JOSEPH JURAN

• Francisco Cruz Adriana

• Garcia Barrientos Lizbeth
• Guerrero Alvarado Sarahi
• Palacios López Jessica
• Tarango Ramírez Zarai
OBJETIVO DEL REPORTE:

• El objetivo es aprender sobre la vida, asañas y lo que

aporto JURAN a la calidad y que por supuesto dejo
plasmado en sus libros temas tales como el principio de
Pareto y la trilogía de juran.
¿CUÁL FUE LA MAYOR CONTRIBUCIÓN DE SU
FILOSOFÍA DE CALIDAD?
• Dirigir la calidad desde el nivel de dirección principal.
• Capacitar a toda la jerarquía administrativa en los principios de la calidad.
• Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual.
• Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos.
• Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad.
• Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la calidad.
 VIDA Y OBRA
Joseph Moses Juran (24 de diciembre de 1904 – 28 de febrero de 2008)
consultor de gestión. Nació en Brăila, Rumania.
Desde que Joseph Juran comenzó su educación, mostró una gran habilidad
para las matemáticas y el ajedrez. Luego de culminar su estudio escolar ingresó
a la Universidad de Minnesota, y en el año 1924 recibió el título de ingeniero
eléctrico.
Al poco tiempo consiguió un trabajo como personal del departamento de
solución de problemas de una compañía filial a la Western Electric.
Estuvo en dicha compañía, hasta que se vio seducido por una iniciativa que
pretendía aplicar nuevos métodos de gestión estadística de personal. Aceptó y
ocupó un importante cargo dentro del comité de supervisión estadística. A
partir de ese trabajo Juran comenzó a preocuparse por los mecanismos internos
de la gestión y administración empresarial.
Se graduó en el año 1935, ese mismo año publicó un artículo publicado por la
revista Mechanical Engineering sobre gestión de calidad.
Pero luego de un buen tiempo Juran decidió renunciar para emprender el
camino como consultor independiente. Aunque no dejó de trabajar para
empresas como Gillete y General Foods; también fue profesor y conferencista
en varias universidades, especialmente la Universidad de New York en donde
abordó el tema del control de calidad.
Juran sintió la necesidad de plasmar sus conocimientos y resultados
investigativos en varias series de artículos y libros. Su importancia es tal que es
considerado uno de los impulsores de la revolución de la calidad en Japón.
Entre sus conceptos más estudiados se encuentra Principio de Pareto, este es uno
de sus conceptos desarrollados para hablar sobre el área de la calidad y la
productividad.
Juran creía que era necesario un reordenamiento para generar una
reorganización interna de gran magnitud. Abordó las concepciones previas de
calidad, enfocadas principalmente en el producto acabado. En este sentido,
una parte importante de la calidad era la mano de obra.
MANAGEMENT BREAKTHROUGH
En su libro Management Breakthrough evoca el tema de la administración de calidad, expone
su visión acerca de las posibilidades de una administración de calidad que fuera capaz de
afectar los ingresos y niveles productivos de las empresas.

Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:

• Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.

• Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función.
• Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el
mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
• Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
• Analizar los progresos en forma regular.
• Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
• Promocionar los resultados.
• Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
• Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de
mejoramiento de la calidad.
En tal sentido, los principales problemas eran la resistencia al cambio y las
malas relaciones humanas. Esta es una de sus divulgaciones más importantes
que complementa todo lo tratado en sus ideas de administración de calidad.
Juran maneja tres conceptos fundamentales:
-La planificación de calidad.
-El control de calidad.
-El mejoramiento de calidad.
LA CALIDAD SEGÚN JURAN
Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos
diferentes, pero relacionados entre sí:

1. Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas

características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y,
como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor
calidad generalmente cuesta más.
2. Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría
en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta menos.
Es necesario profundizar en el aporte de Juran a la Revolución de la calidad en
Japón. Luego de la Segunda Guerra Mundial, el nivel de calidad de los
productos japoneses se encontraba entre los más bajos del mundo. Pero cuando
las ideas de este hombre llegaron a los líderes de las empresas orientales y
empezaron a ser ejecutadas se notificó un aumento en la productividad, la
administración y gestión de calidad. Luego de ese momento una cantidad
importante de consorcios y cámaras empresariales y de planificación acudieron
a los postulados de Juran.
• Luego de su muerte producida en el 28 de febrero de 2008, a los 103 años
de edad. Siguen tomándose sus lecciones en las áreas empresariales y de
producción, en el aumento del nivel de calidad del producto final. El rumano
radicado en Norteamérica ha dejado un legado bibliográfico extenso que ha
servido para continuar las reflexiones acerca de la gestión administrativa y
empresarial en las actuales dinámicas productivas del mundo.
¿QUÉ HIZO JOSEPH M. JURAN POR LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD?

Las contribuciones de Joseph Juran a la administración de empresas

son inconmensurables, tanto que se le considera como uno de los
padres de la gestión de la calidad.
¿Cuál cree que fue su mayor contribución?
Juran respondió “Contribuí a una nueva ciencia: la gestión de la
calidad”.
Juran proporcionó la definición más precisa y
aplicable de lo que llamamos calidad.
Definió dos secuencias universales de los pasos
a seguir, una para lograr avances decisivos,
otra para lograr el control.
Articuló el Principio de Pareto, que sostiene
que un pequeño porcentaje de factores en
cualquier situación dará lugar a un gran
porcentaje del efecto. Argumentó que una
estructura organizacional de apoyo y
compromiso de la dirección son esenciales para
el logro de la calidad.
 LEY DE PARETO

• Joseph M. Juran introdujo el nombre en honor del sociólogo, economista y

filósofo italiano Vilfredo Pareto (1848-1923). Pareto se dio cuenta de que en
la Italia de su época el 20% de la población tenía el 80% de la riqueza del
país. Hoy en día eso mismo se sigue aplicando no sólo a Italia, sino a todo el
mundo con alguna variación en las cantidades. Pero la idea es la misma, unos
pocos tienen mucho y el resto, que son muchos, tiene poco.
• La ley de Pareto, también conocida como la regla del 80/20, establece que,
de forma general y para un amplio número de fenómenos, aproximadamente
el 80% de las consecuencias proviene del 20% de las causas.

• Como tal, fue inicialmente enunciada por el consultor de gestión Joseph M.

Juran, a partir del trabajo Pareto. Originariamente, Juran aplicó el principio
de Pareto a cuestiones de calidad, observando cómo de forma recurrente el
80% de los defectos era provocado por el 20% de los procesos.
• Juran afirmaba que los empleados en los distintos niveles
de la organización hablaban un “idioma” propio. Así, los
directores hablan el lenguaje del dinero; los
trabajadores el lenguaje de las cosas, y la gerencia
media los habla ambos y traduce de dinero a cosas. Por
ello para el nivel directivo se inclinó por el uso de la
contabilidad de costos de calidad y el análisis, mientras
que para el nivel operativo, se enfocó en aumentar el
cumplimiento con las especificaciones mediante la
eliminación de defectos, apoyado en gran medida por
las herramientas de estadística para el análisis.
JURAN Y LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (GCT)
Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas actividades
relacionadas con la calidad:
1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.
2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el consumidor y
en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad.
4. Las metas de despliegan a los niveles de acción.
5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medición se efectúa en cada área.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.
10 PASOS HACIA LA CALIDAD SEGUN JURAN
1. Concientización de la necesidad y de la oportunidad
2. Fijar objetivos
3. Organización
4. Capacitación
5. Realizar proyectos
6. Reportar progresos
7. Dar reconocimiento
8. Comunicar resultados
9. Contabilizar logros y fracasos
10. La calidad como parte de los procesos normales
“JURAN EN EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD”

Juran en su libro “Juran en el liderazgo para la

calidad” (1989)
resume su conocimiento desarrollado en el area de
administración por calidad total.
El enfoque de Juran sobre la administración por la
calidad se basa en lo que se llama la trilogía de
Juran.
TRILOGÍA DE JURAN
• Una parte muy importante dentro de la
implementación de proyectos de mejora en la
organización. Es mantener y controlar los estándares
de producción y/o del servicio para asegurar que el
producto cumple cabalmente los requisitos del cliente.
• Joseph Juran, reconocido pensador, experto en la
Gestión de la calidad estableció tres aspectos a
considerar para asegurar la implementación eficaz de
una mejora.
CARACTERÍSTICAS
PLANIFICACIÓN

Una correcta planificación de la calidad se logra

a través de una concientización profunda del
personal sobre su importancia, la cual se consigue
mediante formación y asistencia permanente. La
organización debe ser clara en cuáles son los
resultados que se esperan, cómo deben ser los
procesos y cuál es la responsabilidad de cada
integrante para que se cumpla.
 CONTROL

El proceso de gestión durante el cual evaluamos

el comportamiento real, es decir comparamos
dicho comportamiento real con los objetivos y
actuamos sobre las diferencias.
MEJORA

Generalmente nace de la detección

de errores. Hallar errores y
conocer su origen nos permite
encontrar una oportunidad de
mejora del proceso.
Contexto de la organización
4.1 Comprensión de la organización y de su contexto
La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son
pertinentes para su
propósito y su dirección estratégica, y que afectan a su capacidad para
lograr los resultados previstos
de su sistema de gestión de la calidad.

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes

interesadas

Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de proporcionar

regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y
reglamentarios aplicables, la organización debe determinar: a) las partes interesadas que
son pertinentes al sistema de gestión de la calidad; b) los requisitos pertinentes de estas
partes interesadas para el sistema de gestión de la calidad. La organización debe realizar
el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes interesadas y sus requisitos
pertinentes.
4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos
4.4.1 La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar
continuamente un sistema de gestión de la calidad, incluidos los procesos
necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta
Norma Internacional.
4.4.2 En la medida en que sea necesario, la organización debe:
a) mantener información documentada para apoyar la operación de sus
procesos;
b) conservar la información documentada para tener la confianza de que
los procesos se realizan
según lo planificado.
Liderazgo Primarios o esenciales
5.1 Liderazgo y compromiso Los procesos más importantes.
5.1.1 Generalidades El contacto directo con el cliente.
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con Entregan valor al cliente directamente.
respecto al sistema de gestión de la calidad: A veces van más allá de los límites de la
a) asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas con empresa.
relación a la eficacia del sistema Una visión completa de la cadena de valor.
de gestión de la calidad; De soporte o apoyo
c) asegurándose de la integración de los requisitos del sistema de Formalmente establecidos.
gestión de la calidad en los procesos de negocio de la Apoyan los procesos primarios.
organización. Sin contacto con el cliente.
f) comunicando la importancia de una gestión de la calidad eficaz y No entregan valor al cliente directamente.
conforme con los requisitos del Administrativos o de gestión
sistema de gestión de la calidad. Formalmente establecidos.
g) asegurándose de que el sistema de gestión de la calidad logre Coordinan las actividades de los procesos
los resultados previstos. primarios y de apoyo.
h) comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para Buscan la eficiencia y eficacia de los
contribuir a la eficacia del sistema de procesos.
gestión de la calidad; Miden, monitorean y controlan.
i) promoviendo la mejora; No entregan valor al cliente directamente.
j) apoyando otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar
su liderazgo en la forma en la que
aplique a sus áreas de responsabilidad.
El mencionaba en sus principios de gestión de la calidad que se debía
de crear una conciencia, es decir darle mayor importancia a la mejora,
que de debían de fijarse metas y que para lograrlo se debía crear
consejos y equipos de trabajo que intentaran encontrar las posibles
causas de las fallas y les dieran solución, todo esto acompañado de los
recursos y la motivación necesaria para lograrlo. Además que era de
vital importancia que se les informara del avance que se llevaba así
como comunicarles resultados.
5.1.2 Enfoque al cliente
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al
enfoque al cliente
asegurándose de que:
a) se determinan, se comprenden y se cumplen regularmente los requisitos
del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
b) se determinan y se consideran los riesgos y oportunidades que pueden
afectar a la conformidad de
los productos y servicios y a la capacidad de aumentar la satisfacción del
cliente;
c) se mantiene el enfoque en el aumento de la satisfacción del cliente.
Juran mencionaba en su primer definición que calidad era cuando el
producto o servicio que se estaba ofreciendo o creando tenia calidad
cuando cumplía con las características o satisfacía las necesidades del
cliente, el le daba un papel fundamental al cliente en cuanto a la gestión
de la calidad, y de hecho en su libro “La planificación de la calidad”
menciona una seria de pasos que se deben de llevar a cabo para lograr la
satisfacción o generar algo competitivo que son:
1. Determinar quienes son los clientes y cuales son sus necesidades.
2. Desarrollar las características del producto que correspondan a esas
necesidades.
3. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir el bien o servicio
solicitado.
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y
autoridades para los roles pertinentes
se asignen, se comuniquen y se entiendan en toda la organización.
La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:
a) asegurarse de que el sistema de gestión de la calidad es conforme con
los requisitos de esta Norma
Internacional;
b) asegurarse de que los procesos están generando y proporcionando las
salidas previstas;
c) informar, en particular, a la alta dirección sobre el desempeño del sistema
de gestión de la calidad y
sobre las oportunidades de mejora
Planificacion
6.1 Acciones para abordar riesgos y
oportunidades
6.1.1 Al planificar el sistema de gestión de la Trilogíq de Juran
calidad, la organización debe considerar las *planificación
cuestiones referidas en el apartado 4.1 y los *control
requisitos referidos en el apartado 4.2, y *mejora
determinar los riesgos y oportunidades que es
necesario abordar con el fin de:
a) asegurar que el sistema de gestión de la
calidad pueda lograr sus resultados previstos;

6.2 Objetivos de la calidad y planificación para

lograrlos
6.2.1 La organización debe establecer objetivos
*Ley de pareto
de la calidad para las funciones y niveles
pertinentes y los procesos necesarios para el
sistema de gestión de la calidad.
b) ser medibles;
7 Apoyo
7.1 Recursos
10 pasos para la mejora
7.1.2 Personas
continua
La organización debe determinar y proporcionar las
3-organización
personas necesarias para la implementación eficaz
de su sistema de gestión de la calidad y para la
operación y control de sus procesos.
7.2 Competencia
La organización debe:
10 pasos para la mejora
a) determinar la competencia necesaria de las
continua
personas que realizan, bajo su control, un trabajo que
4-capacitación
afecta al desempeño y eficacia del sistema de gestión
de la calidad;
7.4 Comunicación 10 pasos para la mejora
La organización debe determinar las continua
comunicaciones internas y externas 8-comunuicar resultados
pertinentes al sistema de
gestión de la calidad,
7.5 Información documentada
7.5.1 Generalidades
El sistema de gestión de la calidad de la Informar del avance en las
organización debe incluir: metas de calidad a los niveles
b) la información documentada que la ejecutivos.
organización determina como necesaria para
la eficacia del
sistema de gestión de la calidad.
1. UNA FORMA DE CALIDAD ESTÁ ORIENTADA A LOS
INGRESOS, Y CONSISTE EN AQUELLAS CARACTERÍSTICAS
DEL PRODUCTO QUE SATISFACEN NECESIDADES DEL
CONSUMIDOR Y, COMO CONSECUENCIA DE ESO
PRODUCEN INGRESOS.
2. UNA SEGUNDA FORMA DE CALIDAD ESTARÍA ORIENTADA A
LOS COSTES Y CONSISTIRÍA EN LA AUSENCIA DE FALLAS Y
DEFICIENCIAS. .
3. JURAN SEÑALA QUE LA ADMINISTRACIÓN PARA LOGRAR
CALIDAD ABARCA TRES PROCESOS BÁSICOS: LA
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD, EL CONTROL DE LA
CALIDAD Y EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD.
4. LOS DIRECTIVOS DE MÁS ALTO NIVEL SE HICIERON CARGO
DE LA ADMINISTRACIÓN PARA LOGRAR CALIDAD.
5. CAPACITARON A TODA LA JERARQUÍA EN LOS PROCESOS
DE LA GESTIÓN DE CALIDAD.
6. INTENTAR MEJORAR LA CALIDAD A UN RITMO
REVOLUCIONARIO.
7. DAR PARTICIPACIÓN A LA MANO DE OBRA.
8. AGREGAR METAS DE CALIDAD EN EL PLAN EMPRESARIAL.
ISO 9001/2015
1. 8.5.5 La organización debe cumplir con los requisitos para las
actividades posteriores a la entrega asociada con los productos y
servicios.
2. 8.4.1 la organización debe asegurarse de que los procesos,
productos y servicios suministrados externamente son conforme los
requisitos.
3. 8.1 La organización debe planificar, implementar y controlar los
procesos necesarios para cumplir los requisitos para la provisión de
productos y servicios para implementar las acciones determinadas.
4. 8.1 la organización debe controlar los cambios planificado y revisar
las consecuencias de los cambios no previstos, tomando acciones
para mitigar cualquier efecto adverso, según sea necesario.
5. -
6. 8.2.3 la organización debe asegurarse de que tiene la capacidad de
cumplir los requisitos para los productos y servicios que se van a
ofrecer a los clientes.
7. 8.3.2 Al determinar las etapas y controles para el diseño y desarrollo,
la organización debe considerar:
a)la naturaleza, duración y complejidad de las actividades de diseño y
desarrollo.
b)las etapas del proceso requeridas, incluyendo revisión y desarrollo.
c)las actividades requeridas de verificación y validación de diseño y
desarrollo.
8.3.4 a) se definen resultados a lograr,
b) se realizan revisiones para evaluar la capacidad de los resultados del
diseño y desarrollo para cumplir con los requisitos.
CONCLUSIÓN:
Lo que él quería comunicar es que en lugar de esperar que los
productos estuvieran terminados para proceder a encontrar los
defectos, se debía analizar todo el proceso de producción con el
ánimo de prevenir en lugar de corregir, además, su pensamiento se
orienta hacia la no delegación de la calidad, sino que la calidad
debe darse por autonomía, cada empleado, desde el gerente hasta
el personal de planta debe tener como meta la calidad en lo que
hace, individualmente y en equipos, a esto se le conoce como auto
supervisión.
BIBLIOGRAFÍA
https://www.pablogiugni.com.ar/joseph-m-juran/
http://ctcalidad.blogspot.com/2015/09/la-trilogia-de-juran.html
http://calidadcliente.blogspot.com/2018/02/trilogia-de-juran.html
https://www.youtube.com/watch?v=1h9NZkmzn3o&app=desktop
https://www.youtube.com/watch?v=bhl-MCk1lf0