Presentacion Toma de Decisiones

MAESTRIA
GESTION FINANCIERA
Modulo: Toma de decisiones
Universidad Mayor de San Andrs
Facultad de Ciencias Econmicas y
Financieras
Instituto de Investigacin y Capacitacin en
Ciencias Administrativas
La Paz Bolivia
Agosto - 2014
MAESTRIA
GESTION FINANCIERA
REGLAS DEL MODULO
Fechas y Horarios de clases:
9,14, 15 y 16 de agosto del 2014 con

80% Asistencia (jueves y viernes 19:00
a 22:00 y sbados de 08:30 a 13:30)
Controles de lectura:
14 de agosto 2014
Examen:
Presentaciones del mdulo
(1ra semana):
Presentaciones del mdulo
(2da semana):
Presentacin de lecturas:
16 de agosto 2014
12/11/15
8 de agosto 2014
13 de agosto 2014
11 de agosto 2014
MAESTRIA
GESTION FINANCIERA
Instrumentos de evaluacin, ponderacin y medios de verificacin
Instrumento
de evaluacin
% de ponderacin
Medio de
verificacin
Desarrollo
humano
10%
Participacin y
asistencia a clases
Controles de
lectura
30%
Revisin y notas de
controles
Prcticas
30%
Revisin y notas de
prcticas
Control Final
30%
Revisin y notas de
control final
Toma de decisiones
TEMARIO
Conceptos
Generales
Racionalidad
Unificacin del
proceso de la toma
de decisiones
Introduccin
Definicin de decisiones
Definiciones de toma de decisiones
La persona como tomadora de decisiones
Curva riesgo-compromiso
La tica en la toma de decisiones (El utilitarismo, los

derechos y la justicia)
Factores que afectan el comportamiento tico en la

toma de decisiones
Tcnicas cualitativas
y cuantitativas
La psicologa en la toma de decisiones

4
TEMARIO
Toma de decisiones
Conceptos
Generales
Racionalidad en la
toma de decisiones
Unificacin del
proceso de la toma
de decisiones
Definicin
Fases del proceso racional
Modelos de racionalidad
y cuantitativas
5
Toma de decisiones
TEMARIO
Conceptos
Generales
Flujo del proceso de toma de decisiones

Enfocar un problema o solucin escogiendo en
especial aquel que cause mayor perjuicio
Analizar el Problema
Racionalidad en la
toma de decisiones
Fijacin de Metas
Bsqueda de Alternativas
Bsqueda de la mayor informacin de cada una
Unificacin del
proceso de la toma
de decisiones
de las alternativas
Seleccin de la mejor alternativa
Aplicar la alternativa
y cuantitativas
6
Toma de decisiones
TEMARIO
Conceptos
Generales
Racionalidad
Unificacin del
proceso de la toma
de decisiones
y cuantitativas
Matriz de resultados
rboles de decisiones
Modelos de tamaos de inventarios
Programacin lineal
Teora de colas
Teora de redes
La programacin entera
La simulacin
El anlisis de Markov
Toma de decisiones
TEMARIO
Conceptos
Generales
Racionalidad
Unificacin del
proceso de la toma
de decisiones
Tcnicas cuantitativas
Lluvia de ideas
Sinectica
Decisiones por consenso
La tcnica Delphi
La pecera
Interaccin didctica
Metodologa ZOPP
y cuantitativas
8
Toma de decisiones
Bibliografa
Villalba D. y Jerez M. (1990). Sistemas de Optimizacin
para la Planificacin y Toma de Decisiones. Pirmide.
Daniel Serra de La Figuera (2002).Mtodos Cuantitativos
para la Toma de Decisiones.
Howard Raiffa (1991). El arte y la ciencia de la negociacin
12/11/15
Toma de decisiones
1. Objetivos del Mdulo

Congregar
los
principales
elementos conceptuales y tericos
que ayuden al entendimiento del
subsistema administrativo de toma
de decisiones.
12/11/15
10
Toma de decisiones
1. DEFINICIONES
DECISIN
LEON BLANK BURIS
Se puede decir que una decisin es una
eleccin que se hace entre varias
alternativas.
HAROLD KOONTS
Decisin es la eleccin de un curso de
accin entre alternativas, se encuentra
entre el ncleo de planeacin.
12/11/15
Toma de decisiones
STEPHEN P. ROBBINS
Forma como el hombre se comporta y
acta conforme a maximizar u optimizar
cierto resultado, de las decisiones se toman
como reaccin ante un problema.
12/11/15
Toma de decisiones
1. DEFINICIONES
TOMA DE DECISIONES
FREMONT E KAST
La toma de decisiones es fundamental para el
organismo y la conducta de la organizacin.
La toma de decisin suministra los medios para el
control y permite la coherencia en los sistemas.
IDALBERTO CHIAVENATO
La toma de decisiones es el proceso de anlisis y
escogencia
entre
diversas
alternativas,
para
determinar un curso a seguir.
12/11/15
Toma de decisiones
1. DEFINICIONES
TOMA DE DECISIONES
SAMUEL C. CERTO
La toma de las decisiones es la mejor eleccin de la
mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos,
basndose en la probabilidad
FREEMAN GILBERT Jr
La toma de las decisiones es el proceso para
identificar y seleccionar un curso de accin, est
enfocada bajo los parmetros de la teora de juegos y
la del caos
12/11/15
Toma de decisiones
1. DEFINICIONES
LA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONES
Quien toma decisiones esta inmerso en una situacin,
pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias
personales y determina estrategias para obtener
resultados.
La preferencia de un individuo para asumir un riesgo
es inversamente proporcional a la magnitud del
compromiso que involucra la decisin.
12/11/15
Toma de decisiones
1. DEFINICIONES
CURVA RIESGO-COMPROMISO
La preferencia de un individuo para asumir un riesgo
es inversamente proporcional a la magnitud del
compromiso, que involucra la decisin (ver grfico)
12/11/15
Toma de decisiones
curva de riesgo compromiso
CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIN AL RIESGO
CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS
ALTO
RIESGO
CURVA PERSONAL
CURVA PROMEDIO
RIESGO COMPROMISO
BAJO
BAJO
12/11/15
COMPROMISO
ALTO
Toma de decisiones
1. DEFINICIONES
LA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES
El
utilitarismo
Los
derechos
La justicia
12/11/15
Toma de decisiones
1. DEFINICIONES
FACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO
EN LA TOMA DE DECISIONES
El locus de
control
El ambiente
organizacional
12/11/15
Toma de decisiones
1. DEFINICIONES
LA PSICOLOGA EN LA TOMA DE DECISIONES
Teoras
descriptivas
Teoras
explicativas
Modelos
prescriptivos
12/11/15
Toma de decisiones
2. RACIONALIDAD
Definicin
Racionalismo: (del latn ratio, razn), en
filosofa, sistema de pensamiento que
acenta el papel de la razn en la
adquisicin del conocimiento, en contraste
con el empirismo, que resalta el papel de la
experiencia sobre todo el sentido de la
percepcin.
12/11/15
Toma de decisiones
2. RACIONALIDAD
Fases del proceso racional
12/11/15
Diagnosticar el
problema
Hallar las
alternativas
ms adecuadas
Analizar estas
alternativas
Seleccionar la
alternativa ms
conveniente
Toma de decisiones
2. Racionalidad
Diagnosticar el problema
La fase del diagnostico o anlisis del
problema por lo general esta estimulada
por una informacin que sugiere la
necesidad de una accin remediadora. Un
ejemplo se da cuando las ganancias brutas
disminuyen, los stocks se acumulan, el
grado de desercin de los alumnos de
primer ingreso a la universidad, etc
12/11/15
Toma de decisiones
2. RACIONALDIAD
Desarrollar alternativas se relaciona con los
procesos humanos de inventiva e innovacin.
Una de las formas de abordarlo es
suministrndole condiciones que conduzcan al
pensamiento creativo, adems de seleccionar
personas que posean una imaginacin igual.
Mediante
estimaciones,
mtodos
experimentales y el conocimiento establecido
por
las teoras.
12/11/15
Toma de decisiones
2. RACIONALDIAD
Modelo de
racionalidad
econmica
Modelo de
racionalidad
limitada
Modelo de
kepner tregoe
Modelo de
mintzberg,
raisinghani y
theoret.
Modelo del
favorito
implicito.
12/11/15
Toma de decisiones
2. RACIONALDIAD
Modelo de racionalidad econmica
Supuestos: i) asume que las personas poseen
racionalidad econmica, ii) asume que las
personas tratan de maximizar los logros de
una manera ordenada y lgica.
Pasos para tomar una decisin segn este
modelo:
12/11/15
Toma de decisiones
2. RACIONALDIAD
Descubra los sntomas del problema o dificultad.
Determine el objeto que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar.
Desarrolle criterios
situaciones alternas.
para
poder
evaluar
Identifique todas las alternativas.

Considere las consecuencias de cada alternativa.
Escoja la mejor alternativa.
Implemente la decisin.
12/11/15
las
Toma de decisiones
2. RACIONALDIAD
Limitaciones del modelo econmico
La dificultad para obtener informacin completa sobre
todas las alternativas disponibles y sus resultados.
La capacidad de procesamiento.
Se requiere que un gerente para tomar decisiones, en
base a : i) almacenar informacin y manejarla a travs
de una serie de clculos complejos diseados para
proporcionar los valores esperados, iii) clasificar todas
las evaluaciones de alguna manera consistente con el
propsito de seleccionar la mejor alternativa.
12/11/15
Toma de decisiones
2. RACIONALDIAD
MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA
Supuestos: i) las personas no tratan de optimizar,
escogen la primera alternativa que satisfaga su
nivel de aspiraciones, ii) las personas que toman
decisiones utilizan la heurstica para reducir
grandes problemas a ms simples, de modo que
se puedan tomar ms rpido las decisiones.
Pasos para tomar una decisin segn este
modelo:
12/11/15
Toma de decisiones
2. RACIONALDIAD
Fije el objetivo que va a obtener o defina el
problema que va a solucionar.
Establezca un nivel apropiado de aspiracin o un
nivel de criterio apropiado.
Utilice la heurstica para reducir el problema a una
sola alternativa.
Si no puede identificar una alternativa viable: i)
Rebaje el nivel de aspiracin, ii) comience a buscar
una nueva solucin,
Despus de identificar una alternativa
evale para determinar su aceptabilidad.
12/11/15
viable,
Toma de decisiones
2. RACIONALIDAD
Si la alternativa identificada no es aceptable,
comience a buscar una nueva solucin.
Si la alternativa identificada
implemente la solucin.
12/11/15
es
aceptable,
Toma de decisiones
UNIFICACIN
DECISIONES
12/11/15
DEL
PROCESO
DE
LA
TOMA
DE
Toma de decisiones
2. RACIONALDIAD (modelos)
MODELO DE KEPNER TREGOE
Obliga a los gerentes a ser ms especficos acerca de
lo que esperan lograr de una decisin, a medida que
evalan cada alternativa.
Pasos para tomar una decisin bajo este modelo:
a) Enunciar la decisin: el enunciado de la decisin
indica algn tipo de accin y su resultado esperado, da
el enfoque para todo lo que sigue.
Ejemplo: seleccionar un nuevo gerente de produccin.
12/11/15
Toma de decisiones
b) Determinar los objetivos para la decisin: los
objetivos son los criterios para la decisin, son los
detalles especficos de lo que debe cumplir la misma.
c) Clasificacin de los objetivos: objetivos obligatorios
y objetivos deseados.
Los objetivos obligatorios deben cumplirse para
garantizar una buena decisin, especifican los
resultados que se van a obtener. Deben ser
cuantificables.
12/11/15
Toma de decisiones
Ponderar los objetivos deseados: se pondera cada uno
conforme a su importancia relativa.
- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios:
para que una alternativa pase debe satisfacer todos
los objetivos obligatorios.
- Evaluar alternativas contra objetivos deseados: las
alternativas que cumplen con los objetivos
obligatorios, deben ahora evaluarse contra los
objetivos deseados
- Las consecuencias de la eleccin: se deben explorar
y
evaluar
completamente
las
posibles
12/11/15
Toma de decisiones
MODELO DE MINTZBERG, RAISINGHANI Y THEORET
Henry Mintzberg, Raisinghani y Theoret, describen un modelo
para tomar decisiones estratgicas a nivel de la alta gerencia.
Este modelo describe tres fases caractersticas:
a) Primera fase: es la fase de identificacin en la toma de
decisiones estratgicas, comprende dos rutinas: la del
reconocimiento de la decisin y la de diagnostico.
En el reconocimiento se identifican oportunidades, problemas y
crisis. En el diagnostico se trata de comprender al mximo
posible, los sntomas del problema y sus causas.
Se identifica la necesidad para una decisin como una diferencia
entre la informacin que se posee de una situacin actual y un
estndar deseado.
12/11/15
Toma de decisiones
b) Segunda fase: fase de desarrollo, en esta fase se desarrolla
una o ms
soluciones a un problema o a una crisis, o a la elaboracin de una
oportunidad. El progreso puede describirse en funcin de dos
tcnicas:
la de bsqueda y la de diseo.
c) Tercera fase: fase de seleccin. Se escoge la mejor alternativa.
La
seleccin es un proceso de muchas etapas.
Primero: las rutinas de seleccin se aplican secuencialmente a
una sola
eleccin.
12/11/15
Toma de decisiones
Segundo: se utiliza la rutina de evaluacin eleccin, para
investigar las alternativas y seleccionar un curso de accin. Esta
rutina de evaluacin utiliza tres formas: juicio, negociacin y
anlisis., i) juicio una persona hace una eleccin en su mente, ii)
negociacin la seleccin se realiza por un grupo de tomadores de
decisiones con objetivos conflictivos, cada uno ejerciendo su
juicio y iii) en el anlisis la evaluacin se realiza por tecncratas,
seguido luego por una eleccin administrativa.
12/11/15
Toma de decisiones
MODELO DEL FAVORITO IMPLCITO
Este modelo se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias,
su esquema indica que quien toma la decisin selecciona de
manera implcita su alternativa preferida en las primeras etapas
del proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las otras
opciones.
La toma intuitiva de decisiones:
Este es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado
que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un
complemento del anlisis racional
12/11/15
Toma de decisiones
MODELO DEL FAVORITO IMPLCITO
Este modelo se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias,
su esquema indica que quien toma la decisin selecciona de
manera implcita su alternativa preferida en las primeras etapas
del proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las otras
opciones.
La toma intuitiva de decisiones:
Este es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado
que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un
complemento del anlisis racional
12/11/15
Toma de decisiones
1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE

EL NUMERAL 2.9. CUANDO FRACASA
LA
RACIONALIDAD
HASTA
EL
NUMERLA 2.13.2)
12/11/15
Toma de decisiones
4. TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS
TECNICAS CUANTITATIVAS
La ciencia administrativa ha desarrollado
mtodos
de
anlisis
y
herramientas
cuantitativas para la toma de decisiones
objetivas. Un factor importante que se debe
considerar al seleccionar una herramienta de
toma de decisiones es su grado de
confiabilidad, ya que as la incertidumbre y el
riesgo resultan menores.
Una relacin de algunos elementos de apoyo
cuantitativo
en la toma de decisiones
12/11/15
Toma de decisiones
LLUVIA DE
IDEAS
SINECTICA
LA PECERA
12/11/15
DECISIONES
POR
CONSENSO
INTERACCIN
DIDCTICA
LA TECNICA
DELPHI
METODOLOGA
ZOPP
Toma de decisiones
TECNICAS CUANTITATIVAS: LLUVIA DE IDEAS
Tcnica especialmente efectiva para generar
ideas nuevas.
El procedimiento consiste en que se rene un
grupo de personas interesadas en solucionar
un problema en particular, donde el problema
puede escribirse en eltablero para que todos lo
vean. El lder explica el problema y las reglas
del ejercicio:
12/11/15
Toma de decisiones
1. Se prohben las crticas a las ideas.
2. Se da la bienvenida a las ideas
extravagantes. Siempre es ms fcil suavizar o
descartar las ideas; pero es muy difcil
generarlas.
3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad.
4. Se trata de encontrar combinaciones y
cambios valiosos, animando a los participantes
para
que adiciones o modifiquen las
12/11/15
Toma de decisiones
A continuacin se escriben todas las ideas en
el tablero, despus se clasifican en categoras
de tal forma que muchas ideas puedan
combinarse y otras ser eliminadas.
La lluvia de ideas es ms efectiva cuando el
problema se enumera en forma simple y
especfica.
12/11/15
Toma de decisiones
Muchos gerentes creen que con este sistema,
las personas se involucran en la toma de
decisiones y el estmulo que sienten se
traslada a otras actividades que ellos realicen
en la empresa, pero sienten que el tiempo
gastado en sta tcnica puede minimizarse
escogiendo para formar parte del grupo,
personas que tengan inters y conozcan el
problema.
12/11/15
Toma de decisiones
TECNICAS CUANTITATIVAS: SINECTICA
Este mtodo se asemeja a la lluvia de ideas,
pero la solucin final al problema se obtiene
con una metodologa ms estructurada.
Los pasos bsicos son:
1. El problema se estudia a fondo. Todos los
miembros del grupo deben familiarizarse
totalmente con la naturaleza y las limitaciones
del problema antes de sugerir una solucin.
12/11/15
Toma de decisiones
2. El lder soluciona una parte clave del
problema la cual se utiliza como un segmento
para ser analizado.
3. Los miembros del grupo emplean diferentes
medios para aportar ideas sobre el segmento
seleccionado.
4. Debe hacer en el grupo por lo menos un
experto que evale la viabilidad de las ideas y
descarte las que no son viables.
12/11/15
Toma de decisiones
La sinctica tiene como aspectos positivos que
es posible evaluar un problema mucho ms
complejo, debido a que el problema se aborda
por segmentos.
La parte negativa es que el grupo requiere
entrenamiento para utilizar medios como
analogas simblicas.
12/11/15
Toma de decisiones
DECISIONES POR CONSENSO
Cuando los conocimientos sobre un tema en
particular estn repartidos entre varias
personas, las decisiones por consenso no
requieren el acuerdo total por parte de todos
los miembros del grupo, aunque la decisin
debe ser aceptable para todos.
12/11/15
Toma de decisiones
DECISIONES POR CONSENSO
Una decisin por consenso se obtiene as:
1. Se define el problema en trminos que son
especficos y razonablemente aceptables para los
miembros del grupo.
2. Todos los miembros del grupo renen y aportan su
informacin acerca del problema.
3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la
informacin aportada.
4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema
dado.
12/11/15
Toma de decisiones
En esta tcnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin
saltarse ningn paso. Los miembros del grupo deben seguir
cuidadosamente las siguientes sugerencias:
Evitar discutir para defender una posicin propia.
No cambiar de posicin simplemente para lograr un acuerdo.
No dejarse atrapar por el sndrome ganar-perder.
Evitar las soluciones simplistas.
Generar diferencias de opinin ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema.
Presentar la informacin en forma clara y objetiva.
Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo. Este sistema compromete a los
miembros del grupo para seguir el camino que escoja.
12/11/15
Toma de decisiones
LA TECNICA DELPHI
Es un mtodo para predecir el futuro utilizando
expertos en el rea a la cual pertenece el problema.
Se conforma un grupo de expertos en el campo
especfico y ellos en forma independiente predicen el
futuro.
A cada miembro se le distribuye una serie de
preguntas relacionadas con su rea de especializacin.
Posteriormente se recogen y evalan los cuestionarios.
Al da siguiente se entrega un nuevo cuestionario que
muestra la respuesta de cada persona al cuestionario
anterior y tambin el promedio o consenso general del
grupo.
12/11/15
Toma de decisiones
LA TECNICA DELPHI
Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en
el cual se pide sealar la nueva opinin sobre las
preguntas.
Si la respuesta de un individuo es diferente del
promedio del grupo, se le solicita una breve
explicacin. Todos los formularios estn codificados de
tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y
la posicin del grupo, para prevenir as posibles
conflictos.
Despus del segundo cuestionario, se registra un
tercer y ultimo conjunto de opiniones, incluyendo los
promedios
resultantes del segundo cuestionario y las
12/11/15
Toma de decisiones
LA TECNICA DELPHI
Luego se registra en la columna correspondiente un ltimo
conjunto de opiniones.
Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las
opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta
formulada.
Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisin conoce
las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las
diferentes preguntas. Todo esto debe llevarse a cabo sin la
interaccin directa entre los miembros del grupo, para evitar
conflictos directos. La tcnica tiene como desventaja la
imposibilidad de tratar problemas que requieran ms respuestas
de las que puedan categorizarse en las columnas.
12/11/15
Toma de decisiones
LA PECERA En esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin
se sienta en forma de crculo y en el centro de este se coloca una
silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona
puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de
vista y proponer soluciones al problema dado.
Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres tcnicas:
1ra. La persona que se sienta en la pecera debe tener
conocimientos especializados en el rea de discusin; expresar
sus puntos de vista y explicar como manejar el problema. Los
miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro,
pero no pueden hablar con ningn otro miembro. Una vez se ha
entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella
abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga
el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que
cada miembro, en forma individual, apoye un curso de accin
determinado.
12/11/15
Toma de decisiones
LA PECERA
Tericamente esto sucede porque el miembro est
actuando de acuerdo con la misma base de datos.
2 da. Al igual que en la primera tcnica se rene un
grupo para tomar una decisin. Un lder nico se
sienta en la silla del centro y explica las reglas del
problema, este puede inclusive proponer una solucin.
Despus el lder se pone de pie y se une al grupo.
La segunda persona que pase a la pecera ofrece una
nueva solucin, modifica la decisin previa o
recomienda que se acepte la solucin anterior.
12/11/15
Toma de decisiones
LA PECERA
A veces puede presentarse frustracin, cuando dos
miembros del grupo desean hablar directamente entre
s, lo cual va en contra de las normas.
Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que
la posicin del centro sea cedida a otra persona.
El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el
centro, para recomendar adoptar la sugerencia de
quien hablo anteriormente y una mayora de
miembros levanta la mano a favor de esta
recomendacin. Porque no es tan fcil tener una
mayora que est de acuerdo.
12/11/15
Toma de decisiones
LA PECERA
3ra.
Muchas
veces
un
grupo
grande
es
contraproducente para tomar decisiones. Con esta
tercera tcnica, varas facciones, sealan a uno de
ellos para que represente sus puntos de vista.
La pecera consiste en un pequeo grupo de
representantes del grupo ms grande, quienes se
sientan en crculo e intercambian opiniones mientras
el grupo total los observa. Los miembros del grupo
mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso
de decisin y de obtencin de informacin a travs de
su representante.
12/11/15
Toma de decisiones
INTERACCIN DIDCTICA
Esta tcnica se utiliza cuando se requiere una decisin
del tipo se hace o no se hace. Los factores
relacionados con la decisin final pueden ser
supremamente complejos y su investigacin muy
amplia.
Se le asigna a un grupo o persona la tarea de
enumerar las ventajas del problema, y a otros la
enumeracin de todas las desventajas. Despus de un
tiempo los dos grupos se renen y discuten los
resultados.
12/11/15
Toma de decisiones
INTERACCIN DIDCTICA
Posteriormente, los investigadores cambian de lado.
En una segunda reunin los participantes encuentras
lagunas en sus argumentos originales.
A travs de este intercambio aceptado mutuamente,
es posible presentar y utilizar la informacin para
solucionar el problema y llegar a una decisin final.
12/11/15
Toma de decisiones
INTERACCIN DIDCTICA
Un uso secundario del concepto bsico de este
sistema ocurre cuando dos o mas facciones estn
polarizadas en relacin con cierto problema y no es
posible llegar a un acuerdo. En este caso se solicita a
cada faccin que sustente la posicin contraria. La
primera reaccin ser que este cambio no se puede
realizar, pero despus de un tiempo, los participantes
se dan cuenta de que la posicin contraria tiene
algunos aspectos favorables.
Cuando los dos bandos detectan los aspectos positivos
de la posicin asignada, por lo general puede
encontrarse terreno comn en el que estn de
12/11/15
Toma de decisiones
LA NEGOCIACIN COLECTIVA
Esta tcnica generalmente es el resultado del
acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la
empresa para una negociacin.
Cuando los bandos opuestos se renen, cada uno llega
con una estrategia a la mesa de reunin, la cual
incluye la lista de los beneficios que desean conseguir
y una posicin que sustenta cada beneficio.
12/11/15
Toma de decisiones
Si la sustentacin de las posiciones coincide, es
posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es
posible el acuerdo.
Uno de los problemas ms importantes de este
sistema es la falta de confianza de cada parte en
relacin con la otra. Esta desconfianza es justificada,
ya que cada parte toma una posicin diferente de la
real para dar la impresin de que estn haciendo su
oferta final.
12/11/15
Toma de decisiones
Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se
recomienda que las partes entren en una negociacin
restringida, en la cual antes de mirar las conversaciones, se
fijen limites a las concesiones que van a negociarse.
Existe un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al
xito en la negociacin colectiva, es conocido como la teora
de las necesidades.
De acuerdo con esta teora, con un mes de anticipacin, cada
parte define los problemas que se discutirn en la mesa de
negociaciones.
12/11/15
Toma de decisiones
Luego, para el problema, cada parte efecta tres propuestas y
explica como la aceptacin de este punto satisface las
necesidades de ambas partes.
Cuando pasa una semana de negociacin y no se ha llegado
a un acuerdo, la decisin final debe ser manejada por un
arbitro imparcial.
12/11/15
Toma de decisiones
METODOLOGA ZOPP
Zopp es la sigla de denominacin alemana:
Z iel (
O rientierte (
P rojekt (
P lanning (
Es decir: planificacin de proyectos orientada a objetivos zopp es
un sistema de procedimientos e instrumentos para una
planificacin de proyectos orientada a objetivos.
Zopp es el mtodo final de panificacin de proyectos en la gtz
(giz).
12/11/15
Toma de decisiones
METODOLOGA ZOPP
Caractersticas:
- Procedimiento de planificacin por pasos sucesivos
- Visualizacin y documentacin permanente de los
pasos de
planificacin
- Enfoque de equipo
- Existen rboles de problemas y de objetivos.
12/11/15
Toma de decisiones
Para elaborar el rbol de problemas:
Identificar los principales problemas en la situacin
que est analizando
Formular en pocas palabras el problema central
Anotar las causas del problema central
Anotar los efectos provocados por el problema
central
Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa efecto en forma de un rbol de problemas
Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad
12/11/15
Toma de decisiones
rbol de objetivos
Cmo se elabora un rbol de objetivos?
Formular todas las condiciones negativas del rbol
de problemas en forma de condiciones positivas
que son: deseadas y realizables en la prctica
Examinar las relaciones medios fines establecidas
para garantizar la validez e integridad del esquema
Si es necesario: Modificar las formulaciones, Aadir
nuevos objetivos si stos son relevantes y
necesarios para alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos
necesarios
12/11/15
que
no
sean
efectivos
Toma de decisiones
Espina de pescado
Este mtodo se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas, es muy
similar a la metodologa zopp
12/11/15
Toma de decisiones
Espina de pescado
12/11/15
Identificacin del problema o

potencialidad
a desarrollar
rbol de Efectos. Es un excelente y

sencilloinstrumento para identificar las
repercusiones del problema.
Representa grficamente el problema y
sobre ste los efectos encadenados.
12/11/15
74
Efecto
Efecto1.2
1.2
Efecto
Efecto11
Efecto
Efecto2.1
2.1 Efecto
Efecto2.2
2.2
Efecto
Efecto22
Un
aus prob
Problema
Central
Problema
Central
l
e
e
n
m
ou
n a c ia d a n o
in f e u
e
rae n m s la
str edi
uct o
ura
Orden de causalidad
Lgica metodolgica
12/11/15
Efecto
Efecto1.1
1.1
CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

CONTINUAR
HASTA LLEGAR A
UN NIVEL QUE
SE CONSIDERE
SUPERIOR
DENTRO DE LA
RBITA
DE
COMPETENCIA
Estudiar para
cada efecto de
primer nivel, si
hay otros
efectos
derivados de l
SE COLOCAN
SOBRE EL
PROBLEMA LOS
EFECTOS
DIRECTOS O
INMEDIATOS
SE REPRESENTA
GRAFICAMENTE
12/11/15
EL PROBLEMA.
76
DISEO Y FORMULACION DE PI
PUBLICA
12/11/15
Causa
Causa11
Causa
Causa22
Causa
Causa1.1
1.1
Causa
Causa2.1
2.1
Orden de causalidad
Lgica metodolgica
Problema
ProblemaCentral
Central
Un
la pro
b
me ause lem
n
inf dio o cia a no
d
e
ra
es una e un s
tru
ctu
ra
Causa
Causa33
Causa
Causa2.1.1
2.1.1
77
CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
SE IDENTIFICAN
LAS
CAUSAS
POSIBLES
DEL
PROBLEMA Y SE
EPRESENTAN
BAJO STE
BUSCAN LAS
CAUSAS DE LAS
CAUSAS,
CONSTRUYENDO
LAS RACES
ENCADENADAS
DEL RBOL
12/11/15
UNA BUENA DEFINICIN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA

PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS
78
ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del rbol de Efectos
con el rbol de Causas genera:
rbol de Causas - Efectos
o
rbol del Problema
12/11/15
79
ARBOL DEL PROBLEMA

CAUSAS - EFECTOS
Efecto
Efecto1.1
1.1
Efecto
Efecto1.2
1.2
Efecto
Efecto2.1
2.1 Efecto
Efecto2.2
2.2
Efecto
Efecto11
Efecto
Efecto22
Problema
ProblemaCentral
Central
Causa
Causa11
Causa
Causa22
Causa
Causa1.1
1.1
Causa
Causa2.1
2.1
Causa
Causa2.1.1
2.1.1
12/11/15
Causa
Causa33
12/11/15
81
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA

SOLUCIN
ARBOL DE OBJETIVOS (rbol de
Medios-Fines)
Representa la situacin esperada al
resolver el problema
Se expresa por la manifestacin contraria
al problema identificado.
Efectos se transforman en fines
82
Causas se transforman en medios
12/11/15
12/11/15
83
ARBOL DE OBJETIVOS
OJO
Si el "negativo " no es inmediato hay un
problema en el rbol de Causas-Efectos
Se verifica la lgica y pertinencia del
rbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vacos
12/11/15
84
IDENTIFICAR ACCIONES
Para cada base del rbol de objetivos se busca

creativamente una accin que concrete el medio
12/11/15
85
12/11/15
86
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE
PROYECTO
Examinar las acciones propuestas en los
siguientes aspectos:
Analizar su nivel de incidencia en la solucin del
problema
Priorizar las de mayor incidencia.
Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementarias.
Definir alternativas con base en las acciones
agrupadas
Verificar la factibilidad (fsica, tcnica, cultural,
presupuestaria, institucional) de cada87alternativa.
12/11/15
ARBOL DE OBJETIVOS Y MML
12/11/15
88
OTROS EJEMPLOS
ARBOL DE PROBLEMAS
12/11/15
89
ARBOL DE OBJETIVOS
12/11/15
90
ANALISIS DE CUALITATIVO DE
ALTERNATIVAS
12/11/15
91
ANALISIS DE CUANTITATIVO DE
ALTERNATIVAS
12/11/15
92
Toma de decisiones
PRIMER TRABAJO PRACTICO
ELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL
RBOL DE PROBLEMAS, ARBOL DE OBJETIVOS,
IDENTIFICACION
DE
ACCIONES
Y
ALTERNATIVAS, ANLISIS CUALITATIVOS Y
CUANTITATIVOS
12/11/15
Toma de decisiones
4. TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS
Para la toma de decisiones se requiere recoger
informacin sobre un problema dado a
consultar expertos en el campo especfico y
confiar en su experiencia. Sin embargo, esta
informacin puede ser o no real.
12/11/15
Toma de decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado mtodos de
anlisis y herramientas cuantitativas para la toma de
decisiones objetivas.
Un factor importante que se debe considerar al
seleccionar una herramienta de toma de decisiones es
su grado de confiabilidad, ya que as la incertidumbre
y el riesgo resultan menores.
Una relacin de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a
continuacin
12/11/15
Toma de decisiones
4. TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVAS
TECNICAS CUALITATIVAS
Matriz de
resultados
rboles de
decisiones
Modelos de
tamaos de
inventarios
Programacin
lineal
Teora de
colas
Teora de
redes
La
programacin
entera
La simulacin
El anlisis de
markov
12/11/15
Toma de decisiones
TEORIA DE REDES
Permite a los gerentes hacer frente a las
complejidades involucradas en los grandes
proyectos; el uso de esta tcnica ha
disminuido notablemente el tiempo necesario
para planear y producir productos complejos.
Las tcnicas incluyen pert (tcnica de
evaluacin de programas), cpm (mtodo de la
ruta critica) pert / costo y programacin con
limitacin de recursos. Se tratan tanto las
dimensiones de costo como las de tiempo en
12/11/15
Toma de decisiones
TEORIA DE REDES
Son programas realizados mediante diagramas
de flechas que buscan identificar el camino
crtico estableciendo una relacin directa entre
los factores de tiempo y costo. Son
ampliamente aplicables a proyectos que
cubren diversas operaciones o etapas,
distintos recursos, varios y diferentes rganos
involucrados, plazos y costos mnimos. Todos
estos
elementos
deben
articularse,
coordinarse y sincronizarse de la mejor
12/11/15
Toma de decisiones
ARBOL DE REDES
Un mtodo eficaz de combinar conceptos de
probabilidades
y
valor
(o
satisfaccin)
esperados en la solucin de problemas
complejos que involucran tanto incertidumbre
como un gran nmero de alternativas.
Incluido en este tpico hay un tratado del
anlisis de costo utilidad bajo condiciones de
incertidumbre respecto a la conducta de
demanda como de costo.
12/11/15
Toma de decisiones
ARBOL DE REDES
Los rboles de decisin permiten a la direccin
evaluar los resultados de una secuencia de
decisiones que se refieren a un problema
particular. Este enfoque implica ligar un
numero de sucesos o ramas, los cuales
cundo estn completamente arreglados
semejan un rbol.
El proceso se inicia con una decisin primaria
que tiene por lo menos dos alternativas para
ser
evaluadas como la probabilidad de cada
12/11/15
Toma de decisiones
TOERIA DE COLAS
Se refiere a como optimizar una distribucin en
condiciones de aglomeracin y de espera.
Esta teora cuida de los puntos de congestin y de
los tiempos de espera, es decir, de las demoras
presentadas en algn punto de servicio. Las tcnicas
matemticas que utiliza son extremadamente
variadas.
12/11/15
Toma de decisiones
TOERIA DE COLAS
Se sita generalmente en alguna de las siguientes
categoras:
Problemas de comunicacin telefnica.
Problemas de trfico.
Problemas de averas de maquinaria.
Los modelos le permiten a la gerencia calcular a
futuro las longitudes de las lneas de espera, tiempo
promedio gastado en la lnea por una persona que
espera servicio y adiciones necesarias de
estaciones.
12/11/15
Toma de decisiones
TOERIA DE COLAS
Esta tcnica se estudia, primero, usando varias formulas tiles
en la solucin de problemas de lnea de espera, y despus
mediante el uso de la
tcnica de simulacin para generar una solucin.
En una situacin de cola existen los siguientes componentes:
Clientes u operaciones.
Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los
clientes o las operaciones.
Un proceso de entrada
Alguna disciplina sobra la cola
Alguna organizacin de servicio
12/11/15
Toma de decisiones
TOERIA DE COLAS
Segn la ordenacin anterior la situacin se presenta cuando
los clientes desean la prestacin de un servicio; cuando cada
cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un
periodo de prestacin de servicio que termina cuando el
cliente se retira. Los otros clientes que llegan mientras el
primero esta siendo atendido, esperan su turno, es decir
forman una cola.
En la teora de colas los puntos de inters son:
El tiempo de espera de los clientes.
El nmero de clientes en la cola.
La razn entre el tiempo de espera y el tiempo de
prestacin del servicio.
12/11/15
Toma de decisiones
SISTEMA DE INVENTARIOS
Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos
enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de
comprar para almacenar, de llevar el inventario y de quedarse
sin l.
Uno de los mayores problemas que se presentan para los
directivos es determinar el nivel ptimo de inventarios.
No se deben hacer inventarios tan pequeos, ya que se
pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de
algn bien.
12/11/15
Toma de decisiones
Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos;
como los de almacenamiento; que cubren costos de
mantenimiento de inventario, renta, intereses e
impuestos.
En una situacin normal los niveles de inventarios
varan con el tiempo.
Cuando una compaa ordena o recibe un envo el
inventario se halla en el punto ms alto, las ventas
van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero.
12/11/15
Toma de decisiones
Los costos de pedido disminuyen con pedidos ms
grandes ya que se paga menores fletes.
En general lo que pretende el sistema de inventarios
es ayudar a quien toma la decisin buscar el nivel
optimo al ordenar o almacenar sus inventarios.
12/11/15
Toma de decisiones
PROGRAMACIN LINEAL
Es una tcnica que se aplica a una amplia gama de
problemas administrativos y a otros de decisin.
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas
demasiado numerosas para evaluarlas con los mtodos
convencionales. Al usar la programacin lineal, podemos
determinar combinaciones ptimas de los recursos de una
firma para alcanzar cierto objetivo. Se tratan de mtodos
grficos y simplex de aplicacin de esta tcnica.
12/11/15
Toma de decisiones
PROGRAMACIN LINEAL
Presenta las siguientes caractersticas:
Se preocupa por alcanzar una posicin ptima con relacin
a cierto objetivo. Por ejemplo: minimizar costos y maximizar
utilidades.
Supone la escogencia entre varias alternativas o la
combinacin apropiada de estas.
Considera ciertos lmites u obligaciones dentro de los
cuales se debe alcanzar necesariamente la decisin:
examinar el compromiso y la capacidad de los diversos
departamentos.
12/11/15
Toma de decisiones
PROGRAMACIN LINEAL
Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto ms corto
para la distribucin de un producto como la gaseosa, elegir los
elementos ms esenciales en la mezcla para obtener un
producto.
12/11/15
Toma de decisiones
LOS ALGORITMOS DE PRONSTICO ESPECIAL
Son tcnicas de programacin lineal tiles al trabajar con
cierto tipo de problema. El mtodo de transporte y de
asignacin, dos enfoques que son tiles cuando la gerencia
se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor
alternativa de distribucin o el mtodo ptimo de asignar
operarios a las mquinas, los contadores a equipos de
auditoria y aun estudiantes a las Escuelas
12/11/15
Toma de decisiones
LA PROGRAMACIN ENTERA
El mtodo de ramificar y limitar, la programacin dinmica y la
programacin de metas son mtodos para escoger entre
alternativas en situaciones donde las respuestas deben
hallarse en nmeros enteros, donde la decisin que confronta
la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas
o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en
algo ms que simples trminos numricos. Todas estas
tcnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los
procesos de decisin.
12/11/15
Toma de decisiones
LA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un
modelo del proceso involucrado en ese problema y despus,
mediante una serie de soluciones por tanteos organizados,
intenta determinar una mejor solucin a ese problema. La
simulacin es una de las tcnicas cuantitativas ms
ampliamente usada hoy en da.
12/11/15
Toma de decisiones
EL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando
la informacin sobre la conducta de los sistemas es conocida.
Aunque el uso ms conocido de esta tcnica es la prediccin
de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en
relacin a marcas con el tiempo), el anlisis de Markov
tambin tiene un uso considerable en reas de contabilidad
(el movimiento de clientes con crdito de una clasificacin de
recuperacin a otra) y la administracin financiera general (el
movimiento de compaa de un estado de viabilidad financiera
a otro).
12/11/15
Toma de decisiones
5. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Actualmente, muchas decisiones en las organizaciones se
toman por grupos o comits. Existen comits permanentes de
ejecutivos que se renen peridicamente, grupos de trabajo
formados especialmente para analizar determinados
problemas, grupos de proyectos que trabajan en la creacin
de productos nuevos y crculos de calidad.
Dinamica de grupos: el proceso social a travs del cual la
gente interacta de modo directo en los grupos pequeos se
denomina dinmica de grupos.
12/11/15
Toma de decisiones
Dinmica de grupos: el proceso social a travs del cual la
gente interacta de modo directo en los grupos pequeos se
denomina dinmica de grupos.
Los grupos tienen caractersticas especiales que difieren de
las de sus integrantes. Se distinguen dos tipos principales de
interaccin de grupo: uno ocurre cuando los miembros
discuten ideas o resuelven problemas, a estos se les llama
comits o juntas. El otro se da cuando los miembros realizan
tareas juntas y se les llama equipo de trabajo.
12/11/15
Toma de decisiones
Las juntas se convocan para compartir informacin,
buscar consejo, tomar decisiones, negociar, coordinar
y estimular el pensamiento creativo.
El equipo de trabajo es un grupo pequeo de
colaboracin que mantiene contacto regular y que
realiza una accin coordinada. El grupo es un equipo
de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y
desarrollan la cooperacin.
Para el lder del grupo es un reto de poder
identificarlas y responder adecuadamente a ellas. Sin
embargo, existen otros factores que deben tenerse en
cuenta son el tamao y la Composicin
12/11/15

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