Capitulo 4

Para evaluar el ambiente externo de una empresa y sentar las bases para justar su estrategia a la
situación externa, hay que analizar las técnicas de evaluación de las capacidades de recursos,
posición relativa de costos y fortaleza competitiva de una empresa respecto de sus rivales, el
foco de atención se centra en cinco preguntas.
 1.¿Cómo funciona la estrategia actual de la empresa?

 2.¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa y cuales son sus
oportunidades y amenazas externas

 3.¿Los precios y costos de la empresa son competitivos?

 4.Competitivamente, ¿la empresa es más fuerte o más débil que sus principales rivales?

 5.¿Qué aspectos y problemas merecen la mayor atención por parte de la directiva?

 Al evaluar el funcionamiento de la estrategia actual, el administrador debe empezar con que es
la estrategia, lo primero por destacar es el planteamiento competitivo, otra consideración para
definir la estrategia es el alcance competitivo de la compañía dentro de la industria, otro buen
indicador de la estrategia de la empresa es si ha emprendido recientemente las acciones para
mejorar su posición y desempeño competitivos.

Otros indicadores del funcionamiento de la estrategia son:

 Si las ventas de la empresa crecen más rápido
 Si la empresa adquiere nuevos clientes
 Las tendencias de las utilidades netas
 la empresa demuestra mejoras continuas en medidas de desempeño interno
 La imagen y reputación de la empresa ante sus clientes
 Como se compara la empresa con sus rivales en lo referente a tecnología, innovación y calidad
de producto

“Mientras más poderosos son el desempeño financiero y la posición de mercado de una

compañía, más probabilidades hay de que tenga una estrategia bien concebida y bien
ejecutada.”
  Evaluar las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa, asi como sus
oportunidades y amenazas externas, lo cual se conoce como el análisis FODA, que proporciona
un buen panorama de la salud general de la compañía.
 El análisis FODA es una herramienta sencilla pero poderosa para ponderar las capacidades y
deficiencias de los recursos de una empresa, sus oportunidades comerciales y las amenazas
externas de su bienestar futuro.

Fortalezas del Negocio Oportunidades potenciales

Para La compañía
“..es algo en lo cual es competente una compañía o “…son aquellas que ofrecen avenidas importantes
bien, una característica que le proporciona mayor para un crecimiento rentable,…tiene un mayor
competitividad.” potencial de adquirir una ventaja competitiva...”

Amenazas potenciales
Debilidades del Negocio Para la compañía

“…alguna carencia de la compañía, algún bajo Son factores del ambiente externo que “amenazan”
desempeño…a una condición que la coloca en la rentabilidad y posición de mercado de la empresa.
desventaja.”
 Las fortalezas de recursos de una empresa representan activos competitivos, sus debilidades, pasivos
competitivos.
 Las debilidades de recursos de una compañía se relacionen con 1) habilidades, experiencias o capital
intelectual inferiores o sin experiencia en áreas competitivamente importantes del negocio, 2) deficiencias
de activos físicos, organizacionales o intangibles competitivamente importantes o 3) falta o deficiencia de
capacidades en áreas fundamentales; por lo tanto las debilidades internas son fallas en el complemento de
recursos de una compañía y representan pasivos competitivos.
 Identificar las oportunidades comerciales de una empresa.
 Al evaluar las oportunidades comerciales de una empresa y clasificar su atractivo, los administradores
tienen que estar conscientes de no ver toda oportunidad de la industria como una oportunidad de la
empresa. No todas las compañías están equipadas con recursos para ir con éxito por cada oportunidad que
se presente en su industria. Algunas empresas son más capaces de perseguir oportunidades particulares
que otras y algunas quizá no tengan esperanza. Las oportunidades comerciales más pertinentes para una
empresa son las que se ajustan bien a las capacidades de sus recursos financieros y organizacionales, que
ofrecen los mejores, crecimiento rentabilidad y presentan el mayor potencial de ventajas competitivas.
 Identificar las amenazas externas a la rentabilidad fuera de una empresa.
 Las amenazas externas tal vez no representen más que un grado moderado de adversidad o quizá sean tan
alarmantes que ensombrezcan la situación y perspectivas de la compañía. En contadas ocasiones las
sacudidas del mercado generan una amenaza de muerte súbita que lleva a una empresa a una crisis
inmediata y a una batalla por su supervivencia

Fortalezas Posibles
• Una estrategia poderosa
• Una situación Financiera
fuerte
• Una imagen/reputacion de
la marca de fábrica fuerte
• Ser extensamente
reconocido como líder del
mercado
• Tecnología Patentada
• Las ventajas de costo
• Publicidad Poderosa
• Las habilidades de
innovación de producto
• El servicio al cliente
Excelente
• La calidad del producto
Superior
• Alianzas estratégicas
Debilidades Posibles
Potenciales
• Ninguna dirección
estratégica clara
• Medios obsoletos
• Balance general débil;
deuda del exceso
• Superiores costos
globales que los rivales
• Ausencia de alguna
habilidad o competencia
clave
• Ganancias inferiores
debido a:
• Problemas operativos
interiores. . .
• Retraso en R&D
• Línea de productos
demasiado estrecha
• Habilidades de mercadeo
débiles
Oportunidades
Amenazas Potenciales
• Servir a grupos
adicionales de clientes
• Extensión a nuevas áreas
geográficas
• Ampliar línea de productos
para atender mas clientes
• Transferir habilidades a los
nuevos productos
• La integración vertical
• Tomar participación en el
mercado de los rivales
• Adquisición de rivales
• Alianzas para extender
cobertura de mercado
• Oportunidades para
aprovecharse de las
nuevas tecnologías
• Oportunidades para
extender el nombre imagen
de la marca
• Entrada de nuevos
competidores potentes
• La pérdida de ventas
debido a productos
substitutos
• Retardo en el crecimiento
del mercado
• Los cambios adversos en
las tasas de cambio & las
políticas de comercio
• Nuevas regulaciones
costosas
• La vulnerabilidad al ciclo
comercial
• La influencia creciente de
clientes o proveedores
• Cambios en las
necesidades y gustos del
consumidor
• Cambios demográficos
 Una de las señales más reveladoras de la fortaleza o precariedad de la posición comercial de
una empresa es la competitividad de sus precios y costos en relación con los rivales de la
industria. Para la que una compañía compita con éxito, sus costos deben estar alineados con los
de sus rivales cercanos.

 Hay dos herramientas analíticas en particular útiles para determinar si los precios y costos de
una empresa son competitivos: el análisis de la cadena de valor y los benchmarketing (o puntos
de referencia).

 Concepto de la cadena de valor de una empresa.

• La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que crean valor al cliente y las actividades de soporte relacionadas, Todas
las actividades diversas que desempeña una compañía se combinan internamente para formar una cadena de valor llamada así porque el
propósito ulterior de las actividades de una empresa es hacer cosas que al final creen valor para los compradores.
 La cadena de valor de una empresa y la forma como se desempeña cada actividad refleja la evolución de su propio
negocio particular y operaciones internas, sus estrategias, los planteamientos con que la ejecuta y la economía
subyacente de las actividades mismas. Como estos factores difieren de compañía en compañía, las cadenas de valor de
los rivales en ocasiones difieren sustancialmente, condición que complica la tarea de evaluar las posiciones de costos
de los rivales.
 
 Sistema de cadena de valor de toda una industria.
La evaluación precisa de la competitividad de una empresa desde la perspectiva de los consumidores finales de sus
productos o servicios requiere que los administradores conozcan todo el sistema de la cadena de valor de la industria
para entregar un producto o servicio a los clientes, y no solo la cadena de valor de su empresa.
La competitividad de costos de una empresa depende no solo de los costos de sus actividades internas, sino también de
los de las cadenas de valor de sus proveedores y aliados en etapas más adelantadas de su canal de distribución.

 Costeo basado en actividades: herramienta para evaluar la competitividad de costos de una empresa
Una vez que la empresa identifica sus principales actividades en la cadena de valor, el paso siguiente para evaluar su
competitividad de costos implica determinar los costos de desempeñar actividades específicas de la cadena de valor, lo
que los contadores denominan costeo basado en actividades.
El costeo basado en actividades de la contabilidad implica establecer categorías de gastos para cadenas específicas de
la cadena de valor y asignar costos a la actividad responsable de crear el costo.
 Benchmarketing es una poderosa herramienta para saber cuáles son las mejores
empresas en el desempeño de actividades particulares y después usar sus técnicas
para mejorar los costos y efectividad de sus actividades internas.
 Los objetivos del Benchmarketing son identificar las mejores prácticas para
desempeñar una actividad, saber como otras compañías redujeron sus costos o
mejoraron sus resultados en el desempeño de las actividades de Benchmarketing y
emprender acciones para mejorar la competitividad de la empresa siempre que estos
indicadores revelen que sus costos y resultados de desempeño de una actividad sean
inferiores al promedio de otras empresas.
 La parte difícil del Benchmarketing no es decidir hacerlo, sino como obtener
información sobre las prácticas y costos de otras compañías. Además, comparar los
costos de una empresa con los de otra tal vez no implique comparar manzanas con
manzanas, si ambas emplean distintos principios contables de costos para calcular
los de distintas actividades.
 Los datos del Benchmarketing y la exploración de los principales competidores son
la base para ponderar la fortaleza competitiva de los rivales en factores como costo,
atributos básicos del producto, servicio al cliente, imagen y reputación, fortaleza
financiera, habilidades tecnológicas, capacidad de distribución, y otros recursos, y
capacidades competitivamente importantes. El análisis FODA revela la posición de
la empresa con las mismas mediciones de fortaleza.
 El primer paso para una evaluación de fortaleza competitiva es enlistar los factores
básicos de éxito de la industria y las mediciones mas ilustrativas de la fortaleza o
debilidad competitiva. El segundo es clasificar a la empresa y a sus rivales en cada
factor. Las escalas numéricas son mejores, si bien las adecuadas si la información
fuera escasa y la asignación numérica implicara una precisión falsa. El tercer paso
es sumar las clasificaciones de fortaleza de cada factor para obtener una medida
general de la fortaleza competitiva de cada compañía. El cuarto paso es emplear
estas clasificaciones de fortaleza para sacar conclusiones sobre las dimensiones y
grado de la ventaja o desventaja competitiva de la empresa y tomar nota especifica
de las áreas de fortaleza y debilidad.
 Una competencia de la compañía es el producto del aprendizaje y experiencia
organizacional y representa la habilidad real para realizar una actividad interior
 Una competencia central es una actividad interior bien realizada (no periférica
o incidental) que es clave para la competitividad y rentabilidad de una
compañía
 Una competencia distintiva es una actividad competitivamente valiosa que una
compañía realiza mejor que sus rivales
 Las clasificaciones elevadas de fortaleza competitiva muestran una posición
competitiva fuerte y la posesión de ventajas competitivas; las clasificaciones
bajas, una posición débil y desventajas competitivas.

 Las puntuaciones de fortaleza competitiva de una empresa destacan sus

fortalezas y debilidades respecto de sus rivales y señalan directamente las clases
de acciones de ofensiva/defensiva a su alcance para explotar sus fortalezas
competitivas y reducir sus vulnerabilidades competitivas.
 Una compañía puede crear la ventaja competitiva manejando
su cadena de valor a
• Integrando el conocimiento y habilidades de los
empleados de manera valiosa y competitiva
• Desarrollando economías de
aprendizaje / experiencia
• Coordinando las actividades relacionadas de maneras
que construyan valiosas capacidades
• Dominando la especialización en una
actividad de cadena de valor
crítica para la satisfacción
del cliente o éxito del mercado
 Para calificar como la base para la ventaja competitiva sustentable, un" recurso" debe pasar 4
pruebas
1. ¿El recurso es difícil de copiar?
2. ¿El recurso tiene el poder de ser
durable y permanente?
3. ¿El recurso es realmente superior competitivamente?
4. ¿El recurso puede verse superado por las diferentes capacidades de los rivales?

Interpretar las evaluaciones de fortaleza competitiva.

Las clasificaciones elevadas de fortaleza competitiva muestran una posición competitiva
fuerte y la posesión de ventajas competitivas; las clasificaciones bajas, una posición
débil y desventajas competitivas.
Las puntuaciones de fortaleza competitiva de una empresa destacan sus fortalezas y
debilidades respecto de sus rivales y señalan directamente las clases de acciones de
ofensiva/defensiva a su alcance para explotar sus fortalezas competitivas y reducir
sus vulnerabilidades competitivas.
 El paso analítico final y más importante es centrarse en los problemas estratégicos exactos que
debe abordar y resolver la directiva para que la empresa tenga mas éxito financiero y
competitivo en los siguientes años. Identificar los aspectos precisos por los cuales debe
preocuparse la directiva, establece el plan para decidir las acciones que se deben emprender
para mejorar el desempeño y perspectivas comerciales de la empresa.
 Centrarse en los asuntos estratégicos que enfrenta una empresa y compilar una lista de
preocupaciones de problemas y obstáculos crea un plan estratégico de los problemas que
merecen toda la atención de la administración.
 Las decisiones reales en cuanto a una estrategia y a las acciones especificas es el paso siguiente
después de elaborar la lista de aspectos y problemas estratégicos que merecen toda la atención
de la directiva.
 Una buena estrategia debe contener formas de abordar todos los aspectos y obstáculos
estratégicos en el camino del éxito financiero y competitivo de la empresa en los siguientes
años