Dirección de la

Producción:
Decisiones estratégicas
Capítulo 2 :
Estrategia de operaciones para
obtener una ventaja competitiva
 Contenido
Perfil de una compañía de proyección mundial:
Komatsu
Determinar la meta y las estrategias
 Meta
 Estrategia

Lograr una ventaja competitiva a través de las

operaciones
 Competir en la singularización
 Competir en el coste
 Competir en la respuesta
 Contenido
Diez decisiones estratégicas de OM
Cuestiones de la estrategia de operaciones
 Investigación
 Requisitos
 Dinámica

Desarrollo y aplicación de la estrategia

 Determinar los factores fundamentales para el éxito
 Establecer la organización y dotarla de personal
 Coordinar la OM con otras actividades
 Objetivos de aprendizaje
Cuando haya completado este capítulo, debe ser
capaz de:
 Identificar o definir:
 Meta
 Estrategia
 Diez decisiones de OM

 Describir o explicar :
 Procedimientos específicos utilizados por la OM para
conseguir conceptos específicos
 Singularización
 Bajo coste
 Respuesta
 Komatsu

La empresa

Productos
Distribución plantas
 Estrategias de Komatsu
 1960: utilizó la licencia de diseños y tecnología de
otros; mejora de la calidad.
 1970: se convirtió en una empresa internacional,
consiguió mercados para la exportación, y redujo
costes a causa del incremento del yen.
 1980: formó empresas de capital compartido con
Dresser y fabricó sus productos fuera de Japón.
 1990: dispuso de la más reciente tecnología para
mejorar la calidad y reducir costes;dio un nuevo
enfoque a los controles electrónicos de los motores.
 2000: aumentó su presencia en Europa a través de
sus propiedades y de agrupaciones temporales.
 Estrategias de Komatsu
Cada estrategia se determinó teniendo en cuenta:

las amenazas y las oportunidades del entorno.

Los puntos fuertes y débiles de la organización (en

relación con el entorno).
 Meta

 Meta: ¿Hacia dónde se va?

 La finalidad de ser de la
organización.
 Determinar los límites y el
enfoque.
 Responder a “¿Cómo satisfacer
las necesidades del mercado?”
 Aparecer en la imagen pública.

© 1995 Corel Corp.

 Ejemplo de meta: Circle K

Como empresa de servicios, nuestra meta

consiste en:
Satisfacer las necesidades y los deseos
inmediatos de nuestros clientes, ofreciendo
una amplia gama de bienes y servicios en
diferentes localizaciones.
 Ejemplo de meta : Merck
El objetivo de Merck es proporcionar a la
sociedad productos y servicios
inmejorables (innovaciones y soluciones
que mejoren la calidad de vida de nuestros
clientes y satisfagan sus necesidades),
proporcionar a nuestros empleados una
tarea llena de sentido, con oportunidades
de progreso, y dar a los inversores una
tasa de beneficio inmejorable.
Factores que influyen en la meta

Filosofía y
valores

Rentabilidad
Entorno y crecimiento

Meta

Clientes Imagen pública

Beneficio para la
sociedad
 Meta/Estrategia

Meta: hacia dónde se va.

Estrategia: cómo llegar a la meta.

 Estrategia

 Plan diseñado para

alcanzar la meta.
 Muestra cómo se
alcanzará la meta.
 Todas las empresas tienen
una estrategia de
mercado.
 Cada área funcional tiene © 1995 Corel Corp.

su estrategia.
 Proceso de la estrategia
Meta de la
organización

Estrategia
de mercado

EstrategiasArea
Functional del
área funcional

Decisiones Decisiones Decisiones

de marketing de operaciones de fin./cont.
 Ventaja competitiva por medio de:

la singularización.

la primacía del coste.

una respuesta rápida.

Mejor, más barato y más interesante.
 Competir en la singularización

Singularidad: es algo que va más allá de las

características físicas y del servicio, abarcando
cualquier aspecto del producto o servicio que
influya en el valor que los clientes le atribuyen.
 Competir en el coste

La primacía del bajo coste: la mayor ventaja

desde el punto de vista del cliente.
Una estrategia de bajo coste no implica un valor
bajo o una mala calidad.
 Competir en la respuesta

Flexible.
Fiable.
Rápida.

Requiere la institucionalización en la empresa de

la capacidad de responder.
 Competir en cualquier aspecto

Probablemente se requiera la
institucionalización en la empresa de la
capacidad de cambiar, o de adaptarse.
 Contribución de OM a la estrategia
Decisiones
sobre operaciones Estrategia específica Ventaja
Ejemplos empleada competitiva

Producto FLEXIBILIDAD:
Innovación constante de los nuevos productos Sony Diseño
Calidad Capacidad de Compaq Computer para seguir en el
mercado de computadores personales Volumen
Proceso Servicio sin elementos superfluos de
Southwest Airlines BAJO COSTE
Localización ENTREGA:
Singularización
Organización Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos Rapidez (mejor)
El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express Formalidad
Recursos humanos CALIDAD:
Respuesta
Sistema de encendido de los productos automotores Primacía del (más rápida)
Compras de Motorola Conformidad coste (más
Localizadores de Motorola Buen Resultado barato)
Inventario
Servicio postventa de IBM para computadores
centrales SERVICIO POSTVENTA
Programación
Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria
de Fidelity Security AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
Mantenimiento
 10 decisiones estratégicas de OM
 Planificación de bienes y servicios.
 Calidad.
 Planificación del proceso y de la capacidad.
 Localización.
 Organización.
 Recursos humanos y diseño del trabajo.
 Compras.
 Inventario.
 Programación.
 Mantenimiento.
 Planificación del proceso
Personalización a gran
escala.
Alta Atención al proceso
Personalización con mucha
Lugares de trabajo cantidad
(Taller de impresión, cuarto
(PC de Dell Computers )
reservado, taller de
Enfoque repetitivo
Variedad de productos

máquinas, restaurante alto

(modular)
nivel)
Cadena de montaje
Moderada (Coches, electrodomésticos,
televisores, restaurantes
de comida rápida) Atención al producto
Continuo
(Acero, cerveza,
papel, pan)
Baja
Poca Moderada Grande
Cantidad
 Estrategia de operaciones de dos
empresas farmacéuticas
Brand Name Drugs, Generic Drug Corp.
S.A.
VENTAJA SINGULARIZACIÓN BAJO COSTE
COMPETITIVA DEL PRODUCTO
Diseño y Fuerte inversión en I+D; Poca inversión en I+D.
selección del grandes laboratorios.
producto
Calidad La calidad es la primera Cumple los requisitos
prioridad; los estándares reglamentarios, si es necesario,
superan los requisitos los de cada país.
reglamentarios.
 Estrategia de operaciones de dos
empresas farmacéuticas
Brand Name Drugs, S.A.
Proceso Proceso modular de la
producción y del producto;
procura tener grandes
producciones de un fármaco
en instalaciones
especializadas; tiene una
capacidad superior a la
demanda.
Localización Se encuentra todavía en la
ciudad en que se fundó.
Programación Planificación de la producción
centralizada.
Generic Drug Corp.
Atención al proceso; procesos
generales de producción
trabajo estilo taller;
producción a corto plazo, se centra
en lo que más se use.
Se ha trasladado
recientemente a una zona
con poca presión fiscal y
mano de obra barata.
La gran cantidad de
productos a corto plazo dificultan la
programación.
 Estrategia de operaciones de dos
empresas farmacéuticas
Brand Name Drugs, Generic Drug Corp.
S.A.
Recursos Contrata al mejor, La dirección corre a cargo de
humanos búsqueda por todo el altos ejecutivos con experiencia;
país. el resto del personal recibe
salario inferior a la media
industrial.
Compras Relaciones a largo Suele comprar
plazo con proveedores. competitivamente para
encontrar gangas.
Inventario Mantiene La concentración en el proceso
principalmente un buen eleva el inventario de bienes
inventario de bienes semiacabados; el de los
acabados para acabados suele ser escaso.
asegurar que satisface
todas las demandas.
 Estrategia de operaciones de dos
empresas farmacéuticas
Brand Name Drugs, Generic Drug Corp.
S.A.
Mantenimiento Personal bien Personal bien entrenado para
entrenado; amplio satisfacer la demanda
inventario de cambiante.
componentes.
Características de las empresas con
alto índice de ROI
Alta calidad del producto.
Buen aprovechamiento de la capacidad.
Alta eficiencia operativa.
Baja intensidad de la inversión.
Bajo coste directo por unidad.

Programa PIMS del Instituto de

Planificación Estratégica
 Requisitos que influyen en la
ejecución de una estrategia
La lista de factores debe comprender:
 Los puntos fuertes y débiles de los competidores, así
como los posibles nuevos participantes en el mercado.
 Cuestiones actuales y futuras sobre el entorno,
tecnología, leyes y economía.
 Nociones sobre el ciclo vital del producto.
 Recursos disponibles en la empresa y en la función de
OM:
 Integración de la estrategia de OM en la empresa y en
otras áreas funcionales.
 Razones para el cambio de
estrategia

Cambios en la organización.
Fases del ciclo de vida del producto.
Cambios en el entorno.
 Fases del ciclo de vida del producto

Introducción
Ritmo de crecimiento

Crecimiento

Madurez

Declive
 Estrategia y conceptos durante el
ciclo de vida del producto
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Mejor
Mejor periodo
periodo para
para aumentar Buen
Buen momento
momento para para cambiar Mal momento para cambiar la
Mal Es
Es vital
vital controlar
controlar el el
aumentar
la cuota delamercado.
cuota de elcambiar
precio oel laprecio
imagen
mercado. o lade imagen, el
imagen, el precio o la calidad. coste.
coste
calidad.
Estrategia de la compañía / cuestiones

Es vital planear la I+D imagen de calidad. Los costes competitivos

Los competitivos son
son
Es vital planear la I + D. Fortalecer ahora muy importantes.
ahora
Fortalecer elel segmento
segmento de
mercado. Defender la
Defender la posición en el
del mercado. mercado.
mercado. Faxes
Faxes.
Discos
Discos blandos
blandos 3
CD-ROM Restaurantes para de 31/2”
1/2”
Restaurantes para comer
comer en el coche.
Ventas Internet
en el coche
Furgoneta
Impresoras a color Internet Furgoneta
Impresoras de
color
DVD

La planificación y desarrollo del Muy

Muy importante
importante lala previsión.
previsión. Estandarización. Poca singularización del
producto son vitales. Standardization Little product differentiation
La planificación y desarrollo del Fiabilidad producto.
producto son vitales. Fiabilidad del producto yy
del producto Cambios
Less rapiddeproduct
producto menos-
changes
Estrategia de OM / cuestiones

Cambios frecuentes en proceso.

proceso. rápidos; menos cambios Cost minimization
more minor changes Minimización de costes.
planificación del producto
Cambios frecuentes y
en planificación anuales de modelo.
Posibilidades
Posibilidades yy mejoras
mejoras del
del Overcapacity in the
proceso.
del producto y proceso. producto Optimum capacity Sobrecapacidad en la
producto competitivas.
competitivas. Capacidad óptima. industry
Increasing stability of del industria.
Lotes de producción pequeños. Aumento
Aumento de de la
la capacidad.
capacidad. Estabilidad creciente
process de producción. Prune line to eliminate
Cambio proceso Eliminación de productos que
Altos costes de producción. Cambio de
de tendencia
tendencia para
para items
no not returning
proporcionan un good
margen
centrarse
centrarse en
en el
el producto. Long production
Número de modelos limitado. producto. Grandes lotes deruns
producción. margin
Atención aceptable.
Atención aa la
la distribución.
distribución. Productdel
Mejora improvement and
Atención a la calidad. cuttingproducto y reducción
costcostes.
de
Reduce capacity
Reducción de capacidad.
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida
del producto
Introducción
 Estrategia y Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
cuestiones de
La planificación y desarrollo del producto son vitales.
la empresa Cambios frecuentes en planificación del producto y
proceso.
Aumento de la capacidad.
Lotes de producción pequeños.
Trabajo de alta calidad.
 Estrategia y Altos costes de producción.
cuestiones de Número de modelos limitado.
OM Atención a la calidad.
Eliminación rápida de los defectos de la planificación.
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida
del producto
Crecimiento
Buen momento para cambiar el precio o la imagen
Estrategia y de calidad.
cuestiones de la Fortalecer el segmento de mercado.
empresa
Muy importante la previsión.
Fiabilidad del producto y proceso.
Estrategia y Posibilidades y mejoras del producto competitivas.
cuestiones de Cambio de tendencia para centrarse en el producto.
OM Atención a la distribución.
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida
del producto
Madurez
Estrategia y Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
cuestiones de Los costes competitivos son ahora muy importantes.
la empresa Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de la
organización y de la distribución.
Estandarización.
Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de
modelo.
Estrategia y Capacidad óptima.
Estabilidad creciente del proceso de producción.
cuestiones de Trabajo de baja calidad.
OM Grandes lotes de producción.
Mejora del producto y reducción de costes.
Atención a la necesidad de compromisos de planificación.
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida
del producto
Declive
Estrategia y cuestiones Es vital controlar el coste.
de la empresa

Estrategia y cuestiones Poca singularización del producto.

de OM Minimización de los costes.
Sobrecapacidad de la industria.
Eliminación de productos que no proporcionan un
margen aceptable.
Reducción de capacidad.
 Desarrollo y ejecución de la
estrategia

Determinar los factores fundamentales para el

éxito.
Establecer la organización y dotarla de
personal.
Proceso del análisis DAFO

 Análisis del entorno

 Determinar la meta empresarial

 Elaborar una estrategia

Análisis DAFO para desarrollar una
estrategia

Meta

Fortalezas Oportunidades
internas externas
Estrategia

D ebilidades A menazas
internas externas
Ventaja
Competitiva
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de
bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.
Pocos Viajes de corto recorrido,
empleados, pero sin escalas, normalmente
productivos. a aeropuertos
Ventaja competitiva: secundarios.
bajo coste
Aprovechamiento Vuelos regulares
del avión al frecuentes y fiables.
máximo. Flota estandarizada de
aviones Boeing 737.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de
bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.

Asientos no asignados.
Sin traslado de equipaje.
Máquinas expendedoras de billetes.
No hay comidas.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de
bajo coste de la Southwest Airlines

Menores gastos de
Viajes de corto recorrido,
embarque en aeropuertos sin escalas, normalmente
secundarios. a aeropuertos
secundarios.
El mayor número de vuelos
reduce tiempos muertos del
empleado entre vuelos.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de
bajo coste de la Southwest Airlines

El mayor número de vuelos reduce

tiempos muertos del empleado entre
vuelos.
Saturar de vuelos cada ciudad,
reduciendo así en la misma los costes
Vuelos regulares
administrativos. frecuentes y fiables
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de
bajo coste de la Southwest Airlines
Se exige que el piloto se entrene sólo
en un tipo de avión.
Se requiere un menor inventario de
mantenimiento, porque sólo hay un
tipo de avión.
Las excelentes relaciones de
suministro con Boeing han ayudado a
la financiación.
Flota estandarizada de
aviones Boeing 737
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de
bajo coste de la Southwest Airlines

La flexibilidad de los empleados y los

planes estándar ayudan a la
programación.
Contratos sindicales flexibles.
Personal de mantenimiento
especializado en un tipo de avión.
Aprovechamiento del
avión al máximo 20 minutos de carga y descarga.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de
bajo coste de la Southwest Airlines

Propiedad de gran cantidad de

Pocos empleados, acciones.
pero productivos. Contrato según actitud; luego
entrenamiento.
Alta indemnización a empleados.
Empleados con poderes delegados.
Máquinas expendedoras de billetes.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de
bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.
Pocos empleados, Viajes de corto recorrido, sin
pero productivos. escalas, normalmente a
aeropuertos secundarios.
Ventaja competitiva:
bajo coste.
Aprovechamiento Vuelos regulares,
del avión al frecuentes y fiables.
máximo. Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.
 REGAL MARINE

La empresa
Finalidad
Estrategia seguida
Producción
Competidores
Tomas de decisión
 REGAL MARINE: LA EMPRESA

Situada en Orlando (Florida).

Es una de las 10 constructoras de yates más
importantes de estados unidos.
La mayoría de sus sedes están en diferentes
estados de EEUU aunque también tiene Una
importante presencia en Europa, por ejemplo en
el caso de España, en Barcelona
 REGAL MARINE: FINALIDAD

Proveer de yates de lujo a sus clientes en todo el

mundo.
Para ello sigue una estrategia de diferenciación:
constante innovación, características únicas y
alta calidad
 REGAL MARINE: LA ESTRATEGIA

Estrategia

Respnse
Differetiation (faster)
(better)

Cost Leader ship

(chepear)
REGAL MARINE: LA ESTRATEGIA

Su ventaja competitiva es por medio de la

singularización.
Por ello su pensamiento es que un producto es
sólo tan bueno como sus piezas, para lo que
establece estrechos lazos con sus proveedores
para asegurar tanto la flexibilidad como la
perfección de sus piezas
 REGAL MARINE: PRODUCCIÓN

Línea de productos de 22 modelos desde modelos

pequeños de 3 pasajeros ($14000) hasta de
yates de unos 42 pies ($500.000)
 REGAL MARINE: COMPETIDORES

Puesto que se encuentran en el mercado del ocio,

no sólo compiten con los otros 300 tipos de
barcos, canoas y yates, sino también los
teatros, Internet y todas las ofertas de
entretenimiento familiar alternativo.
 REGAL MARINE: TOMAS DECISIÓN

Para tomar decisiones la empresa se basa en los

siguientes puntos clave:
 Calidad
 Productos
 Procesos
 Situación
 Inventario
 Disposición
 Compra