INDICE

INTRODUCCIÓN.........................................................................................................3

I. EL ANÁLISIS FODA......................................................................................4

1.1. ¿Qué es el FODA?........................................................................................5

1.2. Importancia del FODA.................................................................................6

1.3. Áreas de acción del FODA...........................................................................7

1.4. Variables del análisis FODA........................................................................8

1.5. La planeación estratégica y el análisis FODA............................................13

1.6. Consideraciones generales para la elaboración del análisis FODA...........14

II. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES...................................................................16

2.1. Misión.........................................................................................................16

2.2. Visión.........................................................................................................20

2.3. Valores........................................................................................................23

LINKOGRAFÍA..........................................................................................................26

BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................27

INTRODUCCIÓN
 En el presente trabajo de investigación hablaremos sobre la MISION, VISION,

VALORES CORPORATIVOS, estos son un primer “corpus “de la cultura corporativa de una

organización. En la que se define lo que busca la empresa en el futuro, que es lo que hace la

empresa actualmente y bajo qué principios y valores actúa en el mercado.

En esta investigación también se dará a conocer recolección de información en la que

se hace un análisis interno, así como de su entorno externo de la empresa para detectar y

determinar sus Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) de una

organización, la cual esta es una herramienta muy utilizada como método de diagnóstico

empresarial en el ámbito de la planeación estratégica. Generalmente encontramos que pocas

veces se utiliza adecuadamente en las empresas, es usual que se avance hasta la primera parte

del proceso FODA, que corresponde a la lluvia de ideas que culmina en la construcción de la

matriz básica de diagnóstico. y de esta manera diseñar las estrategias que deberán adoptar

para ser más competitivos en el mercado y alcanzar los objetivos deseados. En la etapa de

diagnóstico además se considera un esquema integral para la formulación de las estrategias

que nos orientaran para que las decisiones que adoptemos para la empresa sean las mejores.

No cabe duda de que este modelo, entre muchos otros, es bueno y muy difundido a

nivel mundial, pero el desconocimiento sobre el mismo, ha hecho que la informalidad le

merme poder e importancia a la implementación de una herramienta tan poderosa que no solo

encuentra aplicación en la administración moderna sino también en el área técnica y

operativa de las industrias.

I. EL ANÁLISIS FODA

Estas siglas provienen del acrónimo en inglés SWOT (strenghts, weaknesses,

opportunities, threats); en español, aluden a fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas.
 El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles

que, en su conjunto, diagnostican la situación interna de una organización, así como su

evaluación externa, es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que

puede considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva general de la situación

estratégica de una organización determinada.

(Arthur A. Thompson ;A. J. Strickland, 2008) Establecen que el análisis FODA

estima el efecto que una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad

interna de la organización y su situación externa, esto es, las oportunidades y amenazas. “Con

la ayuda del modelo FODA, una empresa puede analizar lo que puede hacer hoy, los puntos

fuertes y débiles de la organización, y lo que podría hacer en relación con el entorno exterior,

las oportunidades y amenazas externas” (N. Olve, J. Roy , M. Wetter, 2000)

El propósito central del análisis FODA es identificar las estrategias para explotar las

oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, desarrollar y proteger las fortalezas de la

empresa y erradicar las debilidades. En términos generales, señalan que la meta de un análisis

FODA es crear, afirmar o afinar el modelo de negocio específico de una empresa que mejor

alinee, ajuste o combine sus recursos y capacidades con las demandas del entorno en el que

opera. “Los directivos comparan y contrastan las diferentes alternativas posibles y después

identifican el conjunto de estrategias que crearán y mantendrán una ventaja competitiva”

(CHARLES WL HILL;GARETH R. JONES;MELISSA A. SCHILLING, 2011).

Se señala que un análisis FODA excelente ofrecería las bases para idear una estrategia

que capitalice los recursos de la empresa, se dirija a aprovechar sus mejores oportunidades y

la proteja de las amenazas a su bienestar. Lo provechoso de este análisis proviene de las

conclusiones sobre la situación de la empresa y sus implicaciones para la mejora de la

estrategia. Enfatizan que los administradores al evaluar las oportunidades comerciales de una
empresa y clasificar su atractivo, tienen que estar conscientes de no ver toda la oportunidad

de la industria como una oportunidad de la empresa. “Las oportunidades comerciales más

pertinentes para una empresa son las que se ajustan bien a las capacidades de sus recursos

financieros y organizacionales, que ofrecen los mejores crecimiento y rentabilidad, y

presentan el mayor potencial de ventajas competitivas” (Arthur A. Thompson ;A. J.

Strickland, 2008).

I.1. ¿Qué es el FODA?

El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en inglés), es una técnica de planeación

estratégica que permite crear o reajustar una estrategia, ya sea de negocios, mercadotecnia,

comunicación, relaciones públicas, etc...

Esta técnica permitirá conformar un cuadro de la situación actual de una empresa u

organización; permitiendo, de esta manera, obtener un diagnóstico preciso que permita tomar

decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados por tal organismo.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras:

1. Fortalezas

2. Oportunidades

3. Debilidades

4. Amenazas

I.2. Importancia del FODA

Este análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las

características particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite.

El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles

de la institución y en las diferentes funciones o departamentos (unidades de análisis) tales

como producto, mercado, empresa, fabricación, divisiones, sucursales, distribución,

administración, finanzas y otros.

 Con este análisis, los empresarios pueden obtener muchas conclusiones de una gran

utilidad para estar al tanto de la situación de su propia institución y del mercado en el que ésta

se desenvuelve, lo que mejorará la competitividad de las estrategias de mercadeo y ventas

que se diseñen.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de

su negocio. Debe resaltar los aspectos favorables y desfavorables, comparándolos de manera

objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

“La matriz FODA es una herramienta básica, de gran utilidad en el análisis

estratégico, permitiendo resumir los resultados del análisis externo e interno, y sirviendo de

base para la formulación de la estrategia” (Frances, 2006).

¿Cuándo se utiliza el análisis FODA?

Para ofrecer perspectivas útiles en cualquier etapa de un esfuerzo. Puede utilizarse

para:

 Explorar las posibilidades de nuevas iniciativas o soluciones a los problemas.

 Tomar decisiones sobre el mejor camino para su iniciativa.

La identificación de sus oportunidades para el éxito en el marco de amenazas puede

aclarar direcciones y opciones.

 Determine dónde el cambio es posible. Si usted está en un punto de unión o de

inflexión, un inventario de sus fortalezas y debilidades pueden revelar las prioridades, así

como las posibilidades.

 Ajustar y precisar los planes de medio término. Una nueva oportunidad podría

abrir vías más amplias, mientras que una nueva amenaza podría cerrar un camino que una vez

existió.

La Matriz FODA representa una estrategia de marketing esencial para el éxito de

cualquier práctica empresarial, independientemente de si el objetivo es crecimiento o

posición de mercado sostenible. Un plan de marketing estratégico exitoso se basa en varios

objetivos clave, incluyendo objetivos de marketing, identificar su objetivo de mercado y

postura competitiva, establecer necesidades presupuestarias, la ejecución definiendo plazos y

los criterios de evaluación.

La razón básica de una organización debe ser, la de satisfacer las necesidades de los

clientes lo que requiere de esfuerzos integrados y coordinados de toda la organización; y la

cual deberá centrarse en la sustentabilidad y el éxito a largo plazo.

Algunos aspectos clave de la comercialización estratégica son el análisis del área de

servicio competitivo, ventaja competitiva y los principios del marketing.

I.3. Áreas de acción del FODA

El análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

 Parte Interna

La parte interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades de su negocio,

aspectos sobre los cuales el empresario tiene o debe tener algún grado de control.

Las fortalezas son aquellas características de la empresa que pueden ser utilizadas

para aprovechar las oportunidades o contrarrestar las amenazas. Las debilidades, por su parte,

son características de la empresa que dificultan o impiden aprovechar las oportunidades o

contrarrestar las amenazas.

 Parte externa

Esta parte se refiere a las Oportunidades que ofrece el mercado y las Amenazas que la

empresa o institución debe enfrentar para permanecer compitiendo en el sector. Aquí el

empresario tendrá que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas

oportunidades y minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales por lo

general se tiene poco o ningún control directo.

 Las oportunidades representan tendencias o situaciones externas que favorecen el

logro de la visión de la empresa. De igual manera, las amenazas se refieren a tendencias o

situaciones externas que dificultan alcanzar esa visión.

“La matriz FODA se puede emplear para establecer una tipología de estrategias. Las

oportunidades que se aprovechan con las fortalezas originan estrategias ofensivas. Las que se

deben enfrentar teniendo debilidades generan estrategias adaptativas. Las amenazas que se

enfrentan con fortalezas originan estrategias reactivas, mientras que las enfrentadas con

debilidades generan estrategias defensivas” (Frances, 2006).

I.4. Variables del análisis FODA

Antes de abordar los pasos del procedimiento del análisis, es conveniente establecer

los conceptos de las variables fundamentales que se utilizan, a saber: fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas. Se inicia con los conceptos de las variables internas y

luego con las externas, por razón de agrupar los conceptos dentro de su misma categoría.

A. Fortaleza.

Es algo en lo que la organización es competente, se traduce en aquellos elementos o

factores que estando bajo su control, mantiene un alto nivel de desempeño, generando

ventajas o beneficios presentes y claros, con posibilidades atractivas en el futuro. Las

fortalezas pueden asumir diversas formas como: recursos humanos maduros, capaces y

experimentados, habilidades y destrezas importantes para hacer algo, activos físicos valiosos,

finanzas sanas, sistemas de trabajo eficientes, costos bajos, productos y servicios

competitivos, imagen institucional reconocida, convenios y asociaciones estratégicas con

otras empresas, etc.

B. Debilidad.
Significa una deficiencia o carencia, algo en lo que la organización tiene bajos

niveles de desempeño y por tanto es vulnerable, denota una desventaja ante la competencia,

con posibilidades pesimistas o poco atractivas para el futuro. Constituye un obstáculo para la
consecución de los objetivos, aun cuando está bajo el control de la organización. Al igual que

las fortalezas éstas pueden manifestarse a través de sus recursos, habilidades, tecnología,

organización, productos, imagen, etc.

C. Oportunidades

Son aquellas circunstancias del entorno que son potencialmente favorables para la

organización y pueden ser cambios o tendencias que se detectan y que pueden ser utilizados

ventajosamente para alcanzar o superar los objetivos. Las oportunidades pueden presentarse

en cualquier ámbito, como el político, económico, social, tecnológico, etc., dependiendo de la

naturaleza de la organización, pero en general, se relacionan principalmente con el aspecto

mercado de una empresa. El reconocimiento de oportunidades es un reto para los

administradores debido a que no se puede crear ni adaptar una estrategia sin primero

identificar y evaluar el potencial de crecimiento y utilidades de cada una de las oportunidades

prometedoras o potencialmente importantes.

D. Amenazas.

Son factores del entorno que resultan en circunstancias adversas que ponen en riesgo

el alcanzar los objetivos establecidos, pueden ser cambios o tendencias que se presentan

repentinamente o de manera paulatina, las cuales crean una condición de incertidumbre e

inestabilidad en donde la empresa tiene muy poca o nula influencia, las amenazas también,

pueden aparecer en cualquier sector como en la tecnología, competencia agresiva, productos

nuevos más baratos, restricciones gubernamentales, impuestos, inflación, etc. La

responsabilidad de los administradores con respecto a las amenazas, está en reconocer de

manera oportuna aquellas situaciones que signifiquen riesgo para la rentabilidad y la posición

futura de la organización.
 ¿Cómo identificar las fortalezas y debilidades?

Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera

correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos atributos

psicológicos y la evidencia de su competencia. Otro aspecto identificado como una fortaleza

son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organización

como un logro que brinda esta o una situación favorable en el medio social. Una debilidad se

define como un factor que hace vulnerable a la organización o simplemente una actividad que

la empresa realiza en forma deficiente, lo que la coloca en una situación débil.

Para (Porter., 1998), las fortalezas y oportunidades son, en conjunto, las capacidades,

esto es, los aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas competidoras

(productos, distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería,

costos generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc.). Estos talones

de Aquiles pueden generar en la organización una posición competitiva vulnerable. Para el

análisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización se

debe proceder a la evaluación de ambos. Es importante destacar que algunos factores tienen

mayor preponderancia que otros: mientras que los aspectos considerados fuertes de una

organización son los activos competitivos, los débiles son los pasivos también competitivos.

Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza. Lo importante radica en que los

activos competitivos superen a los pasivos o situaciones débiles; es decir, lo trascendente es

dar mayor preponderancia a los activos. El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir

de las que la organización realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las

estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en función de los pasivos competitivos.

 Evaluación De Las Fortalezas Y Debilidades

Una vez identificadas y clasificadas las Fortalezas y Debilidades, se deberá proceder a

evaluar cada una de ellas. Esta parte del análisis servirá para posteriormente priorizar las

acciones a emprender, tendientes a potenciar las Fortalezas y a mejorar las Debilidades

encontradas.

Antes de emprender la evaluación, el empresario debe estar convencido de que sus

criterios deben ser lo más honestos posibles al momento de calificar cada aspecto a medir.

Como elemento auxiliar, puede utilizar una valoración objetiva (indicadores concretos) o bien

si ésta no es posible, efectuar una apreciación puramente subjetiva, pero razonada.

Los niveles de calificación deben indicar si la Fortaleza o Debilidad es significativa o

bien se trata de algo de poca relevancia para propósitos competitivos.

Clasificación de las Fortalezas por su grado de exclusividad

 Fortalezas organizacionales comunes

La Fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. Si un gran

número de empresas competidoras está en capacidad de implementar la misma estrategia, se

habla de que hay una paridad competitiva. En este caso, la Fortaleza existe, pero no tiene

relevancia.

 Fortalezas distintivas

La Fortaleza es poseída solamente por la empresa o por un reducido número de

competidores. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran

una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio del

sector. Para que una Fortalezas distintivas sea de utilidad debe ser difícil de imitar, igualar o

superar. En caso contrario, será neutralizada rápidamente.

 Fortaleza de imitación
 Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y convertirla en una

estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente

sostenible cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por

parte de la competencia. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está

implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras sí lo están

haciendo.

¿Cómo identificar oportunidades y amenazas?

Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no

controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento

o mejoría. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de

alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las amenazas son lo contrario

de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la

organización, pero que representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales. Las

oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en el atractivo del estado de una

organización, sino que establecen la necesidad de emprender acciones de carácter estratégico;

pero lo importante de este análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y

las amenazas y llegar a conclusiones.

Evaluación de las oportunidades y amenazas

Las Oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían

generar muy altos rendimientos. Las Amenazas organizacionales están en aquellas áreas

donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Aspectos a considerar:

 Análisis del Mercado

Estructura del sector: Proveedores, canales de distribución, clientes compradores y

usuarios, mercados de demanda, competidores.
 Grupos de interés
 Instituciones públicas, sindicatos, gremios, sistema bancario, accionistas, comunidad,
aspectos demográficos, políticos y legislativos.

I.5. La planeación estratégica y el análisis FODA

La planeación estratégica permite a una organización aproximarse a la visualización y

construcción de su futuro, y se puede conceptualizar como un proceso para determinar los

mayores propósitos de una organización y las estrategias que orientarán la adquisición, uso y

control de los recursos, para realizar esos objetivos.

Steiner (1995) afirma que la planeación estratégica consiste en la identificación

sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales, combinados

con otros datos importantes, proporcionan la base para que una empresa tome mejores

decisiones en el presente. Ello implica entre otras cosas, la elaboración de múltiples planes

para alcanzar su visión y misión.

El proceso para desarrollar la planeación estratégica puede variar en cuanto al número

de etapas, de manera sintética normalmente considera, entre otros, los siguientes elementos:

la identificación de la visión y misión, el análisis de las condiciones internas y externas, la

formulación de estrategias su implantación y control; como se advierte pasos más o menos,

en todos los casos, se incluye una etapa dónde se realiza un análisis o un diagnóstico de la

situación como requisito para establecer cualquier pronóstico, y por ende proponer una

estrategia etc., ese paso corresponde generalmente al análisis de las siguientes variables:

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; mejor conocido por sus siglas como

FODA.

El diagnóstico situacional FODA es una herramienta que posibilita conocer y evaluar

las condiciones de operación reales de una organización, a partir del análisis de esas cuatro

variables principales, con el fin de proponer acciones y estrategias para su beneficio. Las

estrategias de una empresa deben surgir de un proceso de análisis y concatenación de

recursos y fines, además ser explícitas, para que se constituyan en una “forma” viable de

alcanzar sus objetivos.

Esto es de lo más importante si se pretende que las estrategias propuestas se

relacionen con la competitividad de una organización. La competitividad de un negocio se

relaciona con su capacidad de crear bienes o servicios con valor añadido que le permita

conservar o incrementar su posición de mercado frente a sus competidores.

I.6. Consideraciones generales para la elaboración del análisis FODA

Es necesario mencionar algunas consideraciones, que no supuestos, que se deben

tomar en cuenta para que el análisis FODA provea un diagnóstico que sea confiable.

 Es recomendable que el análisis sea elaborado por un equipo (3 a 5 de

personas) que cuente con la experiencia y conocimiento de las diversas áreas de la

organización, que, con sus opiniones, enriquezca el resultado.

 Los responsables del análisis deben de tener todas las facilidades para el

acceso a la información de las áreas funcionales de trabajo que se requiera.

 Antes de establecer los criterios del análisis es preciso identificar y colectar

ciertos elementos de la estructura de organización que servirán de base para asegurar la

congruencia del mismo, tales como: la visión y misión, el objetivo general, el organigrama

funcional etc.

 Los criterios de análisis que se establezcan de inicio, deben ser claros, que no

dejen duda y cuyo significado sea el mismo para todos los que participen en el análisis.

 Los criterios establecidos deben ser consistentes, es decir no se deben

modificar en el proceso, porque se invalida el resultado del diagnóstico.

 Para cada criterio establecido, se debe hacer el análisis de las cuatro variables

(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), es decir no deben quedar variables sin

que tengan elementos; eso es parte del trabajo de equipo y de la visión objetiva de la

organización. Suele suceder, que, algunas veces quiénes realizan el análisis, buscan guardar

una imagen institucional a conveniencia, o no quieren herir susceptibilidades y por tanto

emiten opiniones o juicios que no se apegan a la realidad, como, por ejemplo, no reconocer

debilidades o tratar de minimizar las amenazas, lo que se traduce en una falsa idea de la

organización que limita un diagnóstico y evaluación seria, y tampoco contribuye a corregir

errores o al desarrollo de estrategias.

 Se recomienda para el análisis de los criterios y sus variables elaborar una

matriz, dado que ello facilita el manejo de los datos.

 El análisis debe ser realizado en un período razonable y definido, dado que, la

dinámica administrativa puede convertir en poco oportuna, apreciable u obsoleta mucha de la

información que se obtenga; lo que puede suceder si el estudio se dilata demasiado.

 El informe final del análisis debe ser estructurado de tal forma, que demuestre

en forma profesional un diagnóstico apropiado, maduro, que contenga los elementos

tangibles que permitan establecer propuestas para elaborar estrategias, es decir, que sea un

documento de trabajo útil para la planeación y administración estratégica y no solamente un

requisito obligatorio o formalidad, dentro de un plan, que no tenga mayor impacto en el

desarrollo de éste.

II. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

La cultura corporativa está constituida de una parte por el conjunto de declaraciones

de la Dirección de la organización, tendentes a la consecución de sus objetivos y, de otra, por

los consensos sobre la experiencia compartida. La cultura corporativa es pues un instrumento

que busca institucionalizarse.

El núcleo de la cultura corporativa lo constituyen los valores operativos, aplicados a la

resolución de situaciones concretas, por lo tanto, a la hora de buscar constelaciones de valores

que puedan ser identificados como cultura corporativa, es necesario atender a las

declaraciones de la Dirección, de un lado y al planteamiento de situaciones concretas del otro.

En este sentido, las declaraciones de Misión, Visión y Valores son un primer “corpus “de la

cultura corporativa de una organización.

Una organización y sus miembros deben tener claro cuáles son los fines de la

organización a la que pertenecen, es decir el propósito. De acuerdo con lo planteado por A.

Campbell y K. Tawadey, la Misión de la empresa es el vínculo entre estrategias, valores de la

organización y valores del empleado y tiene que ver con los propósitos o filosofía de la

empresa y con la estrategia, entendida como un conjunto de reglas de decisión y líneas de

acción, que ayudan a progresar ordenadamente hacia el logro de los objetivos de la

organización.

II.1. Misión

“La misión es el propósito de la organización, por lo cual debe ser amplio,

fundamental y duradero; debe permanecer estable durante muchos años, sin importar quiénes

administran la organización, y hasta que las condiciones competitivas obliguen a ajustar la

razón de ser. La función del propósito es guiar e inspirar, no necesariamente obtener una

ventaja o diferenciar” (Antonio Kovacevic y Álvaro Reynoso, 2010).

“La misión es un texto breve (generalmente de una a dos oraciones) que define la

razón de ser de la empresa, el propósito fundamental de la entidad y en especial, lo que

brinda a los clientes. La declaración de misión debería informar a los ejecutivos y empleados
acerca del objetivo general que deben perseguir juntos” (Robert Kaplan y David Norton,

2008).

“La declaración de misión define el propósito principal de la empresa, o sea, por qué

existe. Examina la razón de ser de la empresa más allá de solamente incrementar el

patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la

empresa. Además, agrega algunas características de declaraciones de misión eficaces: inspira

el cambio, a largo plazo, por naturaleza, y fácilmente comprendidas y comunicadas”

(R.Niven, 2003).

La misión se centra en la perspectiva actual de la organización, “quiénes somos, qué

hacemos”, describe de manera general sus capacidades, su enfoque al cliente y sus

actividades. La declaración de la misión es un punto de inicio para la elaboración de la visión

estratégica. En ocasiones, las compañías expresan su misión de negocios en términos de

obtener una utilidad. Esto es una equivocación; planteado de una manera correcta, las

utilidades son más un resultado de lo que hace la compañía. El deseo de obtener una utilidad

no dice nada del escenario de negocios en el cual se buscan las utilidades es decir ¿qué

haremos para obtener utilidades?

Una misión que sea estratégicamente reveladora incluye tres elementos:

1. Las necesidades del cliente, o qué es lo que se está tratando de satisfacer.

2. Los grupos de clientes o a quién se está tratando de satisfacer.

3. Las actividades, las tecnologías y las capacidades de la empresa, o cómo la

compañía se ocupa de la creación y suministro de valor para los stakeholders, así como de la

satisfacción de sus necesidades.

En relación a este tercer punto, el negocio de una empresa totalmente integrada se

extiende a través de toda la gama de actividades industriales por ejemplo Shell. Una empresa

parcialmente integrada participa en algunas, pero no todas las etapas de la industria, General
Motors es una empresa parcialmente integrada que fábrica entre 30 y 50% de las partes y

componentes utilizados en el ensamble de vehículos GM; el resto de las partes y

componentes de los sistemas requeridos lo surten proveedores independientes. Una empresa

especializada se concentra sólo en una etapa de la cadena total de producción y distribución

de una industria, por ejemplo, algunos supermercados.

A fin de expresar realmente "quiénes somos, qué hacemos, y en dónde estamos

ahora", una declaración de la misión debe ser lo suficientemente específica para precisar el

verdadero ámbito de negocios de una empresa. No obstante, las definiciones amplias y

sucintas se reservan para el enfoque de negocios y el propósito de la compañía. Algunos

negocios fracasan porque se concentran en una oportunidad de mercado demasiado limitada,

pero muchos fallan o su desempeño es insuficiente porque la atención de la administración

está dividida y los recursos escasean en muchas áreas. Una definición de negocio amplia será,

por ejemplo: negocio de bebidas. Una definición limitada será: negocio de bebidas no

alcohólicas. Las declaraciones de misión adecuadas están personalizadas en grado sumo: son

únicas para la organización desde la cual se desarrollaron.

También es posible definir la misión para procesos clave (investigación y desarrollo,

marketing, finanzas, recursos humanos, servicio a clientes, producción). Todo departamento

puede ayudar a dirigir los esfuerzos de su personal mediante el desarrollo de una declaración

de una misión que exprese su papel y actividades principales, la dirección hacia donde se

dirige y su contribución a la misión general de la empresa.

Una declaración de la misión que destaca los límites de los negocios actuales de la

compañía es un punto de vista lógicamente ventajoso desde el cual se puede ver el camino.

Beneficios de contar con una misión

Fred R. (2013) recomienda que las organizaciones desarrollen una declaración por

escrito de la misión para así poder obtener los siguientes beneficios: Asegurar la unanimidad
de propósito dentro de la organización, Proveer una base o estándar para asignar los recursos

organizacionales, establecer un tono o clima organizacional general, contar con un punto

focal que los individuos se identifiquen con el propósito y la dirección de la organización, y

disuadir aquellos que no lo logren de seguir participando en las actividades en la organización

facilitar la traducción de los objetivos a una estructura de trabajo que implique la asignación

tareas entre los elementos responsables de la organización, especificar propósitos

organizacionales y luego traducirlos en objetivos, de manera que los parámetros de costo

tiempo y desempeño puedan evaluarse y controlarse.

Proceso para preparar una misión

El procedimiento para realizar un escrito de misión puede variar según el autor que se

trate en este caso para Koontz, Weihrich y Cannice (2012) los pasos son los siguientes:

• Evaluación del perfil pasado y presente de la empresa.

• Contribución de los participantes en la empresa a la dirección futura.

• Consenso de las necesidades opuestas de los grupos interesados.

• Elaboración del enunciado de la misión que describa la dirección general de la

organización sus valores y filosofías, ámbito geográfico y contribución a la sociedad.

• Discusión de la declaración de la misión con grupos interesados

• Comunicación con los que requieran conocer la declaración. De acuerdo a lo

anterior se puede decir, que una declaración de misión y visión bien diseñada resulta esencial

para formular y poner en práctica y evaluar la estrategia de la empresa.

Ejemplo de misión

 La misión del departamento de Gestión del Talento Humano es contribuir al

éxito organizacional, desarrollando líderes efectivos, creando equipos de desempeño elevado

y maximizando el potencial de los individuos.

 II.2. Visión

Inicialmente en el proceso de creación de la estrategia los administradores de la

organización necesitan plantear el aspecto de "¿cuál es nuestra visión para la compañía?

¿Hacia dónde se debe dirigir? ¿Qué clase de empresa estamos tratando de desarrollar? y ¿cuál

debe ser su futura configuración de negocios?". El hecho de llegar a una conclusión bien

razonada de la dirección a largo plazo de la compañía impulsa a los administradores a

estudiar pormenorizadamente el negocio actual y a desarrollar una idea más clara de si es

necesario un cambio y cómo hacerlo dentro de los próximos 5 a 10 años.

La visión de una empresa es un mapa de su futuro que proporciona detalles

específicos sobre su tecnología y sobre su enfoque al cliente, los mercados que desea

alcanzar, las capacidades que planea desarrollar y el tipo de empresa que en que se desea

convertir.

Una visión clara y emprendedora es un requisito previo para un liderazgo estratégico

efectivo. En este punto se debe determinar cuáles son las necesidades del cliente que nos

proponemos satisfacer, qué actividades de nuestros negocios nos son fundamentales, qué tipo

de posición de mercado a largo plazo deseamos ocupar y qué clase de compañía pretendemos

ser. El desarrollo de una visión estratégica no es un ejercicio de fraguar palabras con el fin de

crear un lema atractivo para la compañía: más bien, es un ejercicio que consiste en pensar

cuidadosamente sobre la dirección que debe tomar la empresa para tener éxito. Implica

seleccionar los mercados en los que se participará, colocar a la empresa en una senda

estratégica y comprometerse a seguir dicha ruta.

“A diferencia de la misión, la visión debe ser muy breve, simple y fácilmente

entendible por todos, con el fin de poder usarla como mensaje comunicacional para motivar a

los empleados de una organización y transmitir al mercado lo que se quiere ser” (Antonio

Kovacevic y Álvaro Reynoso, 2010).

 Los administradores llevan a cabo tres tareas discernibles al crear una visión

estratégica y al convertirla en una herramienta útil que indique la dirección a seguir:

 Definir en qué negocios está actualmente la empresa y que exprese la esencia

de "quiénes somos, lo que hacemos y dónde estamos ahora".

 Decidir el curso a largo plazo; elegir "hacia dónde vamos" y planear una ruta

estratégica que la empresa deba recorrer.

 Comunicar la visión estratégica en términos claros, apasionantes, que

propicien el compromiso en toda la organización.

Como regla, las visiones estratégicas deben tener un horizonte de cinco años o más, a

menos que la industria sea muy nueva o las condiciones del mercado sean tan volátiles e

inciertas que resulte difícil ver más allá de una manera confiable. Sin embargo, la elección de

la ruta de la empresa es una tarea abrumadora que requiere respuestas razonadas para las

siguientes preguntas:

1. ¿Qué cambios están ocurriendo en los mercados donde estamos presentes y

qué implicaciones tienen éstos para la dirección hacia la cual necesitamos movernos?

2. ¿Qué nuevas o diferentes necesidades del cliente debemos pensar en

satisfacer?

3. ¿En qué nuevos o diferentes segmentos de compradores debemos estarnos

concentrando?

4. ¿De qué nuevos mercados geográficos o de productos debemos estar al tanto?

5. ¿Cuál debe ser la estructura de la compañía en los próximos cinco años?

6. ¿En qué tipo de empresa nos deberíamos estar esforzando en convertir?

Planificar un promisorio curso estratégico obliga a los administradores a pensar en

forma creativa y realista respecto al cambiante mercado y a las variables condiciones

competitivas, tecnológicas, económicas, regulatorias y sociales, así como sobre los recursos y
capacidades de la empresa. A veces, las mejores claves respecto al camino a tomar provienen

de estar alerta a los problemas y quejas de los usuarios, y de escuchar con toda atención

cuando un cliente expresa: "si sólo...". Tal información, si se emplea de modo creativo, señala

valiosas oportunidades tecnológicas, de mercado y de captación de los clientes. Idealmente,

los directores ejecutivos deberían presentar su visión de la compañía a través de un lenguaje

que entienda y logre llegar a toda la gente, que cree una imagen vívida en sus mentes y que

provoque emoción y expectación. Al expresar la visión estratégica en un lenguaje cautivador

tiene un enorme valor motivacional, la visión debe ser repetida a menudo y reforzarse en cada

oportunidad, hasta que gane una amplia aceptación en toda la compañía.

Beneficios de la visión

Para Thomson, Strickland y Gamble. (2008) una visión realizada de una manera

correcta deberá presentar los siguientes beneficios: Cristalizar las propias visiones de los

ejecutivos sobre la dirección de largo plazo de la empresa, reducir el riesgo de tomar

decisiones a ciegas es una herramienta para ganar el apoyo de los miembros de la

organización en los cambios internos que contribuirán a hacer realidad la visión, ofrece un

estímulo a los agentes de menor jerarquía para formar misiones departamentales, establecer

objetivos e idear estrategias departamentales en sincronía con las estrategias general de la

empresa y ayuda a prepararse para el futuro.

Características de la visión

Para que la visión funcione como una herramienta valiosa para la compañía deberá

cumplir con lo siguiente

 Ser grafica presentar una imagen clara del rumbo de la empresa de la posición

o posiciones en el mercado que se pretende conseguir.

 Asegurar su viabilidad La ruta y la dirección deben plantearse dentro de las

posibilidades razonables de lo que la empresa es capaz.

  Evitar que sea ambigua o incompleta. No escatimar al especificar hacia donde

se dirige la empresa ni como se prepara para el futuro.

 No ser farragosa. Las declaraciones de visión demasiado extensas tienen a

perder enfoque y significado, una declaración de visión que no sea breve ni directa tendrá que

alejar a su audiencia

II.3. Valores

“Los valores son las expresiones que reflejan los principios básicos de

comportamiento ético personal y corporativo, que deben estar siempre presentes en una

organización” (Antonio Kovacevic y Álvaro Reynoso, 2010).

“Los valores de una empresa definen su actitud, comportamiento y carácter” (Robert

Kaplan y David Norton, 2008).

“Los valores representan la forma de actuar de una empresa, es lo que establece la

diferencia y proporciona la fuente de su fuerza. Además, que los valores son principios

intemporales que guían a la empresa, es decir se mantienen intactos durante el transcurso del

tiempo, proporcionando una fuente duradera de fuerza y sabiduría” (R.Niven, 2003).

Los valores de una compañía (algunas veces llamados valores esenciales) son las

creencias, características y normas conductuales que la administración determinó que deben

guiar el cumplimiento de su visión y misión. Los valores se relacionan con un trato justo,

integridad, conducta ética, sentido innovador, trabajo en equipo, calidad suprema, servicio

superior al cliente, responsabilidad social y ciudadanía comunitaria, entre otros aspectos.

¿Cómo hacerlo?
La labor de compromiso por parte de los directivos de la empresa tiene que estar

alineada con los empleados, es así que debe identificarse de manera sencilla y posteriormente

diseñar un programa que permita que los colegas demuestren con diferentes ideas, la forma

como reflejan estos valores.

 Adicional a esta iniciativa, es importante buscar que los valores estén enmarcados en

todas las actividades al interior de la compañía y las piezas de comunicaciones.

La transmisión de los valores corporativos debe involucrar a todos los grupos de

interés de la organización, desde su junta directiva, equipo gerencial y los colaboradores de

todo nivel.

Para transmitir y fortalecer los principios corporativos pueden organizarse

actividades formales o informales como:

 Conferencias.

 Jornadas de sensibilización.

 Planes lúdicos y recreativos.

 Elementos publicitarios que formen parte de la vida diaria de los gerentes y

trabajadores.

Tipos de valores

Deben identificarse a partir de:

 La empresa como institución: transparencia, solidez, liquidez, estructura

corporativa y código de buen gobierno, entre otros.

 El empleado, a través de las normas de conducta o maneras de actuar:

confidencialidad, lealtad, trabajo en equipo, honestidad y responsabilidad.

 El producto o servicio y sus características: marca, tecnología empleada,

calidad, oportunidad, cumplimiento, procesos certificados, excelente asistencia y postventa.

Clasificación

Pablo Cardona y Carlos Rey (2005) proponen una clasificación sobre ellos:

 Valores de negocio: Relacionados con la actividad de la empresa como, por

ejemplo, perseverancia, eficacia, profesionalidad, orientación a resultados.

  Valores relacionales: Tienen que ver con la calidad de las relaciones todos los

niveles como comunicación, trabajo en equipo, respeto a las personas.

 Valores de desarrollo: Son los referidos a conseguir una diferenciación y

mejora continua de la empresa como innovación, creatividad, aprendizaje y mejora continua.

 Valores de contribución: Son los que buscan las aportaciones a los

stakeholders más allá de las relaciones estrictas del negocio como la satisfacción del cliente,

interés por las personas, la responsabilidad social corporativa etc.

BIBLIOGRAFÍA

Antonio Kovacevic y Álvaro Reynoso. (2010). El Diamante de la excelencia organizacional.

Santiago de Chile: Aguilar Chilena de Ediciones S.A.

Arthur A. Thompson ;A. J. Strickland. (2008). Administración. Mexico D.F: McGraw-Hill.

CHARLES WL HILL;GARETH R. JONES;MELISSA A. SCHILLING. (2011).

Administración estratégica : teoría y casos.Un enfoque integral . Mexico D.F.

Frances, A. (2006). Estrategia y planes para la eEmpresa con el cuadro de mando integral.

Naucalpan de Juaréz, Estado de México: Pearson.

N. Olve, J. Roy , M. Wetter. (2000). Implantando y Gestionando El Cuadro de Mando

Integral. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.

Porter., M. E. (1998). Competitive strategy:techniques for analizying industries and

competitors.

R.Niven, P. (2003). El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Gestión 2000.

Robert Kaplan y David Norton. (2008). The execution premium: Integrando la estrategia y

las operaciones para lograr ventajas competitivas. España: Ediciones Deusto.