DIRECCIÓN Y GERENCIA CONTABLE Y FINANCIERA

EL PRONOSTICO DE
VENTAS Y EL PUNTO DE
EQUILIBRIO FINANCIERO

DOCENTE: Dr. Víctor Antonio Huapaya Huapaya.

INTEGRANTES:
Solórzano Rivas, Alexander
Villacorta Villegas, Jeff
AULA: 509
EL PRONÓSTICO DE
VENTAS

El pronóstico de ventas es
una estimación de las
ventas futuras (ya sea en
términos físicos o
monetarios) de uno o
varios productos
(generalmente todos) para
un periodo de tiempo
determinado.
 El presupuesto de Conocer las utilidades
Nos ventas y, a partir de
éste, elaborar los
de un proyecto (al
restarle los futuros
permite demás presupuestos,
tales como el de
egresos a las futuras
ventas), y, de ese
modo, conocer la
elaborar producción, el de
compra de insumos viabilidad del
o mercadería, el de proyecto; razón por la
: requerimiento de cual el pronóstico de
ventas suele ser uno
personal, el de flujo
de los aspectos más
de efectivo, etc. importantes de un
plan de negocios.
EJEMPLOS
• La forma más común de
elaborar el pronóstico de
ventas, consiste en tener en
cuenta las ventas históricas y
analizar la tendencia, por
ejemplo, si las ventas de mes
antepasado fueron de US$1
000, las de el mes pasaron
fueron de US$1 100, y las de
este mes fueron de US$1 210, lo
más probable es que las ventas
del próximo mes también
tengan también un incremento
del 10%, es decir, que sean de
US$1 331.
• Al usar este método, también
podemos tener en cuenta
otros factores como, por
ejemplo, la temporada, por
ejemplo, si el próximo mes es
un mes festivo en donde
aumenta el consumo en
general, entonces podríamos
pronosticar que las ventas
para el próximo mes no
aumenten en un 10%, sino en
un 20%, es decir, no sean de
US$1 331, sino de US$1 452.
 Ventas
Datos Tendencias Potenciales
Históricos Del Mercado Del Sector O
Mercado

Ventas De La Pruebas De
Encuestas
Competencia Mercado

Juicios
Personales
DATOS HISTÓRICOS
• Consiste en tomar como Ejemplo: Si en los meses pasados
referencia las ventas hemos tenido un aumento del 5%
pasadas y analizar la en las ventas, podríamos
pronosticar que para el próximo
tendencia.
mes las ventas también tengan
• Para usar este método, un aumento del 5%.
debemos contar con un
negocio en marcha; para
nuevos negocios o
productos, sigamos viendo
los demás métodos.
 TENDENCIAS
DEL
MERCADO
Este método consiste en tomar
como referencia a estadísticas o
índices del sector o del
mercado, analizar las tendencias
y, en base a ellas, proyectar o
pronosticar nuestras ventas.

Ejemplo: Podemos tomar como

referencia el índice de precios al
consumidor, la tasa de
crecimiento del sector, la tasa de
crecimiento poblacional, el
ingreso per cápita, etc.
 VENTAS POTENCIALES DEL SECTOR O
MERCADO

Este método consiste en hallar primero las ventas potenciales del sector
o mercado (las máximas ventas que se podrían dar), y luego, en base a
dicha información, determinar nuestro pronóstico de ventas.

Ejemplo: si a través de publicaciones externas o

estudios de mercado, hemos hallado que las ventas
potenciales de nuestro mercado ascienden a
US$100 000, y teniendo en cuenta nuestra inversión,
nuestra capacidad de producción, y la opinión de
expertos, decidimos captar un 10% de dichas ventas
potenciales, por lo que nuestro pronóstico de ventas
para el próximo mes o año sería de US$10 000.
VENTAS DE LA COMPETENCIA
• Este método consiste en calcular las ventas de la
competencia, y tomar éstas como referencia para
pronosticar las nuestras.
• Para calcular las ventas de la competencia, podemos
visitar sus locales, entrevistar a sus clientes, interrogar a
personas que trabajen o hayan trabajado en ésta, etc.

Ejemplo: a través de la técnica de observación y de la entrevista

calculamos que negocios similares al nuestro reciben en promedio la
visita de 50 clientes al día, los cuales gastan en promedio un monto de
US$40, por lo que tienen en promedio ventas diarias de US$200, lo que
corresponde a un promedio de ventas mensuales de US$6 000; monto
que tomaremos como referencia para determinar nuestro pronóstico de
ventas.
 ENCUESTAS

Este método consiste en

obtener información a través
de encuestas en donde las
preguntas estarían
relacionadas con la intención
de compra, la frecuencia de
compra y el gasto promedio.
PRUEBAS DE JUICIOS
MERCADO PERSONALES
• Este método consiste en • Este método consiste en
realizar una prueba piloto en pronosticar nuestras ventas
donde se ofrezca el nuevo basándonos en nuestra
producto en determinadas experiencia, sentido común y
buen juicio.
zonas con el fin de evaluar la
respuesta del consumidor y, • Para usar este método, también
podemos solicitar la opinión de
en base a ello, pronosticar las
otras personas, por ejemplo, la de
ventas.
nuestros propios trabajadores
(sobre todo los vendedores), la de
expertos en el tema, o la de
personas que tengan experiencia
en el negocio, por ejemplo,
personas que hayan tenido el
mismo tipo de negocio, o que
trabajen o hayan trabajado en la
competencia.
CÓMO HACER EL PRONÓSTICO DE VENTAS
Para hacer el pronóstico de las ventas, no se necesitan elaboradas técnicas
estadísticas ni complejas fórmulas matemáticas, hacer el pronóstico de
ventas, es más que todo, una cuestión de experiencia, creatividad, sentido
común y conjeturas razonables.

Para hallarlo, lo recomendable es combinar los métodos descritos

anteriormente, pero, a la vez, tener en cuenta otros factores tales como:

• Capacidad del negocio: aspectos limitativos del negocio, tales como la

inversión, la capacidad de producción, la capacidad de abastecimiento, el
tamaño del negocio, el esfuerzo de marketing, etc.

Ejemplo: puede que exista una demanda insatisfecha

para nuestros productos, pero si nuestra inversión y
capacidad sólo nos permite ofrecer una determinada
cantidad de productos, entonces solamente dicha
cantidad conformaría nuestro pronóstico de ventas.
CÓMO HACER EL PRONÓSTICO DE
VENTAS
• Temporadas: épocas o estaciones que se
presenten durante el año. Debemos
tener en cuenta que hay productos que
se demandan durante todo el año (tienen
una demanda continua), hay otros que
sólo son demandados en determinadas
épocas del año (por ejemplo, las ropas de
baño en el verano), y hay otros que
tienen una demanda irregular, es decir,
que su demanda suele aumentar o bajar
en determinadas épocas (por ejemplo, la
demanda de los juguetes la cual aumenta
en navidad).
• Aspiraciones de ventas: y,
finalmente, debemos tener en
cuenta nuestras aspiraciones de
ventas, es decir, tener en cuenta
cuánto es lo que quisiéramos
vender, o cuáles quisiéramos
que sean nuestros objetivos de
ventas. Pero siempre teniendo
en cuenta otros factores, sobre
todo, los factores limitativos del
negocio.
PRONÓSTICO DE VENTAS

Se define como el arte y la ciencia para predecir el futuro para

un bien, componente o servicio en particular, con base en datos
históricos, estimaciones de mercadeo e información
promocional, mediante la aplicación de diversas técnicas de
previsión.
¿Por qué los Pronó sticos?
Las previsiones de demanda constituyen una parte
fundamental de los sistemas de planeación y por ende
de la economía en general. Los pronósticos de la
demanda ejercen una gran influencia en la
determinación de factores claves de los procesos,
factores como lo son la capacidad instalada (equipos,
almacenes, plantas), requerimientos financieros
(inventarios, flujo de caja), estructura organizativa
(personas, sistemas, servicios),contratos con terceros
(compras, operadores), etc.
A causa de la extensa influencia del pronogstico en cualquier
sistema productivo, se considera que la gestión de la
demanda constituye un factor fundamental para el éxito de
cualquier organización.

"Toda actividad requiere algún

sistema de estimación del volumen
que se va a manejar dentro de ésta.
Los estimados son el resultado de
predicciones y pronósticos
Horizonte de Planeación del Pronóstico
• Uno de los interrogantes más frecuentes al generar un
pronóstico corresponde a cuál es el período de la demanda
que precisamos calcular. Es decir, si queremos calcular la
demanda de un mes, un trimestre, un semestre, un año... Al
período de tiempo que cubrirá el pronóstico se le conoce
como horizonte de planeación, y su idoneidad depende de
cuál sea nuestro objetivo al emplear la previsión de la
demanda. Es muy común en la gestión de la demanda
establecer horizontes de planeación no mayores a 18 meses,
dado que se considera que según los cambios que afectan
constantemente los procesos, los sistemas y los entornos, un
período mayor arrojaría resultados muy poco confiables.
Aunque dentro de los errores más comunes en la
gestión de la demanda se encuentra en primer
lugar la fallida selección del método de previsión,
existe una problemática no menor que consiste en
la elaboración de diferentes pronósticos por cada
órgano funcional de la organización, es decir, el
pronóstico es usualmente desarrollado por el área
comercial y choca contra la planificación realizada
por el área de producción.
Equipo de Planeació n de la
demanda
• Objetivo: Asegurar que se acuerde un pronóstico

• Enfoque: Alinear la disponibilidad de materiales y capacidad

con los volúmenes esperados de demanda.
Métodos de pronó stico

En la actualidad existen diversos métodos de previsión que

pueden considerarse como estándar. Existen dos grandes
grupos que abarcan todos los métodos estandarizados de
previsión, estos son los cualitativos y cuantitativos. Otra
gran categorización, dispone los métodos de previsión en
tres categorías, estas son cualitativos, de proyección
histórica (cuantitativos) y causales (cuantitativos).
Promedio Simple: Este método consiste en atenuar los datos al
obtener la media aritmética de cierto número de datos
históricos para obtener con este el pronóstico para el siguiente
periodo. El número de datos a tomar en cuenta para calcular el
promedio es una decisión de la persona que realiza el
pronóstico.

Promedio Móvil: Cada punto de una media móvil de una serie

temporal es la media aritmética de un número de puntos
consecutivos de la serie, donde el número de puntos es elegido
de tal manera que los efectos estacionales y / o irregulares sean
eliminados.
¿Có mo mejorar el pronó stico?
Una organización pueden mejorar de manera sustancial la
precisión de sus pronósticos mediante la ejecución de las
siguientes actividades:

1. Actualizando las previsiones en base a datos iniciales de

ventas.
2. Analizando la precisión de sus pronósticos, identificando los
errores y comprendiendo cuándo y por qué ocurren.
3. Probando la aceptación de los nuevos productos antes y
después de su lanzamiento.
4. Utilizando distintos métodos de enfoque de pronósticos, de
manera que permite entender las diferentes asunciones
implícitas en las diferentes técnicas.
Resumen
Las pequeñas y medianas empresas (Pymes) son conocidas por
su flexibilidad y habilidad para ajustarse a las condiciones
cambiantes de cara a nuevos retos en el mercado. Esto implica
que se encuentran en continuo movimiento, tras estrategias que
contrarresten las de sus competidores, especialmente de los
más grandes. Sin embargo, las Pymes son tan dependientes de
los pronósticos como sus contrapartes más grandes. De hecho,
el ambiente inestable que enfrentan muchas de estas empresas
hace de los pronósticos una práctica aún más importante. Las
empresas que no puedan reaccionar con rapidez a las
condiciones cambiantes y prever el futuro con algún grado de
precisión, está condenadas a la extinción.
 ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Los análisis de punto de equilibrio, también conocidos

como análisis de punto muerto, analizan el
comportamiento de los ingresos y de los costes de la
empresa en relación al volumen de actividad.
Estos análisis son de gran utilidad ya que permiten
anticipar cómo se comportará financieramente la empresa
ante distintos posibles escenarios de nivel de actividad.

Los análisis de punto de equilibrio son especialmente

interesantes en el lanzamiento de nuevos proyectos y en
empresas de nueva creación, ya que nos permiten
identificar cuál es el nivel de actividad comercial requerido
para llevar el proyecto o la nueva empresa a un equilibrio
financiero entre ingresos y gastos.
Comportamiento de los ingresos

Los ingresos totales en este tipo de análisis de

contabilidad de gestión se suelen comportar como
proporcionales al nivel de actividad. Habitualmente los
ingresos suelen ser una función directa del precio de
venta y de la cantidad de unidades vendidas.

Ingresos totales = Precio (P) x Cantidad (Q)

Los ingresos totales suelen ser entonces una línea

recta de pendiente positiva que pasa por el eje (0,0), y
cuya pendiente es el precio de venta o ingreso
unitario.

Es fácil ver impacto de los cambios de las políticas de

precios en este tipo de representaciones de los
ingresos totales como función directa de los precios y
las unidades, ya que un incremento o reducción de los
precios de ventas se traduce en un aumento o
disminución de la pendiente de esta recta de ingresos
totales.
En ocasiones no todas las unidades vendidas se venden al mismo precio. En
este tipo de situaciones se puede utilizar el concepto de precio medio de cara
a simplificar y poder modelizar el negocio.

También puede ocurrir que por ejemplo las primeras unidades vendidas se
vendan a precios más elevados que las unidades vendidas a segmentos de
mercado más sensibles al precio. En este caso la recta de ingresos totales se
comportaría como una curva de pendiente decreciente al nivel de actividad.

Otro concepto relativo a los ingresos que cada vez está cobrando más uso,
sobre todo en empresas de servicios, es el average revenue per unit (ARPU).

En la medida que los clientes demandan distintos tipos de servicios a una

empresa y consumen éstos a distintos niveles de consumo, las empresas de
servicios emplean cada vez más esta medición promedio que es una especie
de facturación media por cliente. De nuevo el empleo de este tipo de métricas
permite hacer un mejor seguimiento del comportamiento de los ingresos y
simplifica la modelización financiera del negocio.
Comportamiento de los costes

Como se ha visto ya, en los costes totales de la empresa hay

costes tanto fijos como variables, y éstos pueden ser
agregados y presentados en gráficas que reflejan el
comportamiento de los costes en relación al nivel de
actividad.

Los costes fijos serían independientes del nivel de actividad,

mientras que los costes variables crecerían de manera
directa al volumen de unidades, siendo la pendiente de la
curva de costes totales el coste variable unitario.

Por lo que un aumento o disminución de los costes variables

se traduce en un aumento o disminución de la pendiente de
la curva de costes totales.

Por el contrario, un incremento o reducción de los costes

fijos se traducía en un desplazamiento en sentido vertical de
la curva de costes totales.
Punto muerto

Como ya se ha anticipado los análisis de punto de equilibrio relacionan los

ingresos y los costes de la empresa para distintos niveles de actividad. El punto
de equilibrio o punto muerto en estos análisis se identifica con el nivel de
actividad que iguala los ingresos totales a los costes totales de la empresa.

Para niveles de actividad inferiores a ese punto muerto la empresa está en

pérdidas, ya que los costes totales superan a los ingresos totales. Por su parte,
para niveles de actividad superiores a ese punto la empresa genera beneficios,
ya que los ingresos totales de la empresa son superiores a los costes totales.
Márgenes

El concepto de margen en un sentido amplio sería la diferencia entre los ingresos y los costes
de la empresa. Al cambiar el nivel de actividad de una empresa se puede analizar el
comportamiento de los ingresos y costes, pero también se puede estudiar la evolución de los
márgenes generados por la empresa.

En este sentido se entiende por margen unitario a la diferencia entre el precio de venta
(ingreso unitario) y el coste unitario total (resultado de dividir los costes totales de la
empresa entre el número de unidades).

Margen unitario = Precio – Costes unitarios totales

El margen unitario suele ser negativo para niveles de actividad bajos, ya que los costes fijos
se deben diluir entre pocas unidades vendidas. Por el contrario, para elevados niveles de
actividad, lo normal es que la empresa maneje márgenes positivos, ya que cada unidad
vendida debe absorber muy poco de los costes fijos de la empresa.

Este impacto de los costes fijos en la rentabilidad de la empresa se analiza mejor mediante el
concepto de margen de contribución unitario. Se entiende por margen de contribución
unitario a la diferencia entre el precio de venta y los costes unitarios variables.
Es decir, el margen de contribución unitario es la parte del precio de venta que, una vez
deducidos los costes variables, puede ser utilizada para cubrir los costes fijos.

Margen de contribución unitario = Precio – Costes unitarios variables

El margen de contribución unitario es, por tanto, la parte del precio de venta que permite
ayudar a cubrir los costes fijos. Una vez cubiertos los costes fijos para un cierto nivel de
actividad, el margen de contribución unitario se convierte en el beneficio, ya que los costes
fijos de la empresa estarían ya completamente cubiertos por las anteriores unidades.

El margen de contribución unitario nos permite por lo tanto calcular el punto muerto o
punto de equilibrio de un negocio. Dividiendo el total de los costes fijos entre el margen de
contribución unitario obtenemos el número de unidades que la empresa tiene que vender
para cubrir sus costes fijos, obtenemos el punto muerto a partir del cual la empresa
empieza a generar beneficios.

Punto muerto = Costes fijos / Margen de contribución unitario

Apalancamiento operativo

El concepto de apalancamiento operativo se identifica con un

cambio en la estructura de costes de la empresa que implica la
sustitución de costes variables por costes fijos.

Por ejemplo, un posible apalancamiento operativo se produciría

cuando una empresa compra una nueva maquinaria que tiene unos
mayores costes fijos asociados por su depreciación contable, pero
que a su vez implica reducir el número de horas extras pagadas o
que implica un menor consumo energético.

El apalancamiento operativo normalmente implica que:

1. El punto muerto de la empresa se vaya más lejos y que sea

necesario producir y vender más unidades para que la empresa
llegue al punto muerto, para que empiece a obtener beneficios.
2. Una vez alcanzado el punto de equilibrio es común que la
distancia entre la curva de ingresos totales y de costes totales ahora
sea mayor, por lo que la empresa apalancada operativamente gana
más dinero, para esos niveles de actividad mayores al punto de
equilibrio la empresa sería más rentable.
3. Pero si los niveles de actividad son inferiores a los esperados la
empresa apalancada entrará antes en pérdidas, y además éstas será
más cuantiosas que la empresa sin apalancar.
Además del apalancamiento operativo, las empresas pueden también gestionar su
apalancamiento financiero. El apalancamiento financiero se identifica con el nivel de deuda
que una empresa tiene en su estructura de financiación.

Se dice que una empresa está muy apalancada cuando el peso de la deuda de la empresa
sobre los fondos propios es elevado. Mientras que se dice que una empresa no tienen
apalancamiento cuando no tienen nada de deuda en su balance ya que se está financiando
sólo por medio de fondos propios.

Cuando una empresa se apalanca financieramente, es decir, se endeuda y aumenta el peso

del endeudamiento con terceros en su estructura de financiación, se produce un efecto en
su estructura de costes de financiación similar al que se produce en su estructura de costes
de explotación cuando la empresa se apalanca operativamente.

La nueva deuda implica que la empresa debe asumir un nuevo coste fijo que son los
intereses de la nueva deuda (“coste fijo”), pero la remuneración esperada por los accionistas
disminuye (“coste variable”) por el menor peso de los fondos propios en la estructura de
financiación.
El análisis del apalancamiento financiero de la empresa y sus implicaciones es un tema
complejo. El apalancamiento financiero implica sustituir remuneración variable a los
accionistas por los costes fijos de remuneración de la deuda, lo que a su vez puede traer
ventajas fiscales a la empresa apalancada financieramente.

Aunque el mayor uso de deuda incrementa la rentabilidad “esperada” de sus accionistas, a su

vez la nueva deuda aumenta el riesgo de insolvencia financiera (aumenta el riesgo de una
posible quiebra empresarial), ya que implica sustituir remuneración a los accionistas por los
costes fijos de atender los intereses de la deuda.

Las empresas deben buscar su óptimo de endeudamiento, que se determinaría mediante el

balance entre las ventajas de pedir dinero prestado y los costes asociados a la posible
insolvencia financiera cuando la empresa ha pedido prestado demasiado.
Umbral de rentabilidad y umbral de cash-flow

Los análisis anteriores son conocidos como análisis de umbral de rentabilidad ya que
estudian el comportamiento esperado de la rentabilidad empresarial o del beneficio ante
diversos nivel de actividad. Miden por tanto la variabilidad esperada del beneficio
contable.

Pero cuando se está lanzando un nuevo proyecto o un nuevo negocio tan importante es
conocer la rentabilidad esperada como poder determinar los flujos de caja esperados, por
lo que estos análisis de umbral de rentabilidad pueden plantearse en términos de flujos
caja en lugar de en términos de beneficio.

En ese caso se habla de análisis de umbral de cash-flow. Los análisis de umbral de cash-
flow determinarían el nivel de actividad que haría que la empresa generase flujos de caja
operativos positivos.

Los análisis de umbral de cash-flow pueden realizarse por el método directo, comparando
cobros y pagos operativos, o por el método indirecto, determinando el cash-flow por
medio del beneficio ajustado por aquellas partidas de gasto e ingreso sin flujo de caja
asociado.
 EJEMPLO 1
Punto de equilibrio en unidades

Supóngase un producto que requiere unos costos fijos de $1,500,000, cuyo

costo variable de producción es de $500 por unidad y su precio al
consumidor es de $2,000.

Los ingresos son:

2,000 x Q

Los costos son:

1,500,000 + 500 x Q

Q = Cantidad producida y vendida

El punto de equilibrio, donde los ingresos son iguales a los costos, será:

Esto quiere decir que si se fabrican y venden más de 1,000 unidades, el

producto generará utilidades, si se fabrican y venden menos de 1,000
unidades producirá pérdidas.

Por ejemplo, si se producen 1,100 unidades se tendrá:

Utilidad = Ingresos – Costos

= 2,000 x 1,1000 - 1,500,0000 - 500 x 1,100

= 2,200,00 - 1,500,0000 - 550,000

= 150,000

O sea $150,000 de utilidad.

Si se producen 900 unidades:

Resultados = 2,000 x 900 - 1,500,0000 - 500 x 900

= 1,800,000 - 1,500,000 - 450,0000

= -150,000

O sea, $150,000 de pérdida.

 EJEMPLO 2

Una empresa vende sus artículos a $2.00 por unidad, cuyo costo variable es de
$1.00 y que tiene costos fijos de $5.000,00
El margen de contribución por unidad sería: $2,00-$1,00 = $1,00
Si esta empresa planea vender 5.000 unidades lograría un margen de
contribución total de

$1,00* 5.000 = $5.000

Esto sería lo necesario para cubrir sus costos fijos totales de $5.000,00 por lo que
se puede afirmar que al vender 5.000 unidades está en su punto de equilibrio.

Si aplicamos la fórmula para el ejemplo anterior, se llegaría a la misma respuesta:

 En esta situación fue calculado el punto de equilibrio en unidades, porque se
dividió dólares entre dólares, si se quiere el resultado en dólares, se aplicaría la
misma fórmula, solo que el margen de contribución por unidad, en vez de dólares,
se expresaría en porcentaje de ventas. Continuando con el mismo ejemplo:

1.- Si nosotros tenemos costos fijos por $5000,00 y vendemos $5000,00

estamos recuperando los costos fijos pero no los costos variables (el costo de la
mercadería), esto es tenemos pérdida.

2.- El punto de equilibrio depende tanto de los costos fijos como del margen de
contribución, que es dado por el precio de venta y el costo de los productos. Si
el margen de contribución baja, esto es vendemos productos con poco margen,
obliga a aumentar el punto de equilibrio. Por ejemplo que baje a un 40%.
Esto implica que dos empresas con un mismo costo fijo, pero con
diferentes márgenes, una puede estar ganando plata y otra perdiendo
como es lógico.