Origen del Mapa de Procesos – Gestión de Procesos

El Mapa de Procesos es la representación gráfica de los procesos que están presentes en una
organización, mostrando la relación entre ellos y sus relaciones con el exterior. A su vez, los
procesos se pueden agrupar en Macroprocesos en función de las macroactividades llevadas a
cabo.
Una organización que pretenda una gestión sólida y bien orientada hacia sus objetivos
estratégicos y sus resultados clave, requiere de una perspectiva global y transversal que sólo
puede darse mediante una visión de procesos. En un mapa de procesos, los procesos pueden ser
clasificados en:
Procesos Clave. Corresponderían a los procesos centrales (actividades primarias o procesos de
negocio). Ellos son los que en mayor medida gestionan las actividades que desembocan en la
entrega del producto/servicio al cliente. Afectan de modo directo la prestación del servicio /
satisfacción del cliente-ciudadano externo de la organización. Están por tanto directamente
relacionados con la misión de la organización. En general consumen la mayor parte de los recursos
del mismo.
Procesos de Soporte. Proporcionan recursos / apoyo a los procesos clave. Aquí suelen incluirse la
mayor parte de los procesos internos no pertenecientes a los otros grupos. Estos procesos, si bien
su resultados no son obtenidos directamente por el cliente interno, son fundamentales para que
los procesos clave operen correctamente.
Procesos Estratégicos. Son aquellos que gestionan la relación de la organización con el entorno; y
la forma en que se toman decisiones sobre planificación y mejoras de la organización.
El mapa de procesos constituye una buena herramienta para efectuar la clasificación anterior. Así
como para observar la relación de unos con otros. Se obtiene así una perspectiva clara de la
organización como un sistema.
Cadena de Valor y Mapa de Procesos
Entonces, ¿cuál es el origen del mapa de procesos? Esta perspectiva de la organización basada en
procesos no es nueva, habiendo recibido un fuerte impulso en la década de 1980.
Michael Porter ya propuso su concepto de “cadena de valor” en Competitive Strategy: Techniques
for Analyzing Industries and Competitors. Según este autor, una organización es una cadena que, a
través de una serie de etapas que van agregando valor para sus clientes y grupos de interés. De
esta manera crea y sostiene su ventaja competitiva.

En la figura anterior pueden observarse varios conjuntos de actividades agrupadas. Porter las
denominó actividades primarias y de soporte.
Las actividades primarias o centrales (compras, producción, marketing y ventas, distribución y
servicio), son aquellas directamente relacionadas con el producto de la empresa, creando valor.
Son las responsables de los resultados económicos de la organización.
Las actividades soporte (infraestructuras, recursos humanos, finanzas y administración y dirección)
no tienen relación directa con el producto o servicio principal; no crean valor desde el punto de
vista del cliente, pero son imprescindibles para que las actividades primarias se lleven a cabo.
Tenemos por tanto, en el planteamiento de Porter, el que puede considerarse el precursor del
mapa de procesos.

Gestión de Procesos
La gestión de procesos constituye actualmente la orientación metodológica más potente para la
mejora de las administraciones públicas.

Ello se debe a varias razones; desde la configuración de las estructuras organizativas, hasta la
complejidad de los circuitos de los distintos procedimientos administrativos, sin olvidar las
características de organizaciones significativamente burocratizadas. Este potencial de mejora
viene dado también por el déficit de esfuerzos de mejora y racionalización de los procedimientos
en organizaciones que básicamente prestan servicios.

La Gestión de Procesos posee un potencial enorme para las Administraciones. Ello es debido a la
cantidad y variedad de procesos de trabajo que pueden encontrarse en cualquier tipo de
administración (ayuntamiento o municipalidad, administración central, autonómica…) así como a
la existencia de procedimientos jurídicos de obligada aplicación en función de la legislación y
normativa vigente.
Por otra parte, las administraciones suelen contar con una estructura rígida, generalmente con un
número excesivo de niveles, donde los procesos fluyen a través de una organización compleja que
dificulta la coordinación, la delimitación de responsabilidades y de objetivos y el logro de
resultados.

La Gestión de Procesos supera las limitaciones de una organización estructurada sobre la base, en
el mejor de los casos, de la división funcional del trabajo.
De otro lado, el efecto que se produce en los recursos humanos inciden en la mejora de la
motivación al permitir más variedad en las tareas, mayor identidad con las actividades y sus
resultados, una retroalimentación más objetiva e inmediata, la oportunidad de trabajar en equipo
y desarrollar proyectos fundamentados en la mejora continua.

La cualidad de procesos administrativos, además, dan la posibilidad de aplicar las Tecnologías de la

Información y la Comunicación (TIC) de manera que se produzcan cambios espectaculares en sus
formas de gestión y acercando la administración al ciudadano, al tiempo que se reducen plazos, se
incrementa la calidad, se ahorran costes y se gana en eficacia.
 Identificación de los servicios prestados por la institución, ayuntamiento, organismo o
unidad administrativa objeto de la actuación de Gestión de Procesos.
 Confección del Mapa de Procesos, identificando y clasificando estos en: estratégicos, clave
y de soporte.
 Caracterización de los flujos de trabajo y consiguiente diagramación y modelado de los
procesos implicados en el proyecto.
 Rediseño y mejora de procesos, mejorando su calidad, eficacia y eficiencia, reduciendo
plazos y costes.
  Documentación de los procesos de trabajo, mediante un Manual de Procesos.
 Realización del Sistema de Indicadores de Procesos, necesario para su mejora continúa.
 Organización para la gestión de procesos. Estableciendo los equipos de mejora de
procesos necesarios, capacitando a sus componentes y proponiendo un esquema que
defina la estructura necesaria, las responsabilidades, actividades, recursos y
procedimientos capaces de mantener la gestión de procesos en el futuro.
 Análisis y mejora de procesos de trabajo como paso previo a la configuración de un
sistema de Administración Electrónica
 Análisis y mejora de procesos de trabajo como paso previo a la configuración de un
sistema de Administración Electrónica,

Calidad en la Administración Pública

La Gestión de la Calidad en la Administración constituye una potente respuesta para afrontar el
cambio y la modernización de la administración pública, como estrategia flexible y dinámica, en
una época de transformaciones profundas con la incertidumbre como uno de sus rasgos más
característicos.

El enfoque de la gestión de la calidad en la administración abarca a toda la organización y al

conjunto de sus actividades. Significa en sí un modelo de gestión que responde a las exigencias
que, de hecho, impone un entorno cambiante y en el que actúan agentes de diversa índole.

En cuanto a la adecuación de este modelo a las necesidades de gestión de las administraciones

públicas en general y de las locales en particular, cabe decir que se traduce en un proceso de
mejora continua en el que los resultados se van comparando con las metas establecidas, de modo
que este proceso permite avanzar permanente hacia la Excelencia.

Enfoque Metodológico para el Complemento de Productividad

El complemento de productividad debe ser alineado con los objetivos de la organización. Es decir,
una vez que se ha decidido implementar un sistema que atienda al desempeño y a los resultados a
alcanzar, por unidades e individuos. Lo coherente es que dichos resultados estén en relación
directa con los objetivos de la institución.

Toda organización ha de definir sus objetivos a largo plazo. De esta definición se derivarán los
objetivos a medio y corto plazo, comúnmente concretados en planes operativos anuales.
En el caso de la Administración Pública, la elaboración y establecimiento de objetivos que guíen su
actuación no está ampliamente extendida. Si bien es cierto que cada vez es mayor el número de
ayuntamientos y entidades locales que disponen de planes de mandato, de planes estratégicos
territoriales y de planes sectoriales centrados en distintas materias de gestión.

Es así como, a partir del nivel político, se hace necesario traducir los programas de gobierno en
políticas, planes y objetivos, en un proceso de planificación descendente. Esta guía para la gestión
es fundamental y, en el contexto de la incentivación de la productividad, adquiere enorme
relevancia ya que los empleados públicos necesitan objetivos claros, precisos y conocidos para
alinear su trabajo (individual y colectivo) con los objetivos de la organización.

El establecimiento de objetivos se convierte, por tanto, en una condición indispensable para

evaluar los resultados y la productividad. Los objetivos de cada unidad permitirán alinear lo que
dicha unidad hace, con lo que el equipo de gobierno pretende, reforzando las acciones y
conductas más significativas desde el punto de vista de los objetivos y la estrategia.

Entonces, podemos considerar clave formalizar un conjunto de objetivos por áreas de gestión con
el fin de alinear, en la medida de lo posible, los comportamientos de unidades organizativas y
personas, con tales objetivos.
Los objetivos generales (si bien sujetos a las necesidades concretas de cada organización) de un
proyecto de implementación del complemento de productividad son:

 Definir los objetivos de gestión de las Áreas de la institución.

 Diseñar el sistema de evaluación de resultados.
 Diseñar el sistema de evaluación del desempeño.
 Diseñar los sistemas soporte de otros programas contemplados como criterios
reguladores del complemento de productividad.
 Hacer operativos los sistemas anteriores, definiendo sus procesos y documentos
asociados.
 Elaborar el Reglamento Regulador de los Criterios Cuantificadores del Complemento de
Productividad del Personal.

Cuadro de Mando
El Cuadro de Mando es imprescindible para contar con información precisas sobre los parámetros
relevantes de la gestión. Disponer de este instrumento de gestión facilita el logro de los objetivos
estratégicos y la evaluación y control de las actuaciones y políticas.

Un Sistema de Información a la Dirección, o Cuadro de Mando, es un documento donde se

recogen los indicadores más relevantes para realizar el control de la gestión al nivel que se desee,
bien sea de una unidad administrativa, un Área de un ayuntamiento o institución o toda la
Organización.

Cuadro de Mando
El cuadro de mando es muy útil para controlar procesos regulares con un flujo de información
continuo. Permite agrupar la información más significativa (requisito para tomar decisiones) para
tener un conocimiento permanente de la situación de la gestión y su evolución en el tiempo.

El cuadro de mando es un informe para el Control de la Gestión cuyo contenido está orientado,
normalmente, a la Dirección (al nivel de mando correspondiente) y responde a un análisis de las
necesidades de información de la misma para identificar las desviaciones transcendentales en las
distintas líneas de actuación de la Organización y sus causas, que permita realizar las acciones de
corrección que sean necesarias para alcanzar los objetivos previstos.

Los beneficios que aporta el cuadro de mando, son:

 Disponer eficientemente de la información indispensable y significativa, de modo

sintético, conectada con los objetivos.
 Facilitar la planificación y el control de resultados.
 Proveer un sistema que permita la lectura y análisis de la información de modo rápido y
preciso que optimice la toma de decisiones.
  Flexibilidad de la herramienta, que haga posible la inclusión de nuevos indicadores,
modificación de los ya presentes, así como el establecimiento de objetivos y, en su caso,
corrección de los ya introducidos.
Esta información es provista por los Sistemas de Información a la Dirección, como el cuadro de
mando, sobre los que AITECO CONSULTORES ofrece consultoría en su diseño e implantación.

 Sistemas de Indicadores de Gestión, incluyendo indicadores de entorno, referencia,

impacto, actuación, recursos y de percepción y opinión pública.
 Cuadro de Mando, que recoge de forma sintética la información que cualquier directivo
necesita para un conocimiento adecuado de los resultados de la unidad que tiene a su
cargo, y el grado en que se están cumpliendo los objetivos establecidos.
 Integración de los sistemas de información de las distintas unidades en un Cuadro de
Mando único destinado al Equipo de Gobierno para facilitar la directivo y el control sobre
el desarrollo de su proyecto de gobierno.

RPT – Relación de Puestos de Trabajo

La RPT (Relación de Puestos de Trabajo) se define, doctrinal y legalmente, como el instrumento
técnico organizativo de la actividad profesional y gestión del personal al servicio de la
Administración Pública que, de acuerdo con las necesidades del servicio público, establece la
estructura interna, clasifica el personal y ordena los puestos de trabajo.

Con la publicación de la Ley 30/1984 de Medidas para la Reforma de la Función Pública y de los
Reales Decretos 861/ 86 de 25 de abril y 158/96, de 2 de febrero, quedó establecido un sistema de
retribuciones para los funcionarios de la Administración local que tiene por objetivo principal
sentar las bases para una buena administración de las retribuciones.
Más concretamente, el art. 90.2 de la Ley Reguladora de las Bases del Régimen Local establece
que las Corporaciones Locales formarán la relación de todos los puestos de trabajo existentes en
su organización, en los términos previstos en la legislación básica de función pública. Igualmente,
el artículo 93.2 establece que las retribuciones complementarias se atendrán a una estructura y
criterios de valoración objetiva.

Por tanto, la aplicación en las Corporaciones locales de conceptos retributivos como el

complemento específico al puesto de trabajo, se requiere una labor de valoración y apreciación
rigurosa de las características de cada puesto de trabajo, de igual forma al que se ha realizado en
el ámbito de la Administración Civil del Estado, y resto de Administraciones públicas. Esto supone
la necesidad de proceder a un análisis y valoración de los puestos de trabajo.

Elaboración de la RPT
La metodología que aplicamos en la elaboración de la RPT se concreta en las siguientes fases:

 Identificar y describir los puestos de trabajo.

 Formular, o resideñar, el organigrama jerárquico-funcional.
 Elaborar el Manual de Funciones de los Puestos de Trabajo.
 Confeccionar el Manual de Valoración de Puestos.
 Racionalización de situaciones anómalas.
 Valorar los puestos de trabajo.
 Elaborar el documento final de RPT – Relación de Puestos de Trabajo.