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UNIDAD 1.

EL SERVICIO COMO ESTRATEGIA


El servicio es un tema obligado para todo tipo de empresas y debe apreciar lo
siguiente: Atencin al cliente, Calidad en el servicio y Servicio al cliente. La alta
direccin de empresas tiene que brindar todo tipo de servicios dentro de una
empresa para mejorar no slo en la productividad sino tambin en la calidad.
1.1 Visin estratgica y liderazgo de servicio
Para desarrollar una visin estratgica en el negocio del servicio, existen 4
elementos que se deben cubrir:
1. Segmentos de mercado meta:
Clientes a los que va dirigido (posicionamiento, investigacin de mercado,
mapeo del posicionamiento competitivo: debilidades y fortalezas.)
2. Concepto de servicio:
Que genere valor para el cliente y se anticipe al mercado en el que
participa; diseo del servicio, el valor de la calidad supera los costos del
proveedor del servicio.
3. Estrategia operativa:
Estrategias asociadas a la capacidad que tiene la empresa para ejecutarlas;
recursos necesarios.
4. Sistema de entrega de servicio
Enfocada al cliente; seguimiento y creatividad. Su diseo dar las ventajas
competitivas; estrechar el crculo de relacin con sus clientes. Ejecutar las
estrategias cuando se est totalmente capacitado y proponer nuevas ideas
que vayan enfocadas al mercado correcto.
Un servicio solo tiene valor para el cliente si este reconoce la importancia
del beneficio ofrecido.
Los fundamentos de un negocio tienen que basarse en crear un servicio rentable,
producir utilidades en forma sostenible y ofrecer beneficios para accionistas,
empleados y clientes, esto con el fin de lograr lealtad.
Existen 5 dimensiones para generar o definir estrategias:

Diseo del Resultado del Servicio: Es la personalizacin y


estandarizacin de un servicio.
Administracin del Cliente: Manejar demanda, expectativas, ver riesgos
del cliente, etc.

Desarrollo de la Estrategia Operativa para crear valor: Es el desarrollo de


mecanismos de recuperacin, administrar demandas, mtodos de control
de operaciones, redes de comunicaciones, etc.

Integracin del Sistema de Entrega de Servicio con la Estrategia Operativa:


Disear instalaciones, localizarlas cerca de los clientes y agruparlas para
crear impacto con la publicidad.

Desarrollo de la Estrategia de Recursos Humanos: Diseo de sistemas para


ayudar a los empleados a manejar los asuntos del cliente, mejorar el
proceso de entrega del servicio, etc.

Para lograr la integracin de una empresa con sus clientes son necesarios
varios elementos:

Servicio Esencial (estar atentos a las necesidades del cliente).


Lugar y Tiempo (entregar todo y en buen estado en el tiempo acordado).
Proceso (procesos eficaces y funcionamientos adecuados).
Productividad y Calidad (satisfaccin del cliente).
Personal (interaccin con el cliente, percepcin de este con respecto al
producto).
Promocin (proveer informacin y publicidad.
Evidencia Fsica (la apariencia e imagen del producto y de la empresa.
En la bsqueda del liderazgo de servicio es necesario:

Reunir un equipo competitivo para dirigir el proceso.


Crear una visin adecuada del rumbo al que se dirige el proyecto.
Capacitar a todos los empleados para actuar de acuerdo a la visin.
Producir resultados visibles.
Adquirir confianza para superar problemas futuros.

Cuando se ejerce un liderazgo de servicio existen naturalmente los factores


tradicionales de visin, misin, objetivos empresariales, etctera, pero alineados a
aportar valor a los clientes y, como consecuencia, obtendremos valor econmico
agregado para nuestras empresas.
El liderazgo de servicio implica conocer las necesidades de los clientes y disear
nuestras estrategias de negocios, operacin, comercializacin y administracin en
torno a las mismas. Una manera muy til de considerar a los clientes es pensando
en ellos como nuestros "jefes", a los que nos esforzamos en apoyar para el logro
de sus objetivos estratgicos.

1.1.1 Conceptos de estrategia


1. Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el
tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misin. Proviene
del idioma griego stratos, ejrcito, y agein, conductor, gua.
2. La estrategia es el objetivo de la actividad que realiza, la direccin de la
empresa, que debe perseguir para que su organizacin funcione de manera
eficiente, y la mejor manera de que esto ocurra es que no existan conflictos en
la misma.
3. La estrategia supone dar respuesta a tres cuestiones bsicas: qu, cmo y
cundo; en primer lugar, hay que responder a la cuestin del qu: qu se
pretende conseguir, cul es la meta que se persigue. En segundo lugar,
debemos dar respuesta al cmo: cules sern los medios o acciones que
permitirn alcanzar la meta. Finalmente, se ha de contestar al cundo: en qu
momento se llevarn a cabo las acciones y el perodo que supondr
realizarlas.
4. Conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la
empresa.
5. Un conjunto de objetivos y polticas para lograr objetivos amplios.
6. La dialctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976).
7. Una forma de conquistar el mercado.
8. La declaracin de la forma en que los objetivos sern alcanzarse,
subordinndose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse.
9. La mejor forma de insertar la organizacin a su entorno.

1.1.2 Definicin de Ventaja Competitiva


1. La ventaja competitiva, es una ventaja que tiene una empresa frente a su
competencia. Dicha ventaja puede ser el valor de marca, una patente

tecnolgica, la capacidad de sus recursos humanos o una proteccin estatal,


por ejemplo.
2. Una situacin en la que un pas (o compaa) puede producir un artculo (o
tomar dinero a prstamo) con un costo inferior que otro pas (o compaa) en el
sentido especial de que debe sacrificar menos de un bien alternativo para
hacer su produccin. El trmino se asocia tanto con la teora de la ventaja
comparativa (utilizada para explicar el negocio entre naciones) como con la
teora de la ventaja relativa para explicar la existencia de mercados de swaps.

1.2 Participacin del cliente en los procesos de servicio


A medida que el cliente se vea involucrado en los procesos de servicios, en igual
proporcin se ver a los clientes internos participando en ellos y ms cuando los
servicios son dirigidos al cuerpo de las personas.

un autobs
en la universidad
en un restaurante
un hotel, etc.

Estas interacciones aaden valor a la experiencia del servicio, ya que cualquier


comentario que surge con relacin al servicio ofrecido o recibido marcar pautas
en la percepcin de la empresa. Es as como los comentarios de los clientes con
relacin al servicio pueden aumentar el valor del mismo.
La participacin directa del cliente en la produccin del servicio, significa que los
clientes evalan la calidad de la apariencia y de las habilidades sociales de los
empleados, as como sus capacidades tcnicas.

El Cliente como
Productor
del Servicio

Variables que
Determinan La
Participacin
del Cliente

Automatizacin
del Servicio

Participaci
n del
cliente en
el servicio
Por qu Estudiar
El
Comportamiento
del Cliente?

Matriz de
Participacin

Caractersticas
del
Comportamiento
del Cliente

El cliente como productor del servicio: Da la posibilidad de reducir el


nmero de personas de contacto y por consiguiente bajar sus costos.Da la
posibilidad de mejorar la productividad de la empresa, produciendo ms
servicios por unidad de tiempo.
Variables que determinan la participacin del cliente:
La cultura:Antes de invitar al cliente a que participe en la actividad del
servicio es importante considerar la cultura de la regin en la cual se
desarrolla la actividad
Nivel de educacin:Se ha comprobado que el nivel de educacin juega
un papel muy importante en la participacin del servicio, de tal forma
que a mayor grado de educacin la persona tendr ms confianza para
participar en el proceso.
Momentos de la demanda:Aunque al cliente le agrade participar en el
servicio no siempre desear hacerlo.
Duracin del servicio:Si el tiempo que dura la produccin del servicio
es muy corta es probable que no se justifique modificar el sistema para
que el cliente participe. Servicios que tardan poco debera brindarse
completamente por la empresa.
Frecuencia de la demanda: Servicios que presenten una alta
frecuencia en la demanda por parte del consumidor favorecen
enormemente la participacin del cliente en la produccin
Edad:Es fundamental tener en cuenta la edad del cliente antes de
invitarlo a participar activamente como productor de su propio servicio.
Tareas a desarrollar:Es importante considerar las tareas que debe
ejecutar el cliente no solo en nmero si no tambin en su grado de
complejidad y riesgo.

Porque estudiar el comportamiento del cliente: Permite aproximar el


servicio a sus verdaderas necesidades y alcanzar el nivel de excelencia en el
posicionamiento corporativo.
Caractersticas de comportamiento del cliente:
Cliente activo: Busca ahorrar tiempo y tener control total sobre el
servicio.
Cliente pasivo: Son los que prefieren los mtodos tradicionales a
aquellos que sugieren participacin.No realizan ningn esfuerzo fsico o
intelectual.
Cliente innovador: Siempre estar dispuesto a demandar servicios que
le ofrezcan sistemas novedosos y creativos.Desea estar siempre a la
vanguardia y llevar la moda.
Cliente conservador: Sern los ltimos en aceptar nuevos esquemas
y no desearn participar en la produccin del servicio, salvo que le den
beneficios.
Cliente fiel: La empresa a la cual es fiel colma todas sus necesidades y
expectativas y no siente la necesidad de buscar otras necesidades del
mismo sector.
Cliente no fiel: Ninguna de las empresas colma sus necesidades y por
tal razn no tiene una preferida.Siempre estar en la bsqueda de
nuevos y mejores servicios que lo satisfagan.
Matriz de participacin

Cuadrante 1: alta implicacin del comerciante/alta participacin del cliente


En este primer cuadrante se ubican negocios/productos con un gran crecimiento
en el mercado y con una alta participacin de estos mismos productos en , al
mismo tiempo que el cliente tambin tiene una alta participacin. Se debe prestar

especial atencin a las inversiones en este tipo de productos/negocios, debido al


alto crecimiento de los mismos en el mercado, los flujos de financiacin deben ser
muy altos para poder competir, pero tambin se recuperan rpido debido al
liderazgo que ostentan los mismos.
Cuadrante 2: alta implicacin del comerciante/baja participacin del cliente
En este cuadrante se ubican productos/negocios privilegiados ya que se sitan en
industrias maduras siendo lderes. La fidelidad adquirida de los clientes hace que
se reduzca la participacin de estos en los procesos de las empresas, dejando a
un lado la necesidad de inversin en marketing. Es la etapa ms difcil de alcanzar
por un producto/negocio.
Cuadrante 3: baja implicacin del comerciante/alta participacin del cliente
En l se engloban productos/negocios con baja participacin en los mercados pero
que cuentan con buenas expectativas, al tener este altas tasas de crecimiento, o
sea, buenas expectativas. Requieren un alto nivel de inversin debido a que las
empresas deben de adecuarse a las especificaciones de los clientes.
Cuadrante 4: baja implicacin del comerciante/baja participacin del cliente
Aqu existe poca participacin en el mercado, el cual posee adems bajas tasa de
crecimiento. Son mercados maduros y en decaimiento. No suele ser
recomendable invertir en este tipo de estrategias al no resultar rentables, y si
adems perdura esta condicin a lo largo del tiempo suelen eliminarse
completamente, para que no daen al resto de negocios y al flujo financiero de la
empresa. Debido a la poca participacin del cliente y la baja especializacin del
empresario estos mercados son muy voltiles y suelen salir este.

Automatizacin del servicio:


Eliminar las causas que originan los problemas en la prestacin del
servicio.
Mejorar la eficiencia de las tareas ejecutadas por el cliente.
Crear procesos fciles de operar y administrar.
Generar procesos adaptables a las necesidades del consumidor.
1.2.1 Tipos de Servicio al cliente
Hay tres tipos de servicios al cliente, los cuales que son el servicio bsico,
el servicio complementario y el servicio perifrico:

a) Servicio Bsico:Son todos los elementos que identifican a una empresa, al


cliente se le vende tambin otros elementos como oportunidad, rapidez y
confiabilidad.
b) Servicio complementario:Es todo aquel servicio que se adiciona a la
oferta bsica para complementarla y diferenciarla de la competencia.
c) Servicio perifrico: Es aquel servicio que el cliente adquiere adicional al
complementario en las instalaciones de una empresa. Ejemplo es una
servilleta, caf o peridico.
1.3 Comportamiento del cliente en encuentros de servicio
El Consumidor final es aquella persona que adquiere, utiliza o disfruta un
bien o servicio para satisfacer una necesidad. Ahora bien, el comportamiento del
consumidor se refiere a las acciones de las personas y las decisiones que ello
implica, cuando estn adquiriendo bienes o utilizando servicios para satisfacer sus
necesidades.
La consolidacin de los estudios del comportamiento del consumidor,es un
fenmeno de los aos 60, donde los cientficos se preocuparon por desarrollarle
una estructura terica global a la disciplina.
Es importante agregar tambin que el comportamiento del consumidor final
no hubiese podido avanzar sin las aportaciones de disciplinas como: la teora
econmica, la psicologa, la sociologa o incluso la antropologa y la medicina y sin
el apoyo de las tcnicas instrumentales como la estadstica o la informtica.
En el estudio del comportamiento del consumidor y el conocimiento de sus
necesidades es una cuestin bsica y un punto de partida primordial para poder
implementar con eficiencia las acciones de marketing por parte de las empresas.
Dentro de estas estrategias los gerentes deben plantearse a la hora de estudiar al
consumidor preguntas como:
1. QU COMPRA?, que se supone analizar el tipo de producto que el
consumidor selecciona de entre todos los productos que quiere.
2. QUIN COMPRA?, es para determinar quin es el sujeto que
verdaderamente toma la decisin de adquirir el producto, si es bien el
consumidor, o bien quien influya en l.
3. POR QU COMPRA?, es analizar cueles son los motivos, por los que se
adquiere un producto basndose en los beneficios o satisfaccin de
necesidades que produce al consumidor mediante su adquisicin.
4. CMO LO COMPRA?, tiene relacin con el proceso de compra. Si la decisin
de compra la hace de una forma racional. Si la paga con dinero o con tarjeta.

5. CUNDO COMPRA?, se debe conocer el momento de compra y la


frecuencia de la compra con relacin a sus necesidades, las cuales son
cambiantes a lo largo de su vida.
6. DNDE COMPRA?, Los lugares donde el consumidor compra se ven
influidos por los canales de distribucin y adems por otros aspectos
relacionados con el servicio, trato, imagen del punto de venta, etc.
7. CUNTO COMPRA?, la cantidad fsica que adquiere del producto, o bien
para satisfacer sus deseos o bien sus necesidades. Esto indica si la compra es
repetitiva o no.
8. CMO LO UTILIZA?, con relacin a la forma en que el consumidor utilice el
producto se crear un determinado envase o presentacin del producto.
El comportamiento del consumidor ha sido analizado desde las siguientes
orientaciones, que son:
1. ORIENTACIN ECONMICA: se basa en la teora econmica, en el concepto
de "hombre econmico", quien siente unos deseos, acta racionalmente para
satisfacer sus necesidades y orienta su comportamiento hacia la maximizacin
de la utilidad.
2. ORIENTACIN PSICOLGICA: son las caractersticas internas de la
personas, con sus necesidades y deseos. Las variables sociales totalmente
externas que ejerce el entorno.
3. ORIENTACIN MOTIVACIONAL: se basa en el estudio de los motivos del
comportamiento del consumidor a partir de las causas que los producen. Las
necesidades son la causa que estimula al ser humano, y este acta en
consecuencia para poder satisfacerlas.
EL PROCESO DE DECISIN DE COMPRA.
Est formado por una serie de etapas, que son:
-

RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA (la necesidad que debe satisfacer)


BSQUEDA DE LA INFORMACIN (averiguar qu productos o servicios
existen en el mercado)
EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS (cules son las que le convienen
de entre las que existen)
ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES
DECISIONES DE COMPRA (adquiriendo el producto o marca que ha
seleccionado)
UTILIZACIN DEL PRODUCTO Y EVALUACIN POSTCOMPRA (si el
producto logra satisfacer o no al consumidor, es muy importante para los
directores de marketing con relacin a futuras compras)
LA SATISFACCIN (determina el hecho de que se repita la compra)

INFLUENCIAS EN EL PROCESO DE COMPRA


El comportamiento del Consumidor sta influenciada por una serie de
variables que se distribuyen en dos grandes grupos:
-

VARIABLES EXTERNAS, que proceden del campo econmico, tecnolgico,


cultural, medioambiental,clase social, grupos sociales, familia e influencias
personales.
a) Entorno Econmico: situacin de la economa del consumidor.
b) Entorno Tecnolgico: innovaciones en toda la categora de productos.
c) Entorno Cultural: conjunto de valores, ideas, comportamientos, creencias,
normas y costumbres propias de cada sociedad.
d) Medio Ambiente: utilizacin de productos reciclados.
e) Clase Sociales: es una influencia muy importante, puesto que existen una
serie de variables que inducen a orientar el consumo con relacin a las
posibilidades econmicas o en algunos casos por encima de ellas.
f) Influencias Personales: que son ejercidas por los prescriptores como
mdicos, profesores.

VARIABLES INTERNAS, que son principalmente de carcter psicolgico y


podran ser, la motivacin, la percepcin, la experiencia, caractersticas
personales y las actitudes.
a) Motivaciones: expresin psicolgica de las necesidades, al dar cuenta de
las razones por las que necesita algo.
b) Actitudes: predisposicin a actuar o no actuar de una determinada manera
frente a un determinado objeto o bien.
c) Comportamiento: manera de actuar del individuo en la sociedad.
d) Aprendizaje: cambio en la conducta o comportamiento del individuo como
resultado de la experiencia.
e) Estilos de Vida: conjunto de ideas y actitudes que diferencian un grupo
social de otro caracterizan las relaciones de los individuos que lo componen
con su entorno.
1.3.1 Expectativas del cliente antes, durante y despus de la venta

Los clientes y sus expectativas: Cuando un cliente entra en una empresa o


un comercio tiene una expectativa, una imagen previa sobre qu espera
encontrar ah, a cambio de su dinero. Nuestra labor a la hora de atender a un
cliente es conocer esas expectativas, esos deseos y necesidades de la
persona que tenemos delante.

Los clientes y sus necesidades: Las necesidades son similares a las


demandas de los clientes. Hay que estar siempre atentos a ellas, conociendo
de dnde parten, as como sus componentes principales.
Los clientes y la satisfaccin: Si al entrar a una tienda de ropa para comprar
algo para mi hijo, salgo percibiendo que la atencin que he recibido es igual o
superior a la que esperaba, seguramente estar realmente satisfecho por la
adquisicin realizada, y existen muchas posibilidades para que vuelva.

1.4 Como elegir los clientes, administrar relaciones y generar lealtad.


Siempre se ha dicho que las ventas son un juego de nmeros, y esto es
una verdad a medias porque, aunque para cerrar una venta se tienen que realizar
presentaciones a varias personas y, aunque muchas de stas nos dirn que no,
existe una manera muy efectiva para disminuir las respuestas negativas y
aumentar las afirmativas.
No importa qu tan bueno sea nuestro producto, qu tan reconocida sea
nuestra compaa, ni qu tan buenos seamos nosotros como vendedores; no
todas las personas pueden o quieren comprar nuestros productos, de tal manera
que nuestras ofertas sern rechazadas muchas veces antes de que logremos
cerrar una venta.
Si de cada 10 personas (es decir, prospectos) a quienes les hacemos una
presentacin de ventas, cerramos 1 venta, quiere decir que tenemos un porcentaje
de cierre del 10%. Por lo tanto, si queremos cerrar 5 ventas cada mes, tendremos
que visitar a 50 prospectos. En muchas de las grandes ciudades del mundo, esta
tarea se vuelve prcticamente imposible porque los tiempos de traslado entre una
cita y otra son muy largos. Entonces, cmo puedo vender ms si no puedo visitar
a tantas personas? La respuesta es realizando presentaciones de ventas a los
prospectos adecuados.
Y bien, cules son las caractersticas de un prospecto adecuado?
Debe tener la necesidad.Un buen prospecto es una persona que tiene una
necesidad especfica que nuestro producto puede satisfacer. Si tenemos
suerte, el prospecto sabr que tiene esta necesidad y muy probablemente
estar buscando quien la satisfaga. Por otro lado, si el prospecto no sabe
que tiene la necesidad pero nosotros s, nuestra labor principal ser
demostrarle lo que nuestro producto puede hacer por l y el beneficio que
obtendr al comprarnos.

Debe tener inters en nuestro producto.Si al prospecto no le interesa


nuestro producto porque, aunque tiene la necesidad, no es una de sus
prioridades, ser mucho ms difcil cerrar una venta con l. Es por esto que
debemos seleccionar a las personas que estn ms interesadas en
nuestros productos.
Debe tener dinero para comprarnos.Todo lo anterior fallar si nuestro
prospecto no tiene los medios econmicos para adquirir nuestro producto.
Una persona puede tener la necesidad de comprar nuestro producto y estar
muy interesada en l, pero si no tiene dinero para comprarlo, estamos
perdidos. Difcilmente avanzaremos en la negociacin para cerrar la venta.
Debe tener el poder de decisin.Muchos vendedores que hacen excelentes
presentaciones de ventas y han convencido completamente a sus
prospectos de que su producto es lo que estaba buscando para resolver
sus necesidades, y que saben que el dinero no es problema porque el
prospecto as se lo ha hecho saber; pero cuando se llega el momento de
decidir, tristemente se dan cuenta de que trabajaron con la persona
equivocada porque sta no es la que toma la decisin en la empresa, y
luego se enteran de que, el que realmente toma la decisin, ya est
haciendo trato con su competencia.
No hay nada ms frustrante que trabajar duro con una persona, hacer
nuestro mejor esfuerzo, dedicarle tiempo a preparar la informacin ms
impactante para presentrsela a un prospecto, y darnos cuenta de que perdimos
el tiempo.
Actualmente no se puede trabajar como un vendedor improvisado. Se
necesita empezar a hacer una labor de ventas profesional. Antes de visitar a un
prospecto se debe hacer una ardua labor de investigacin para saber si ste tiene
la necesidad, el inters, el dinero y el poder de decisin. Si un prospecto no
cumple con una de estas cuatro caractersticas, la probabilidad de cierre que
tendremos ser ms baja y seguramente estaremos perdiendo nuestro tiempo.
As que, de ahora en adelante, dedica ms tiempo a encontrar prospectos
de calidad y como por arte de magia tus ventas se duplicarn, cuando menos;
permitiendo as tener un incremento en tus ingresos y una disminucin sustancial
en la cantidad de trabajo improductivo. De esta manera, en vez de necesitar ver a
50 prospectos para cerrar 5 ventas, tendremos que visitar slo a 25, haciendo
nuestro trabajo altamente productivo y elevando nuestros ingresos
considerablemente.

UN CLIENTE MUY SATISFECHO NO NECESARIAMENTE ES UN CLIENTE


LEAL
Existe una gran diferencia entre Satisfaccin y Lealtad. Definitivamente estos
dos conceptos no son lo mismo: la satisfaccin de nuestros clientes constituye la
antesala a su lealtad. Nada ms. De hecho, en condiciones de libre competencia
un Cliente Leal siempre ser un Cliente muy Satisfecho, pero un Cliente muy
Satisfecho no necesariamente es un Cliente Leal. Esta diferencia,
aparentemente pequea, es crtica. La brecha entre un cliente muy satisfecho y
un Cliente Leal se concentra en lo que denominamos el efecto Wow!.
Se deben instrumentar tcticas para motivar este crucial Wow! entre nuestros
clientes, para tal fin, primeramente deberemos medir la Lealtad de nuestros
clientes.
Tipos de medicin de la lealtad
Distinguimos entre dos formas de medicin de la Lealtad de nuestros clientes: la
medicin paramtrica y la medicin no-paramtrica.
La Medicin Paramtrica se puede aplicar en mercados o categoras de productos
o servicios cuyo uso est supeditado a una renovacin peridica: suscripciones,
tarjetas de crdito, cuentas bancarias y seguros entre otros. Su medicin es
comparativamente sencilla y se basa en los registros propios de la empresa. De
hecho, podremos calcular la Tasa de Retencin de nuestros Clientes considerando
el nmero de clientes que permanecen con nosotros al final de un perodo dado
(tpicamente anual).
Por el otro lado, en la Medicin No-Paramtrica se genera un Mapa Diagnstico
de Lealtad (MADIL) mediante cuestionarios estructurados, a travs de los cuales
recabamos la voz del cliente. Esta herramienta se puede aplicar en todas las
categoras de productos incluyendo la anteriormente mencionada. Los Mapas de
Lealtad MADIL proporcionan a la empresa una muy poderosa y prctica
herramienta para buscar el Wow!.
1.4.1 Estrategias de seleccin del cliente, identificar los mercados que
generan mayor ganancia
Customer Relationship Management (CRM)
Administracin de las Relaciones con el Cliente
Antecedentes de CRM

La administracin de las Relaciones con el cliente, sus siglas en ingls CRM


(CustomerRelationship Management), surge a principios del siglo XXI gracias a un
cambio en el entorno y en el mercado as como a una importante evolucin
tecnolgica. Este ltimo elemento es muy importante puesto que sin la poderosa
herramienta tecnolgica existente sera imposible recoger y analizar la enorme
cantidad de datos procedentes de los clientes.
De acuerdo al cambio experimentado por el entorno y por el mercado podemos
afirmar que hasta hace muy poco, las empresas no se preocupaban por retener a
sus clientes debido, fundamentalmente, a que nos movamos en un entorno de
monopolio u oligopolio donde el cliente se aguantaba con lo que le daban las
compaas. Ellas eran las que decan que haba que comercializar de acuerdo a
sus propios criterios.
Pero en la dcada de los 90s lleg la liberacin de los mercados, la
competitividad real aterriz y con ello un mundo abierto a multitud de ofertas para
el consumidor. Ya no se tena que conformar, ya poda elegir lo que mejor le
satisficiera. Ahora, el poder estaba en sus manos, poda decidir lo que quera,
cundo y cmo. Y si no se lo daba una compaa se lo daba a otra. Esto hizo
sonar la voz de alarma en el entorno empresarial. De repente, los clientes dejaban
de estar en propiedad exclusiva de la empresa para pasar a situarse muy al
alcance al resto de la competencia. Los clientes se cambiaban de compaa con la
rapidez de un rayo, y esto hacia perder competitividad. Ante esto la nica
alternativa era convertir al cliente en el centro de la compaa para conseguir
retenerlo y hacerle fiel para no perder competitividad, es decir, implantar una
estrategia CRM.
Las organizaciones de hoy estn buscando como obtener una ventaja competitiva.
A medida que los mrgenes disminuyen, la competencia est aumentando, y las
industrias se estn consolidando. Mientras las expectativas del cliente por calidad,
servicio y entrega se intensifican, los negocios estn recortando su personal y al
mismo tiempo, buscando las formas de dotar a los empleados con informacin
para tomar decisiones ptimas.

Definiciones y fundamentos de CRM


Definiciones
Es una estratgica de negocios diseada para optimizar la rentabilidad, las
utilidades y la satisfaccin del Cliente, las tecnologas de CRM deben permitir un
mayor conocimiento del Cliente, mayor acceso a su informacin, interacciones

ms efectivas e integracin a travs de todos los canales de Clientes y dems


funciones empresariales de respaldo.
GartnerGroup
Una estrategia de negocios enfocada a maximizar el valor de los clientes mediante
la obtencin, incremento y retencin de los Clientes correctos.
HewsonConsulting
Es un enfoque empresarial que permite conocer la conducta de los Clientes e
influir en sta a travs de una comunicacin congruente, para aumentar su nivel
de captacin, retencin, lealtad y rentabilidad.
Ronald S. Swift
El proceso continuo de identificar, dirigirse, desarrollar, rastrear, vender, servir y
mejorar las relaciones de alto valor y de largo aliento con los Clientes, de manera
de generar un crecimiento sostenido y con utilidades.
Andersen Consulting/EUI Research
Una estrategia de negocios dirigida a entender, anticipar y administrar las
necesidades de los Clientes actuales y futuros y futuros de la organizacin.
Woodburngroup
Existen mltiples definiciones de lo que puede entenderse por CRM. Una que tal
vez nos pueda ayudar a comprender de manera sencilla es la siguiente:
CRM es una estrategia de negocios apoyada con el uso de la tecnologa de
informacin que permite mejorar las relaciones con sus clientes y prospectos,
incrementar la permanencia de sus clientes ms rentables, aumentar el valor en
las interacciones de reducir costos, lo cual da como resultado un aumento
significativo en las utilidades y genera ventaja competitiva a la empresa.

En qu consiste CRM?

Identificar los Clientes. Es necesario conocer siempre quienes son, y por


medio de uno o varios canales de comunicacin ellos son identificados, para
que sean siempre vistos como el mismo cliente a lo largo de todas las
transacciones e interacciones que realice la empresa.

Diferenciar a los Clientes. Diferenciarlos en trminos de sus necesidades, por


una parte, y el valor que tienen para la empresa.Ser capaz de adscribir a esos
consumidores que previamente hemos identificado a grupos definidos y
caracterizados por pautas comunes, por el tipo de necesidades que plantean a
la compaa, por el valor que tienen para la empresa.

Interactuar con los Clientes. En forma que minimicen el costo y maximicen la


efectividad de la interaccin. Implica mantener contactos con esos
consumidores basados en la informacin que tenemos de ellos y de sus
necesidades, registrar esos contactos como fuentes adicionales de
informacin. Estos contactos deben hacerse nicamente cuando con ello
proporcionemos valor al cliente, bien con ofertas que podamos suponer que la
interesan o con peticiones de informacin que le parezcan relevantes.

Adaptar nuestro producto o servicio a cada Cliente. A partir del


conocimiento progresivo que se obtiene a travs de la interaccin. Para cubrir
sus necesidades de una manera an ms eficiente. Este es el paso ms difcil
en toda estrategia CRM, y requiere una gran integracin y buen funcionamiento
de los tres requerimientos anteriores.

Por ltimo, se trata de relaciones a largo plazo.

Premisas fundamentales de CRM

Ofrecer a mis clientes servicios tan personales que me pueda convertir en su


proveedor de preferencia.
El cliente se ir con el proveedor que le ofrezca justo lo que necesite, ni ms ni
menos.
Debe haber una cultura de atencin al cliente integral en toda la empresa, que
cualquier persona que le conteste, le atienda igual y cuente con la misma
informacin.
Todos los procesos deben estar alineados al Servicio al Cliente debe comenzar
desde la Direccin.
Los sistemas son armas poderosas para obtener esa informacin necesaria
para conocer a mi cliente, entenderlo y ofrecerle justo lo que necesita.

Que no es CRM
De acuerdo a las definiciones anteriormente mencionadas no podemos pensar
que el CRM consiste en un solo concepto o herramienta tecnolgica, sino que

consiste en toda estrategia de negocio para la empresa. A continuacin


mencionamos algunos conceptos de lo que no es CRM:

No es una moda.
No es una solucin tecnolgica.
No es slo marketing.
No es una Call Center (Centro de llamadas).
No es un producto.
No es un proceso.
No es un Data Warehouse.( Almacn de datos)
No es un HelpDesk (Mesa de Ayuda).
No es una tarjeta de crdito (CRM).
CRM es ms que software o que una solucin tecnolgica, el CRM
involucra un cambio en las prcticas de negocio enfocadas al xito.
E.piphany Mxico

La importancia de CRM
CRM proporciona a toda la organizacin una visin general sobre el cliente,
concentrando toda la informacin necesaria sin importar dnde ocurri el punto de
encuentro con el cliente, que le permita a la organizacin entender a sus clientes y
poderlos servir mejor. Esto le ayuda a desarrollar relaciones con clientes ms
rentables y de largo plazo. Aunque sabemos que es difcil mantener una

perspectiva de todos nuestros clientes, es posible hacerlo si utilizamos las


herramientas adecuadas. Incluso en el mercado global se puede dar a los clientes
un servicio individual y personalizado.
Sin embargo las empresas que no pongan en marcha CRM se arriesgan a perder
ventaja competitiva con respecto a sus competidores cuando llegue el momento
de conservar a los clientes adecuados.
CRM est diseada para aumentar el ingreso y rentabilidad al atraer nuevos
clientes, desarrollar su negocio, y aumentar su satisfaccin y lealtad, permitiendo
procesos de negocios ms eficientes y el uso de tecnologas de mas bajo costo.
El objetivo principal de CRM es obtener mayores ingresos, y no recortar costos.
Una estrategia de negocios CRM mejoran los esfuerzos de ventas y
mercadotecnia, y le permite a las organizaciones proporcionar un mejor servicio a
los clientes. Se ganan nuevos clientes, se retienen los existentes, y compran en
mayor cantidad. Los usuarios finales se benefician al recibir un mejor servicio al
cliente y obtienen los productos y servicios que quieren, cuando los quieren. Una
empresa que no tiene una estrategia CRM o no utiliza aplicaciones CRM se
encuentra en desventaja competitiva.
En trminos generales CRM permite crear nuevos diseos de negocios en los
cuales los clientes participan de manera directa en el modelado de la empresa, a
travs de sus necesidades. La informacin generada por los consumidores
permite construir relaciones rentables con los clientes a travs de un refinamiento
constante de las percepciones relativas a las necesidades, comportamiento y
poder adquisitivo de los clientes y del enfoque estratgico de los recursos de
negocio en las actividades que permitan construir relaciones a largo plazo y
generar valor econmico.

Objetivos principales de CRM


A continuacin se muestra en forma general los objetivos que persigue CRM (ver
figura 3.1), as como los diversos problemas que puede tratar y las posibles
soluciones que brinda esta importante estrategia de negocios a las empresas.
Objetivos

Problemas

Soluciones

Retener
Clientes

Aumento de
exigencias de
los clientes

Expandir
Mercados

Operar en
Tiempo Real

Mejorar
Eficiencia

Qu, Cmo,
Cundo,
Dnde y
Quin?

Automatizacin de Fuerza
de Ventas
Optimizacin
/
Transformacin de Centro
de Contacto (Multi-Canal)
Mejora de la Atencin al
Cliente
Ampliar
y
analizar
el
comportamiento de nuestro
negocio
Autoservicio
y
autoabastecimiento
Personalizacin del producto
y servicio
Automatizacin
y
personalizacin
del
marketing
Servicio 24*7 (se refiere a la
atencin de 24 horas 7 das
de la semana).
Informacin
completa
e
integrada
de
nuestros
clientes en todas sus
vertientes y relaciones.
Anlisis predictivo, histrico,
cuantitativo, cualitativo, etc.

Figura 3.1 Objetivos principales de CRM


El objetivo estratgico de CRM es incrementar las oportunidades mejorando
la comunicacin con el cliente adecuado, proponindole la oferta adecuada
(de producto y precio), a travs del canal adecuado y en el momento
oportuno.

Filosofa CRM
Crear organizaciones centradas en el cliente es el objetivo del CRM. Ms que
mejorar la efectividad de ventas individuales y mercadotecnia o iniciativas de

servicio al cliente, el CRM se enfoca a la transformacin de la relacin entre la


compaa y el cliente. Esto abarca todas las actividades que identifican, atraen y
retienen clientes, y se centran en alinear toda la organizacin completa para
construir relaciones rentables y duraderas con los clientes.
El paradigma para las empresas ha cambiado de centrarse en el producto a
centrarse en su cliente: su verdadera mina de oro.
La adopcin de la filosofa CRM, por parte de una organizacin, requiere cambiar
las estrategias de negocio centradas en el producto, hacia una nueva cultura
empresarial centrada en el cliente (ver figura 3.2). En esta nueva filosofa se
integrarn y automatizarn la fuerza de ventas, los procesos de marketing y la
atencin al cliente. La integracin y automatizacin se consigue gracias a la
aplicacin de la tecnologa sobre la informacin que posee el cliente, mejorando
as el conocimiento del negocio. Por lo tanto, el objetivo de la creacin de una
plataforma comn para la actuacin y comunicacin con el cliente, es decir una
plataforma que soporte una imagen nica de la organizacin de cara al cliente y
viceversa.

COMPRAS

CONTABILI
DAD

PRODUCCI
N

RRHH

CLIENTES
MARKETI
NG

SERVICIO
S

VENTAS

Figura 3.2 Filosofa empresarial centrada en el cliente


Por medio de la implantacin de una solucin CRM las empresas pueden tener
diversos puntos de contacto con el cliente, ofrecerle una atencin personalizada al
mantener un control al momento en que se relacionan con el usuario final y dar

respuesta a los mismos; se pueden lanzar campaas ms eficientes para


enfocarse a los clientes potenciales que cumplan con las caractersticas idneas
para dicha compaa; se incrementa la utilidad en la atencin telefnica haciendo
ms eficiente la labor de los agentes y en trminos generales mayor conocimiento
del cliente se ofrece un servicio de mayor calidad.
Un negocio no puede obtener ganancias si sus clientes no obtienen beneficios de
sus productos o servicios que les ofrece, es ms rentable retener a un cliente y
hacer nuevas operaciones con el que adquirir nuevos clientes (la posibilidad de
vender un producto a un cliente nuevo es del 15%, mientras que la probabilidad de
venderle a un cliente existente es de un 50%) un cliente insatisfecho le contar su
mala experiencia a 8 o 10 personas lo cual toma meses ganar un cliente, y slo
segundos en perderlo, por lo que debe de haber un inters real y genuino hacia
los mismos despus de haberse realizado una venta; es por esta razn que una
solucin CRM representa una inversin con buena planeacin.
No hay una frmula predefinida que determine el punto de inicio y los pasos a
seguir, el proceso est en funcin de la estrategia de la empresa y sus prioridades.
El primer paso de CRM radica en que toda la empresa este consciente de que el
cliente debe ser el punto focal, alrededor del cual debern girar los esfuerzos de
todos y cada uno de los empleados.

Qu es estrategia?
Qu es tctica?

Fases en la implementacin de la Filosofa CRM


Dos de los gurs del CRM, JimDickie y Richard Lee, afirman que en su
implantacin se debe seguir una serie de pasos, que facilitan, si no aseguran, el
xito de la evolucin hacia la cultura cliente-cntrica (ver figura 3.3). Estos pasos
son:

FASE DE ESTRATEGIAS

Orientaci
n al
Cliente

Redefinic
in de
Roles

FASE TCTICA

Cambios
en los
Procesos
de

Apoyo
Tecnolgi
co

Figura 3.3 Fases en la implantacin de la Filosofa CRM


Jim Dickie es un socio gerente con CSO Insights, una firma de investigacin que
se especializa en la evaluacin comparativa de cmo las empresas estn
aprovechando las personas, procesos y tecnologa para optimizar la forma en que
comercializan a, vender, y los clientes de servicios. l tiene ms de 29 aos de
experiencia en ventas y gestin de marketing. Jim comenz su carrera con IBM y
Sterling Software y luego continu con el lanzamiento de dos empresas de
software con xito. Jim es tambin un editor colaborador de la revista CRM.
Dr. Richard Lee es director asociado del Centro Australiano de negocios asitico
en la Universidad de Australia del Sur. l es tambin el director del programa de
estudios de postgrado en la Escuela de Marketing. Sus intereses de investigacin
estn en el comportamiento del consumidor, en particular en el contexto de la
lealtad del cliente, del pas de origen, el turismo y el marketing internacional. Entre
sus publicaciones destacan European Journal of Marketing, Revista Internacional
de Marketing, Journal of Travel Research y Journal of Consumer Behaviour. Jim es
tambin un editor colaborador de la revista CRM.
1. Implementacin de estrategias de negocio basadas en las necesidades de los
clientes, realizando una motivacin de todos los estratos de la empresa y,
sobre todo, despertando la atencin y compromiso con la alta direccin.
2. Este cambio de orientacin hacia el cliente, hace necesario la redefinicin de
roles funcionales y responsabilidades dentro de la organizacin.

3. Se necesita realizar un cambio en los procesos de trabajo para ajustarse a la


nueva cultura empresarial.
4. Por ltimo, hay que apoyarse en la tecnologa, no centrarse en ella.
Los dos primeros pasos se engloban dentro de una fase de definicin de
estrategias, con la participacin de la alta direccin y responsables de las
organizaciones. Los dos ltimos pasos se encaminan dentro de la fase de
definicin tctica, en la que deben participar los responsables y el personal de las
reas de funcionalidad afectadas, as como los usuarios de la tecnologa que
estn en contacto con el cliente.
La omisin de cualquiera de los cuatro pasos anteriores, puede ocasionar el
fracaso de la organizacin en la orientacin hacia el cliente. Especialmente, si se
obvian los tres primeros, para comenzar el ltimo, pensando en la adquisicin de
un paquete de software como solucin CRM.
Elementos bsicos de CRM
CRM tiene como propsito principal construir relaciones duraderas mediante la
comprensin de las necesidades y preferencias individuales y de este modo aadir
valor a la empresa y al cliente. Es conseguir que los clientes sean fieles. Eso
supone conocerlos, saber quines son, cules son sus gustos, sus preferencias
para as, poder ofrecerles lo que quieran, cuando quieran y como lo quieran.
Por lo tanto, el CRM supone una orientacin estratgica de la empresa hacia al
cliente. No se trata slo de implantar una determinada tecnologa, ni de crear un
departamento para ello, va ms all de contar con estos elementos. Sin embargo,
aunque la tecnologa sea la herramienta para el desarrollo de este concepto,
nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy importante
destacar que para alcanzar el xito en este tipo de proyectos se han de tener en
cuenta los cinco elementos bsicos para la eficaz implementacin en una
empresa: estrategia, segmentacin, procesos, tecnologa y organizacin. Estos
conceptos se muestran a continuacin (ver figura 3.4).

Proceso
s

Estrate
gia

CR
M

Segmentac
in

Tecnolo
ga

Organizac
in

Figura 3.4 Elementos bsicos de CRM

1. Estrategia.
La estrategia consiste en enfocar los recursos de la empresas basados en un
conocimiento real de todas las interacciones de la compaa con el cliente y la
respuesta de esta a cada estimulo.
Obviamente, la implementacin de herramientas CRM debe estar alineada con la
estrategia corporativa y estar en consonancia de las necesidades tcticas y
operativas de la misma. El proceso correcto que es CRM sea la respuesta a los
requerimientos de la estrategia en cuanto a la relacin con los clientes y nunca,
que se implante sin que sea demasiado coherente con ella. Seis tipos de
estrategias afectan una solucin CRM: de canal, de segmentacin, de precios, de
mercadotecnia, de marca y de publicidad. La segmentacin determinar la
estructuracin de los clientes y, en consecuencia, la de la organizacin de
mercadotecnia. La estrategia de precios es la diferenciacin ms importante en un
mercado de mercancas genricas y determinar ms de la mitad del valor de la
oferta. La estrategia del canal determinar el medio que se utilizar para hacer
llegar la oferta al cliente.

Es importante revisar con frecuencia todas las estrategias. La aparicin de


dificultades en la ejecucin de la campaa y en la evaluacin de los resultados
podra indicar la necesidad de cambios.
Bsicamente, el CRM es una estrategia que permite a las empresas identificar,
atraer y retener a sus clientes, adems de ayudarles a incrementar la satisfaccin
de estos y a optimizar as la rentabilidad de sus negocios. Hablamos, por tanto, de
CRM como estrategia, lo que implica no solo disponer del software adecuado que
te permita gestionar las relaciones con los clientes, sino que adems supone un
cambio en los procesos de la empresa y el compromiso de involucrar a todos los
empleados de la misma para que esta estrategia tenga xito.
2. Segmentacin
Antes la segmentacin se aplicaba slo a un producto o mercado en particular,
pero recientemente las organizaciones la han empleado a fin de considerar el
valor del cliente para sus negocios. Hoy adems de algunas organizaciones han
adoptado una perspectiva de tercera generacin de la segmentacin: la
clasificacin de los clientes de acuerdo a sus necesidades para la determinacin
de actividades de mercadotecnia.
La idea es muy sencilla, pero producir una descripcin precisa de esas
necesidades puede ser difcil. Para garantizar el eficaz uso de la segmentacin las
organizaciones deben de desarrollar el conjunto correcto de frmulas (algoritmos)
para la modelacin del comportamiento de los clientes.
Es comn que las organizaciones partan de segmentos demasiado vagos, de
modo que en ocasiones les resulta imposible ubicar a sus clientes en categoras
especficas. Esto ocurre cuando las organizaciones se apoyan excesivamente en
rasgos de comportamiento proyectados o psicografa, ms que en patrones
histricos y datos demogrficos. Es necesario someter a rigurosa prueba los
algoritmos para asegurar la clasificacin apropiada de los clientes potenciales.
3. Procesos
Es necesaria la redefinicin de los procesos para optimizar las relaciones con los
clientes, consiguiendo procesos ms eficientes y eficaces. Esto implica, en la
mayora de las ocasiones, cambiar la forma de hacer las cosas con el fin de
mejorar el servicio a los clientes.
En s misma, la identificacin de los procesos que se van a incluir en la ejecucin
de CRM no es fcil. La dificultad estriba en obtener la aceptacin de la
organizacin, desarrollar medidas para evaluar la eficacia de los nuevos procesos
e implantar la tecnologa necesaria y hacer efectivo su cumplimiento. Los procesos

tienen que estar orientados a satisfacer con la mxima rapidez las necesidades de
los clientes.

4. Tecnologa
El proceso de CRM depende de datos. La creacin de una nica base de datos
lgica, integrada y orientada a las operaciones es la consideracin tcnica
fundamental. Otros elemento esenciales por tomar en cuenta es el software de la
base de datos; herramientas de extraccin de datos, soporte a decisiones y
administracin de campaas, y el software y hardware del centro de atencin
telefnica.
Para muchas organizaciones, el mayor problema relacionado con la tecnologa es
la configuracin de sus bases de datos. La configuracin de las bases de datos de
la mayor parte de las organizaciones responde a la necesidad de la ejecucin de
funciones de almacenamiento de datos, lo que impide el aumento de su escala
para dar cabida a procesos de toma de pedidos y facturacin. Adems, casi todas
las organizaciones crean distintas bases de datos para la extraccin de datos,
administracin de campaas y centros de atencin telefnica. Este proceso no
slo es lento y costoso, sino que a menudo tambin dificulta la conciliacin de las
diversas bases de datos.
Al final, cualquier implantacin de tecnologa redunda en los procesos de negocio,
hacindolos ms rentables y flexibles.
5. Organizacin
Laimplantacin de la tecnologa no es suficiente. Al final, los resultados llegarn
con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar el cambio
en la cultura de la organizacin buscando el total enfoque al cliente por parte de
todos sus integrantes. En este campo, la tecnologa es totalmente secundaria y
elementos como la cultura, la informacin y la comunicacin interna son
herramientas clave.
Es fundamental que la organizacin conozca el proyecto, resolver sus miedos, sus
temores, sus dudas ante su implantacin. Tenemos que hacerles ver la
importancia de CRM, sobre todo, informarles en esta nueva filosofa de
satisfaccin al cliente. Estos cinco elementos del engranaje conforman la base de
toda estrategia CRM.

Beneficios de una Solucin CRM


El impacto de la implantacin de una solucin CRM se aprecia en los renglones
como incrementos de ingresos, satisfaccin del cliente y productividad, as como
la reduccin de costos operativos. A continuacin se mencionan algunos de los
beneficios generales de CRM que brinda a las organizaciones.

Adquisicin de nuevos clientes.


Retencin de clientes potenciales.
Mercadotecnia ms efectiva.
Aumentar la lealtad del cliente.
Prevenir oportunamente la prdida de clientes.
Recuperacin de clientes.
Aumentar las ventas.
Disminuir los ciclos de ventas.
Up-selling/conversin hacia productos con mayor valor agregado.
Incrementar las referencias de clientes actuales.
Mejorar la efectividad de las campaas de marketing.
Reduccin de costos de interaccin y transaccin.
Elegir los canales de venta adecuados para cada segmento de clientes.
Migrar clientes a canales on-line.
Ganancias en eficiencia.

Otros beneficios de CRM

Anticipar lo que el cliente requiere.


Dialogar con el cliente con una voz consistente a travs de toda la empresa.
La mejora de la eficiencia de los procesos de relacin con los clientes de la
empresa, tanto los ya existentes como aquellos susceptibles de serlo en el
futuro(clientes potenciales)
El incremento del conocimiento disponible en la empresa sobre tales clientes y,
por tanto, del grado de diferenciacin e individualizacin entre distintos clientes
La deteccin de nuevas oportunidades de marketing y venta derivadas del
conocimiento adquirido sobre cada cliente (marketing one-to- one).
La mejor adecuacin de las ofertas de productos y servicios a las necesidades
o deseos del cliente, consecuencia derivada directamente del mayor
conocimiento sobre el adquirido por la empresa.

La reduccin de costos asociados a las campaas de venta y mercadotecnia.


El conocimiento adquirido del cliente permite a la empresa personalizar sus
campaas de modo que slo aquellos segmentos del cliente susceptibles de
responder a una promocin dada sean objeto de ella, reduciendo el costo
asociado a campaas masivas de captacin.

Beneficios de CRM por rea


GartnerGroup determina que para armar un mix de CRM bsico, hay que incluir
tres reas funcionales de la compaa: ventas, mercadotecnia y servicio al cliente,
que a su vez deben estar conectadas con el back-office de la compaa, as como
los agentes de mviles, internet y call center. Los beneficios del rea de ventas es
posible reducir el ciclo de ventas sobre la base de un fuerte aumento en la
eficiencia del personal, que pasa a tener acceso a informacin actualizada de
todos los productos y servicios de la empresa desde cualquier equipo, sea lap
top, una palm hasta un telfono web enabled. Para el rea de mercadotecnia o
marketing el beneficio es tangible al compartir informacin de ventas y marketing,
garantizando el intercambio de datos en tiempo y forma, como generar mejores
representaciones de las nuevas compaas. En el rea de servicio al cliente la
convergencia de todos los datos que la compaa tiene sobre cada cliente ayuda a
que cada uno de los consumidores contactados se transformen en una
oportunidad de negocios.
Otro nuevo terreno es el de e-CRM con la llegada de internet, cambia la lgica
clsica de canales, permitiendo por ejemplo, desarrollos como el marketing one-toone, o trabajos sobre negocios B2B (businesstobusiness) y B2C
(businesstocustomers). Beneficios de CRM por rea.
Venta
s
Configuraci

Ciclos de
venta ms
cortos de
Manejo
n de
oportunidad
rdenes
Interacci
es
Transacciones
n de
Rentabilida
por ecanales de
d por
commerce
venta
cliente
Servi
Administracin
Hacer
Administraci de la cadena de
cio
al
posible el en de
demanda
Client
business
campaas
Anlisis
del canal
y de las
campaas

CR
Optimizaci Incremento del
M conocimiento
n del canal

Mercadotec
nia

e
Reducci
n de
del cliente
tiempos
Visin
de
Anlisis
completa del
de
cliente
tendenci
as de

Segmentac
Figura 3.5
in y
Beneficios
focalizacin
de CRM
Ventajas de una solucin CRM en el

Eficiencia
del Call
Center

1. Aumento del tiempo del personal de ventas con los clientes existentes
por da para determinar esta ventaja, considere medir el nmero de las
llamadas de servicio hechas por da por el personal de ventas o el nmero
de las horas pasadas por el personal de ventas en contacto cara a cara
con los clientes existentes.
2. Aumento del tiempo de los encargados de ventas para entrar en
contacto con clientes y el tiempo con los representantes de ventas en
ediciones del cliente entrenar a personal de ventas es crtico y los
encargados nunca parecen tener tiempo. Para determinar esta ventaja,
considere el medir el nmero de horas por el da que los encargados de
ventas pasan en contacto con el cliente.
3. Aumento del servicio al cliente, el servicio al cliente puede ser el
diferenciador dominante entre las compaas que conduzcan y las
compaas que pregunten qu sucedi!, para determinar esta ventaja ,
considere medir el nmero de los errores del servicio al cliente hechos
como resultado de la informacin falsa.
4. Aumento de la puntualidad en la presentacin de propuestas, para
determinar esta ventaja, se considera medir el nmero de das entre la
fecha que el cliente o prospecto fue entrado en contacto y la fecha en que
la informacin fue presentada.
5. Aumento de la satisfaccin del cliente, para determinar esta ventaja
considere el uso de una encuesta sobre satisfaccin de cliente,
enfocndose en los puntos peor calificados, es importante informar a la
compaa de los mismos.
6. Comunicaciones mejoradas dentro de la compaa, conforme ms y
ms el personal pase el tiempo en el campo con los clientes y las
perspectivas, hay una necesidad creciente de asegurar comunicaciones
eficaces entre el personal y la empresa.

Ciclo de vida de CRM


La filosofa CRM se basa en obtener un conocimiento del cliente, que permita
tener visin nica del mismo y tratarlo de forma diferenciada, para lograr su
lealtad. Este conocimiento se consigue gracias al procesamiento de la informacin
de negocio que se posee del cliente y la realizacin de las acciones de
mercadotecnia adecuadas al mismo.Se puede decir, pues, que el desarrollo del
ciclo de vida de una solucin CRM se compone principalmente de 3 etapas:
1
INTEGRACIN

Datos del
cliente

Interaccin
con el cliente

CRM

2
ANLISIS

3
EXPLOTACIN
Optimizacin de la
estrategia

1. La integracin de los datos del negocio


Toda implementacin de una solucin CRM permite la agrupacin e integracin en
un nico repositorio de datos, o Data Warehouse (DW) corporativo, de los datos
del negocio dellos clientes que se encuentran repartidos por los distintos sistemas
de informacin corporativos y en los canales de comunicacin con el cliente. Por
norma general, un DW maneja un volumen importante de informacin, por lo tanto
se necesitan bases de datos de alta capacidad para su manejo. Es importante
tener estructurado convenientemente, los datos del DW, para permitir la
realizacin de anlisis de informacin eficaces.
2. El anlisis de los datos de negocio (Business Intelligence)

Los procesos desarrollados en esta fase conforman lo que se ha denominado


hasta el momento Business Intelligence (BI) y que a partir de ahora comienza a
recibir el nombre de CRM analtico.
La informacin contenida en el DW debe ser analizada para permitir a las
organizaciones alcanzar el grado de conocimiento necesario sobre sus clientes.
De esta manera se posibilita la segmentacin de los mismos, as como la
definicin y realizacin de las actuaciones pertinentes sobre ellos. Estas
actuaciones se materializan en forma de campaas de mercadotecnia sobre
grupos muy concretos del conjunto global de clientes, siendo el objetivo llegar a la
situacin ideal en la que se establezca una comunicacin one-to-one con cada
cliente.
El anlisis de los datos DW permiten determinar que clientes son ms rentables,
evaluar su historial de consumo, sus preferencias, aspiraciones, formas de
negociar, etc. De esta forma, las organizaciones sern capaces de averiguar qu
productos ofrecer a cada cliente, el canal por el que ofrecrselos y la tecnologa a
utilizar.
A la vista de todo estoy dependiendo de la informacin que se quiera obtener, se
distinguen dos tipos diferentes de anlisis a realizar sobre el DW.

Por un lado, el anlisis de datos de negocio con tcnicas OLAP (online


analyticalprocessing),
sistemas
DDS
(distribureddatabaseservice),
EIS
(Enterprise
/executiveinformationsystem), etc.
Por otro, mediante tcnicas de Data Mining, informes estadsticos,
redes neuronales, etc.

Estos procesos de anlisis resultan crticos en la consecucin del conocimiento del


cliente, necesario para la toma de decisiones y la realizacin de acciones de
mercadotecnia eficaces. Adems, posibilitan el establecimiento de pautas de
comportamiento del cliente en el futuro.
3. La explotacin de los datos de negocio
Una vez analizado el conocimiento e identificacin del cliente y su diferenciacin
del resto, el objetivo es conseguir la adaptacin de los procesos de negocio,
productos y servicios de la empresa a sus necesidades. Esto se materializa en la
identificacin de una serie de actuaciones a realizar sobre los distintos segmentos
de clientes, a nivel tctico y estratgico.
Esta fase de puesta en explotacin, en la que se definen las campaas, se disea
las acciones a realizar dentro de cada campaa y se ponen en marcha, utilizando

los canales adecuados de comunicacin con el cliente, determina lo que se viene


denominando como CRM operacional.
Los resultados de las campaas realizadas, permiten la retroalimentacin de la
informacin en el DW y sirven a las empresas para depurar y refinar los procesos
de negocio de los departamentos de ventas, comercial y mercadotecnia, que se
ven implicados en el trato con el cliente.
Cadena de Valor de CRM

Funciones

Operacin Cadena de Valor

Cadena de valor de CRM se ve representada en la siguiente figura 3.7.

Proveedores
sssss

SCM

Proveedores

Empresa

ERP

Clientes

Ventas

Compras

RRHH

Finanzas

Clientes

CRM

Produccin

Marketing

Servicios
y Soporte

Logstica y
distribucin

Figura 3.7 Cadena de Valor CRM

En la cadena de valor CRM podemos observar que los componentes SCM


(administracin de la cadena de suministro) y ERP (Enterprise resourceplanning)
juegan un papel importante en relacin con CRM para la empresa.

SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT): Administracin de la cadena de


suministro es un sistema que se encarga de planear, organizar y coordinar todas
las actividades de la cadena de suministro.
CADENA DE SUMINISTRO (SUPPLY CHAIN): Se refiere al flujo de materiales,
informacin y servicio desde el suministro de los materiales necesarios la
fabricacin del producto hasta su entrega como producto terminado al cliente final.
ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING): Planeacin de recursos de la
empresa es un sistema de administracin de negocios que integra todas las
facetas de la empresa, incluyendo planeacin, manufactura, finanzas, ventas,
mercadeo, distribucin, etc. Tambin conocido como Back office.
ERP es el trmino que describe una serie de actividades de gestin empresarial
soportadas por aplicaciones de TI. Estas estn compuestas de muchos mdulos,
incluyendo planificacin de producto, compras, stock, relacin con proveedores,
atencin al cliente y acompaamiento de pedidos. En su uso corriente, el termino
ERP engloba tambin mdulos para las reas financiera y de recursos humanos.
Normalmente un ERP utiliza o es integrado a un banco de datos, y la implantacin
de un sistema ERP incluye un profundo anlisis del negocio de la empresa,
entrenamiento de funcionarios y modificaciones o creacin de procedimientos.
1.4.2 Alianzas estratgicas
Definicin de alianzas estratgicas
Acuerdos Cooperativos en los que dos o ms empresas se unen para lograr
VENTAJAS COMPETITIVAS que no alcanzaran por s mismas a corto plazo sin
gran esfuerzo.
Para participar con xito en un mercado, en el cual existen las fuerzas ya
mencionadas que mueven la competencia, el poseer una o ms ventajas
competitivas, es un factor determinante.
Estas ventajas son:

Producto (cantidad)
Precio
Calidad
Servicio
Crdito a clientes
Diseo
Imagen
Informacin

Estrategia competitiva, que tiene 3 estrategias genricas: liderazgo en


costos, diferenciacin y enfoque.
Caractersticas esenciales
En las alianzas estratgicas las empresas cooperan por una necesidad mutua y
comparten riesgos con el fin de alcanzar un objetivo comn de largo plazo.
Criterios para clasificar a una alianza como estratgica:
Que alcance metas estratgicas
Que reduzca riesgos y los resultados positivos aumenten
Aprovechar recursos valiosos
Las alianzas representan una parte de la extensin de una empresa; no se trata
de algo interno o externo, sino de algo ntimamente conectado.
Factores determinantes para considerar que una relacin es una alianza
estratgica:
-

Que exista un engranaje operativo firme entre aliados.


Que exista un real inters en el futuro del aliado (si l gana, yo gano).
Considerarse como un asunto estratgico; de largo plazo y con ventajas
competitivas significativas.
Que exista un compromiso y apoyo real por parte de los altos ejecutivos.
Que exista un estilo de interaccin en la administracin altamente
colaborativo y de coordinacin.

Ejemplos de beneficios de las alianzas estratgicas


-

Potenciar fortalezas y compensar debilidades


Capacidad para crear nuevos productos
Reduccin de costos
Incorporar nuevas tecnologas
Penetrar nuevos mercados
Desplazar competidores
Sobrevivencia en un mercado mundial muy competido
Generar ms utilidades para reinversiones
Responder oportunamente a cambios en la demanda

Ventajas y desventajas
Ventajas:
-

Sinergias, al combinar lo mejor de varias empresas.


Operaciones ms rpidas, sobre todo si se asocian grandes con pequeas.

Aprovechar mayores oportunidades al compartir riesgos.


Transferencia de tecnologa entre compaas para mantener una posicin
competitiva en mercados separados.
Amarrar a sus competidores en su mercado sin tener que invertir
demasiado para ganar la batalla.
Ventajas en el mercado como incrementos en ventas al adquirir mayor
conocimiento de mercado, acceso a nuevos mercados, nuevos canales de
distribucin y contacto ms directo con los clientes.
Aportaciones de capital para desarrollo de mercados y/o tecnolgicas.
Se mantiene el capital individual de los socios en la empresa.

Desventajas:
A.- Competencia:
En general se establece que las empresas involucradas no podrn competir
directamente con la alianza, aunque en la prctica esta posicin estratgica puede
modificarse en el futuro.
La tecnologa derivada de una alianza, salvo que se proteja adecuadamente,
podr utilizarse en el futuro por uno de los socios para su beneficio o en otra
alianza con uno de los principales competidores.
Para salvar esta problemtica lo importante es desarrollar confianza plena entre
las partes, considerando la cautela inicial.
B.- Riesgos insuperables:
El xito de algunas alianzas dependen de factores que pueden no concretarse,
como es el caso del desarrollo tecnolgico, que si no se logra, no hay alianza.
C.- Giros estratgicos:
Hay alianzas que se crean cuando 2 compaas reconocen que tienen sus
debilidades y habrn de complementarse con las fortalezas de la otra; una vez
superadas las debilidades el apuntalamiento de la alianza se desvanece y puede
diluirse para terminar la alianza.
D.- Efectividad en las operaciones:
Una vez diseadas las estrategias, su xito depende de la efectividad de los
administradores encargados de la operacin prctica; si se selecciona a un mal
administrador, la alianza fracasar.
El principal problema operacional es que los altos ejecutivos no tienen una idea
clara de lo sofisticado que puede ser el proceso operacional.

Ventajas y desventajas respecto a las adquisiciones:


A.- Ventajas:
-

Facilidad para su constitucin.


Ms flexibles en sus operaciones
Menos riesgosas
Requieren menos inversin
Consumen menos recursos de los participantes
Permiten ampliar recursos financieros, administrativos y tcnicos.

B.- Desventajas.
Requieren de:
-

Nuevos mtodos de control.


Capacidades administrativas muy peculiares.
Asignacin de recursos.

El problema del control


Este problema tiene un peso muy importante, ya que muchos empresarios desean
tener un control muy centralizado y personal en sus empresas, y en una alianza,
este poder se debe compartir.
Las principales razones por las que a muchos empresarios les preocupa
demasiado el problema del control estn influidas por tres elementos bsicos:
-

Las tradiciones culturales corporativas. Un ejemplo de ello, es que los


japoneses son ms abiertos a realizar alianzas que los estadounidenses.
Falta de comprensin de la forma en la que se disea y desarrolla una
alianza estratgica, adems de la incertidumbre sobre la confiabilidad del
socio.
Falta de conocimiento y de conciencia de las caractersticas particulares de
metodologas operacionales de una corporacin ampliada.

El control es ms un problema de percepcin y con sistemas de administracin


adecuados se puede resolver; el control a travs de una coordinacin plena ser
altamente efectivo.
El inconveniente ms serio es encontrar al socio apropiado, pues si no se acoplan,
esto conducir a resultados negativos o pobres.
El proceso de desarrollo de alianzas deber examinar tres dimensiones de
acoplamiento: Estrategia, Qumica y Operaciones, por qumica entenderemos la
medida de la calidad de las relaciones entre las personas involucradas.

Para resolver el problema del control se deben considerar varios enfoques:


1. Contar con una plena comprensin conceptual de las alianzas en cuanto a
su estructura, basada en las interrelaciones entre los aspectos estratgicos
y los operativos.
2. Los ejecutivos deben tener claros y captar, los elementos administrativos
especficos para controlar la corporacin ampliada, diferencindolos de los
procesos de control tradicionales.
3. Tener claros los objetivos de la alianza y la situacin de la empresa para
lograr un nivel maduro de comprensin, y cubrir y generar expectativas
realistas y operativas.
4. Hacer conciencia de que una alianza genera una entidad organizacional
muy particular, tendr requerimientos especficos y deber adaptarse a los
cambios del entorno desde el punto de vista estratgico y operacional.
5. Integrar a los negociadores y gerentes operacionales al proceso de
formacin de la alianza, unificar resultados esperados y mtodos de
medicin permanente de estos.