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NUEVOS ENFOQUES EN LA GESTIN DEL

TALENTO HUMANO

LIC. WILFREDO MARQUINA MAUNY


Consultor.marquina@gmail.com

CONTENIDOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Conceptos y generalidades
Importancia estratgica
Recursos humanos como funcin de lnea y staff
El rgano de recursos humanos en la estructura
organizacional
Organizacin y Estructura del rea de Recursos
Humanos
Polticas de Recursos Humanos.
Modelos de Gestin de Recursos Humanos
Gestin de los Recursos Humanos basado en
competencias
Indicadores de Gestin de Recursos Humanos.

INTRODUCCIN
La gestin de recursos
humanos contribuye a que
los seres humanos que
integran una empresa
apoyen al logro de los
objetivos.

INTRODUCCIN

No olvide que las empresas


estn integradas por
personas. Las personas que
contratemos son las que
llevaran a cabo los logros o
por lo contrario, el fracaso del
negocio.

OBJETIVOS EXPLCITOS

Existen cuatro objetivos


explcitos fundamentales
a alcanzar mediante la
gestin eficiente de los
recursos humanos:

OBJETIVOS EXPLCITOS

1. Atraer candidatos
potencialmente calificados y
capaces de desarrollar o
adquirir las competencias
necesarias de la empresa u
organizacin.
2. Retener a los empleados
deseables

OBJETIVOS EXPLCITOS
3. Motivar a los
empleados para que
estos adquieran un
compromiso con la
empresa y se involucren
en ella.
4. Ayudar a los
empleados a crecer y
desarrollarse dentro de la
empresa.

OBJETIVOS IMPLCITOS

Existen tres tipos de


objetivos implcitos
relacionados con los
recursos humanos: mejora de
la productividad, mejora de la
calidad de vida en el trabajo y
el cumplimiento de la
normativa.

OBJETIVOS IMPLCITOS

PRODUCTIVIDAD
Para cualquier empresa u
organizacin, el incremento de la
productividad se constituye en un
objetivo importante. Por medio de
la gestin de los recursos
humanos puede conducirse un
conjunto de acciones destinadas
al incremento de la productividad
laboral

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Actualmente existe la tendencia


de lograr que los empleados
incrementen su nivel de
compromiso con la actividad
especfica que desarrollan dentro
de la organizacin.
Estas nuevas aspiraciones y
expectativas har que estos se
sientan ms satisfechos,
incrementando su calidad de vida
en el trabajo.

Cumplimiento de la normativa

En lo que respecta a la gestin de los


recursos humanos, las organizaciones
deben acatar leyes, normas, arbitrajes y
decisiones de los tribunales.
Por tanto es importante conocer y/o
disponer de asesoramiento en leyes y
normativas que inciden en las
decisiones sobre seleccin,
retribuciones, higiene y seguridad en el
trabajo y relaciones laborales.

IMPORTANCIA ESTRATGICA

La importancia de la
Administracin de Recursos
Humanos, ha ido aumentando,
debido a que las empresas
requieren cada vez ms de
personal altamente calificado y
motivado para poder adaptarse
a los constantes cambios del
entorno.

IMPORTANCIA ESTRATGICA

El cambio producido por la


implantacin del enfoque de
recursos humanos, se ha
dirigido, apoyndose en el
uso de las competencias, a la
adopcin de un verdadero
pensamiento estratgico. As
la direccin de recursos
humanos se apoya en un
enfoque proactivo.

IMPORTANCIA ESTRATGICA
Los esfuerzos, acciones, procesos, etc. que disea y
ejecuta RR.HH. Buscan tener impacto en los resultados de
la organizacin no solo en el corto sino tambin en el
mediano y largo plazo.

Misin
Visin
OBJETIVOS

Estructura

Recursos
Materiales

Recursos
Tcnicos

Recursos
Humanos

CONCEPTO DE LNEA DE STAFF EN LA


ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

En lnea el gerente de Recursos


humanos est autorizado para
supervisar el trabajo de sus
subordinados y es responsable del
cumplimiento de los objetivos de la
organizacin.

CONCEPTO DE LNEA DE STAFF EN LA


ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
En staff el gerente de
Recursos Humanos
asiste y asesora a los
gerentes de lnea. La
autoridad staff ejerce
gran presin y posee
mucha importancia.

DINMICA
En una hoja de papel dibujar 9 puntos de la siguiente manera:

Unir los 9 puntos con 4 trazos rectos sin levantar el lapicero, ni


volver por el mismo sitio 2 veces, ni ayudarse con el papel.

Wilfredo Marquina Mauny

Qu pas aqu?

Organizacin y
Estructura del rea de
Recursos Humanos

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Organizacin del
rea de Recursos
Humanos

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GESTIN DEL CAMBIO


Las organizaciones son cambiantes, las de hoy no son las
mismas que de ayer.
Se debe gestionar el recurso humano como capital
humano.

GESTIN DEL CAMBIO


Era del conocimiento
La gestin que deber realizarse ya no est basada slo en
elementos como la tecnologa y la informacin.
Sino que "la clave de una gestin acertada est en la gente
que en ella participa".
El cambio genera tensin y temor. Es el primer problema
que debemos enfrentar.

EL CARCTER CONTINGENTE DE
LA ARH
La ARH es contingente, depende de la situacin
organizacional, del ambiente, tecnologa, polticas,
directrices, filosofa administrativa y sobre todo de la
cantidad y calidad de los recursos humanos.
Un modelo de aplicacin de ARH que tiene xito en
determinada poca, puede no tenerlo en otra. La ARH
debe tener en cuenta los cambios que ocurren en las
organizaciones y en sus ambientes de manera constante.

ORGANIZACIN
La organizacin implica una estructura de funciones
o puestos intencional y formalizada.
La organizacin es el proceso de disponer y destinar
al trabajo la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organizacin, en una forma tal que
pueden lograr los objetivos organizacionales de
manera eficiente.

La estructura organizacional. La
organizacin como sistema.
Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido
en otro ms amplio que es la sociedad con la que
interacta influyndose mutuamente.
Tambin puede ser definida como un sistema social,
integrado por individuos y grupos de trabajo que
responden a una determinada estructura y dentro de un
contexto al que controla parcialmente,

La estructura organizacional. La
organizacin como sistema.
Gestin del Talento Humano desarrollan actividades
aplicando recursos en bsqueda de ciertos valores
comunes.
Subsistemas de una organizacin:
SUBSISTEMA PSICOSOCIAL: Compuesto por individuos
y grupos en interaccin y formado por la conducta
individual y la motivacin, la dinmica de grupos y los
sistemas de influencia.

La estructura organizacional. La
organizacin como sistema.
SUBSISTEMA TCNICO: se refiere a los conocimientos
necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las
tcnicas usadas para la transformacin de insumos en
productos.
SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO: relaciona a la
organizacin con su medio y establece los objetivos,
desarrolla planes de integracin, estrategia, operacin
y control.

ORGANIZACIN

La estructuracin de las funciones y actividades


organizacionales, mediante la generacin de reas
funcionales, puestos y niveles jerrquicos que faciliten
la coordinacin del esfuerzo de todos los miembros de
la empresa y propicien mayores niveles de eficiencia en
la distribucin y manejo de los recursos, as como en el
logro de los objetivos organizaciones. Estos emitidos,
estn implcito en lo denominado ORGANIGRAMA.

ORGANIZACIN
La organizacin define y orienta el trabajo en el
interior de la empresa, por lo que principal objetivo es
ayudar a que las metas de la empresa tengan
significado y sean importantes para todos sus
miembros, contribuyendo a incrementar la eficiencia
organizacional.

ORGANIZACIN
Otros objetivos de la organizacin:
1. Establecer los departamentos o reas funcionales
especializadas de la empresa.
2. Definir jerarquas, las que determinan el grado de
autoridad y las responsabilidades inherentes a cada
nivel de la empresa.
3. Definir qu labor debe desempear cada unos de los
miembros de la organizacin mediante la elaboracin
de descripciones y perfiles de puestos.

ORGANIZACIN
El organigrama describe grficamente los
puestos en la compaa y cmo estn
organizados.
Muestra un retrato de la estructura de mandos y
las diversas actividades que realiza cada
persona.

ORGANIZACIN

Las lneas
representan la
relacin
superiorsubordinado

Presidente

Finanzas

Los ttulos
muestran el
trabajo
desempeado

Recursos
Humanos

Marketing

Produccin 1

Los cuadros
representan
trabajos
distintos

Produccin

Produccin 2

Los niveles de administracin estn


indicados por el nmero de capas
horizontales en la grfica. Todas las
personas o unidades estn en el
mismo rango y reportan a la misma
persona estn en un nivel.

Obrero 1

Obrero 2

Qu entendemos por una organizacin


formal y una organizacin informal?
ORGANIZACIN FORMAL. Es aquella que se establece de
manera deliberada para alcanzar un objetivo especfico. Se
caracteriza por tener una estructura claramente definida y
contar con polticas y reglamentos de accin claros y
conocidos por sus miembros que la conforman.
ORGANIZACIN INFORMAL. Se refiere a las relaciones
sociales y se desarrollan espontneamente entre los
individuos libres y cuyas actividades no siguen
reglamentos, ni estructuras especficas.

ORGANIGRAMA GENERAL
Organizacin Formal

Wilfredo Marquina Mauny

Diagnstico sistmico en 10 pasos


l

EL ANLISIS ADMINISTRATIVO,
UNA NUEVA PERSPECTIVA

Podemos definir el Anlisis Administrativo como el


examen exhaustivo de los planos organizativo,
dinmico, funcional, estructural y comportamental en
una empresa u organizacin, para detectar situaciones
anmalas y proponer las soluciones que sean
necesarias.
tcnica.

EL ANLISIS ADMINISTRATIVO,
UNA NUEVA PERSPECTIVA
El Plano Organizativo Dinmico
Este plano proviene de los postulados que hiciera
acertadamente el tratadista Luther Gullick, uno de los
pioneros de la Escuela Clsica de la Administracin.
Gullick sostiene que en una organizacin debe haber
ciertos principios administrativos, a saber: Planeacin,
Organizacin, Staff o Dotacin de Personal y Asesora,
Direccin, Control, Reporte, y Presupuesto. En el
momento en que realizamos una investigacin
especfica de lo que corresponde al Plano Organizativo
Dinmico, nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y
eficaz de cada uno de tales postulados.

EL ANLISIS ADMINISTRATIVO,
UNA NUEVA PERSPECTIVA
El Plano Funcional
En este plano se investiga cmo y de qu forma realiza
la organizacin sus actividades productivas, para lo
cual el Analista se puede valer de herramientas tales
como los organigramas, sociogramas, cuadros de
distribucin de trabajo, diagramas de flujo, cuadros
estadsticos, entre otros. Uno de los fines ms
importantes de la investigacin de este plano, es el
determinar cmo poder mejorar y hacer ms efectivos
los procesos productivos de la organizacin..

EL ANLISIS ADMINISTRATIVO,
UNA NUEVA PERSPECTIVA

El Plano Estructural
Una de las caractersticas de la Administracin actual,
es el cambio constante; el cual se aplica a ste plano
estructural, en el tanto las estructuras organizacionales
deben investigarse con el fin de mejorarlas cada vez, y
as brindar al cliente un servicio que llene sus
expectativas.

EL ANLISIS ADMINISTRATIVO,
UNA NUEVA PERSPECTIVA
El Plano comportamental
Las organizaciones ya han aceptado que su recurso
ms valioso y preciado es el Humano. Las relaciones
interpersonales, tanto formales como informales, son
las que se investigan en este plano; ya no observando al
humano como una simple mquina productiva, sino
como una de las partes ms importantes de la empresa
a la cual hay que mantener, desarrollar y potencializar.
Las empresas actuales, conscientes de la importancia
del recurso humano, han implementado programas de
Desarrollo Organizacional con el fin de preparar para el
cambio a sus apreciados colaboradores, con una
efectiva capacitacin tcnica.

DIAGNSTICO Y ANLISIS
ADMINISTRATIVO: UNA NUEVA
PERSPECTIVA

Estructura del rea


de Recursos
Humanos

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Estructura del rea de Recursos


Humanos
La estructura funcional de la empresa, guarda
relacin con los mercados con los que se relaciona.
La estructura bsica del organigrama de una
empresa, est formada por cinco funciones
bsicas, dependientes de la direccin general y
plasmadas en sus respectivos departamentos.

La estructura vertical.
Autoridad y tramo de control
La estructura organizacional vertical es aquella
caracterizada por una lnea de mando angosta y muchos
niveles jerrquicos.
Existen muchos niveles entre los administradores de
mayor jerarqua y los de ms bajo nivel.
Tramo de control: es el nmero de subordinados quienes
reportan directamente a un ejecutivo o supervisor.
Autoridad: Es el derecho legtimo a tomar decisiones y a
decir a la gente qu hacer.
La autoridad reside en los puestos ms que en las personas.

La estructura organizacional vertical


Gerente
General

Gerente de
Divisin

Jefe
Jefe de
de
Departamento
Departamento

Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin

Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin

Gerente de
Divisin

Jefe
Jefe de
de
Departamento
Departamento

Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin

Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin

Jefe
Jefe de
de
Departamento
Departamento

Jefe
Jefe de
de
Seccin

Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin

Gerente de
Divisin

Jefe
Jefe de
de
Depatamento
Depatamento

Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin

Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin

Jefe
Jefe de
de
Departamento
Departamento

Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin

Jefe de
Seccin
Seccin

Jefe
Jefe de
Departamento
Departamento

Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin

Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin

Es extensa y con muchos niveles jerrquicas

Decisiones o propiedades
estructurales que orientan el diseo
El diseo organizacional implica seleccionar
alternativas a determinadas propiedades
estructurales.
Divisin del trabajo: es un proceso mediante el
cual el diseador de la estructura organizacional
descompone un proceso complejo en pequeas
tareas. (el alcance o rango del puesto y la
profundidad del puesto
Departamentalizacin: creacin de nuevas
unidades u rganos de la organizacin, con el
mismo nivel jerrquico.

T t u lo d e l d ia g r a m a
Departamentalizacin
por producto o servicios

P R E S ID E N T E
M ERCADEO
D IV IS IO N D E
L U C E S IN D IC A D .

PERSO NAL

D IV IS IO N D E
IN S T R U M E N T O S

CO M PRAS

D IV IS IO N D E
H E R R A M IN D U S .

F IN A N Z A S

D E V IS IO N D E
M E D ID O R E S

IN G E N IE R IA

IN G E N IE R IA

P R O D U C C IO N

P R O D U C C IO N

C O N T A B IL ID A D

C O N T A B IL ID A D

VENTAS

VEN TAS

Pirmide jerrquica y toma de decisiones


Descentralizacin

Centralizacin
Nivel
estratgico

Nivel
tctico
Nivel
operativo

La estructura horizontal
G E R E N TE G E N E R AL
Se caracteriza por una
lnea de mando amplia y
S TA FF
pocos niveles jerrquicos.
Cada administrador tiene a
V E N TAS A D M I N I S TR A C I O N
cargo un mayor nmero de P R O D U C C I O N
personas que la distancia
S E C R E TA R I A
entre los administradores de
P R O D U C TO A
D E S P A C H O C O N TA B I L I D A D
mayor jerarqua y los dems
corta posible.

Estructura funcional o estructura


divisional
La departamentalizacin en la estructura funcional
se apoya en la interdependencia tecnolgica de los
trabajos de los puestos y reas funcionales.

Estructura funcional
PRESIDENTE
Ttulo del diagrama
ASISTENTE DEL
PRESIDENTE

COMERCIALIZACIN

INVESTIGACION
DE MERCADOS

INGENIERIA

ADMINISTRACION
DE INGENIERIA

PERSONAL

PRODUCCION

PLANEACION DE
LA PRODUCCION

PLANEACION
FINANCIERA

PLANEACION DE
MERCADEO

DISEO
PRELIMINAR

PUBLICIDAD Y
PROMOCION

INGENIERIA
ELECTRICA

ADMINISTRACION
DE VENTAS

INGENIERIA
MECANICA

COMPRAS

CONTABILIDAD
DE COSTOS

INGENIERIA
HIDRAULICA

MONTAJE

ESTADISTICA Y
PROC. DATOS

VENTAS

EMPAQUE

INGENIERIA
INDUSTRIAL

FINANZAS

INGENIERIA DE
PRODUCCION

PRESUPUESTO

CONTABILIDAD
GENERAL

PRODUCCION
GENERAL

CONTROL
DE CALIDAD

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Ventajas y desventajas de la estructura


funcional
Ventajas

Desventajas

Facilita la supervisin
Promueve la especializacin
Ofrece fcil comprensin y
seguimiento de su operacin
Refleja la forma general de
trabajar en la empresa
Genera lneas de comunicacin
simple y claras
Simplifica la toma de decisiones
Los procesos de capacitacin y
desarrollo son ms sencillos
debido a la especializacin del
trabajo

Pueden surgir conflictos de


inters entre las reas
La coordinacin se vuelve ms
difcil
Se limita el desarrollo gerencial
y su visin global de la empresa
El personal tiende a identificarse
ms con su departamento que
con la empresa

Ubicacin del rea Recursos Humanos


dentro de la organizacin
G e re n te G e n e r a l
D ire c to r G e n e ra l
C .E .O
G e re n te d e R e c u s o s H u m a n o s

G e re n te C o m e rc ia l

G e re n te I n d u s tria l

G e re n te A d m in is t ra c i n y F in a n z a s

O rg a n ig ra m a tip o d e u n re a d e R e c u rs o s H u m a n o s

Funciones
G e re n c ia d e R e c u rs o s H u m a n o s
R e la c io n e s
In d u s tria le s

C a p a c ita c i n y D e s a rro llo

E m p le o s

C o m p e n s a c io n e s

Wilfredo Marquina Mauny

A d m in is tra c i n

Principales funciones por rea de


Recursos Humanos
Relaciones
Relaciones
Industriales
Industriales
Cuidado
de la
relacin
con
los
gremios

Capacitacin
Capacitacin
Desarrollo
yyDesarrollo

Empleos
Empleos

CompensaCompensaciones
ciones

Revisiones
Capacitacin Atraccin
de
Entrenamiento
salarios
Seleccin
Planes de
Polticas de
carrera
Incorporacin beneficios
Planes de
Encuestas
Induccin de salariales
sucesin
personas
para
comparar
con el
mercado

AdministraAdministracin
cin
Aspectos
Administrativos
en general:
liquidacin
de
haberes,
control de
ausentismos.
Etc.

Procesos en Recursos
Humanos.

DISEAR UN REA DE RECURSOS


HUMANOS SEGN SU REALIDAD

Polticas de Recursos
Humanos.

Polticas de Recursos Humanos


Todos los directivos reconocen la necesidad de contar
con manuales de polticas y procedimientos; sin
embargo, son pocas las empresas que los preparan y
mantienen actualizados.
Las razones? Son tres principalmente.
1. Desconocimiento de la metodologa de elaboracin.
2. Los Directivos no les dan la prioridad requerida y
posponen su elaboracin.
3. Se requiere dedicacin y tiempo para prepararlos.

Polticas de Recursos Humanos


Cuenta Reagan que durante una visita del Prncipe Carlos
a la Casa Blanca, el personal de servicio le sirvi t a tal
distinguida visita, la cual sostuvo con su mano la taza
durante varios minutos sin probar la infusin, mientras
conversaba un tema de mutuo inters. Reagan observ
que el Prncipe reiteradamente miraba la taza sin beber
sorbo alguno. Al rato, el Prncipe Carlos dej la taza sobre
una mesa sin siquiera haber probado el t.

Polticas de Recursos Humanos


El Presidente se percat de un pequeo detalle: haban
servido t en bolsa, y sta no haba sido retirada por el
personal. Tras la reunin, en un momento ya ms
relajado, el Presidente Reagan se disculp por la falta
protocolar de servir t con la bolsa. El Prncipe Carlos le
respondi: No se preocupe, lo que me sucedi es que no
supe qu se deba hacer.

Polticas de Recursos Humanos

Un protocolo es un conjunto de polticas, reglas y


procedimientos, es decir, directrices definidas y
conocidas que permiten tomar decisiones en establecidas
circunstancias con determinados recursos. Por lo tanto,
las polticas y las reglas encauzan, canalizan, guan y
ordenan.

Polticas de Recursos Humanos


En el mbito de la empresa, el actuar ante muchas
interrogantes debe establecerse bajo definidas polticas,
reglas y procedimientos. Lo ms probable es que las
microempresas no requieran tal refinamiento organizativo
en todo su accionar, pero a medida que crece la
compaa, un marco sobre las actuaciones de sus
integrantes se hace imprescindible. Ya en aqullas de
tamao medio, se necesitarn polticas y normas que
permitan el adecuado funcionamiento de stas.

Polticas de Recursos Humanos


No poseer polticas o reglas se traduce en no saber qu
hacer en determinadas circunstancias, es carecer de un
definido protocolo, y el actuar improvisado se traducir
en un conjunto de decisiones poco coherentes, donde el
empleado de mejor llegada al superior y la funcionaria
ms coqueta, tendrn ciertos privilegios que el resto,
perjudicado, los obsecuentes, no poseen y quedan
resignados al olvido..

Polticas de Recursos Humanos


Un extremo orden al interior del quehacer empresarial
puede traducirse en un sntoma de una mana y prurito
contraproducente. Sin embargo, el desorden por falta de
polticas causa perjuicios en el clima organizacional y en
los miembros de la empresa, que con impotencia y
molestia, visualizan la incoherencia en las decisiones, sin
tener el poder para rectificarlas.

Polticas de Recursos Humanos


Una poltica debe responder siempre a una razn
justificada y no a un apuro innecesario, que por
aprovechar una oportunidad de negocio de corto plazo,
genere un impacto en la estructura de recursos humanos
que denote el actuar sin pensar lo suficiente, que se basa
slo en el hecho que lo rentable de hoy, justifica el
descalabro eventualmente corregible de maana. No tener
polticas ni reglas desordena, afecta, dispersa y confunde.

POLTICAS DE LOS RECURSOS


HUMANOS
Las polticas son consecuencia de la racionalidad, la
filosofa y la cultura organizacional. Son reglas que se
establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se
desempeen de acuerdo con los objetivos deseados.
Constituyen orientacin administrativa, para impedir que
los empleados desempeen funciones que no desean o
pongan en peligro el xito de funciones especficas..

POLTICAS DE LOS RECURSOS


HUMANOS
Las polticas son guas para la accin y sirven para dar
respuestas a las interrogantes o problemas que se
pueden presentar con frecuencia y que obligan a que
los subordinados acudan sin necesidad ante los
supervisores para que estos les solucionen cada caso.

POLTICAS DE LOS RECURSOS


HUMANOS: PRINCIPALES
Cada organizacin pone en prctica la poltica de
recursos humanos que ms convenga a su filosofa y a
sus necesidades. En rigor, una poltica de recursos
humanos debe abarcar lo que la organizacin pretenda en
los aspectos siguientes:
a) Polticas de provisin de recursos humanos
Donde reclutar (fuentes externas o internas) , como y
en qu condiciones reclutar (tcnicas de reclutamiento
preferidas por la organizacin) los recursos humanos que
la organizacin requiera.

POLTICAS DE LOS RECURSOS


HUMANOS: PRINCIPALES
Criterios de seleccin de recursos humanos y
estndares de calidad para la admisin en cuanto se
refiera a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y
potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de
cargos de la organizacin.
Como integrar con rapidez y eficacia los nuevos
miembros en el ambiente interno de la organizacin.

POLTICAS DE LOS RECURSOS


HUMANOS: PRINCIPALES
b) Polticas de aplicacin de recursos humanos
Como determinar los requisitos bsicos de la fuerza laboral
(requisitos intelectuales, fsicos, etc.) para el desempeo de las
tareas y funciones del conjunto de cargos de la organizacin.
Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de
recursos humanos, que consideren la posicin inicial y el plan
de carrera, y definan las alternativas de posibles oportunidades
futuras dentro de la organizacin.
Criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de los
recursos humanos mediante evaluacin de desempeo.

POLTICAS DE LOS RECURSOS


HUMANOS: PRINCIPALES
c) Polticas de mantenimiento de recursos humanos
Criterios de remuneracin directa de los empleados,
que tengan en cuenta la evaluacin del cargo y los
salarios en el mercado de trabajo, y la posicin de la
organizacin frente a esas dos variables.
Criterios de remuneracin indirecta de los empleados,
que tengan en cuenta los programas de beneficios
sociales ms adecuados a las necesidades existentes en
los cargos de la organizacin y que consideren la
posicin de la organizacin frente a las prcticas del
mercado laboral.

POLTICAS DE LOS RECURSOS


HUMANOS: PRINCIPALES
Como mantener motivada la fuerza laboral, con la moral
en alto, participativa y productiva dentro del clima
organizacional adecuado.
Criterios de higiene y seguridad relativos a las
condiciones fsicas, ambientales en que se desempean
las tareas y funciones del conjunto de cargos de la
organizacin.
Buenas relaciones con sindicatos y representantes del
personal.

POLTICAS DE LOS RECURSOS


HUMANOS: PRINCIPALES
d) Polticas de desarrollo de recursos humanos
Criterios de diagnsticos y programacin de preparacin y
rotacin constante de la fuerza laboral para el desempeo de
las tareas y funciones dentro de la organizacin.
Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y
largo plazo, revisando el desarrollo continuo del potencial
humanos en posiciones gradualmente elevadas en la
organizacin.
Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar
la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el
cambio de comportamiento de los miembros.

POLTICAS DE LOS RECURSOS


HUMANOS: PRINCIPALES
e) Polticas de control de recursos humanos
Como mantener una base de datos capaz de
suministrar la informacin necesaria para realizar los
anlisis cuantitativos y cualitativo de la fuerza laboral
disponible en la organizacin.
Criterios para mantener auditoria permanente a la
aplicacin y la adecuacin de las polticas y los
procedimientos relacionados con los recursos humanos
de la organizacin.

POLTICAS DE LOS RECURSOS


HUMANOS: PRINCIPALES
e) Polticas de control de recursos humanos
Como mantener una base de datos capaz de
suministrar la informacin necesaria para realizar los
anlisis cuantitativos y cualitativo de la fuerza laboral
disponible en la organizacin.
Criterios para mantener auditoria permanente a la
aplicacin y la adecuacin de las polticas y los
procedimientos relacionados con los recursos humanos
de la organizacin.

DISEAR LAS POLTICAS DE RRHH

Modelos de Gestin
de Recursos Humanos

EL RETO DE LAS EMPRESAS


EN LA GESTIN DEL TALENTO
HUMANO EN LA MODERNIDAD
EXIGE

LA ORGANIZACIONES
REQUIEREN:
Asumir el desarrollo de su talento humano a nivel
personal y profesional, fomentando el trabajo en
equipo y buscando el mejoramiento continuo que
conduzca al xito de la gestin.

LA ORGANIZACIONES
REQUIEREN:
Fortalecer las capacidades de
su talento humano para atraer,
desarrollar y retenerlos.
Crear un ambiente de trabajo
atractivo y desafiante.
Wilfredo Marquina Mauny

NUEVAS PERSPECTIVAS
La nueva visin de la gestin del
talento humano constituye un
factor clave en el crecimiento y
desarrollo de las organizaciones.
Es una prioridad conocer a
nuestros colaboradores.
Wilfredo Marquina Mauny

NUEVAS PERSPECTIVAS
El comportamiento humano es
estructurado sigue pautas de
su personalidad.
Esta estructura es estable en el
tiempo y por lo tanto puede ser
predecible.
Wilfredo Marquina Mauny

EL CAPITAL INTELECTUAL
Por un lado la personalidad y por
otro el patrimonio del individuo
constituyen su CAPITAL
INTELECTUAL.
En la organizacin es la
sumatoria de las habilidades y
conductas directamente
relacionadas con la efectividad
Wilfredo Marquina Mauny
en su desempeo.

EL CAPITAL INTELECTUAL
ES EN SINTESIS LA SUMATORIA
DE SUS COMPETENCIAS.
POR ELLO UNA PERSONA ES
COMPETENTE PARA UN PUESTO
CUANDO POSEE ACTITUDES,
HABILIDADES O CONOCIMIENTOS
QUE LE PERMITAN SER EXITOSO.
Wilfredo Marquina Mauny

Los nuevos modelos de gestin


del principal activo de una
empresa
Los nuevos sistemas de direccin de las
empresas exitosas y competitivas, se
encaminan hacia una descentralizacin y
polivalencia en el trabajo, donde el
liderazgo participativo, y la proactividad
forman parte de una FILOSOFA DE
CALIDAD total en el servicio a sus clientes
externos e internos.
Wilfredo Marquina Mauny

Los nuevos modelos de gestin


del principal activo de una
empresa
Su premisa fundamental parte de la
consideracin del RR.HH. como una ventaja
competitiva bsica y real, ms all de los
recursos materiales, financieros o
tecnolgicos con las que
cuenta. Considerando que los gastos que
ocasionan se consideren como una inversin
y no un costo dentro de los nuevos modelos
de la gestin de este activo.
Wilfredo Marquina Mauny

Los nuevos modelos de gestin


del principal activo de una
empresa
Rafael A. Ballivian D. y Carola T. Gonzales C. nos dicen
hoy por hoy las empresas empiezan aceptan que para
sobrevivir y desarrollarse deben revalorar y estimular
el desarrollo ptimo de las personas que las
integran, en tanto que en ellos reside el recursos
estratgico ms importante el cual permitir construir
organizaciones no solo ms productivas y eficientes,
sino organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de
renovacin que harn posible el desarrollo integral de
la sociedad..
Wilfredo Marquina Mauny

Los nuevos modelos de gestin


del principal activo de una
empresa
La competitividad de las empresas est
directamente relacionada, as lo afirman la mayora
de los autores, con la capacidad que stas tengan
para atraer, retener y desarrollar talento. prctica de
sistemas de gestin de estos recursos.

Wilfredo Marquina Mauny

Los nuevos modelos de gestin


del principal activo de una
empresa
Estos nuevos preceptos acerca del factor humano y hacia
la GRH han sido incorporados en mayor o menos medida de
acuerdo a cada organizacin, y se ha desencadenado una
necesidad de contar con nuevos Modelos de Gestin de
Recursos Humanos un sistema de RR.HH. adecuado a los
requerimientos organizacionales, as lo plantean Velsquez
y Miguel (2001) cuando sostienen que gracias al producto
de factores socioeconmicos condicionantes, se ha llevado
a la concepcin de diferentes modelos para la aplicacin
prctica de sistemas de gestin de estos recursos.

Wilfredo Marquina Mauny

Modelo de Idalberto
Chiavenato (2002)
Plantea que los principales procesos de la moderna
gestin del talento humano se centran en 6
vertientes: en la admisin de personas relacionado
directamente con el reclutamiento y seleccin, en la
aplicacin de personas (diseo y evaluacin del
desempeo) en la compensacin laboral, en el
desarrollo de las personas; en la retencin del
personal (capacitacin, etc.) y en el monitoreo de las
personas basados en sistemas de informacin
gerencial y bases de datos.

Modelo de Beer y
colaboradores
Establece cuatro reas. En el
se explica que la influencia de
los empleados (participacin,
involucramiento) es
considerada central,
actuando sobre las restantes
reas o polticas de RR.HH.
(Sistema de trabajo, Flujo de
RR.HH. y sistemas de
recompensas).

Modelo de Cuesta (1999)


Modifica el modelo al incluir la auditoria de GRH
centrada en la calidad, como mecanismo de
retroalimentacin o feed-back al sistema de GRH,
adems agreg nuevos componente; as como una
serie de indicadores y tcnicas. Este modelo integra los
elementos funcionales, estructurales, tecnolgicos,
dinmicos y de contenido que caracterizan este
proceso y el mismo representa uno de los aportes del
estudio, con pleno conocimiento de las limitaciones
que implica la construccin de modelos.

Modelo de GRH de Diagnstico,


Proyeccin y Control (DPC),
Cuesta (2005)
Flujo de recursos humanos: inventario de personal, seleccin
de personal, colocacin, evaluacin del desempeo, evaluacin
del potencial humano, promocin, democin, recolocacin.
Educacin y desarrollo: formacin, planes de carrera, planes de
comunicacin, organizacin que aprende, participacin,
promocin, desempeo de cargos y tareas.
Sistemas de trabajo: organizacin del trabajo, seguridad e
higiene ocupacional, exigencias ergonmicas, optimizacin de
plantillas, perfiles de cargo.
Compensacin laboral: sistemas de pago, sistemas de
reconocimiento social, sistemas de motivacin, etc.

VARIABLES DE LAS QUE


DEPENDE LA EFECTIVIDAD DE
LOS RRHH
Para que el RRHH contribuya efectivamente al
proceso de mejoramiento de acuerdo al esquema
descrito, es necesario trabajar con tres variables
de las cuales depende la efectividad del RH:
habilidad; motivacin; flexibilidad o adaptacin
al cambio.
Estas tres variables tienen que operar de forma
simultnea, pues de lo contrario la efectividad
del trabajo disminuye.

SUBSISTEMAS BSICOS PARA LA


EFECTIVIDAD DE LOS RRHH
Subsistema de puestos y cargos: encargado de la
definicin de los perfiles genricos, incorporando
funciones de mejora, control y mantenimiento
y susceptibles a cambios o modificaciones
permanentes.
Subsistema de participacin: debe permitir estimular
la participacin de los trabajadores tanto en el diseo
de su puesto como en la bsqueda e implantacin
de mejoras y lograr una relacin de cooperacin con
el Sindicato.

SUBSISTEMAS BSICOS PARA LA


EFECTIVIDAD DE LOS RRHH
Subsistema de entrenamiento y desarrollo:
entendiendo
por entrenamiento no solo la
formacin para llevar a cabo su labor en el
puesto sino tambin, permitir desarrollar las
habilidades necesarias en el trabajador
para mejorar las operaciones y equipos,
atenderlos y rotar por diferentes puestos de
trabajo, facilitando esto los cambios en las
estructuras de trabajo.

SUBSISTEMAS BSICOS PARA LA


EFECTIVIDAD DE LOS RRHH
Subsistema de retribucin y reconocimiento:
debiendo
estructurarse sobre la base de
compartir los beneficios del proceso de mejora,
de estimular la permanencia como condicin
de acumulacin de capacidad desarrollada. Este
nuevo enfoque es una ruptura del modelo
tradicional y tiene el propsito fundamental de
recompensar al individuo por su capacidad y
aporte a la empresa.

SUBSISTEMAS BSICOS PARA LA


EFECTIVIDAD DE LOS RRHH
Subsistema de evaluacin: incluye evaluar la capacidad
de cooperacin, conocimientos del trabajador,
aportes realizados tanto al mejoramiento del proceso
como al incremento de la calidad y desarrollo con
iniciativas propias.
Subsistema de seleccin: consiste en la Planificacin
de largo alcance buscando personal con potencial de
desarrollo y con posibilidades de desempearse en la
organizacin, trabajar en equipos, brindar aportes y con
potencial para aprender y desarrollarse.

Gestin de los
Recursos Humanos
basado en
competencias

LA COMPETENCIAS
NECESARIAS
La competencias requeridas para un puesto varan
con el tiempo y son distintas para una misma
posicin en distintas empresas.
La competencias requeridas para un puesto varan
con el tiempo y son distintas para una misma
posicin en distintas organizaciones.
Las competencias tcnicas son los
conocimientos que poseen las personas y
que hacen a sus profesiones.

Wilfredo Marquina Mauny

GESTIN POR COMPETENCIAS


Una herramienta indispensable para enfrentar este
desafo es la Gestin por Competencias; ello
profundiza el desarrollo e involucramiento del Capital
Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de
excelencia las competencias de cada uno de los
colaboradores.
La Gestin por Competencias pasa a transformarse en
un canal continuo de comunicacin entre los
colaboradores y la organizacin.
Wilfredo Marquina Mauny

GESTIN POR COMPETENCIAS


La Gestin por Competencias permite a la
organizacin comenzar a involucrar las
necesidades y deseos de sus colaboradores
con el fin de ayudarlos, respaldarlos y
ofrecerle un desarrollo personal capaz de
enriquecer la personalidad de cada uno de
ellos.
Wilfredo Marquina Mauny

GESTION DEL POTENCIAL HUMANO


Es una rama de la administracin general, cuyo
objetivo es planificar, organizar, integrar, dirigir,
controlar y evaluar el potencial humano en una
empresa o institucin, con la finalidad de lograr el
desarrollo y satisfaccin de los trabajadores, as
como su mejor contribucin para alcanzar las
metas y objetivos de la empresa.

PERFIL DEL
EJECUTIVO
PERUANO

COMPETENCIAS
INTELIGENCIA
EMOCIONAL

CARACTERISTICASDELEJECUTIVOPERUANO

70%

TRABAJO EN
EQUIPO
CREATIVIDAD

75%

TRATO
PERSONAL
CAPACIDAD
ESTRATEGICA

76%

ACTUALIZADO /
COMPETITIVO

76%

VERSATIL, TRABAJA
EN EQUIPO

29%

ALNIVELDEL
ALNIVELDEL
EJECUTIVO
EJECUTIVODEL
LATINOAMERICANO
MUNDO

65%

88%

71%

AL NIVEL DEL
EJECUTIVO
LATINOAMERICANO

80%
91%

TRABAJADOR

0%
EL EJECUTIVO PERUANO EN
RELACION CON OTROS
PAISES
80%

60%

IMAGINATIVO

84%

INICIATIVA

57%

FLEXIBLE

80%

LIDERAZGO

56%

ORGANIZADO

0%

TRES RAZONES FRECUENTES


POR LAS QUE UN EJECUTIVO
PIERDE SU EMPLEO

TRES RAZONES FRECUENTES


POR LAS QUE UN EJECUTIVO
RENUNCIA A SU EMPLEO
61%

43%
32%

37%
22%

NOCUMLIR REDUCCION FALTA DE


LOS Wilfredo
DEMarquina
COMPROM
ISO
Mauny
OBJETIVOS PERSONAL

21%

OFERTADE FALTADE DESCONTEN


OTRAS PERSPEC. TOCON
EMPRESAS PROFES. COMPENS.

EL PROCESO DE GESTI ON DE RR.HH.


Planes de la
empresa
Anlisis de
puestos
Planes de la
organizacin
Anlisis de las
necesidades
actuales y
futuras de
personal
N y clase de
personal
requerido
Inventario
de personal

Evaluacin
de puestos

Capacitacin
y desarrollo

Evaluacin
Direc.
Control

Diseo de
remuneraciones
Fuentes
internas y
externas
Wilfredo Marquina Mauny

Reclutamiento
Seleccin
Colocacin
Promocin
Separacin

Qu aporta el enfoque de rasgos


y el competencias?
ENFOQUE DE RASGOS DE LA PERSONALIDAD
Se definen las caractersticas (rasgos subyacentes) que deben tener las personas
para ocupar un puesto determinado. Sus principales inconvenientes son:
Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta.
Es difcil predecir rasgos especficos asociados a un puesto y definirlos
objetivamente.
No predicen el comportamiento en el trabajo, ya que se basan en la evaluacin de
una variable (rasgo de personalidad) para hacer predicciones sobre el rendimiento
de los sujetos en otra (realizacin de las tareas propias de su trabajo).

Qu aporta el enfoque de rasgos


y el competencias?
Por extensin, las pruebas de evaluacin que se utilizan
(fundamentalmente tests) no suelen tener relacin con las
tareas que han de realizar las personas en el trabajo,
tienen sesgos (entre otros, culturales y temporales), en
ocasiones tocan aspectos ntimos de la persona y, tal
como ocurre con la formacin acadmica, no predicen el
xito laboral o en la vida personal.
tigacin en el futuro ms inmediato

Qu aporta el enfoque de rasgos


y el competencias?
Enfoque de Competencias
Se estudian los comportamientos observables de las
personas que realizan su trabajo con eficacia y se define
el puesto en funcin de los mismos. En contraposicin al
anterior, el enfoque de competencias:
Al centrarse en los comportamientos observables y no en
rasgos subyacentes de la persona, facilita el empleo de
conceptos ms objetivos, operativos y compartidos en la
organizacin. En consecuencia, es ms fcil establecer
los perfiles de exigencias de un puesto y definir
objetivamente los comportamientos observables
requeridos.

Qu aporta el enfoque de rasgos


y el competencias?
Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del
puesto y el perfil de competencias de las personas y, por
tanto, las predicciones son ms seguras, vlidas y fiables.
Permite emplear pruebas de evaluacin diversas (por
ejemplo, basadas en la observacin conductual), ms
objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y
con un mayor poder predictivo del xito en el mismo.

Qu aporta el enfoque de rasgos


y el competencias?
Est orientado a los resultados: se buscan rendimientos
excelentes, aunque tambin hay quien plantea la
posibilidad de que el desempeo pueda ser simplemente
satisfactorio.
Es un buen predictor del comportamiento futuro de las
personas en las organizaciones: comportamientos
competentes que se han dado en situaciones similares en
el pasado, es muy probable que vuelvan a producirse.
Es ms comprensible para todos los implicados y
muestra claramente qu se espera de cada uno: qu
competencias y qu resultados.

Qu aporta el enfoque de rasgos


y el competencias? Dificultades
Entre los ms frecuentes destacan:
De carcter tanto terico o conceptual, confusin
terminolgica: a un mismo componente se le denomina
de distintas formas o, peor, a distintos componentes se
les asigna una misma etiqueta. Por ejemplo, "actitudes",
"habilidades", "rasgos", etc., son habitualmente
empleados como etiquetas intercambiables cuando, en
realidad.

Qu aporta el enfoque de rasgos


y el competencias? Dificultades
Dificultades
Disparidad de criterios: derivada en buena medida del
problema anterior, as como de la diversidad de contextos
en los que se aplica.
Empleo inadecuado de los mtodos, tcnicas o
herramientas disponibles: no siempre se conocen las
posibilidades, caractersticas o limitaciones de los
diferentes mtodos y tcnicas, ni siempre se aplican en
las condiciones idneas. Por ejemplo, empleo de pruebas
de evaluacin situacionales sin registros adecuados de
conducta,, entrenamiento de habilidades en condiciones
adversas, etc.

Qu aporta el enfoque de rasgos


y el competencias? Dificultades
Empleo de mtodos, tcnicas o herramientas inadecuadas:
tambin se detecta cierta proliferacin de tcnicas "creadas
para la ocasin" pero con importantes dficits de fiabilidad
y validez (por no seguir un procedimiento riguroso en su
elaboracin), empleo de tcnicas con fines distintos a
aquellos para los que fueron creadas (por ejemplo, abuso
del cuestionario para evaluar conductas) o, en definitiva,
empleo de mtodos y tcnicas poco contrastados.
En general, se observa una escasa incorporacin e
integracin de los principios bsicos y los conocimientos
ms actuales sobre el comportamiento humano que aporta
la Psicologa moderna.

Qu aporta el enfoque de rasgos


y el competencias? Dificultades
En algunos casos, sirve como "cajn de sastre" en el que
todo tiene cabida: conductas, cogniciones, rasgos
personales, actitudes, motivaciones, conocimientos, ,
elementos todos ellos que, aun teniendo un significado e
implicaciones precisos en el marco de la Psicologa
(aunque no tanto en el lenguaje cotidiano), pasan a ser
redefinidos sin ms como competencias.
En consecuencia, se desarrollan "perfiles de competencias"
que engloban elementos diversos que operan a diferentes
niveles, que se evalan y mejoran con tcnicas distintas y
que, en contra de la esencia misma del concepto de
competencia, reciben denominaciones escasamente
operativas.

Qu son competencias?
La filosofa del enfoque de competencias es la que
considera a stas como un conjunto de comportamientos
observables relacionados causalmente con un desempeo
bueno o excelente en un trabajo y organizacin dados o en
una situacin personal/social determinada. Por extensin,
para que una persona muestre los comportamientos que
componen las competencias incluidas en los perfiles
requeridos (por su trabajo o por las situaciones
personales que afronta), es necesaria la presencia y
conjuncin de los siguientes elementos: saber, saber
hacer, saber estar, querer hacer y

Qu son competencias?
SABER:
Conjunto de conocimientos relacionados con los
comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser
de carcter tcnico (orientados a la realizacin de tareas) y
de carcter social (orientados a las relaciones
interpersonales).
SABER HACER:
Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los
conocimientos que se poseen. Se puede hablar de
habilidades tcnicas , habilidades sociales, habilidades
cognitivas , etc.
Lo habitual es que estas distintas habilidades interacten
entre s.

Qu son competencias?
SABER ESTAR:
Conjunto de actitudes acordes con las principales
caractersticas del entorno organizacional y/o social
(cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de
tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en
tanto elementos que favorecen o dificultan determinados
comportamientos en un contexto dado.

Qu son competencias?
QUERER HACER:
Conjunto de aspectos motivacionales responsables de
que la persona quiera o no realizar los comportamientos
propios de la competencia. Se trata de factores de
carcter interno (motivacin por ser competente,
identificacin con la tarea, etc.) y/o externo (dinero
"extra", das libres, beneficios sociales, etc.) a la persona,
que determinan que sta se esfuerce o no por mostrar
una competencia.

Qu son competencias?
PODER HACER:
Conjunto de factores relacionados con:
Desde el punto de vista individual: la capacidad personal.
Las aptitudes y rasgos personales. se contemplan aqu
como potencialidades de la persona, como variables que
pueden aportar informacin respecto a la facilidad con que
alguien mostrar un comportamiento determinado, o sobre
su potencial de aprendizaje. Se valoran conceptos de
"inteligencias mltiples" o el enfoque interactivo de la
personalidad que aportan una visin ms flexible y
operativa de estos elementos, y los sitan en consonancia
con su papel de meros componentes de las competencias.

Qu son competencias?
Desde el punto de vista situacional: el grado de
"favorabilidad" del medio. Diferentes situaciones pueden
marcar distintos grados de dificultad para mostrar un
comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un
grupo que nos "presiona", la interaccin con un jefe
autoritario u ocupar un nivel jerrquico o un rol concreto.
Todo nos lleva, a la competencia, al "HACER", que resulta
observable para los dems y que permite establecer
diferentes niveles de desempeo (regular, bueno, excelente,
) de las personas en su mbito personal y/o profesional,
ya sea durante la realizacin de tareas diversas o en sus
interacciones sociales.

Indicadores de
Gestin de Recursos
Humanos.

Medir
Medir, del latn metiri. Comparar una cantidad con
su respectiva unidad, con el fin de averiguar
cuntas veces la segunda est contenida en la
primera.//Tener determinada dimensin, ser de
determinada altura, longitud, superficie, volumen,
etc.

IMPORTANCIA DE MEDIR
Casi no existe empresa exitosa y con buenas prcticas de
gestin en la que el CEO (Gerente General) o el CFO (Gerente de
Finanzas) no mida al menos parcialmente la gestin de RRHH
Una reciente encuesta en Estados Unidos muestra que entre los
CFO:
el 92% cree que los Recursos Humanos tienen impacto en el
servicio al cliente;
el 82% cree que los Recursos Humanos tienen impacto en la
rentabilidad, y
el 72% cree que los Recursos Humanos tienen impacto en la
Innovacin.

Por Qu es Importante Medir?


Las empresas operan en un entorno cada vez ms
complejo y en una economa del conocimiento y
que implica crecientes desafos. Para que las
compaas se mantengan competitivas deben:
Maximizar ingresos;
Reducir costos;
Aumentar eficiencia y productividad.

Por Qu es Importante Medir?


Medir la Gestin de Recursos Humanos permite:
Centrar a Recursos Humanos en asuntos
importantes
Aclarar expectativas
Involucrar y motivar
Fomentar la creatividad
Acercar a Recursos Humanos a las otras
funciones

Por Qu es Importante Medir?


Otras Razones:
Recursos Humanos ve el costo de la mano de obra

de la empresa
de Recursos Humanos
Recursos Humanos maneja importantes cuentas

Inversin en Capacitacin y Desarrollo


Prevencin de Riesgos
Recursos Humanos acta muchas veces en mbitos soft
(suave)

Clima Organizacional
Desarrollo de Carrera
Seleccin y Reclutamiento

Es Posible Medir la Gestin de


Recursos Humanos
Tpicamente, Recursos Humanos gestiona los
siguientes sistemas:

Seleccin y Reclutamiento
Compensaciones y Beneficios
Transacciones
Informacin de Recursos Humanos
Capacitacin y Desarrollo
Relaciones Laborales
Prevencin de Riesgos
Desarrollo Organizacional
Comunicaciones

Conectados con
la estrategia del
negocio

Existen medidas para cada uno de los


sistemas.

INDICADORES DE
GESTIN LABORAL
Medidas utilizadas para determinar el xito de un
proyecto o una organizacin.

Permiten asegurar que las actividades vayan en el


sentido correcto y permitiendo evaluar los
resultados de una gestin frente a sus objetivos,
metas y responsabilidades.

INDICADORES DE GESTIN
LABORAL
Los indicadores de gestin suelen
establecerse por los lderes del
proyecto u organizacin.
Para trabajar con los indicadores debe
establecerse todo un sistema que vaya
desde la correcta comprensin del
hecho o de caractersticas hasta la de
toma de decisiones acertadas para
mantener, mejorare innovar el proceso
del cual dan cuenta.

INDICADORES DE GESTIN
LABORAL
Al principio su utilizacin fue orientada ms como
herramientas de control de los procesos operativos
que como instrumentos de gestin que apoyaran la
toma de decisiones.
En consecuencia, establecer un sistema de
indicadores debe involucrar tanto los procesos
operativos como los administrativos en una
organizacin, y derivarse de acuerdos de desempeo
basados en la Misin y los Objetivos Estratgicos.

CARACTERSTICAS DE LOS
INDICADORES DE GESTIN:
Los indicadores de gestin deben
cumplir con unos requisitos y elementos
para poder apoyar la gestin para
conseguir el objetivo. Estas
caractersticas pueden ser:
Simplicidad
Puede definirse como la capacidad para
definir el evento que se pretende
medir,de manera poco costosa en tiempo
y recurso.

Adecuacin
Entendida como la facilidad de la
medida para describir por
completo el fenmeno
o efecto. Debe reflejar la
magnitud del hecho analizado y
mostrar la desviacin real del
nivel deseado.

Validez en el tiempo
Puede definirse como la propiedad
de ser permanente por un periodo
deseado

Participacin de los usuarios


Es la habilidad para estar involucrados desde el
diseo, y debe proporcionrseles los recursos y
formacin necesarios para su ejecucin. Este es
quizs el ingrediente fundamental para que el personal
se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.

Utilidad
Es la posibilidad del indicador para estar siempre
orientado a buscar las causas que han llevado a que
alcance un valor particular y mejorarlas.

Oportunidad
Entendida como la capacidad para que los datos sean
recolectados a tiempo.
Igualmente requiere que la informacin sea analizada
oportunamente para poder actuar.

Control /
Operaciones

Sistema de
Control

Sistema
Operativo

Realimentacin permanente

Objetivo:
rectificacin oportuna de conductas

Muchas gracias

LIC. WILFREDO MARQUINA MAUNY


Consultor.marquina@gmail.com