Sistema automático de

manipulación de equipaje del

Aeropuerto Internacional de
Denver

Alán Vazquez
Raúl Monroy
  El Aeropuerto Internacional de Denver, conocido como
DIA por sus siglas en inglés
 El mayor en extensión de los Estados Unidos
 El sexto en tráfico de pasajeros.
¿Quién
fracasó?
  En 1991 el aeropuerto hizo un intento por remodelar y actualizar
su penoso y lento sistema de facturación y traslado de equipaje.
 La idea consistía en colocar etiquetas de códigos de barras en
cada maleta para que fueran transferidas en transportadores con
carretillas automáticas (DVC, por sus siglas en inglés).
¿Qué  Este sistema automatizaría el traslado de equipaje, integraría a
intentaban las tres terminales y reduciría de forma notable el tiempo de
asistencia en tierra de los aviones.
conseguir?
  Sabemos que las cinco variables principales a las que se enfrentan todos
los gestores de proyectos son: alcance, tiempo, coste, calidad y riesgo.
Si tuviéramos que calificarlas en cinco casillas, el AID obtendría una
enorme cruz roja en todas y cada una de ellas.

 Cuando el aeropuerto encargó a la empresa BAE Systems el desarrollo del

sistema automatizado de manipulación de equipaje, pasaron
¿Por qué completamente por alto los calendarios de entrega de BAE y se aferraron
a su irreal previsión de 2 años.
fracasaron?  El proyecto no estuvo a la altura de lo esperado y la dirección asumió una
cantidad innecesaria de riesgos. Puede que la decisión que más les
perjudicase fuera la de no incluir a las aerolíneas en las conversaciones
de planificación.
 Al omitir a estos actores clave no se diseñaron adecuadamente, si es que
se llegaron a diseñar, medios adecuados con los que manipular el equipaje
de grandes dimensiones, soportes para equipamiento deportivo/de esquí
y pistas de mantenimiento separadas.
Problemas
  Hubo que rehacer gran parte de
trabajos «completados», la apertura
del aeropuerto se demoró 16 meses y
Como se incurrieron en pérdidas de
aproximadamente 2.000 millones de
termino? dólares. El proyecto en su conjunto
fue descartado en 2005.
  El fracaso se debió a la Gestión de Riesgos, no al proceso software
 Cualquier lista de riesgos habría incluido el retraso en la entrega
del software como un riesgo significativo.
 El análisis de exposición al riesgo habría mostrado que como
ABHS (Automatic Baggage Handling System) estaba en el camino
crítico, cualquier retraso retrasaría la apertura del aeropuerto,
resultando una pérdida de 33 millones de dólares al mes.
Conclusiones  La estrategia de mitigación evidente habría sido mover ABHS
fuera del camino crítico: Unos pocos millones de dólares gastados
en un esquema alternativo de gestión de equipajes habrían
ahorrado 500 millones de los contribuyentes.