Como parte del curso se nos asignó una discusión sobre la restructuración de la compañía automotriz

Daewoo

Las desventajas del enfoque de gestión intervencionista en la situación de Daewoo fueron que las
empresas se salieron de control. por ejemplo, en el área de gastos, hubo muchos gastos innecesarios. La
ventaja del enfoque de gestión intervencionista era ser proveedor de las grandes empresas del mundo,
como Sears, Christian Dior, Calvin Klein y London Fog, pero no comercializar su marca.

Otra de las ventajas de la descentralización fue reemplazar el enfoque de gestión intervencionista que,
lamentablemente, llevó a que algunos gerentes fueran destituidos o liquidados, y se eliminaron miles de
puestos.

Daewoo tuvo que enfrentar sus costos laborales y la competencia japonesa, reduciendo el costo laboral
y eliminando todas las deudas que Daewoo tenía varios miles de millones de dólares que tampoco se
contabilizaron.

Daewoo tenia los siguientes factores controlables:

 ser un gran proveedor para las principales empresas de todo el mundo

 la reestructuración masiva ya había mostrado algunos efectos positivos
 El costo laboral podría haber sido controlable para competir con las empresas japonesas.

Pero por el contrario también el caso mostro que Daewoo tuvo varios factores incontrolables

• A Kim le preocupaba que con la creciente prosperidad de los coreanos, la fuerza laboral estaba
perdiendo el espíritu de trabajo duro y había una creciente insatisfacción y falta de motivación entre los
trabajadores jóvenes.

• Además la empresa con 91.000 empleados no dominaba en ninguna industria. El enfoque de gestión
no intervencionista de Kim, algunas de las empresas del grupo Daewoo se salieron de control. La
empresa se declaró en quiebra.

Pero al saber estos factores tanto controlables y incontrolables el Sr. Kim debió haber respondido de la
siguiente manera. La filosofía de Kim de "trabajar duro y valorar a las personas" fue un factor esencial en
el éxito de la empresa; sin embargo, a fines de la década de 1980 y principios de la de 1990, la compañía
enfrentó varios problemas: primero, a Kim le preocupaba que con la creciente prosperidad de los
coreanos, la fuerza laboral estaba perdiendo el espíritu de trabajo duro y había una creciente
insatisfacción y falta de motivación entre los coreanos. jóvenes trabajadores

Debido al enfoque de gestión no intervencionista de Kim, algunas de las empresas del grupo Daewoo se
salieron de control.

En la década de 1990, Kim también buscaba oportunidades en Europa; por ejemplo, formó una empresa
conjunta con una empresa de distribución en Francia.
Kim vendió algunas unidades de acero, financieras y de bienes raíces; reemplazó el estilo de gestión no
intervencionista, que condujo a la recentralización; algunos gerentes fueron removidos o liquidados, y
miles de puestos fueron eliminados.

La empresa se declaró en quiebra en noviembre de 2000. El presidente Kim desapareció

misteriosamente, le gustaba pensar en grande y también dejó atrás una empresa con enormes deudas y
varios miles de millones de dólares que tampoco se contabilizaron.

Al expandirse en Europa Daewoo tuvo la desventaja de la estrategia de ser proveedor de grandes

empresas extranjeras, como Caterpillar, GM, ha llevado a la empresa a perder oportunidades para
convertirse en una importante comercializadora de sus propias marcas. Pero a su vez la ventaja está
creciendo y mejorando para la empresa si utilizan esta expansión para comercializar primero su propia
marca. antes de ser empresa proveedora debe promover su marca y reputación.

Entiendo que, durante los años 2000, Ford planeó comprar Daewoo Motor por alrededor de $ 7 mil
millones; sin embargo, el trato fracasó ese mismo año a la compañía Ford estar fuera de escena, GM
inició negociaciones serias con Daewoo, alguna vez el segundo fabricante de automóviles más grande de
Corea. El 30 de abril de 2002, GM acordó comprar la empresa en quiebra que pasó a llamarse GM-
Daewoo.

En el futuro la compañía GM-Daewoo podría enfrentar los siguientes problemas :

 La adquisición es un componente clave de su estrategia global.

 Por otro lado, reestructurar Daewoo sería una tarea monumental: había que restaurar la imagen
de marca y mejorar la cuota de mercado coreana del 10% (que en 1998 era del 37%)
 La línea de productos también tuvo que ser revisada y complementada con nuevos modelos.
 GM-Daewoo tuvo que esperar dificultades con los sindicatos coreanos hostiles.