). La financiacin puede no estar disponible cuando se necesite, lo cual causara cambios

a las otras partes del proyecto (Por ejemplo: se necesitar $500,000 el 1 de Junio para comprar los

equipos, pero el dinero no estar disponible hasta el 1 de Julio, entonces se tendr que mover esta

actividad para ms adelante en el cronograma) e iteraciones en los documentos del proyecto o en el

Plan para la Direccin del Proyecto. Por lo tanto, la Lnea Base del Costo est distribuida en el tiempo
y se puede ver como una curva S.

Hay otra conciliacin obvia necesaria antes que la Lnea Base del Costo propuesto y el Presupuesto

del costo sean los definitivos: conciliacin con cualquier restriccin de costo en el Acta de

Constitucin del Proyecto (Project Charter). Esto supone que se tiene que reunir con la gerencia,

explicar por qu no se puede cumplir sus costos y proponer opciones para disminuir los costos. Es

parte de la responsabilidad del Director de Proyectos (Project Manager) conciliar de este modo. Tal

conciliacin se realiza como parte de la Gestin de la Integracin del Proyecto. Un Presupuesto poco
realista es responsabilidad del Director de Proyectos (Project Manager)
 7.4 Controlar los Costos
En el siguiente grfico se muestra el proceso Controlar los Costos como diagrama:

El proceso Controlar los Costos es similar a la parte de control de cualquier otra rea de conocimiento, pero
con un enfoque en los costos.
INFORMACIN ADICIONAL: Acciones de Control de Costos

1. Seguir el Plan de Gestin de los Costos. El Plan de Gestin de los Costos incluye
el plan para controlar los costos del proyecto, tales como reuniones de costos,
informes, mediciones que se realizarn y su frecuencia. La parte de control del
Plan de Gestin debe estar personalizado a las necesidades del proyecto.

2. Observar los Activos de los Procesos de la Organizacin estn

disponibles. Debe considerar cualquier poltica, procedimientos, herramientas o
formatos de los informes relacionados al control de costos que estn disponibles
o sean requeridos por su compaa.
3. Gestionar los cambios. Es correcto, pero qu hay sobre prevenir los cambios
innecesarios e influir en las cosas que estn causando que los costos aumenten?
Qu sucede si se permite que las personas sepan qu cambios estn aprobados y
cules no lo estn, de modo que todos trabajen en el mismo proyecto? Un Director
de Proyectos (Project Manager) necesita tener actitud de control, ya que es su
proyecto y su carrera. Debe asegurarse que el proyecto vaya de acuerdo al plan.
Sin supervisin ni control, ni el proyecto ni usted sern exitosos. Debe notar que
esta actitud de control se aplica a todas las partes del proyecto, y no slo a los
costos.
4. Tambin debe recordar que controlar significa medir. Cuando d el examen,
asuma que usted realiza constantemente medicin en su proyecto, especialmente
si actualmente no lo hace en su trabajo cotidiano. Las mediciones le ayudan a
notar si existen algunas variaciones. Entonces podr determinar si aquellas
variaciones requieren cambios, incluyendo acciones preventivas y correctivas.
Este esfuerzo implica que el Plan de Gestin de los Costos deba incluir lo que se
medir, cundo, y qu cantidad de variacin entre lo planeado y lo existente
requerir accin a tomar (Lmites de Control). En otras palabras, usted planifica
lo que har para controlar el proyecto antes que ste empiece. Hace esto en su
trabajo cotidiano? Asuma que s, y tambin asuma que realiza una apropiada
Direccin de Proyectos cuando toma el examen, a menos que la pregunta le diga
(directa o indirectamente) que no se realiz una apropiada Direccin de
Proyectos.
INFORME DE PROGRESO

Los Directores de Proyectos (Project Managers) pueden usar la informacin sobre el progreso

del proyecto para ayudar a controlar el cronograma y los costos, y evaluar si el proyecto est

en lnea a travs del clculo del Valor Ganado. Muchos Directores de Proyectos (Project

Managers) determinan cunto trabajo ha sido realizado preguntando a los miembros de equipo

por una estimacin de porcentaje completado por cada paquete de trabajo o actividad. Este

mtodo no es recomendable, porque casi siempre resulta en un completo desperdicio de

tiempo, ya que una suposicin no provee una estimacin confiable del porcentaje real
completado.

MEDICIN DE VALOR GANADO

Una seal de una pobre Direccin de proyectos es cuando un Director de Proyectos tiene que

trabajar horas extras al final del proyecto debido a que no lo controla a lo largo del camino.

La tcnica de Valor Ganado es un mtodo para medir el rendimiento del proyecto contra la

Lnea Base del Alcance, cronograma y costos. La tcnica de Valor Ganado llama a estas tres
lneas base como LNEA BASE PARA LA MEDICIN DEL DESEMPEO. Los resultados del anlisis de

Valor Ganado indican la desviacin potencial del proyecto de la Lnea Base del Alcance,

Cronograma y Costos (Lnea Base de Medicin del Desempeo). Muchos Directores de Proyectos

(Project Managers) gestionan los rendimientos de sus proyectos comparando lo planificado con

los resultados reales. Con este mtodo, se podra estar fcilmente a tiempo, pero gastando ms

de la cuenta de acuerdo al plan. Este mtodo es muy efectivo, ya que integra costos, tiempos

y el trabajo realizado (alcance), y se puede usar para pronosticar rendimientos futuros y fechas

de conclusin del proyecto y los costos.

El Valor Ganado da lugar a pronosticar Presupuestos, analizar Solicitudes de Cambio y otros

elementos que deben ser comunicados. Ya que los resultados de la medicin del Valor Ganado

deben ser una parte principal del informe del proyecto, tambin se menciona el Valor Ganado en
el captulo Gestin de las Comunicaciones del Proyecto.

Video Relacionado: Te invitamos a visualizar el siguiente video, en el que se

explica las consideraciones previas al anlisis del valor ganado en un

proyecto:

-https://www.youtube.com/watch?v=hlH9ROfJKJo

Trminos Importantes

PV: Valor BAC: Presupuesto EAC: Estimacin a ETC: Estimacin VAC: Variacin a
AC: Costo Real
EV: Valor Ganado
Planificado hasta la Conclusin la Conclusin hasta la Conclusin
la Conclusin

PV: VALOR PLANIFICADO

Al da de hoy, Cul es el valor estimado de los trabajos planificados por hacer?

EV: VALOR GANADO

Al da de hoy, Cul es el valor estimado de los trabajos realmente realizados?

AC: COSTO REAL

Al da de hoy, Cul es el costo real incurrido para el trabajo realmente realizado?

EAC: ESTIMACIN A LA CONCLUSIN

Cunto es lo que actualmente se espera que cueste el proyecto total (un pronstico)?

ETC: ESTIMACIN HASTA LA CONCLUSIN

A partir de este momento, Cunto ms se espera que cueste para terminar el proyecto (un pronstico)?

VAC: VARIACIN A LA CONCLUSIN

Al da de hoy, Cunto por encima o por debajo del Presupuesto se espera estar al final del proyecto?
Frmulas e Interpretaciones Importantes (Memorizar)

El examen no slo se centra en los clculos, sino tambin en lo que significan estos clculos.
Por lo tanto usted debe saber todo lo siguiente:

ndice de Rendimiento
Variacin del Costo Variacin del ndice de Rendimiento ndice de Rendimiento Variacin a la
del Trabajo por
(CV) Cronograma (SV) del Costo (CPI) del Cronograma (SPI) Conclusin (VAC)
Completar (TCPI)

EV - AC EV - PV EV/AC EV/PV (BAC - EV)/(BAC - AC) BAC - EAC

VARIACIN DEL COSTO (CV)

EV - AC
NEGATIVO: Est por encima del presupuesto.
POSITIVO: Est por debajo del presupuesto.

VARIACIN DEL CRONOGRAMA (SV)

EV - PV
NEGATIVO: Est detrs del cronograma.
POSITIVO: Est delante del cronograma.

NDICE DE RENDIMIENTO DEL COSTO (CPI)

EV/AC
Se est obteniendo un valor de $___ por cada $1 gastado. Indica si es que los fondos estn siendo o no usados
eficientemente.

NDICE DE RENDIMIENTO DEL CRONOGRAMA (SPI)

EV/PV
Slo estamos progresando a un __ % del nivel planificado originalmente.

NDICE DE RENDIMIENTO DEL TRABAJO POR COMPLETAR (TCPI)

(BAC-EV)/(BAC-AC)
Divide el trabajo restante a realizar entre el dinero restante para hacerlo. Responde a la pregunta de "Con el fin de
mantenernos dentro del Presupuesto, qu ratio de eficiencia debemos cumplir para el trabajo restante?"
VARIACIN A LA CONCLUSIN (VAC)

BAC-EAC
Cunto por encima o por debajo del Presupuesto se estar al final del proyecto?

Hay muchas formas de calcular el EAC, dependiendo de los supuestos que se hagan. La

primera frmula de la izquierda es la ms comn y la ms usada. Note que el propsito de

las frmulas es crear pronsticos con base en el rendimiento pasado del proyecto.

Estimacin a la Conclusin (EAC)

ESTIMACIN A LA CONCLUSIN (EAC)

A partir de ahora, Cunto esperamos que cueste el proyecto total?

BAC(CPI acumulativo)

Se utiliza en caso no ocurran variaciones del BAC o si se continuara al mismo ritmo de gasto.

AC + (ETC ascendente)

Calcula el costo real ms una nueva estimacin para el trabajo restante. Se utiliza cuando la estimacin original fue
errnea.

AC + (BAC EV)

Calcula el costo real a la fecha ms el Presupuesto restante. Se utiliza cuando se cree que las variaciones actuales sern
atpicas. La frmula es: AC ms el valor restante del trabajo a realizar.

AC + ((BACEV)/(CPI acumulativo * SPI acumulativo))

Calcula el costo real a la fecha ms el Presupuesto restante modificado por el rendimiento. Se utiliza cuando se cree
que las variaciones actuales sern tpicas. Esta frmula asume un pobre rendimiento de costo.
 El CPI mostrado es un CPI acumulativo debido a que est usando los costos hasta la fecha. Se puede

escribir como CPI = EV/AC, donde el a indica que es acumulativo. Esta frmula es la misma que

la mencionada en la tabla anterior, pero describe claramente que la informacin usada es

acumulativa. Tambin se puede calcular el CPI para un periodo de tiempo (semanas, meses, o
trimestres) en vez de todo el tiempo hasta la fecha, en este caso se le denomina CPI del periodo.

Estimacin hasta la conclusin (ETC)

EAC AC Reestimar

ESTIMACIN HASTA LA CONCLUSIN (EAC)

Cunto ms costar el proyecto?

EAC AC

Cunto ms costar el proyecto?

REESTIMAR

Reestimar el trabajo restante de abajo hacia arriba.

Debe entender y memorizar lo siguiente:

Si se trata de una variacin, la frmula ser EV menos algo (EV __).

Si se trata de un ndice, la frmula ser EV dividido por algo (EV __).

Si la frmula se relaciona al costo, se debe usar AC.

Si la frmula se relaciona al cronograma, se debe usar el PV.

Para interpretacin de variaciones: negativo es malo, positivo es bueno. De esta manera,

una variacin de costo de 200 significa que se est por encima del Presupuesto.

Para interpretacin de ndices: mayor que 1 es bueno, menor que 1 es malo.

Frecuentemente, se comete el error de confundir EAC y ETC. El siguiente diagrama presenta la

diferencia entre estos trminos:
Muchos trminos del Valor Ganado han cambiado. Por ejemplo, en el examen se podra ver

trminos antiguos en parntesis al costado de los trminos nuevos, por ejemplo, PV (BCWS). No es

necesario memorizar estos trminos, slo se debe estar preparado para verlos en el examen. La
tabla a continuacin presenta las equivalencias de trminos antiguos y nuevos en el Valor Ganado

EQUIVALENCIAS DE TRMINOS ANTIGUOS Y NUEVOS EN VALOR GANADO

Trmino Antiguo Acrnimo Antiguo Trmino Nuevo Acrnimo Nuevo

BCWS (Budgeted
Costo Presupuestado del
Cost of Work Valor Planificado PV
Trabajo Programado
Scheduled)
BCWP (Budgeted
Costo Presupuestado del
Cost of Work Valor Ganado EV
Trabajo Realizado
Performed)
ACWP
Costo Real del Trabajo
(Actual Cost of Work Costo Real AC
Realizado
Performed)
VALOR GANADO EN ACCIN

El Valor Ganado es una herramienta efectiva para medir el rendimiento y determinar la necesidad para

solicitar cambios.

Video Relacionado: Te invitamos a visualizar el siguiente video, en el que se

explica la Gestin del Valor Ganado (EVM):

-https://www.youtube.com/watch?v=WWtbvhaoqw8

La mejor manera para aprender a usar esta tcnica es usndola. Los siguientes ejercicios han sido

diseados para practicar los clculos e interpretarlos. Las preguntas de Valor Ganado en el examen
estn en un formato de opciones mltiples y no requiere realizar muchos clculos.

EJERCICIO 1: Interpretacin de ndices

Se puede trazar el CPI y el SPI cada mes para mostrar la

tendencia del proyecto. En base al siguiente diagrama, y
teniendo en cuenta que va asumir este proyecto de otro
Director de Proyectos (Project Manager), Qu debera
preocuparle ms: el costo o el cronograma?
 RESPUESTA AL EJERCICIO 1: Interpretacin de ndices

Ya que estos clculos fueron realizados en el pasado, los

datos en el diagrama son datos histricos. La medicin ms
reciente fue en el cuarto mes, y muestra un SPI y CPI sobre
uno (lo cual significa que es bueno). Por lo tanto, la
respuesta es cronograma, ya que hasta el da de hoy el SPI
es ms bajo con respecto al CPI. Una manera fcil para
responder a las preguntas de ndice de rendimiento que
preguntan sobre qu debera preocuparle ms, el costo o el
cronograma, es elegir la opcin con el ndice ms bajo.

EJERCICIO 2: La Muralla # 01

Usted tiene un proyecto para crear una nueva muralla. La

muralla debe tener 4 lados, cada lado va tomar 1 da en
crearse y est presupuestado en $1,000 por lado. Se planific
que los lados deben ser completados uno despus del otro. Hoy
da es el final del da 3.
Usando el diagrama de estado del proyecto mostrado a
continuacin, calcular los valores de Valor Planificado (PV),
Valor Ganado (EV), Costo Real (AC), Presupuesto hasta la
Conclusin (BAC), Variacin del Costo (CV), ndice de
Desempeo del Costo (CPI), Variacin del Cronograma (SV),
ndice de Desempeo del Cronograma (SPI), Estimacin a la
Conclusin (EAC), Estimacin hasta la Conclusin (ETC) y
Variacin a la Conclusin (VAC). Adems interpretar el
significado de cada respuesta. Para mayor exactitud en los
ejercicios, haga los clculos con tres espacios decimales. En el
examen, debe redondear los resultados con dos espacios
decimales.
 Estado
Da Da Da
Actividad Da 3 (Fin del Da
1 2 4
3)
S---F Completo, se
Lado 1
gast $1,000
S--- ---F Completo, se
Lado 2
PF gast $1,200
PS--S-- 50% hecho,
Lado 3
PF se gast $600
PS An no se
Lado 4 --- inicio
PF

Leyenda: S = Inicio Real

F = Fin Real
PS = Inicio Planificado
PF = Fin Planificado

RESPUESTA AL EJERCICIO 2: La Muralla #1

Clculo Interpretacin de la
Respuesta
(en dlares) respuesta
Se debi haber hecho el
1,000 + 1,000 +
PV $3,000 valor de $3,000 de
1,000
trabajo.
Realmente se ha
1,000 + 1,000 +
EV $2,500 terminado el valor de
500
$2,500 de trabajo.
1,000 + 1,200 + Realmente se ha gastado
AC $2,800
600 $2,800
El Presupuesto del
BAC 4 (1,000) $4,000
proyecto es $4,000
Se est sobre
CV 2,500 2,800 - $300
presupuestado sobre $300
Solo se est obteniendo
0.89 cntimos por cada
CPI 2,500 2,800 $0.893
dlar que se puso al
proyecto.
Se est retrasado de
SV 2,500 3,000 - $500
acuerdo al cronograma.
Slo se est progresando
SPI 2,500 3,000 $0.833
al 83% del nivel planeado.
 Se estima que todo el
EAC 4,000 0.89 $4,479
proyecto costar $4,479
Se necesita gastar $1,679
ETC 4,479 2,800 $1,679
para terminar el proyecto.
Se espera exceder el
Presupuesto en $479
VAC 4,000 4,479 $479
cuando el proyecto se
complete.

EJERCICIO 3: La Muralla # 2
Usted tiene un proyecto para crear una nueva muralla. La
muralla debe tener 4 lados, cada lado va tomar 1 da en
crearse y est presupuestado en $1,000 por lado. Se planific
que los lados deben ser completados uno despus del
otro. En este caso, asuma que los lados tienen una
relacin Final a Final en lugar de la relacin Final a
Inicio. Ms de un lado se puede estar trabajando al mismo
tiempo (en paralelo). Hoy es el final del da 3.

Usando el diagrama de estado del proyecto mostrado a

continuacin, calcular los valores de Valor Planificado (PV),
Valor Ganado (EV), Costo Real (AC), Presupuesto hasta la
Conclusin (BAC), Variacin del Costo (CV), ndice de
Desempeo del Costo (CPI), Variacin del Cronograma (SV),
ndice de Desempeo del Cronograma (SPI), Estimacin a la
Conclusin (EAC), Estimacin hasta la Conclusin (ETC) y
Variacin a la Conclusin (VAC). Adems interpretar el
significado de cada respuesta.

Da Estado
Actividad Da 2 Da 3 Da 4
1 (Fin del Da 3)
S---F Completo, se gasto
Lado 1
$1,000
S--F-- Completo, se gasto
Lado 2
PF $900
S--- PS--- 50% hecho, se gast
Lado 3
PF $1,000
S--- PS----- 75% hecho, se gast
Lado 4
PF $300
Leyenda: S = Inicio Real
F = Fin Real
PS = Inicio Planificado
PF = Fin Planificado

RESPUESTA AL EJERCICIO 3: La Muralla # 2

Clculo
Interpretacin de la
(en Respuesta
respuesta
dlares)
1,000 + Se debi haber hecho el valor
PV 1,000 + $3,000 de $3,000 de trabajo.
1,000
1,000 + Realmente se ha terminado el
EV 1,000 + 500 $3,250 valor de $3,250 de trabajo.
+ 750
1,000 + 900 Realmente se ha gastado
AC + 1,000 + $3,200 $3,200.
300
El Presupuesto del proyecto es
BAC 4 (1,000) $4,000
$4,000.
3,250 Se est por debajo del
CV $50
3,200 Presupuesto en $50.
Se est obteniendo 1.02
3,250
CPI $1.016 cntimos por cada dlar que
3,200
se puso al proyecto.
3,250 Se est adelantado de acuerdo
SV $250
3,000 al cronograma.
3,250 Se est progresando al 108%
SPI $1.083
3,000 del nivel planeado.
4,000 Se estima que todo el
EAC $3,937
1.016 proyecto costar $3,937.
3,937 Se necesita gastar $737 para
ETC $737
3,200 terminar el proyecto.
Se espera estar por debajo del
4,000
VAC $63 Presupuesto en $63 cuando el
3,937
proyecto se complete.
En este ejercicio, se est buscando el valor del trabajo que
realmente se ha hecho. La relacin final a final permite al
equipo trabajar ms de un lado al mismo tiempo. En este caso,
los lados 3 y 4 se realizan al mismo tiempo. Dado que el valor
de cada lado es $1,000, se revisa cunto se ha completado
cada lado y se aplica ese porcentaje al valor, de acuerdo a lo
siguiente:

Los lados 1 y 2 fueron completados y por lo tanto cada uno

recibe un valor de $1,000 (no importa lo que realmente
cuesta, solo importa el valor).

El lado 3 est completado en un 50% y recibe un valor de

$500 (50% de $1,000).

El lado 4 est completado en un 75% y recibe un valor de

$750 (75% de $1,000).

Por lo tanto, el Valor Ganado a la fecha es $3,250.

Comprender el significado de cada uno de los resultados de los

clculos es tan importante como saber cmo calcularlos.

En el examen, espere preguntas que digan cosas como, El CPI

es 0.9 y el SPI es 0.92 Qu debera hacer? Usted necesitar
interpretar esto y otros datos en la pregunta y luego
determinar qu alternativa se relaciona ms a lo descrito.

EJERCICIO 4: Clculo de ndices

Su proyecto se est ejecutando bien. En el ltimo informe de

Valor Ganado, se percata que el CPI=1.2, el SPI=0.8, el
PV=$600,000 y el SV=-$120,000. Sin embargo, no encuentra el
CV en el informe, de modo que tiene que calcularlo en base a
la informacin dada. Cul sera el CV?
 RESPUESTA AL EJERCICIO 4: Clculo de ndices

Primero necesita encontrar el EV y el AC para calcular el CV.

Como sabemos, SV = EV PV y tenemos de dato el valor de
SV (-$120,000) y de PV ($600,000), podemos calcular el EV:

SV = EV PV
-$120,000 = EV - $600,000
$480,000 = EV

Ahora necesitamos el AC, que se puede obtener del CPI

(1.2).La frmula es:

CPI = EV / AC
1.2 = $480,000 / AC
AC = $480,000 / 1.2
AC = $400,000

Por lo tanto:

CV = EV AC
CV = $480,000 - $400,000
CV = $80,000

EJERCICIO 5: Revisin del Estado del Proyecto

Usted es el Director de Proyectos (Project Manager) de un

proyecto de construccin cuyo Presupuesto es $250,000.
Hasta el da de hoy, el proyecto debera estar avanzado a un
30%, pero luego de revisar el estado de las tareas
programadas en el proyecto, es evidente que slo el 20% del
trabajo ha sido culminado. El equipo ha gastado $125,000
hasta el momento. Cul es el estado actual del proyecto?
 RESPUESTA AL EJERCICIO 5: Revisin del Estado del
Proyecto
Para determinar si el proyecto se est ejecutando segn su
Presupuesto y cronograma, usted necesita calcular el ndice
de Desempeo del Costo (CPI) y el ndice de Desempeo del
Cronograma (SPI). Para ello, necesitamos antes calcular el
Valor Ganado (EV) y el Valor Planificado (PV).

Paso 1: Determinar el EV:

EV = 20% del Presupuesto

EV = 20% * $250,000 = $50,000
EV = $50,000

Paso 2: Determinar el PV:

El problema indica que el Director de Proyectos haba

planificado tener listo el 30% del trabajo a este punto del
proyecto.

PV = 30% del Presupuesto

PV = 30% * $250,000 = $75,000
PV = $75,000

Paso 3: Determinar el CPI:

CPI = EV AC
CPI = $50,000 $125,000
CPI= 0.4

CPI<1 significa que el proyecto tiene sobrecostos segn su

Presupuesto.

Paso 4: Determinar el SPI:

CPI = EV PV
CPI = $50,000 $75,000
CPI= 0.67

CPI<1 significa que el proyecto est retrasado segn su

cronograma. Por lo tanto, el proyecto est retrasado y tiene
sobrecostos.
 EJERCICIO 6: Variacin del Cronograma

El proyecto que usted est dirigiendo tiene una Variacin

de Costos (CV) de $300. Si usted ha gastado $1,000 y haba
planificado gastar $1,200, cul es la Variacin del
Cronograma (SV)?

RESPUESTA AL EJERCICIO 6: Variacin del Cronograma

Para calcular la Variacin del Cronograma (SV), necesita el

Valor Planificado (PV) y el Valor Ganado (EV). Como ya
tiene el PV, necesita calcular el EV a partir de la Variacin
del Costo (CV):

Paso 1: Determinar el EV

CV = EV AC
EV = CV + AC
EV = $300 + $1,000
EV = $1,300

Paso 2: Determinar la SV:

SV = EV PV
SV = $1,300 - $1,200

SV = $100
 EJERCICIO 7: Clculo de la Estimacin hasta la Conclusin
(ETC)

Como el Director de un proyecto para un cliente clave, usted

debe darle al socio mayoritario de su compaa una
actualizacin que incluya el pronstico del monto estimado
para el trabajo por realizar. El proyecto tiene un Presupuesto
de $200,000 y el CPI es 1.25. El equipo ha gastado 20% del
Presupuesto. Cul es la Estimacin hasta la Conclusin (ETC)?

RESPUESTA AL EJERCICIO 7: Clculo de la Estimacin

hasta la Conclusin

La Estimacin hasta la Conclusin se calcula como: ETC =

EAC - AC

Paso 1: Determinar el Costo Real (AC)

El Costo Real (AC) es el 20% del Presupuesto

AC = 20% x $200,000
AC = $40,000

Paso 2: Determinar la Estimacin a la Conclusin (EAC):

EAC = BAC / CPI

EAC = $200,000 / 1.25
EAC = $160,000

Paso 3: Determinar la Estimacin hasta la Conclusin (ETC):

ETC = EAC - AC
ETC = $160,000 - $40,000
ETC = $120,000
 EJERCICIO 8: Clculo de la Estimacin a la Conclusin

Un proyecto ha sufrido contratiempos de costo y cronograma.

Las variaciones identificadas en el proyecto han sido
consideradas atpicas. Dado un Presupuesto hasta la Conclusin
(BAC) de $6,000, un Valor Ganado (EV) de $4,500 y un ndice de
Desempeo del Costo de 1.5, Cul es la Estimacin a la
Conclusin (EAC)?

RESPUESTA AL EJERCICIO 8: Clculo de la Estimacin a la

Conclusin

Paso 1: Determinar el Costo Real (AC):

Para ello, la frmula correcta a utilizar es:

CPI = EV AC
AC = EV CPI
AC = 4,500 1.5
AC = $3,000

Paso 2: Determinar la EAC:

Debido a que las variaciones del proyecto son atpicas, la

frmula correcta a utilizar es:

EAC = AC + (BAC EV)

EAC = $3,000 + ($6,000 $4,500)

EAC = $4,500
 Para saber ms sobre los clculos de Valor Ganado, se le invita a
visitar el siguiente enlace:

http://whatisprojectmanagement.wordpress.com/2012/12/03/gestion-del-valor-ganado-ev/

El proceso Controlar los Costos dar como resultado las Solicitudes de Cambio, incluyendo

Acciones Preventivas y Correctivas recomendadas, y actualizaciones al Plan para la Direccin

del proyecto y a los documentos del proyecto.

Contabilidad De Proyectos

Tambin conocido como Job Cost Accounting, es la prctica de crear Reportes Financieros

especficamente diseados para rastrear el progreso financiero de los proyectos, los cuales tambin

pueden ser usados para la Direccin de Proyectos. La contabilidad tradicional est orientada

primordialmente a monitorear el progreso financiero de los elementos de una organizacin

(departamentos geogrficos o funcionales, divisiones, y la empresa como un todo) sobre periodos

definidos de tiempo (tpicamente semanas, meses, trimestres y aos).

Los proyectos difieren de las operaciones en que frecuentemente cruzan las fronteras

organizacionales, pueden durar desde das o semanas hasta aos, durante los cuales los

presupuestos se revisan y pueden cambiar muchas veces. Tambin podran ser componentes de un
proyecto ms grande o de un programa.

Consecuentemente, en un ambiente de proyectos, los costos (directos e indirectos) y los ingresos

se asignan a los proyectos, los cuales estn organizados y estructurados en una Estructura de

Desglose del Trabajo (EDT) que representa entregables, los cuales a su vez se pueden agrupar en

otras jerarquas (Cuentas de Control, por ejemplo). La contabilidad de proyectos permite reportar
a cualquier nivel de la EDT y ofrece comparaciones contra histricos y presupuestos asignados.
La contabilidad de proyectos se usa frecuentemente en contratos gubernamentales, donde la

capacidad de contabilizar los costos por contrato (y a veces por tem o lnea de contrato) es

generalmente un requisito para los pagos parciales.

Cuando los costos de personal son una parte significativa de los costos totales del proyecto, es

generalmente necesario que el personal llene una Hoja de Tiempo para generar la data que
permitir asignar los costos del proyecto.

Los procesos de asignacin de presupuesto de capital de las corporaciones y gobiernos estn

mayormente involucrados con proyectos de gran inversin que tpicamente tienen grandes costos

iniciales y beneficios en periodos posteriores ms largos. Las decisiones de inversin se basan

mayormente en valoraciones de Valor Presente Neto. La contabilidad de los costos y beneficios

puede proveer retroalimentacin crucialmente importante para la calidad de estas importantes

decisiones.