TALLER DE CONSULTORÍA

Clase 03
Control de Cronograma
 CONTROL DE LA PROGRAMACIÓN
• Se trata de
– Determinar el estado actual del cronograma del
proyecto
– Influir en los factores que crean cambios en el
cronograma
– Determinar que el cronograma del proyecto ha
cambiado
– Gestionar los cambios reales a medida que
ocurren
 CONTROL DE LA PROGRAMACIÓN
Monitoreo y control de grupos de procesos Gestión del alcance del proyecto

Herramientas y
Datos de entrada técnicas Resultados
1. Gestión de horarios
Plan
2. Línea base
3. Informes de
rendimiento
4. Cambio aprobado
Peticiones
 CONTROL DEL PROGRAMA
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Informes de progreso
• Sistema de control de cambio de horario
– Define los procedimientos por los cuales se puede
cambiar el cronograma del proyecto
– Incluye documentación, sistemas de seguimiento y
niveles de aprobación necesarios para autorizar
cambios
• Medición del desempeño
– Produce la variación de programación (SV) y el índice
de rendimiento de programación (SPI)
– Una parte importante del control del cronograma es
decidir si la variación del cronograma requiere acción
correctiva
 CONTROL DEL PROGRAMA
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Informes de progreso
• Sistema de control de cambio de horario
• Medición del desempeño
• Software de gestión de proyectos
• Análisis de varianza
– Al comparar el cronograma objetivo con las fechas de
inicio y finalización reales / pronosticadas, se
proporciona información útil para la detección de
desviaciones y para la implementación de acciones
correctivas en caso de retrasos.
– La varianza flotante total también es un componente
de planificación esencial para evaluar el rendimiento
del tiempo del proyecto
 CONTROL DEL PROGRAMA
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Informes de progreso
• Sistema de control de cambio de horario
• Medición del desempeño
• Software de gestión de proyectos
• Análisis de varianza
• Programar Gráficos de barras de comparación
– Estado actual actual vs. la línea base del cronograma
del proyecto aprobado
 CONTROL DE PROGRAMACIÓN
Monitoreo y control de grupos de procesos Gestión del alcance del proyecto

Gestión del valor ganado (EVM)

Estado hasta la fecha
Est.
Actividad Costo

A $6,000

B $50,000

C $12,000

D $16,000

E $25,000

F $10,000
1 2 3 4 5 6 7 8
Periodos de informes
Duración planificada
Trabajo real completado hasta la fecha Proyecto Diagrama de Gantt
 CONTROL DE PROGRAMACIÓN
Monitoreo y control de grupos de procesos Gestión del alcance del proyecto

Valor
% Valor
Actividad Planificado Costo Actual (AC)
completado Ganado (EV)
(PV)
A 100% $ 6 000 $ 10 000 $ 6 000
B 50% $ 50 000 $ 44 000 $ 25 000
C 50% $ 6 000 $ 5 000 $ 3 000
D 25% $ 4 000 $ 6 000 $ 1 000
E 0% $0 $0 $0
F 0% $0 $0 $0
TOTAL $ 66 000 $ 65 000 $ 35 000

1. Variables EVM: PV, AC, EV PV)

2. Ecuaciones EVM 5. Varianza de costos (CV = EV - AC)
3. Varianza programada (SV = EV - PV) 6. Índice de rendimiento de costos (CPI = EV / AC)
4. Índice de rendimiento programado (SPI = EV / 7. Costo y rendimiento del cronograma
 CONTROL DE LA PROGRAMACIÓN
Monitoreo y control de grupos de procesos Gestión del alcance del proyecto

Programar la medición del rendimiento

Estado hasta la fecha

ACTIVIDAD ESTADO

A F

B F

C F

D NF

E NF

F NS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Semanas
Duración programada F = Terminado
Duración actual NF = Sin terminar Proyecto Diagrama
Holgura NS = Sin iniciar de Gantt
 CONTROL DE LA PROGRAMACIÓN
Monitoreo y control de grupos de procesos Gestión del alcance del proyecto

Tabla de control de horario

Programar estado

Antes de
Programar
Duracion en unidades

Despues de
programar

1 2 3 4 5 6 7 8

Periodos de informes
 CONTROL DE LA PROGRAMACIÓN
Monitoreo y control de grupos de procesos Gestión del alcance del proyecto

Índice de rendimiento programado (SPI)

Análisis de tendencias SPI

Programar estado Programar estado

SPI 1.0 SPI 1.0

1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8
Periodos de informes Periodos de informes

Curva SPI potencial para

Curva SPI normal
proyecto de construcción
 CONTROL DE LA PROGRAMACIÓN
Monitoreo y control de grupos de procesos Gestión del alcance del proyecto

Programar el rendimiento Costo de operación

Valor Ganado
Menos (EV) Menos

Valor Planificado Costo Actual

(PV) Dividido Dividido (AC)
= por por =
Variación de costo Variación de costo
CV = EV-AC CV = EV-AC

Valor Planificado Costo Actual

(PV) (AC)

= =
Programar el índice de rendimiento Índice de rendimiento de costos
SPI = EV / PV CPI = EV / AC
 CONTROL DE LA PROGRAMACIÓN
Monitoreo y control de grupos de procesos Gestión del alcance del proyecto

Técnicas y
Datos de entrada herramientas Resultados
.1 Gestión de horarios .1 Informe de progreso
Plan .2 Cambio de horario
.2 Línea base Sistema de control
.3 Informes de .3 Rendimiento
rendimiento
Medición
.4 Cambio aprobado
.4 Gestión de proyectos
Peticiones
Software
.5 Análisis de varianza
.6 Comparación de
horarios
Gráfica de barras
 CONTROL DE RESULTADOS DE LA
PROGRAMACIÓN
• Actualizaciones de los datos del modelo de programación
– A las partes interesadas apropiadas se les notifican modificaciones
significativas a medida que ocurren
– Los nuevos diagramas de programación de proyectos se desarrollan
para mostrar las duraciones y modificaciones restantes aprobadas en
el plan de trabajo
• Actualizaciones de la línea base del cronograma
– Las revisiones son cambios a las fechas de inicio y finalización del
cronograma en la línea base del cronograma aprobado.
• Mediciones de rendimiento
– Los valores calculados de varianza de cronograma (SV) e índice de
rendimiento de cronograma (SPI) para componentes de PEP, en
particular los paquetes de trabajo y las cuentas de control, se
documentan y se comunican a los interesados.
• Cambios Solicitados
– Si el análisis SV, junto con la revisión de los informes de progreso
requieren modificaciones en el modelo de cronograma del proyecto,
entonces se pueden necesitar órdenes de cambio
 CONTROL DE RESULTADOS DE LA
PROGRAMACIÓN
• Actualizaciones de los datos del modelo de programación
• Actualizaciones de la línea base del cronograma
• Mediciones de rendimiento
• Cambios Solicitados
• Acciones correctivas recomendadas
– Cualquier acción que se espera que traiga el cronograma esperado del
proyecto futuro a la línea de base original del cronograma
• Actualizaciones de los activos del proceso organizacional
• Actualizaciones de la lista ACTIVIDAD
– Actualización de la lista completa que incluye todas las actividades
programadas que se planifican para realizarse en el proyecto.
– Incluye el identificador de ACTIVIDAD y un alcance de la descripción
del trabajo para cada programa ACTIVIDAD
 CONTROL DE RESULTADOS DE LA
PROGRAMACIÓN
• Actualizaciones de los datos del modelo de programación
• Actualizaciones de la línea base del cronograma
• Mediciones de rendimiento
• Cambios Solicitados
• Acciones correctivas recomendadas
• Actualizaciones de los activos del proceso organizacional
• Actualizaciones de la lista ACTIVIDAD
• Actualizaciones de los atributos de ACTIVIDAD
– Incluye el identificador de ACTIVIDAD, los códigos de
ACTIVIDAD, la descripción, las actividades predecesoras, las
actividades de sucesor, las relaciones lógicas, los adelantos y los
rezagos, los requisitos de recursos, las fechas impuestas, las
restricciones y los supuestos.
– Incluya también a la persona responsable de ejecutar el trabajo,
la ubicación de la ACTIVIDAD y el nivel de esfuerzo
• Actualizaciones del Plan de Gestión del Proyecto
 CONTROL DE LA PROGRAMACIÓN
Monitoreo y control de grupos de procesos Gestión del alcance del proyecto
Técnicas y
Datos de entrada herramientas Resultados
T e c h ni q u e s
.1 Gestión de horarios .1 Informe de progreso .1 Programar datos del modelo
Plan .2 Cambio de horario (Actualizaciones)
.2 Línea base .2 Línea base
Sistema de control
(Actualizaciones)
.3 Informes de .3 Rendimiento .3 Rendimiento
rendimiento Mediciones
Medición
.4 Cambio aprobado .4 Cambios Solicitados
.4 Gestión de proyectos
Peticiones .5 Recomendado
Software Acciones correctivas
.5 Análisis de varianza .6 Proceso organizacional
.6 Comparación de Activos (Actualizaciones)
.7 Lista de ACTIVIDAD
horarios
(Actualizaciones)
Gráfica de barras .8 Atributos de ACTIVIDAD
(Actualizaciones)
.9 Gestión de proyectos
Plan (Actualizaciones)
 CONTROL DEL COSTO
• Influir en los factores que crean cambios en la línea base del costo
• Asegurar que se acuerden los cambios solicitados
• Gestionar los cambios reales cuando y cuando ocurren
• Asegurar que los excesos de costos potenciales no excedan los
fondos autorizados periódicamente y en total para el proyecto
• Monitoreo del rendimiento de costos para detectar y comprender
las variaciones de la línea base del costo
• Registrando todos los cambios apropiados con precisión contra la
línea base del costo
• Evitar que se incluyan cambios incorrectos, inapropiados o no
aprobados en el costo o el uso de recursos informados
• Informar a los interesados apropiados de los cambios aprobados
• Actuando para llevar los sobrecostos esperados dentro de los
límites aceptables
 CONTROL DEL COSTO
Monitoreo y control de grupos de procesos Gestión del alcance del proyecto

Técnicas y
Datos de entrada herramientas Resultados
.1 Costo base
.2 Financiamiento del
proyecto
Requisitos
.3 Informes de
rendimiento
.4 Rendimiento laboral
Información
.5 Cambio aprobado
Peticiones
.6 Gestión de proyectos
Plan
 ANÁLISIS DEL RENDIMIENTO
• La técnica del valor ganado (EVT) compara el
valor acumulado del costo presupuestado del
trabajo realizado (obtenido) con el monto del
presupuesto original asignado tanto para el costo
presupuestado del trabajo programado
(planificado) como para el costo real del trabajo
realizado (real).
• EVT es especialmente útil para control de costos,
gestión de recursos y producción
• Una parte importante del control de costos es
determinar la causa de una varianza, la magnitud
de la varianza y decidir si la varianza requiere una
acción correctiva.
 ANÁLISIS DEL RENDIMIENTO
• El EVT implica el desarrollo de estos valores clave
para cada ACTIVIDAD programada, paquete de
trabajo o cuenta de control:
– Valor planificado (PV)
Es el costo presupuestado para el trabajo programado para
completarse en un componente ACTIVIDAD o WBS hasta un
punto determinado en el tiempo
– Valor ganado (EV)
Es la cantidad presupuestada para el trabajo realmente
completado en el programa ACTIVIDAD o componente EDT
durante un período determinado
– Costo real (AC)
Es el costo total incurrido al realizar el trabajo en el programa
ACTIVIDAD o componente EDT durante un período de tiempo
determinado. Debe corresponder en definición y cobertura a
lo que fue presupuestado para el PV y el EV
 ANÁLISIS DEL RENDIMIENTO
• El EVT implica el desarrollo de estos valores clave
para cada ACTIVIDAD programada, paquete de
trabajo o cuenta de control:
– Valor planificado (PV)
– Valor ganado (EV)
– Costo real (AC)
– Estimación para completar (ETC)
Estime para completar el trabajo restante para un cronograma
ACTIVIDAD, paquete de trabajo o cuenta de control
– Estimación al finalizar (EAC)
El costo o la cantidad de trabajo para completar las actividades
del cronograma
EAC = AC + ETC
EAC = AC + BAC - EV
EAC = (AC + (BAC - EV) / CPI) o EAC = BAC / CPI
 ANÁLISIS DEL RENDIMIENTO
• Los valores de PV, EV y AC se usan en
combinación para proporcionar mediciones de
rendimiento de si el trabajo se está realizando
o no como se planificó en un momento dado.
• Varianza de costos (CV)
CV = EV - AC
CV al final del proyecto = BAC (presupuesto al
finalizar menos la cantidad real gastada
• Varianza programada (SV)
SV = EV - PV
SV al final del proyecto es igual a cero
 ANÁLISIS DEL RENDIMIENTO
• Varianza de costos (CV)
• Varianza de programas (SV)
• Los valores de CV y SV tienden a disminuir a medida que el
proyecto se completa debido al efecto compensador de más trabajo
realizado
• Índices de desempeño
– Índice de rendimiento de costos (CPI)
IPC <1.0 significa un costo excesivo de las estimaciones
CPI = EV / AC
– CPI acumulativo (CPIc)
Es ampliamente utilizado en la finalización
CPI c = EVc / ACc
– Índice de rendimiento programado (SPI)
Se usa junto con el estado del cronograma para predecir la fecha de
finalización y se usa a veces junto con el CPI para pronosticar las
estimaciones de finalización del proyecto.
SPI = EV / PV
 CONTROL DE COSTO
Monitoreo y control de grupos de procesos Gestión del alcance del proyecto

•Varianza de costos (CV).

Estado hasta la fecha

500

400
$ (K)

300
AC

200
EV
CV
100

1 2 3 4 5 6 7 8
Periodos de informes
 CONTROL DEL COSTO
Monitoreo y control de grupos de procesos Gestión del alcance del proyecto
Índice de rendimiento de costos (CPI).
Estado hasta la fecha

CPI 1.0

1 2 3 4 5 6 7 8
Periodo de reporte
 PRONÓSTICO
• Incluye la realización de estimaciones o predicciones de las condiciones en
el futuro del proyecto en función de la información y el conocimiento
disponibles en el momento del pronóstico.
• BAC = PV acumulativo total al finalizar
• Permite determinar el EAC y ETC
• ETC basado en nueva estimación
– ETC es igual a la estimación revisada para el trabajo restante, según lo
determinado por la organización ejecutante. Esta estimación de finalización
más precisa e integral es una estimación independiente, no calculada para
completar para todo el trabajo restante, y considera el rendimiento o la
producción del recurso (s) hasta la fecha
• ETC basado en varianzas atípicas
– Este enfoque se usa con mayor frecuencia cuando las varianzas actuales se
consideran atípicas y las expectativas del equipo de PM son que no se
producirán variaciones similares en el futuro.
– ETC = BAC - EVc
• ETC basado en la varianza típica
– Este enfoque se usa con mayor frecuencia cuando las varianzas actuales se
consideran típicas de las variaciones futuras.
– ETC = (BAC - EVc) / CPIc
 PRONÓSTICO
• EAC utilizando una nueva estimación
– EAC = ACc + ETC
– Se utiliza con más frecuencia cuando el rendimiento
pasado muestra que las suposiciones de estimación
original eran fundamentalmente defectuosas o que ya no
son relevantes debido a un cambio en las condiciones
• EAC utilizando el presupuesto restante
– Se usa con mayor frecuencia cuando las varianzas actuales
se consideran atípicas y las expectativas del equipo de PM
son que no se producirán variaciones similares en el
futuro.
– EAC = ACc + BAC - EV
• EAC usando CPIc
– Este enfoque se usa cuando las varianzas actuales se
consideran típicas de las variaciones futuras
– EAC = ACc + (BAC - EV) / CPIc
COMENTARIOS SOBRE EL RENDIMIENTO
DEL PROYECTO
• Las revisiones comparan el rendimiento del costo a lo
largo del tiempo, las actividades del cronograma o los
paquetes de trabajo sobrepasan el presupuesto (nivel
planificado), los hitos vencidos y los hitos alcanzados
• Estas revisiones son reuniones realizadas para evaluar
el cronograma ACTIVIDAD, el paquete de trabajo o el
estado y progreso de la cuenta de costos, y se usan
generalmente junto con una o más de las siguientes
técnicas de informe de desempeño:
– Análisis de varianza (CV y SV, y varianza de alcance,
recursos, calidad y riesgo)
– Análisis de tendencia (rendimiento del proyecto a lo largo
del tiempo para verificar la mejora o el deterioro)
– Gana técnica de valor (valor plan vs. rendimiento real)
 CONTROL DEL COSTO
Monitoreo y control de grupos de procesos Gestión del alcance del proyecto

Técnicas y
Datos de entrada herramientas Resultados
.1 Costo base .1 Control de cambio de
.2 Financiamiento del costos
proyecto Sistema
Requisitos .2 rendimiento
.3 Informes de Análisis de medición
rendimiento .3 Previsión
.4 Rendimiento laboral .4 Desempeño del proyecto
Información Comentarios
.5 Cambio aprobado .5 Gestión de proyectos
Peticiones Software
.6 Gestión de proyectos .6 Gestión de la varianza
Plan
 CONTROL DEL COSTO
Monitoreo y control de grupos de procesos Gestión del alcance del proyecto

Técnicas y
Datos de entrada herramientas Resultados
.1 Costo base .1 Control de cambio de .1 Estimaciones de costos
.2 Financiamiento del costos (Actualizaciones)
proyecto Sistema .2 Base de costos
Requisitos .2 rendimiento (Actualizaciones)
.3 Informes de Análisis de medición .3 Rendimiento
rendimiento .3 Previsión Mediciones
.4 Finalización pronosticada
.4 Rendimiento laboral .4 Desempeño del proyecto
.5 Cambios Solicitados
Información Comentarios
.6 Recomendado
.5 Cambio aprobado .5 Gestión de proyectos
Acciones correctivas
Peticiones Software
.7 Proceso organizacional
.6 Gestión de proyectos .6 Gestión de la varianza Activos (Actualizaciones)
Plan .8 Gestión de proyectos
Plan (Actualizaciones)
 SISTEMA DE VALOR GANADO
• Es una herramienta que se utiliza para controlar
el progreso del trabajo y se compara el trabajo
realizado con el trabajo planificado.
• Definiciones (medidas en horas de trabajo o $)
– PV = valor planificado, también llamado el BCWS o
costo presupuestado del horario de trabajo
– AC = Costo real, también llamado ACWP o costo real
del trabajo realizado
– EV = Valor ganado, también llamado BCWP del costo
presupuestado del trabajo realizado
 SISTEMA DE VALOR GANADO
• Rendimiento contra horario es una comparación
de lo que se planeó contra lo que se hizo
Presupuesto contra ganado
Si el presupuesto < Obtuvo >>>>Adelantado al cronograma
• Rendimiento contra presupuesto es una
comparación de lo que se hizo con lo que se pagó
Ganado vs. real
Si real> Obtenido >>>> Por encima del presupuesto
 CONTROL DE LA PROGRAMACIÓN
Monitoreo y control de grupos de procesos Gestión del alcance del proyecto

Programar el rendimiento Costo de operación

Valor Ganado
Menos (EV) Menos

Valor Planificado Costo Actual

(PV) Dividido Dividido (AC)
= por por =
Variación de costo Variación de costo
CV = EV-AC CV = EV-AC

Valor Planificado Costo Actual

(PV) (AC)

= =
Programar el índice de rendimiento Índice de rendimiento de costos
SPI = EV / PV CPI = EV / AC
 ANÁLISIS DEL RENDIMIENTO
• La técnica del valor ganado (EVT) compara el
valor acumulado del costo presupuestado del
trabajo realizado (obtenido) con el monto del
presupuesto original asignado tanto para el costo
presupuestado del trabajo programado
(planificado) como para el costo real del trabajo
realizado (real).
• EVT es especialmente útil para control de costos,
gestión de recursos y producción
• Una parte importante del control de costos es
determinar la causa de una varianza, la magnitud
de la varianza y decidir si la varianza requiere una
acción correctiva.
 ANÁLISIS DEL RENDIMIENTO
• Definiciones adicionales
– CV al final del proyecto = BAC (Presupuesto al finalizar) - (El
monto real gastado)
– SV al final del proyecto = 0
– Estimación para completar (ETC)
Estime para completar el trabajo restante para un
cronograma ACTIVIDAD, paquete de trabajo o cuenta de
control

ETC = (BAC - EV) / CPI

– Estimación al finalizar (EAC)

El costo o la cantidad de trabajo para completar las
actividades del cronograma

EAC = AC + ETC
 EJEMPLO 2A
• Presupuesto original del proyecto: $ 147,500
• Horario original del proyecto: 94 días
• El informe de estado después de 10 días es el
siguiente:
– EV = $ 7,600
– AC = $ 7,700
– PV = $ 7,600
– BAC = $ 147,500
 SOLUCIÓN DEL EJEMPLO 2A
• EV = $ 7,600
• AC = $ 7,700
• PV = $ 7,600
• BAC = $ 147,500
• CV = EV - AC = $ 7600 - $ 7700 = - $ 100
• CPI = $ 7600 / $ 7700 = 0.987
Esto significa que hay un exceso de costos (CV) y que el rendimiento de los costos
es bajo
• SV = EV - PV = $ 7600 - $ 7600 = 0
• SPI = $ 7600 / $ 7600 = 1,000
• Esto significa que el proyecto está progresando según lo planeado
• ETC = (BAC - EV) / CPI = ($ 147500 - $ 7600) / 0.987 = $ 141,741
• EAC = AC + ETC = $ 7700 + $ 141,743 = $ 149,441
Esto significa que se espera que exista un costo excesivo de $ 1941 sobre los $
147,500 presupuestados
 EJEMPLO 2B
• Presupuesto original del proyecto: $ 147,500
• Horario original del proyecto: 94 días
• El informe de estado después de 20 días es el
siguiente:
– EV = $ 22,720
– AC = $ 25,200
– PV = $ 22,400
– BAC = $ 147,500
 SOLUCIÓN DEL EJEMPLO 2B
• EV = $ 22,720
• AC = $ 25,200
• PV = $ 22,400
• BAC = $ 147,500
• CV = EV - AC = $ 22720 - $ 25200 = - $ 2480
• CPI = $ 22720 / $ 25200 = 0.902
Esto significa que hay un exceso de costos (CV) y que el rendimiento
de los costos es bajo
• SV = EV - PV = $ 22720 - $ 22400 = $ 320
• SPI = $ 22720 / $ 22400 = 1.014
Esto significa que el proyecto está adelantado a lo
programado y el proyecto está progresando mejor de lo planeado
• ETC = (BAC - EV) / CPI = ($ 147500 - $ 22720) / 0.90 = $ 138,400
• EAC = AC + ETC = $ 25,200 + $ 138,644 = $ 163,600
Esto significa que se espera que exista un exceso de costos
de $ 16,100 sobre los $ 147,500 presupuestados.
COMPILACIÓN DEL EJEMPLO 2
Días 10 20 25 70
EV 7,600 22,720 33,000 56,830
AC 7,700 25,200 36,600 65,080
PV 7,600 22,400 31,740 102,800
CV -100 -2,480 -3,600 -8,250
CPI 0.987 0.902 0.902 0.873
SV 0 320 1,260 -45,970
SPI 1.000 1.014 1.040 0.553
ETC 141,741 138,400 126,991 103,833
EAC 149,441 163,600 163,591 168,913
Over 1,941 16,100 16,091 21,413

CPI y SPI> 1.0 son indicadores de proyectos buenos

Atento al SPI a los 70 días

 CONTROL DE PROGRAMACIÓN
Monitoreo y control de grupos de procesos Gestión del alcance del proyecto

Índice de rendimiento del cronograma (SPI)

SPI Trend Analysis

Estado actual Estado actual

SPI 1.0 SPI 1.0

1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8
Periodo de reporte Periodo de reporte

Curva SPI potencial para

Curva SPI normal
proyecto de construcción
 COST CONTROL
Monitoreo y control de grupos de procesos Gestión del alcance del proyecto
Índice de rendimiento de costos (CPI).
Estado actual

CPI 1.0

1 2 3 4 5 6 7 8
Periodo de reporte
 CPI vs. SPI
La productividad es
CPI mejor de lo planeado

1.3 El porcentaje medido de

trabajo completado es
demasiado alto
1.2
COMPORTAMIENTO BUEN
MIXTO 1.1 PROYECTO
1.0
0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1.1 1.2 1.3
SPI
0.9 Las tasas de producción
Poco personal fueron pronosticadas en el
lado bajo
Retraso del tiempo MAL PROYECTO 0.8 COMPORTAMIENTO
MIXTO trabajo
Las condiciones reales de
son mucho mejores
Trabajo desorganizado de lo esperado
0.7
Más pobre que la Hay más personal
productividad planificada disponible de lo esperado
0.6
Subestimar el porcentaje
medido de trabajo
completado
PLAN TOTAL vs. ANÁLISIS SPI
CAUSAS DE LAS VARIANZAS CV / SV
• Estimación de errores
• Problemas técnicos
• Errores de diseño
• Problemas de datos de
prueba
• Constructabilidad
• Problemas de equipo
• Problemas de gestión
• Control del alcance
(órdenes de cambio)
• Nivel de habilidad del
personal
• Disponibilidad de recursos
• Estructura de organización
• Económico / inflación
• Retraso de entregas de
material
• Entregas retrasadas del
equipo
• Pobres tasas de producción
• Interferencias y retrasos del
subcontratista
• Hechos de Dios (clima,
fuego, inundación, etc.)
• Accidentes durante la
construcción
• Inspecciones fallidas
 EJEMPLO 3
ESTADO DE VALOR VALOR GANADO COSTO ACTUAL
REPORTE POR MES PLANIFICADO
1 $ 3,929 $ 3,870 $ 3,968
2 $ 45,672 $ 42,932 $ 44,721
3 $ 184,904 $ 162,715 $ 191,429
4 $ 315,615 $ 309,303 $ 351,481
5 $ 479,343 $ 508,103 $ 523,818
6 $ 545,863 $ 556,780 $ 535,365
7 $ 667,210 $ 713,915 $ 661,032
8 $ 846,740 $ 812,870 $ 719,354

Para cada período de informe, calcule CV y SV, CPI y SPI, ETC y EAC

Una vez completado, prepare un diagrama de CPI versus SPI para

determinar las tendencias del proyecto y trate de dar algunas razones
para dichas tendencias entre los informes mensuales.