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UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS, ADMINISTRATIVAS Y TURSTICAS


ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

UNIVERSIDAD CATLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE


FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL
DE
ADMINISTRACIN
ASIGNATURA

TOMA
DE
DECISIONES II
DOCENTE:

LIC. ANTONIO YUPANQUI ACOSTA

MATERIAL PREPARADO POR: LIC. ADM. ANTONIO YUPANQUI ACOSTA.

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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS, ADMINISTRATIVAS Y TURSTICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

TEMA N 01
NATURALEZAY PROPSITO DE LA TOMA DE DECISIONES
1.1
1.2
1.3
1.4

Naturaleza de la toma de decisiones


Modelos conceptuales en la toma de decisiones.
Importancia de la toma de decisiones en la planeacin
Bases para la toma de decisiones.

MATERIAL PREPARADO POR: LIC. ADM. ANTONIO YUPANQUI ACOSTA.

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1.1 NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES

Qu es la toma de decisiones?
Usted ha decidido iniciarse en el mundo de las ciencias administrativas o desea conocer
un poco ms de las actividades decisorias de la que hace ya algn tiempo forma parte y
que pocos dolores de cabeza le ha causado.

Dolores de cabeza, dijo?


Yo pens que tomar decisiones era sencillo!

Bueno si y no. Le explicamos. Por ser algo as como el


motor de los negocios en la que intervienen el Agente
decisorio,

los

objetivos,

las

preferencias,

las

estrategias, la situacin y el resultado, pero al mismo tiempo forma parte de la vida diaria:
los americanos conducen autos japoneses, los japoneses comen esprragos peruanos,
los peruanos visten zapatos chinos, en fin la lista podra prolongarse y nos servir para
demostrar que quien toma decisiones est inmerso en una situacin, que pretenda
alcanzar objetivos, tener preferencias personales y determinar estrategias(cursos de
accin) para obtener resultados. Sin embargo, para entenderlo y obtener provecho es
necesario conocer los mecanismos que lo hacen funcionar.

Concepto de toma de decisiones


La vida de todo ser humano est hecha de incontables decisiones algunas tan rutinarias
que casi no es necesario pensar en ellas para tomarlas: otras ponen a prueba el temple
espiritual del hombre. Lo cierto es que en torno a este elemento, gira gran parte del
proceso administrativo.
Segn G.R. Terry, la decisin consiste en elegir una alternativa entre dos o ms para
determinar una opinin o un curso de accin.

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1.2 MODELOS CONCEPTUALES EN LA TOMA DE DECISIONES.


Se han elaborado desde dos perspectivas o modelos diferentes: normativa y
descriptiva.
Modelos normativos, como deben tomarse decisiones y qu condiciones se han de
cumplir en ellas. Han sido desarrollados por economistas, analistas, matemticos. Han
partido de un hombre completamente racional que coincide con la descripcin de l
"hombre econmico" de la teora clsica.
"El hombre econmico"
El decisor hace selecciones ptimas en un ambiente muy especificado y claramente
definido. Se presume que el hombre econmico:
1. Est completamente informado,
2. Es infinitamente sensible a los cambios de la situacin,
3. Hace elecciones completamente racionales. Su comportamiento vendra descrito por:
1. Conoce todo el conjunto alternativas relevantes para la situacin.
2. Conoce las consecuencias que van unidas a cada alternativa, este conocimiento
puede ser de tres tipos:

En situaciones de certidumbre, En situaciones de riesgo,

En situaciones de incertidumbre.

3. Disponen de una funcin de utilidad, es decir, de una preferencia de ordenacin, una


jerarquizacin entre todas las consecuencias.
4. Selecciona la alternativa que conduce al grupo preferido de las consecuencias: En caso
de certidumbre la alternativa a seleccionar resulta evidente.

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En caso de riesgo una seleccin racional indica la alternativa para la cual la


compensacin esperada es mayor.

En caso incertidumbre, la eleccin completamente racional resulta problemtica,


reglas del riesgo mnimo".

Este modelo se establece sobre tres supuestos que difcilmente se cumplen:


1. Todas las alternativas relevantes le son dadas al decisor.
2. Todas las consecuencias a cada alternativa se conocen.
3. El hombre racional tiene una ordenacin de comparaciones completa para todo lo
grupos posibles de consecuencias.
2. Modelos descriptivos, pretenden simular la conducta de los decisores en los tipos de
problemas a los que se aplica el modelo. Desarrollados por psiclogos. Parten de "el
hombre administrativo" que tiene ms en cuenta los fenmenos empricos en la toma
decisiones.
"El hombre administrativo"
Simn, es uno de los crticos del modelo econmico de hombre, las personas no son
tan racionales. El hombre administrativo toma decisiones fundamentadas en una
racionalidad limitada, intervienen hechos y valores, se buscan resultados satisfactorios en
lugar de soluciones ptimas, en muchas ocasiones se adoptan en colaboracin con otros.
1. Hechos y valores en la toma decisiones, las decisiones implican, junto con las
cuestiones de hecho, otras de valor. Las primeras han de poderse determinar
empricamente y las segundas depende del sistema de valores del individuo. Unas
decisiones se centran principalmente en cuestiones de hecho y otras en cuestiones de
valor. Cuando la decisiones tratan de determinar finalidades ltimas, la llamaremos
"juicios de valor", cuando impliquen el logro de tales finalidades la llamaremos "juicios de
hecho". El comportamiento es finalista, segua por metas, es racional ya que elige
alternativas. La racionalidad se interesa en la construccin de cadenas medios-fines y
viene limitada en la toma de decisiones por elementos de valor.

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2. Racionalidad limitada, la racionalidad viene limitada por las caractersticas


psicolgicas del sujeto. La capacidad de procesamiento de informacin es finita y ello
condiciona la toma de decisiones. En las decisiones el sujeto ms que conocer todas las
alternativas, tiene que descubrirlas mediante bsqueda. Esa bsqueda es estimulada
cuando no se consiguen los objetivos y continua hasta encontrar una alternativa. El sujeto
ha de poder prever o anticipar las consecuencias de esa alternativa y compararla con las
de las otras. Hay limitaciones que impiden un conocimiento exhaustivo de todas las
consecuencias. La clave central en este tema est en la capacidad de atencin del sujeto
y dado que sta es limitada, la teora de la racionalidad limitada son teoras de
ubicacin de la atencin. El sujeto no apunta a soluciones ptimas, sino que slo
sigue buscando hasta que encuentra alguna que resulte satisfactoria.

3. Decisiones satisfactorias vs. Decisiones ptimas, hay tambin limitaciones de la


falta de capacidad para procesar y computar todos los datos relevantes, simplificacin del
proceso de eleccin. El hombre administrativo contina en su proceso de bsqueda hasta
que encuentra una alternativa que satisface los mnimos, una vez encontrada lo ms
probable es que detenga la bsqueda. La optimizacin de la utilidad es constante a lo
largo del tiempo. Si la bsqueda de una alternativa aceptable ha sido infructuosa durante
un tiempo considerable, el decisor reduce los mnimos establecidos aceptando
alternativas antes rechazadas. El concepto de decisin satisfactoria est relacionado
con el nivel de aspiracin. La necesidad de una teora administrativa reside en el
hecho de que existen en la prctica lmites a la racionalidad humana y que esos lmites no
son estticos. Una aproximacin similar a la de Simn, es la teora del incrementalismo: la
decisiones tienden a ser incrementales, en lugar de basarse en un conjunto de objetivos
claramente delimitados. El decisor adopta secuencialmente decisiones parciales que
tratan de responder a las presiones externas. Insisten en el ajuste progresivo de los
niveles aceptables en funcin de los resultados de anteriores decisiones. Introduce
el

hecho

de

que

muchas decisiones no son productos de la actividad mental y

comportamental de un nico sujeto sino de varios.

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4. Decisiones colectivas, una decisin es frecuente que dependa de dos o ms


personas, caso difcil de explicar desde la teora del hombre econmico. Los diferentes
miembros

pueden

tener

mnimos

diferentes

para

aceptar

una alternativa como

satisfactoria. Una decisin unnime ser analizando alternativas hasta encontrar una que
permita la satisfaccin de los niveles mnimos de todos los miembros. Una decisin
mayoritaria considerar alternativas hasta encontrar una que cumpla las expectativas
mnimas de la mayor parte de los miembros.
1.3

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN LA PLANEACIN

Por qu es importante la Toma de Decisiones en la planeacin?


Seguramente usted ya se ha hecho esta pregunta y debe haber llegado a algunas
conclusiones. Le animamos a darnos tres razones por las que considere que la
Toma de Decisiones es importante.

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------Seguramente habr coincidido con nosotros en que la Toma de Decisiones es la

principal etapa del proceso de planeacin y variar de acuerdo al panorama en el que


se desenvuelva

la organizacin debido a que existen escenarios ms riesgosos e

inflexibles que otros, lo que obliga al gerente a evaluar detenidamente cada paso del
proceso antes de llegar a una decisin.

Por consiguiente, la toma de decisiones al interior de una organizacin es saber identificar


y seleccionar correctamente las variables que rodean a la empresa y, de acuerdo con sus
fortalezas, resolver cuando se le presentan mltiples problemas o de lo contrario
aprovechar las diferentes oportunidades en su momento.
Es decir, tomar decisiones adecuadas es mantener una armona entre las circunstancias
presentes de la organizacin con las acciones que la llevarn al futuro.

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El tiempo y las relaciones humanas son elementos bsicos en la toma de


decisiones, por ello es algo que los gerentes de una empresa no deben pasar por alto. El
tomar decisiones apropiadas en su momento es ahorro y esto significa progreso.

Las decisiones que se hayan podido tomar en el pasado- ya sean estas negativas o
positivas- desempearn parte importante en el porvenir de la organizacin, ya que
los gerentes sabrn decidir si son factibles, deseables o imprescindibles en el momento
actual. Por consiguiente las metas que se tomarn para el futuro se basan en
parte-en las experiencias y en las decisiones que el gerente haya podido tomar en el
pasado.

En la toma de decisiones los gerentes tambin tropiezan con problemas. Es decir un


problema surge cuando la realidad de la organizacin no se ajusta al estado deseado; sin
embargo, en muchos casos un problema puede presentarse como una oportunidad
enmascarada.

Por ejemplo:
Las constantes quejas de los clientes debido a la demora con que se entregan los
productos. A simple vista esto podra considerarse un problema. Sin embargo, un buen
gerente se dar cuenta de inmediato que dicho caso particular es una oportunidad
enmascarada ya que podr evaluar y redelinear los procesos de produccin para de esta
manera brindar una mejor atencin a sus clientes.

1.4 BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Las tcnicas para tomar decisiones van desde las ms simples estimaciones hasta los
anlisis matemticos ms elaborados. No existe la mejor base, la eleccin depende de
la formacin y el conocimiento del administrador. Algunas de las ms importantes son:

Teora Psicolgica: No todos los problemas son de orden econmico. La seleccin


del tamao de una oficina est sujeta a la influencia de valores psicolgicos. De
igual modo, las decisiones basadas en la Gerencia, la adhesin, a tradiciones
heredadas o reverenciadas por la alta autoridad o el deseo de grandeza por la
grandeza misma.

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Intuicin: Se caracteriza por la aplicacin de la sensibilidad interna del que


decide. Viene a ser

algo as como el sexto sentido. Una sensacin profunda

respecto de la situacin o una perspectiva inexplicable de cierto estado de


casos. No siempre arroja resultados satisfactorios, pero propicia una decisin
rpidamente y a menudo muy eficaz.

La experiencia: La proximidad de los problemas y su comprensin, exige


experiencia. Se dice que ella es la mejor maestra y en muchos casos. Fuente
definitiva

de

conocimientos

difciles

de

olvidar,

por

lo

que

es

posible

aprovechar soluciones del pasado para problemas presentes. La experiencia es


muy valiosa, pero un buen administrador no debe atarse a ella.

Seguir al jefe: Muchas decisiones se toman copiando las tomadas por el jefe.
Cuando se hace esto, se supone que las decisiones ms importantes ya han sido
tomadas.

La experimentacin: Es muy eficaz para decidir que rumbo seguir. Es la base


comn de las decisiones en la investigacin cientfica, en el diseo de nuevos
productos y en el trabajo de elaboracin. Es oneroso y se expresa en la frase:
Pruebe la alternativa y vea lo que ocurre.

Anlisis: La toma de una decisin puede facilitarse, descomponiendo el


problema en sus partes y estudiando cada una de de ellas separadamente. La
habilidad para conceptualizar el problema es muy importante para tomar este tipo
de decisiones.

Autoridad: Muchas decisiones tienen por base la autoridad. Tienen la ventaja de


ser rpidamente aceptadas y obedecidas, siempre y cuando no creen conflictos
entre los intereses de la institucin y el de las personas a quienes afecte dicha
decisin. Tienden a hacerse rutinarias y mecnicas, pudiendo derivar en
dictatoriales o despticas.

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TOMA DE DECISIONES II

Tema N 02
1. LAS DECISIONES GERENCIALES
1.1 Los objetivos
1.2 Las caractersticas

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1. DECISIONES GERENCIALES
Las necesidades de informacin requeridas dentro de la organizacin varan de
acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los altos
ejecutivos o directores generales son menos estructuradas en el sentido que no
existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas nicas de
solucin; por el contrario, deben establecerse criterios de evaluacin y puntos
de vistas para cada situacin donde muchos de los datos son inexactos y deben
provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre.
Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que
inciden en una situacin, es que se busca a travs de modelos representar la
realidad para su anlisis en el se espera que las decisiones tomadas sean
decisiones satisfactorias (Simn, 1977) y no ptimas dentro del contexto de
racionalidad de quines deben tomar decisiones (Racionalidad acotada).
Las decisiones que los ejecutivos efecten se desplegarn en todos los niveles de
la organizacin traducidas en objetivos y acciones ms especficas y concretas en
cada nivel hacia los niveles ms bajos. La informacin requerida en todas estas
decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que
finalmente afectarn el desempeo de la organizacin.
Informacin
Organizacional

->

Decisiones

->Acciones

->Desempeo

1.1 OBJETIVOS
El propsito del desempeo de toda organizacin es el de Crear Valor Econmico,
y es por lo tanto el objetivo ltimo global que debe lograr toda decisin gerencial.
Los ejecutivos, segn la Teora de Agencia, son agentes encomendados por un
principal o dueos para tomar decisiones por ellos mismos con el objeto de
mejorar la rentabilidad y la creacin de valor. Sin embargo, estas decisiones estn
sujetas a controversia, dado que los ejecutivos tienen adems otros intereses no
relacionados con el aspecto puramente financiero como lo es el tiempo de ocio,
flexibilidad en el trabajo, etc. (Eisenhardt, 1985). Por otro lado, estos adems
son ms adversos al riesgo en comparacin a los dueos, ya que ponen su cargo
en juego no existiendo actividades alternativas como forma de diversificar el riesgo
en el caso que una mala decisin comprometa su trabajo. Esta misma situacin se
da en relaciones de dependencia intermedias desde un ejecutivo de la alta
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direccin con un ejecutivo de una unidad especfica. De lo anterior se deduce, que


existe un problema de intereses que se denomina el problema de agencia y se
acenta cuando la informacin es asimtrica y no existe forma de verificar el
comportamiento del agente. Esto acontece cuando el ejecutivo maneja informacin
que su superior no conoce, lo que puede llevar al ejecutivo a manipular la
informacin o tomar decisiones no satisfactorias para el principal pero satisfactorias
para el mismo en calidad de agente lo que se denomina Riesgo Moral .
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Las malas decisiones destruyen valor y es ms evidente en organizaciones


pequeas que cuentan con menos recursos y capacidades acumuladas para
soportar una prdida en el valor econmico. Los buenos negocios que crean valor
son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos y
capacidades. Es as como una empresa pequea que no cuente con recursos o
capacidades acumuladas puede lograr buenos negocios solamente por el hecho de
haber tomado buenas decisiones.
Buenos
Negocios
Capacidades

Buenas

Decisiones

Recursos

Lo anterior comprende el enfoque de Robert Grant (1991) y Paul Schoemaker


(1991) llamado Estrategia competitiva basada en capacidades y recursos como
una forma de solucionar las estratgicas genricas
eran

estticas

suponiendo

de

Michael

Porter

que

una industria poco cambiante. Actualmente las

estrategias deben basarse en recursos y capacidades difciles de imitar.


Los Recursos son aquellos recursos tangibles y de calidad que la empresa ha ido
acumulando a travs de los aos y que generalmente tienen forma fsica y se les
puede contar y dar un valor econmico. En el anlisis de la competencia son
importantes, pues permiten hacer comparaciones directas de los activos de la
competencia.
Las capacidades de una organizacin es el resultado de poder desarrollar

coordinar equipos de recursos trabajando juntos. Es decir, es "el conocimiento


colectivo existente en la organizacin sobre la forma de coordinar habilidades e
integrar tecnologas con recursos". Estas capacidades difieren de los activos en
que no son tangibles y estn inmersos dentro de la cultura, sistemas, y
procedimientos de la empresa que no pueden ser negociados o imitados. Una de
las herramientas til para detectar las capacidades de una organizacin es la
Cadena de valor de Porter.
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Debido al vertiginoso entorno globalizado, menos regularizado, con clientes ms


exigentes y mayores competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar
buenos resultados a futuro en forma permanente, pero son una proteccin posible
contra los malos resultados.
Debido a que la creacin de valor es el objetivo ltimo de toda decisin y la
resultante de muchos factores, como objetivos intermedios a la creacin valor se
encuentran el lograr competencias sostenibles en el tiempo en cada uno de los
negocios y en el aspecto funcional fomentar competencias esenciales en las
actividades internas. Esto ltimo se refiere a potenciar las capacidades de los
activos intangibles propios de cada empresa que no es posible de imitar por otros.

Con esto se descarta la idea tradicional de evaluar el desempeo en trminos


netamente financieros que es de mayor inters para los dueos dado que la
rentabilidad es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en
el pasado. Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que
debe considerar adems una perspectiva hacia el futuro y el entorno, atendiendo
no slo los intereses de los dueos sino que adems considerar los intereses
presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organizacin tomando en
cuenta el capital intelectual y la eficiencia de los procesos internos con orientacin
al cliente (Norton & Kaplan, 1991). De esta forma se tendr en cuenta los factores
causales que inciden en el resultado financiero.
Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en la alta direccin de una empresa o
en las distintas unidades de una organizacin se denominarn Decisiones
Gerenciales.
1.2 LAS DECISIONES GERENCIALES
Clasificacin desde el punto de vista de la gestin
Tipos: Decisiones de planificacin y decisiones de control de gestin.
Decisiones de Planificacin y Decisiones de Control de Gestin. Esto se debe
a que un director o ejecutivo desempea mayoritariamente decisiones en cuanto a
la planificacin (Qu se va hacer?)
dentro

del

un

poco

menos

en

el

control

proceso administrativo (Se est haciendo lo previsto?). Las

funciones de planificacin y control estn estrechamente ligadas en la actualidad


debido al carcter cclico del proceso, dinmico del entorno y adaptativo de la
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organizacin. Las Decisiones de Control de Gestin estn en un punto intermedio


entre las Decisiones de Planificacin y las del Control de Operaciones, ya que
ste ltimo debe asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de
acuerdo a la implantacin de la estrategia. De aqu en adelante las decisiones de
control de gestin se denominarn Decisiones de Control como forma de
simplificar su nombre, ya que las decisiones de control de operaciones estn
orientadas a las transacciones que requieren muy poca participacin de los
directores debido a que son mayoritariamente sistemticas, con datos exactos y
especficos donde es posible automatizar y utilizar herramientas cientficas
(Ejemplo: el control numrico para optimizacin, control de inventarios, etc.).
Debido a la importancia de la estrategia en este nuevo entorno y de los
compromisos emanados de sta en toda la organizacin, las decisiones

de

planificacin

se

estn

circunscritas

principalmente

en el proceso

que

denomina Planificacin Estratgica que es un proceso sistemtico donde se


definen los objetivos y se formulan las correspondientes estrategias para
conseguirlo (Qu hacer?); se especifican los programas de accin a largo
plazo con la correspondiente asignacin de recursos (Cmo implementarlas?).
Las decisiones de planificacin se denominarn Decisiones Estratgicas cuando
se determinan en el proceso de Formulacin de Estrategia donde se definen los
objetivos para la organizacin y de las estrategias para lograrlas, stas tienen la
propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a delinear el
futuro o establecer una situacin deseada; En cambio las Decisiones de Control
son ms bien de carcter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro
sealado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones
correctivas como respuesta a un problema ya ocurrido. En las decisiones de control
existe un detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo
una accin. Las Decisiones

de

Control

tambin

se

denominarn

de

Control Estratgico en la medida que exista una estrategia ligada a l.


Sin embargo, las Decisiones Estratgicas tambin pueden tener un carcter
reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno.
Cuando esto ocurre y se efecta una planificacin para enfrentar los cambios, se le
denomina Planificacin Oportunista. El caso normal cuando es programado
y

se

efecta

con

cierta periodicidad se le denomina Planificacin Formal.

Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la organizacin ya que la


planificacin oportunista aparece cuando los problemas no han sido anticipados por
la planificacin formal.
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Las decisiones tomadas en ambos mbitos derivan distintos resultados y


acciones. Las decisiones estratgicas

no son sistemticas surgen como

respuesta al entorno, son ms a largo plazo con datos ms inexactos del futuro, y
estn representadas en un Plan Estratgico que describe el cmo se va implantar
la estrategia, estos estn expresados adems en forma cuantitativa a travs
de un Presupuesto.
La formulacin de estrategias requiere para el ejecutivo un carcter creativo e
innovador (Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla), no es
sistemtica deriva de la conclusin del anlisis de las amenazas y oportunidades
del entorno, por lo tanto puede provenir de cualquier fuente y en cualquier
momento.
Las decisiones de control de gestin, por otro lado, estn representadas
en un Plan de Accin que tiene menor alcance y es ms especfico donde se
debe solucionar un problema puntual con un tiempo de respuesta ms breve. Un
plan de accin correctivo como respuesta a un problema requiere previamente
de la especificacin para cada objetivo de adecuados indicadores y metas donde
es necesario medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y posteriormente
seleccionar dentro de alternativas una accin correctiva adecuada.

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Diferencia entre las Decisiones Estratgicas y de Control de Gestin

Perspectiva

Decisiones Estratgicas

Decisiones de Control

Proceso relacionado

Planificacin Estratgica

Control de Gestin

Objetivo

Especificar

objetivos

y Implantar los objetivos y

estrategias

estrategias

Propsito

Anticipar (Proactivas)

Corregir (Reactivas)

Horizonte

Largo Plazo

Corto Plazo

Alcance

Toda la organizacin

Unidades

de

la

organizacin
Representacin

Plan Estratgico

Plan de Accin

No

Ms estructuradas

estructuradas

(Situaciones Distintas)

Fuentes de datos
Cuantitativas y Cualitativas
Cuantitativas

(Medidas-

Metas)
Ms Inexactos
Ms Exactos
Criterios de evaluacin

Subjetivos

Objetivos

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TOMA DE DECISIONES II

Tema N 03
1. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA
DECISIONES GERENCIALES
1.1
1.2

LAS

Decisiones estratgicas
Decisiones de control

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1.

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LAS


GERENCIALES

DECISIONES

Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones estn


relacionadas con un Sistema de Control de Gestin (SCG) para apoyar a los
ejecutivos en las Decisiones de Control y con el proceso de Planificacin
Estratgica para apoyarlos en las Decisiones Estratgicas.

El conjunto de decisiones resultantes de la planificacin estratgica y de un sistema


de control gestin es lo que se enmarca en el proceso de Direccin
Estratgica.

La Direccin Estratgica es un proceso global de toma de decisiones que debe


asegurar la viabilidad de la organizacin a travs de la correcta formulacin de la
estrategia, su implementacin y control; para esto utiliza no slo el Sistema de
Control de Gestin como forma de implantacin y control sino que adems
considera los cambios a la estructura de la organizacin, la administracin de
recursos humanos y los factores propios de la cultura de la organizacin.

La estructura es donde se especifican las responsabilidades y relaciones de


dependencias; La administracin de recursos humanos centrados en las personas
como el principal activo (difciles de sustituir con un Know-How donde el saber
supera al tener); y por ltimo la cultura, que est relacionada con los valores y
creencias comunes que inciden en el comportamiento y que est afecta adems al
estilo de direccin y a los aspectos no formales.

Todo lo anterior es lo que se denomina Arquitectura de la Organizacin y


engloba los medios integrales de implantacin de la estrategia y sustenta al
sistema de control de gestin.

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mbito de las Decisiones Gerenciales

1.1 DECISIONES ESTRATGICAS

La Planificacin Estratgica es el proceso mediante el cual la organizacin hace


frente a las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus capacidades
y recursos para crear ventajas competitivas sostenibles. Los componentes
principales del proceso son:

Visin Misin Filosofa Estrategias Objetivos Metas Polticas Programas

Procedimientos Reglas Presupuestos

Unidades de negocios

Integracin de las unidades de negocios (vertical y horizontal para lograr


sinergia)

Gestin de cartera (Recursos para cada Negocios)

Beneficios de la planificacin estratgica

Proporciona un marco de trabajo para pensar al largo plazo

Facilita

las

decisiones

en

asignacin

de

recursos

al

acotar

las

alternativas

Alinear a los directivos con la estrategia

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Facilita la formulacin de un presupuesto operativo eficiente

Limitaciones de la planificacin estratgica

Puede existir demasiada burocracia.

Puede riesgosamente delegarse la planificacin a terceros cuando los


principales actores deben ser los directivos de lnea.

Consume tiempo y es cara.

Herramientas Administrativas para la planificacin estratgicas de apoyo a


las decisiones estratgicas:

Anlisis de atractividad de la industria (5 fuerzas de Porter). Anlisis interno de


la Cadena del valor de Porter.

Anlisis

FODA (Fortalezas,

Oportunidades,

Debilidades

Amenazas), Matriz FODA.

Matriz BCG para cartera de negocios, Matriz de Atractividad. Pronsticos


(Anlisis de series de tiempo, mtodos causales) Presupuestacin (En base a
estndares, simulacin Montercarlo). Estudios de Mercado.

Reingeniera de Procesos. SixSigma.

Calidad Total (TQM Total Quality Management). rboles de decisin y matriz


de pagos.

Simulacin.

Anlisis Estadstico (Ejemplo: Anlisis de Regresin, Anlisis de varianza).

Programacin PERT Y CPM.

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PRONSTICOS

Todos los gerentes necesitan algn tipo de pronstico difiriendo en la importancia,


marco de referencia y nivel administrativo. Algunos mtodos son ms apropiados
para ciertos horizontes de tiempo, si debe o no incluir importancia a valores
subjetivos, siendo algunos adecuados para pronosticar tendencias mientras otros
no. El pronstico sirve de base para elaborar un presupuesto.

Existen dos tipos de mtodos generales los cuantitativos y cualitativos. Dentro de


los mtodos cuantitativos que ocupan bases matemticas y estadsticas, los
mtodos de anlisis de series de tiempo utilizan los datos histricos para la
pronosticar la variable siendo adecuados cuando los datos son estacionarios
donde se destacan los componentes cclicos, tendenciales y aleatorios donde
existe un error no explicado.

Ejemplo: Mtodo

grfico,

Promedios

mviles,

Suavizamiento exponencial,

Anlisis de tendencias, Box-Jenkins, X-11, etc.


Otros mtodos cuantitativos son los denominados mtodos causales, y tratan de
tomar en cuenta factores que inciden o se relacionan con la variable que se
quiere pronosticar buscando su relacin de dependencia a travs de anlisis
estadsticos sobre los datos histricos.

Ejemplo: Anlisis de regresin, Modelos Economtricos.

Por ltimo los mtodos cualitativos basados en juicios subjetivos se ocupan


cuando no existe informacin histrica como por ejemplo el DELPHI basado en
juicios de expertos, o la investigacin de mercado.

Estos pueden ser usados en pronsticos de la tecnologa, sociales, polticos,


medio ambientales y legales donde son ms apropiados a largo plazo como parte
de la planificacin estratgica.

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PRESUPUESTO

El presupuesto es necesario para cuantificar el plan estratgico, es una


herramienta de planificacin y control a la vez que proyecta ingresos y gastos de
las

unidades.

Puede ocupar datos

de los

pronsticos. Sus principales

caractersticas son:

Representa el plan estratgico en un perodo menor (1 ao) Se establece por


centros de beneficio.

Establece ingresos y gastos dentro de un ao. (Beneficios de algunas


unidades)

Hay responsabilidad para cumplirlo.

Lo aprueba un superior (se revisa congruencias entre unidades, minimizar


holguras)

Se altera muy poco (casos excepcionales) sino es una previsin.

Se compara y revisan desviaciones con lo real.

Ejemplo:

Presupuesto

Operacional,

Presupuesto

de

capital,

balance

presupuestado, estado de flujo de caja presupuestado.


Presupuesto operacional (Ingresos, costos de produccin y ventas, gastos de
marketing, gastos de generales de administracin, Gastos de I&D, impuestos)

PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES

La programacin de proyectos tiene ms uso en el control operacional, sin


embargo su uso en la planificacin y el control es importante de igual modo
por los plazos y uso de recursos, requiere desglosar las actividades con sus
dependencias, estimar tiempos y costos de los recursos necesarios. Esta requiere
detallar el inicio y trmino de cada actividad. Los cuatro mtodos ms comunes
para desplegar las actividades son la (1) Grfica

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Gantt, (2) las redes de proyecto, (3) las tcnicas de evaluacin y revisin de
programas (PERT) y (4) el mtodo de la ruta crtica (CPM).

DECISIONES BAJO RIESGO

Los ejecutivos deben tomar decisiones cuyas consecuencias finales no se saben


con certeza, existen opciones para considerar, eventos inciertos que pueden ocurrir
y resultados econmicos para cada combinacin de alternativas y eventos. En este
sentido el anlisis a travs de rboles de decisiones pretende calcular el valor
esperado de utilidad (lo que en promedio pasara) de cada accin basado en las
probabilidades de los eventos posibles, esto sirve como ayuda y tiende a mejorar la
calidad de las decisiones sobre todo en el largo plazo. La mayor fuente de
probabilidades es

la

historia

del

pasado,

calculando

la

distribucin

de

frecuencias para cada evento que se convertirn en probabilidades para el futuro.


Algunas situaciones los eventos pueden describirse en base a distribuciones de
probabilidad tericas conocidas como Poisson, Binomial, Normal, etc. Esto
depender de la naturaleza del evento o bien analizando la informacin histrica si
esta sugiriera un distribucin terica, para ello se pueden efectuar

pruebas

estadsticas, conocidas como pruebas de bondad de ajuste, para verificar si los


datos se comportan segn una distribucin de probabilidad. Por ltimo el juicio o
criterio subjetivo puede ser una fuente de probabilidades.

Cuando los montos de dineros son muy grandes es necesario incorporar el


concepto de utilidad esperada para considerar el concepto de riesgo inherente a
cantidades muy grandes en juego. Para ello se debe construir la funcin de
utilidad asociada a los montos.

1.2 DECISIONES DE CONTROL

Un Sistema de Control de Gestin (SCG) tiene como propsito asegurar que las
personas dentro de la organizacin implementen las estrategias formuladas por los
directivos alineando los objetivos especficos de cada individuo con los objetivos
globales para que contribuyan a los objetivos organizacionales. De acuerdo con el
problema de agencia, corresponde a la forma de solucionar el problema de
congruencia de objetivos entre el principal y el agente as como minimizar la
asimetra de informacin. Esto involucra que la planificacin debe ser en cascada
para cada nivel traducidos en objetivos ms concretos desplegados a partir de los
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objetivos ms generales, indicadores adecuados con metas desafiantes y


alcanzables; personas responsables comprometidas con sus metas y el
conocimiento de su

aporte

a la

estrategia;

alineamiento

vertical

de

los

objetivos para atender los intereses de los dueos en cuanto a la rentabilidad y


alineamiento

horizontal

para satisfacer los intereses de los clientes. La

negociacin de los compromisos de cada persona con su superior es a


travs de metas para cada indicador (Las metas no estn predeterminadas).
La premisa es que todos prefieren ser controlados en la medida que SCG sea
adecuado y sirva como retroalimentacin para cada individuo y su superior, as
como base para establecer un sistema de incentivos y recompensas ms objetivo,
transparente y justo para que de esta forma se trate de mitigar el problema de
agencia mencionado anteriormente. El sistema no es automtico requiere de un
evaluador que haga uso de sus sentidos para evaluar, requiere de coordinacin de
individuos donde existen decisiones tomadas en base a la percepcin personal del
evaluador y adems de un auto-control de los individuos derivado de sus propias
opiniones.

Caractersticas de los Sistemas de Control Gestin Modernos

Integracin de las funciones de planificacin y control

Administra el cambio

Orientado al futuro, gestin prospectiva

Utiliza indicadores financieros y no financieros

Se administra el valor y no slo los costos

Las mejoras del desempeo son con respecto al cliente y competencia.

Considera los cambios en el comportamiento de las personas

Orientado a los procesos

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El saber debe estar distribuido en todos en la organizacin.

Descentralizada y con nfasis en la direccin estratgica

Las principales Herramientas administrativas para un Sistema de Control


de Gestin de apoyo a las decisiones de control son:

Cuadro de Mando Integral (CMI). Presupuestos.

Estados Financieros.

Precios de Transferencias, Indicadores EVA y ROI. SixSigma.

Sistemas ABM (Activity Based Management)-Costeo ABC (Activity Based


Costing).

Calidad Total (TQM Total Quality Management). PERT Y CPM.

Anlisis del punto de equilibrio. Programacin Lineal (Operacional). Teora de


colas y simulacin.

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TOMA DE DECISIONES II

Tema N 04

1.

LAS HERRAMIENTAS TECNOLGICAS PARA

LAS TOMA

DE

DECISIONES GERENCIALES
1.1 Importancia de los ERP.
1.2 Administracin del desempeo corporativo CPM.

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1.

HERRAMIENTAS TECNOLGICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES


GERENCIALES.

1.1 IMPORTANCIA DE LOS ERP

Un ERP Enterprise Resource Planning es un paquete de software compuesto de


muchos mdulos como recursos humanos, finanzas, ventas, distribucin y
produccin para proveer una integracin de datos a travs de toda la
organizacin y a los procesos de negocios inherentes. Estos sistemas
ser

parametrizados

para

satisfacer

las

pueden

necesidades propias de la

organizacin.

Aunque no existe una definicin exacta, se puede describir como un sistema


de paquetes de software de negocios que permite a las empresas:

(1) automatizar e integrar la mayora de los procesos de negocio,


(2) compartir los datos comunes y las mejores prcticas dentro de la compaa y
(3) producir y acceder informacin en tiempo real.

Si bien los ERP se han centrado siempre en los procesos internos de negocios,
estos han ido incorporando cada vez ms funcionalidades para satisfacer
necesidades en la relacin externa a sus negocios como el SCM (Supply Chain
Management) para la administracin de la cadena de suministro o proveedores y
CRM (Customer Relationship Management) para la administracin de la relacin
de clientes. El propsito de integrar las aplicaciones Front-Office (Ventas,
marketing, servicio al clientes) con aplicaciones Back-Office (Finanzas, logstica,
operaciones, recursos humanos) es mejorar la eficiencia en los objetivos
horizontales y contribuir a las ventajas competitivas.

En este contexto se atiende tanto los requerimientos horizontales de los clientes


apoyados con un CRM as como los requerimientos verticales de los dueos
delegados en los ejecutivos apoyados por los mdulos de gestin y operacin de
las actividades de un sistema ERP. Los requerimientos de los clientes se
traspasan a lo largo de todos los procesos en forma transversal entre las unidades
internas apoyados por el ERP hasta llegar a los requerimientos hacia los
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proveedores donde un SCM apoya desde el inicio de los procesos, ya que en este
sentido es la fuente de iniciacin de un buen servicio. Sin embargo, para atender
los requerimientos verticales de los ejecutivos, el ERP por s solo no puede soportar
el anlisis de datos necesarios para la gestin y apoyar de esta forma a los
ejecutivos en la toma de decisiones, es por eso que debe incorporar herramientas
adicionales para proporcionar un sistema de apoyo a las decisiones (DSS) como lo
es actualmente la inteligencia de negocio Business Intelligence BI o con un modelo
corporativo ms amplio como lo es el CPM.

1.2 ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO CORPORATIVO

El nuevo concepto actual es el de Administracin del desempeo Corporativo


CPM Corporate Performance Management que se refiere a un sistema global de
tecnologa para la integracin total de las actividades operativas
alineados

los

objetivos

estratgicas

desempeo corporativo; o sea la solucin de

negocios a travs de herramientas informticas debe abarcar ms all de lo


operativo y especfico, sino que adems debe incluir aspectos ms estratgicos y
globales como lo es la planificacin, direccin estratgica, presupuestos, anlisis y
reporte de datos, monitoreo y cuadros de control. El desafo actual es poner la
estrategia en accin en toda la organizacin.

Otros nombres para el nuevo concepto son Administracin del Desempeo del
Negocio

BPM

Business

Performance

Management,

Administracin

del

Desempeo de la Empresa EPM Enterprise Performance Management y


Administracin del Desempeo de la Estrategia SPM Strategy Performance
Management. Todos tienen en comn el trmino desempeo o rendimiento lo que
confirma el cambio gradual hacia la necesidad de analizar, evaluar, monitorear las
actividades claves

en

la

organizacin

para

el

fiel

cumplimiento

de

los

objetivos globales y de inters de los StakeHolders. La actual cultura organizacional


necesaria para la implementacin de la estrategia debe ir hacia una cultura medida
por resultados.

Un CPM integra lo operativo y estratgico, combina un conjunto de herramientas de


administracin tales como el Cuadro de mando integral CMI y SixSigma, apoyados
con herramientas sofisticadas de anlisis y reportes basados en Web. Todos
integrados, automatizados y escalables.

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Un CPM puede ser visto desde el punto de vista operativo a travs de un sistema
ERP y desde un punto de vista analtico para el nivel gerencial con herramientas
para lo toma decisiones (EIS y DSS), esto ltimo engloba a un conjunto de
herramientas que utilizan datos en especial de un ERP para el anlisis,
actualmente el anlisis de datos est basado en lo que se denomina soluciones de
inteligencia de negocios (BI Business Intelligence).

Desde el punto de vista operativo del CPM, Muchos de los ERP proveen algunas
funcionalidades de planificacin financiera Financial Planning, administracin de
presupuestos Budgeting y Pronsticos Forecasting. Adems,

poseen

otras

necesidades de procesamiento de datos como listados y reportes Reporting. Sin


embargo, son insuficientes y no pueden apoyar al nivel gerencial por si solo, ya
que la sobrecarga que debera soportar un ERP para el anlisis de datos es muy
alto debido a que la informacin gerencial debe ser ms estadstica, con anlisis de
tendencias, y con comparaciones con grandes volmenes de datos histricos.

La inteligencia de negocios en este aspecto debe satisfacer esta necesidad


gerencial de anlisis de informacin histrica. Pero no es del todo aplicable a
las decisiones de control.

CARACTERSTICAS DE UN CPM

Desde el punto de vista analtico se puede destacar cinco necesidades solventadas


por una solucin CPM.
1) Responsabilidad basada en toda la organizacin

2) Anlisis del rendimiento

3) Investigacin de datos corporativos

4) Predicciones del rendimiento futuro

5) Monitoreo y control.

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De esta forma un CPM como sistema de informacin altamente integrado, puede


ofrecer integridad en las reas de informes financieros, operacionales, de las
relaciones de negocios entre proveedores y clientes; dueos y empleados; y de la
administracin en los procesos de negocios.

Responsabilidad basada en toda la organizacin

Se refiere al concepto de despliegue y traduccin de los objetivos estratgicos a


objetivos ms concretos en cada nivel de la organizacin en cascada, esto
compromete y establece responsables en cada nivel y su aporte a los objetivos
corporativos. Cada nivel tendr su propio panel de control y mapas estratgicos.

Anlisis del rendimiento bsico


Ofrecer anlisis pre-establecidos donde los individuos tienen una participacin
ms activa, ya que podrn efectuar un anlisis de sus propios rendimientos
dotndolos de poder (Empowerment). De esta forma podrn encontrar respuestas a
sus preguntas sobre la base de las mtricas establecidas con slo hacer un Clic
sobre ellas.

Investigacin de datos corporativos consultas Ad-Hoc

Los anlisis ms investigativos son necesarios con herramientas OLAP para


validar o hacer ms transparentes las decisiones, necesitan manejar los datos
agregados a cualquier nivel de detalle hasta llegar a las transacciones o datos
bsicos; o bien realizar comparaciones e identificar tendencias. Esto provee a los
investigadores el anlisis y generacin de reportes en forma libre sobre todas las
mtricas y no slo sobre un panel.

Predicciones del rendimiento futuro

Ofrece anlisis investigativos ms avanzados con el uso de herramientas de


inferencia estadstica o DataMining para determinar eventos futuros, sirve para
validar la confiabilidad de presupuestos, pronsticos, etc.

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Monitoreo y control

Ofrece un monitoreo en base a un conjunto de alertas automticas o entrega de


reportes por excepcin sobre indicadores claves que definen un conjunto
especial de mtricas automatizadas que deben ser analizadas continuamente para
detectar a tiempo un problema con una condicin establecida para determinar
las causas y acciones correctivas.

Las herramientas tecnolgicas existentes son:

Business Intelligence

Mtricas, tableros de control y cuadros de mando Herramientas y aplicaciones


analticas (basado en consultas) Aplicaciones
presupuesto

(Budgeting)

de

planificacin,

y Pronsticos (Forecasting).

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TOMA DE DECISIONES II

SESIN N 05

TCNICAS CUALITATIVAS EN LAS DECISIONES


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1. La lluvia de ideas.

1. Introduccin
Esta herramienta fue creada en el ao 1941, por Alex F. Osborne, cuando su
bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no
estructurado que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan
producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un
determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

La Tormenta de ideas es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento


de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una
tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Se trata de poner en juego la imaginacin y la memoria de forma que una idea lleve a
otra. El mtodo trata de fomentar las asociaciones de ideas por semejanzas o por
oposicin.

Es fundamental el entorno en el que se desarrolla la sesin y el crear un clima que


facilite la exposicin de ideas sin cortapisas. Se fomenta la participacin de todos
los miembros del equipo y en un principio las ideas de los dems no se critican por
muy descabelladas que puedan parecer.

Comenz en el mbito empresario aplicndose a asuntos tan diversos como la


productividad, la necesidad de encontrar nuevas ideas, soluciones para los productos
del

mercado

hallar

nuevos

mtodos

que

desarrollen

el pensamiento

creativo a todos los niveles.

Luego se extiende al mbito acadmico para crear cursos especficos que


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desarrollen la creatividad y promuevan la introduccin de los principios creativos


preconizando una enseanza ms creativa en cualquier materia.

La lluvia de ideas es uno de los mtodos ms antiguos para la recoleccin de datos.


Es sumamente efectivo en la generacin de ideas.

A un grupo de personas reunidas se les es explicado detalladamente el problema y


las reglas del ejercicio. Las ms comunes se presentan a continuacin:

1. Todos los juicios son validos: No se debe criticar o evaluar ninguna idea
hasta que se llegue a las ideas ms relevantes para el problema.
2. Las ideas ms locas se aceptan, aunque se tenga la tentacin de
descartarlas, puesto que estas ideas son muy difciles de generar.
3. Se quiere cantidad no calidad. Al tener muchas ideas probablemente
aparecer una muy buena.
4. Buscar por combinaciones y mejoras de las ideas ya expuestas, que
pueden ayudar a visualizar mejores soluciones.

Es necesario tomar nota de todas las ideas, por eso se deben de designar el numero
de personas adecuadas para no perder ninguna.
Una vez que se han tomado nota de todas las ideas, es recomendable separarlas en
categoras de las que se descartan y las que se van a utilizar. Se pueden combinar
ideas para mejorar o descartar otras.

La lluvia de ideas es un mtodo efectivo para involucrar a las dems personas, a


parte del tomador de la decisin, en el proceso de la bsqueda de la solucin a un
problema. Sin embargo es un mtodo que requiere de mucha habilidad por parte
del lder para conducir al grupo y evitar que este se aleje del objetivo
planteado. En las compaas actuales, el aplicar la lluvia de ideas es positivo
cuando se empieza con el proceso de la toma de decisin con suficiente
tiempo y se puede identificar a las personas que realmente pueden aportar algo.

2. Cundo se utiliza?
Se deber utilizar la lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad de: Liberar
la creatividad de los equipos
Generar un nmero extensos de ideas
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Involucrar oportunidades para mejorar

Nos permite:
Plantear y resolver los problemas existentes
Plantear posibles causas Plantear soluciones alternativas Desarrollar la
creatividad Discutir conceptos nuevos
Superar el conformismo y la monotona

Cmo se utiliza?
1. Se define el tema o el problema.
2. Se nombra a un conductor del ejercicio
3. Antes de comenzar la tormenta de ideas, explicara las reglas.
4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.
5. Se listan las ideas
6. No se deben repetir
7. No se critican
8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas
9. Se analizan, evalan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en
funcin del objetivo que pretenda lograr con el empleo de esta tcnica.

3. Modo de uso
La tcnica, lluvia de ideas, puede ser empleada a travs de 3 diferentes
maneras:

No estructurado (flujo libre)


1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas
2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el
problema y el asunto de discusin.
3. Escribir cada idea en el menor nmero de palabras posible.
4. Verificar con la persona que hizo la contribucin cuando se este
repitiendo la idea.
5. No interpretar o cambiar las ideas.
6. Establecer un tiempo limite (aproximadamente 25 minutos)
7. Fomentar la creatividad
8. Construir sobre las ideas de otros.
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9. Los miembros del grupo de lluvia de ideas y el facilitador nunca deben


criticar las ideas.
10. Revisar la lista para verificar su comprensin.
11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no
negociables.
12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no
importantes. Estructurado (en circulo).

Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste
en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej: de
izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no
tiene una idea en ese instante.

Silenciosa (lluvia de ideas escritas)

Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en
papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia
por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas
relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso contina por cerca de 30
minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar
conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.

4. Preparacin de la reunin

Para que una reunin sea til tiene que estar bien preparada, para ello hay que
tener en cuenta los aspectos materiales como los funcionales. Se pueden dividir en 4
pasos:

1. Definicin de los objetivos:

Fijar los objetivos de la reunin. Tipos de objetivos.

Los que se han de lograr.

Los objetivos secundarios: los que seran interesantes.

Si los objetivos prioritarios son muchos se hacen varias reuniones.

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2. La eleccin de los participantes:

La eficacia de una reunin depende mucho de los participantes. Se


tendra mirar si las personas son compatibles.

3. Planificar el desarrollo de la reunin:

Viene definido en el orden del da que es un desarrollo de las cuestiones


que se abordarn.

4.

Organizacin del material de la reunin. Tenemos que tener en cuenta: Los


documentos

Preparar la sala

Los aspectos anexos: la botella de agua, papelera, bolgrafos. Hacer un


recordatorio de la convocatoria

Asegurarse que asistirn.

5. Desarrollo de la reunin

1. Presentacin de los participantes. Es importante saber que es especializado, y de


que es bueno que se conozcan.

2.

Darles confianza. A travs de la presentacin se crea un clima de

confianza. Para que se encuentren bien los participantes y el animador se tiene


que encontrar a gusto. En un primer momento los participantes se sentirn ansiosos
porque se sienten observados por los otros. Hemos de tener en cuenta el tiempo.

3. Presentacin del tema de reunin.

De que se habla

Porque hablamos de este tema

Porque les interesa hablar de este tema

Cuales son los problemas planteados.

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4. Fijar los objetivos de la reunin.

Explicar el orden del da que tenemos, comentarlo. Establecer los objetivos


prioritarios y clarificarlos dentro del periodo de tiempo de la reunin, si hay tiempo
pasaremos a los objetivos secundarios y as sucesivamente.

6. El papel del conductor de la reunin

Tiene que desempear las siguientes funciones:

Funcin de clarificacin: Al comienzo de la reunin, para asegurar que el objetivo de


la misma est claro para los participantes y que es conforme.

Durante el transcurso de la misma, para ayudar a los participantes a comprenderse


bien.

Formulando

constantemente

preguntas para

asegurarse que

se

ha

comprendido lo que se ha dicho, y si no es as intentarlo aclarar.


Funcin de control: Con esta funcin el conductor de la reunin trata de
ayudar al grupo a fijar sus procedimientos, es decir, a fijar una serie de
normas (ms o menos autoritarias) que permitan la comunicacin.

Tambin permite:

Regular la reunin impidiendo que alguien monopolice

Traer de nuevo a los participantes a discutir sobre el tema de la reunin en


cuestin.

Estimular a los que no participan

Administrar bien el tiempo.

Funciones de relajamiento: El conductor debe eliminar toda tensin que pueda


darse en la reunin, provocada por desconocimiento de los participantes, oposicin
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de caracteres, oposicin de opiniones, etc.

El conductor debe crear un clima de confianza y relajamiento que permita la


comunicacin en grupo, no suprimiendo los posibles conflictos, sino que se consiga
la armona en los mismos. Debe optar por el papel de conciliador y optar por modular
el desarrollo de la reunin.

Funcin de dinamizacin: Consiste en instar al grupo para que sienta deseos de


realizar algo, motivarlo, llenarlo de entusiasmo, etc.

7. Caractersticas de un buen conductor de reuniones

Mostrar seguridad delante del grupo:

El miedo al grupo es muy habitual del actor.

De entrada existe este miedo, pero despus ya se pasa. Esta seguridad se nota. Si
el conductor se pone nervioso y no sabe disimularlo, transmite esta sensacin al
grupo y este acaba ponindose nervioso. El grupo lo que quiere pensar es que se
encuentra en buenas manos.
Para evitar este miedo se puede hacer: Preparacin fsica:

Como colocar el cuerpo.

Los gestos y posturas son tan importantes como las palabras. Esforzarse en
mirar los ojos de la auditoria.

Luchar contra posturas defensivas

Moverse para ocupar espacio

Preparacin psicolgica:

Superar el miedo para juicios de grupo.

Pensar que no funcionar la reunin. Debemos superar esto.

Es importante encontrar un hilo conductor para cuando veamos que el tema


se desva.

8. Conclusiones
Aunque la idea de tormenta de ideas parte de que los comentarios de la gente
estimulan las ideas de uno mismo, en una especie de reaccin en cadena de
ideas, en algunos aspectos la tormenta de ideas individual es ms adecuada,
especialmente para producir o generar ideas o planteamientos nuevos.
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Cuando la idea o el problema ya existe una reunin en grupo puede ser mejor para
ampliarla, desarrollarla o solucionar el problema abriendo nuevos caminos y el
enfoque original propuesto por el autor.

Una vez finalizado la tormenta de ideas se revisan y evalan las respuestas para,
entre otras cosas, eliminar las respuestas parecidas o repetidas o definitivamente novlidas, agrupar los conceptos y resumir las respuestas restantes para discutirlas
como grupo.

Lluvia de Ideas para facturar ms - Participa!!

Hola,
Me gustara que plantesemos en este tema los diferentes sistemas que se
nos ocurran para facturar ms.

La idea es que creemos las herramientas necesarias para facilitar este


tipo de promociones para que todo el que quiera pueda utilizarlo en su
comercializadora.

Para llevarlo a cabo habr que estructurar bien cada tipo de promocin y
preparar el material para ello, planteemos las diferentes ideas que se nos
ocurran y luego desarrollamos entre todos el material que se necesita para
ello, este material va desde la idea de la promocin hasta el desarrollo tanto
informtico,

grfico,

servicios

que

necesitamos

para llevarlo

cabo,

herramientas de control, normativa de la promocin, etc.

Hagamos que cada uno diga como mnimo una idea de promocin que vea
viable y desarrolle como realizarla para que el resto de usuarios plantee lo
que

piensa

sobre

ella,

si

vemos

que

puede

ser

viable

e interesante

podemos desarrollar como llevarla a cabo con todo el material para que otros
puedan usarlo.

Quien empieza?

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TOMA DE DECISIONES II

SESIN N 06
DECISIONES POR CONSENSO

1. DECISIONES POR CONSENSO

La decisin por consenso es un proceso de decisin que busca no solamente el


acuerdo de la mayora de los participantes, sino tambin persigue el objetivo de
resolver o atenuar las objeciones de la minora para alcanzar la decisin ms
satisfactoria. A la vez consenso significa:

a) Un acuerdo general, y

b) Un proceso para alcanzar dicho acuerdo. La toma de decisin por consenso


trata fundamentalmente del proceso.

Muchos expertos consideran que el sistema de las decisiones por consenso, se


debe utilizar cuando los conocimientos sobre un tema en particular estn repartidos
entre varias personas; por lo que es la mejor forma de utilizar los conocimientos
combinados.

La principal ventaja del sistema por consenso tiene dos aspectos: no es necesario
que los miembros del grupo tengan experiencia en cosas tales como analogas
simblicas, y las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte
de todos los miembros del grupo.
Las decisiones por consenso se obtienen de la siguiente manera:

1. Se define el problema en trminos que son especficos y aceptables para


los miembros del grupo.
2.

Todos los miembros del grupo renen y aportan su informacin acerca

del problema.

3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacin aportada.

4. El grupo prueba si el modelo es aplicable al problema dado.

Los miembros del grupo deben seguir las siguientes sugerencias: evitar discutir
para defender una posicin propia, no dejarse atrapar por el sndrome de ganarperder, no cambiar de posicin simplemente para lograr un acuerdo, evitar las
soluciones simplistas, tal como la de lanzar la moneda, ya que stas solamente
2

conducen a finalizar el debate. En este tipo de mtodo el generar diferencias de


opinin puede ayudar a obtener una nueva visin del problema.

La calidad de un producto o servicio (valorada como satisfaccin de los requisitos


de los clientes) depende de la calidad de las acciones orientadas a su realizacin; y
sta a su vez depende de la calidad de las decisiones que las originan. De
all deriva la enorme importancia de la toma de decisiones en toda administracin.

En el ciclo de acciones que parten del anlisis institucional, el diagnstico y el


estudio de alternativas, pasando por la planificacin de la accin, la asignacin de
recursos y las actividades tcnicas especficas, hasta llegar a la interaccin del
producto o servicio con su mercado, esto es con las necesidades y requerimientos
del contexto social, para desembocar en la evaluacin y control que conducen a
un nuevo anlisis situacional, etc., los procesos de toma de decisin juegan un rol
fundamental en todo el transcurso de esos procesos cclicos, y definen la
tendencia ascendente o descendente de su desenvolvimiento a travs del tiempo.
Ese ciclo es lo que se intenta graficar en el siguiente diagrama:

Consenso: Todos los miembros del grupo aceptan y apoyan la misma decisin. No
quiere esto decir que todos estn de acuerdo en la totalidad de los puntos, sino
que existe un criterio general unificado, a modo de comn denominador.

Para llegar al consenso:

* Considerar todos los aspectos del problema.

* Analizar las objeciones a las diversas alternativas de solucin.

* Aprovechar las diferencias de opinin bien intencionadas para:

- Obtener informacin adicional

- Aclarar dudas

- Obligar al grupo a buscar mejores soluciones


3

La toma de decisiones por consenso es ms difcil y requiere ms tiempo, pero


permite obtener decisiones de mucha mejor calidad que otros procedimientos,
como la votacin, por ejemplo.

Como debe actuar el coordinador:

El coordinador es responsable de la calidad del procedimiento y de sus


resultados, del aprovechamiento del tiempo y del mantenimiento del ambiente
cordial y de colaboracin que se necesita:

* Exponer con claridad los temas a analizar, para su correcta discusin.

* Escuchar realmente a los dems.

* Desconfiar de los acuerdos fciles y rpidos, pues suelen basarse en


supuestos errneos.

* Evitar la discusin vana y la competencia. Fomentar la colaboracin.

* No permitir votaciones, que dividen al grupo en "ganadores" y "perdedores" y


llevan a pensar que solo hay dos soluciones posibles, sin profundizar el anlisis.
2. DECISIONES POR CONSENSO AMBITO INSTITUCIONAL

En el mbito institucional, las decisiones por consenso son la base de un estilo de


conduccin participativo que acorta la distancia funcional de las jerarquas,
instalando en su lugar un modo "horizontal" de comunicacin y bsqueda de
soluciones. Tomado en la perspectiva correcta, no es un recurso apto para
quienes prefieren imponer slo sus puntos de vista.

Ms all de su histrica y activa presencia en la terminologa jurdica y cannica, es


en los modernos desarrollos sobre estilo de liderazgo participativo donde aparece y
toma tan fuerte presencia que hasta tuvo su tiempo de moda en la poltica: a la
necesaria e imprescindible bsqueda y construccin del acuerdo comn, se la
reemplaz hasta el hartazgo con el agravante de bastardear finalmente el trmino,
provocando el efecto contrario del significado de origen.
4

Estos modernos desarrollos tuvieron un motivo importante: la necesidad de ampliar


el espectro pensante para la bsqueda de soluciones a demandas de la
competitividad o simplemente de las mayores exigencias planteadas por la
vertiginosidad de los cambios y la necesidad de generar respuestas adaptativas.

Lasventajasdelconsensoeneltrabajo

Desde la comprensin y difusin de los conceptos de dinmica y sinergia grupal


es posible utilizar la fuerza y capacidad del grupo.

El grupo rene ms informacin y capacidad de procesamiento que un individuo. El


grupo resuelve con mayor satisfaccin, tanto que la mayora de las decisiones que
surgen por consenso no slo son ms acertadas, sino que hay mayor
predisposicin para adoptarlas.

Decidir por consenso permite que todos los interesados sean escuchados y que el
grupo analice los disensos en lugar de ignorarlos.

Tomar decisiones por consenso permite que:

Uno solo no imponga sus opiniones.

No cambie de opinin para huir de posibles sanciones o confrontaciones. Evitar


recursos para minimizar conflictos, tales como el voto por mayora.

No sea tan fcil manipular al grupo, inducindolo a una determinada


decisin.

Se encaren las diferencias de opinin como parte natural del proceso y no


como un obstculo.

Se respeten todas las opiniones.

De tal manera, el consenso es el mtodo ms adecuado para la toma de


decisiones que requieren luego de la adhesin general.

CASO PRCTICO

A. Planteamiento

Ante

la

falta

de

consenso

existente

entre

las

diferentes

representaciones sindicales que negocian el convenio colectivo de la empresa


GASEOSAS DEL NORTE S.A., uno de los sindicatos negociadores ha optado por
suscribir con el empresario un convenio colectivo extraestatutario que slo resultar
a aplicable a los trabajadores afiliados a dicho sindicato, no as a los trabajadores
afiliados a otro sindicatos o no afiliados a ningn sindicato

B. Cuestiones.

1. Es viable la exclusin del campo de aplicacin del convenio de los


trabajadores no afiliados al nico sindicato que lo ha firmado?
2. Podran limitarse las mejoras contempladas en el convenio colectivo
extraestatutario a los trabajadores a filiados a dicho sindicato?
3.

Podra exigirse la afiliacin al resto de trabajadores para poder disfrutar de


tales mejoras?

TOMA DE DECISIONES II

Sesin N 07
TCNICA DE DELPHI

El delphi es una tcnica de grupo muy til en la evaluacin de necesidades. Se


trata de un grupo nominal ms complejo y lento. Se diferencia del grupo nominal
en que ste requiere que todos los miembros estn presentes fsicamente en un
mismo ambiente; en la tcnica delphi, no se requiere esa presencia fsica.
Entre todos los miembros de la tcnica delphi se da la bsqueda de un
comportamiento proactivo. La interaccin entre miembros siempre va a ser
controlada a travs de las respuestas de los miembros segn estadsticas. sta
buscar

el

grado

de

consenso

mximo

entre opciones;

cuando

haya

discrepancia o consenso se pedir el razonamiento.


Se lleva a cabo de forma estandarizada y se dan cuestionarios donde los
miembros aportan ideas, opiniones o decisiones. Cabe destacar que las
propuestas siempre son annimas e independientes.
Una vez contestado el cuestionario, cada miembro recibe una copia de los
resultados del resto de los cuestionarios de los dems miembros. Se analizan por
parte de cada miembro y se solicitan nuevas propuestas, ideas
a

partir

de

esos

decisiones

anlisis. Para llegar a una decisin grupal, los dos

ltimos pasos se repetirn cuantas veces sean necesarios para llegar a un acuerdo
consensuado y aceptado por todos.
Esta tcnica delphi se aplica para gran cantidad de actividades empresariales;
para

realzar

pronsticos,

evaluar

caractersticas

de

productos,

sistemas,

tecnologas; resolver e identificar problemas; establecer metas y prioridades; para


aclarar posiciones, identificar diferencias, optar por determinados grupos de
referencia, y dems.
Como lado negativo de la aplicacin del mtodo, se puede destacar la
lentitud del desarrollo; es por esto que se utiliza poco cuando las decisiones que
se requieren son rpidas; muchas veces la tcnica, a pesar de lo largo del
cuestionario, no da una rica opcin de propuestas como s lo facilitan las tcnicas
que favorecen la interaccin; los equipos de trabajo hacen uso de esta tcnica
cuando se requieren opiniones o consejos de altos expertos.
Este mtodo presenta tres caractersticas fundamentales. En primer lugar, el
anonimato, ya que experto desconoce la identidad de los otros que componen el
grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos; como impedir la
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posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la reputacin de otro
de los miembros o por el peso que supone oponerse a la mayora, en este caso, la
nica influencia posible es la de la congruencia de los argumentos. Tambin
permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga una
prdida de imagen, y el experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad
que da saber que en caso de que sean errneos, su equivocacin no va a ser
conocida por los dems.
En segundo lugar, se destaca la iteracin y realimentacin controlada;
La iteracin se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario.
adems,

se

van

presentando

los

Como,

resultados obtenidos con los cuestionarios

anteriores, se consigue que las personas vayan conociendo los distintos puntos de
vista y puedan ir modificando su opinin si los argumentos presentados les
parecen ms apropiados que los suyos.
Y

en

tercer

lugar,

la

respuesta

del

grupo

en

forma

estadstica;

la

informacin que se presenta a los expertos no es slo el punto de vista de la


mayora, sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo
que se ha obtenido.
Antes de iniciar un mtodo delphi se realizan una serie de tareas previas. En
un comienzo lo que se hace es delimitar el contexto y el horizonte temporal en el
que se desea realizar la previsin sobre el tema

en

estudio.

Luego,

se

selecciona el panel de participantes y consigue su compromiso de colaboracin.


Las personas que sean elegidas no slo deben ser grandes conocedores del tema
sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus
planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparicin de sesgos en la
informacin disponible en el panel. Antes de iniciar, es necesario explicar a los
expertos en qu consiste el mtodo. Con esto se pretende la obtencin de
previsiones fiables, los expertos van a conocer en todo momento cul es el
objetivo de la cada uno de los procesos que requiere la metodologa.
El mtodo Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los
mtodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello
se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones
sociales indeseables que existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera
obtener un consenso lo ms fiable posible del grupo de expertos.

En un Delphi clsico, se pueden distinguir cuatro circulaciones (es cada uno


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de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos) o fases.


La primera circulacin; el primer cuestionario es desestructurado, no existe un
guin prefijado, sino que se pide a los expertos que establezcan cules son los
eventos y tendencias ms importantes que van a suceder en el futuro referentes al
rea en estudio. Cuando los cuestionarios son devueltos, ste realiza una labor de
sntesis y seleccin, obtenindose un conjunto manejable de eventos, en el que
cada uno est definido de la forma ms clara posible. Este conjunto formar el
cuestionario de la segunda circulacin.
Durante la segunda circulacin, los expertos reciben el cuestionario con los
sucesos y se les pregunta por la fecha de ocurrencia. Una vez contestados, los
cuestionarios son devueltos al moderador, que realiza un anlisis estadstico de
las previsiones de cada evento. El moderador confecciona el cuestionario de
la tercera circulacin que comprende la lista de eventos y los estadsticos
calculados para cada evento.
En la tercera circulacin, los expertos reciben el tercer cuestionario y se les
solicita que realicen nuevas previsiones. Si se reafirman en su previsin anterior,
deben dar una explicacin del motivo por el que creen que su previsin es correcta y
la del resto del panel no. Estos argumentos se realimentarn al panel en la siguiente
circulacin. Al ser estos comentarios annimos, los expertos pueden expresarse con
total libertad, no estando sometidos a los problemas que aparecen en las
reuniones cara a cara. Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de nuevo
el anlisis estadstico y, adems, organiza los argumentos dados por los expertos
cuyas previsiones se salen de los mrgenes.
En la ltima circulacin, se solicita a los expertos que hagan nuevas previsiones,
teniendo en cuenta las explicaciones dadas por los expertos. Se pide a todos los
expertos que den su opinin en relacin con las discrepancias que han surgido en el
cuestionario. Cuando el moderador recibe los cuestionarios, realiza un nuevo
anlisis y sintetiza los argumentos utilizados por los expertos.
Tericamente, ya habra terminado el Delphi, quedando tan slo la
elaboracin de un informe en el que se indicaran las fechas calculadas a
partir del anlisis de las respuestas de los expertos y los comentarios
realizados por los panelistas. Sin embargo, si no se hubiese llegado a un
consenso, existiendo posturas muy distantes, el moderador debera confrontar los
distintos argumentos para averiguar si se ha cometido algn error en el proceso.
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TOMA DE DECISIONES II

NEGOCIACIN COLECTIVA

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NEGOCIACINCOLECTIVA
I.

CONCEPTO:

La negociacin colectiva es el proceso de dilogo entre los representantes de los


trabajadores y el empleador, con el objeto de llegar a un acuerdo destinado a regular
las relaciones laborales entre unos y otros, tales como remuneraciones y
condiciones de trabajo.
Dicho acuerdo se denomina convencin colectiva de trabajo, tiene fuerza vinculante
entre las partes que la adoptaron, obligando a stas, a las personas en cuyo nombre se
celebr y a quienes les sea aplicable.
Asimismo se dice que la negociacin colectiva es un instrumento que sirve como
un medio para que empleadores y trabajadores resuelvan sus conflictos de intereses.
Es el conjunto de relaciones y procesos de acercamiento y dilogo en cuyo seno
la autonoma colectiva de trabajadores y empleadores produce el convenio colectivo.
La negociacin colectiva es de por s, en realidad, un proceso normativo que
expresa una relacin entre organizaciones.
La negociacin colectiva no debe ser confundida con el convenio colectivo. Esto lo
aclara el jurista Octavio Bueno cuando dice: La primera es un proceso que conduce a
la realizacin del segundo. En esa perspectiva, puede ser definida como un conjunto
de discusiones sobre condiciones de trabajo, llevadas a cabo entre un empleador,
un grupo de empleadores o una o varias organizaciones de empleadores, por un lado, y
un grupo de trabajadores por otro, con miras a la realizacin de un acuerdo.
Este proceso consta de tres elementos culminantes: determinacin de las unidades
negociadoras, delimitacin del objeto de la negociacin y obligacin de negociar de
buena fe.
El convenio colectivo es la meta hacia la que convergen las negociaciones colectivas,
constituyendo, ambos, expresin de la autonoma colectiva.
A continuacin veremos cada uno de los tres elementos o momentos en el proceso de
la negociacin colectiva:

Determinacindelasunidadesnegociadoras:

Que parte de la eleccin interna de los representantes de cada una de las partes
hasta su acreditacin formal como representantes en la negociacin colectiva.
La eleccin de las unidades negociadoras implica el supuesto que ni todos los
trabajadores, ni necesariamente el pleno de la junta directiva del sindicato, por un lado,
participarn de la negociacin colectiva como representantes de la negociacin, sino un
grupo de trabajadores especialmente elegidos para esta ocasin, a quienes se les
inviste de facultades tambin especiales para negociar, adoptar decisiones y suscribir
el convenio colectivo de trabajo. Implica, de otro lado, que ni el empleador
individual o colectivo ni la organizacin
de
empleadores,
necesariamente
tienen
que
participar directamente en la negociacin colectiva, sino el nmero de
representantes debidamente facultados que ellos elijan explcitamente para este efecto.
Dicha eleccin se produce en el caso de los trabajadores en, el acto de presentacin
del pliego de reclamos o proyecto de convenio colectivo; y de los empleadores, al
momento de citar al trato directo.

Delimitacindelobjetodelanegociacin:
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2

Consiste en la eleccin de los puntos o materias que sern objeto de la negociacin


colectiva. Las partes, de este modo, toman conocimiento de las propuestas formuladas
por ambas y en el inicio de la negociacin deciden cules puntos del proyecto de
convenio colectivo presentado por los trabajadores y los puntos que aporte el
empleador, sern materia de la negociacin colectiva.
Las partes no siempre podrn llegar a un acuerdo sobre el cual ser el objeto de la
negociacin. Es mas, no siempre se podr llegar a un acuerdo sobre el convenio
colectivo mismo. Delimitar los puntos de discusin por lo tanto marca el inicio de una
etapa importante de este proceso.

Obligacindenegociardebuenafe:

Las partes tienen la obligacin de negociar de buena fe. Que implica, de un lado,
presentar propuestas realistas y coherentes que respondan a sus intereses
profesionales en el marco del derecho, de otro, negociar estas proposiciones con
probidad, el nimo franco de arribar a conclusiones satisfactorias sobre los puntos
discutidos y con el sincero convencimiento de encontrarse asistido por la razn.
Para la OIT, la negociacin colectiva la constituyen todas las negociaciones que
tienen lugar entre un empleador, un grupo de empleadores o una organizacin o varias
organizaciones de empleadores por una parte, y una organizacin o varias
organizaciones de trabajadores, por otra, con el fin de:
a)

Fijar las condiciones de trabajo y empleo, o

b)

Regular las relaciones entre empleadores y trabajadores, o

c)

Regular las relaciones entre empleadores o sus organizaciones y una


organizacin o varias organizaciones de trabajadores, o lograr todos estos
fines a la vez.

II.

MARCOLEGAL:

La Negociacin Colectiva es un derecho reconocido por el Estado conforme al Artculo


28 de la Constitucin Poltica de 1993, la cual le otorga el carcter vinculante
expresando lo siguiente:
El Estado reconoce los derechos de sindicacin, negociacin colectiva y huelga.
Cautela su ejercicio democrtico: fomenta la negociacin colectiva y
promueve formas de solucin pacfica de los conflictos laborales. La convencin
colectiva tiene fuerza vinculante en el mbito de lo concertado.
Asimismo se encuentra regulada por el Texto nico Ordenado de la L.R.C.T. (Ley de
Relaciones Colectivas de Trabajo), aprobado mediante Decreto Supremo N 010-2003TR., as como el Decreto Supremo N 011-92-TR, modificado por el Decreto Supremo
N 009-93-TR., en calidad de disposicin reglamentaria.
III.

FINESDELANEGOCIACIN:

1
3

a) Proteccionista:
El convenio colectivo de trabajo est orientado a proteger a los trabajadores, en la
medida que su contenido armonice con los Principios del Derecho Colectivo del
Trabajo.
b) Garanta:
La negociacin y el convenio colectivo son una garanta para el reconocimiento y
vigencia de los derechos de los trabajadores, como la estabilidad en el empleo,
las remuneraciones y las condiciones de trabajo en general. Al mismo tiempo significa
una garanta para la empresa, en aspectos como la produccin, inversin etc.
c) SolucindeConflictosodePaz:
Por medio de la negociacin y el convenio colectivo pueden resolverse o dar fin a los
conflictos colectivos de trabajo.
Dichos conflictos adoptan diversas formas. La solucin a los mismos, a su vez, se da a
travs de diversos mecanismos, siendo uno de estos la negociacin colectiva que se
concreta con la suscripcin del convenio colectivo.
De modo tal que el convenio colectivo contiene el conjunto de normas que han dado fin
al conflicto y conducido a la paz laboral. Pero ms que eso, representa una trayectoria
de preservacin de la paz. El tratadista NESTOR DE BUEN seala que el convenio
colectivo es un medio de paz, desde que su sola observancia por las partes y
principalmente por el empleador, garantiza una paz laboral en el centro de trabajo.

d) MejoradelosBeneficiosLaborales:
Para los trabajadores representan un medio de superacin de sus expectativas
laborales. Inician la negociacin colectiva bajo la premisa de encontrarse en un estado
laboral deficiente y con la finalidad de superar el mismo alcanzando otros o
mejores beneficios laborales.
IV.

SUJETOSDELANEGOCIACIN:

Son sujetos negociadores, por una parte, una o varias organizaciones representativas
de trabajadores o de no haberlas, los representantes debidamente elegidos y
autorizados por stos; y de otra un empleador, un grupo de empleadores o una o
varias organizaciones de empleadores.
Algunos autores coinciden en considerar al Estado como otro de los sujetos de la
negociacin, ya que ste puede actuar en una doble dimensin: como empleador o
como regulador, en este ltimo caso puede asumir diferentes roles que se relacionan
mucho con el enfoque que asume respecto a la poltica laboral: pudiendo ser ms o
menos intervencionista, ms o menos protector, etc.

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V.

NIVELESDENEGOCIACIN:

La existencia de uno o varios niveles de negociacin en un pas depende de mltiples


factores, entre los que podemos mencionar: la legislacin laboral, la poltica laboral del
Estado, la manera en que se organizan los sindicatos y su tradicin negociadora y el
poder de los empleadores.
Por ejemplo, en la mayora de los pases andinos prima el nivel de negociacin por
empresa, sin embargo, coexisten tambin con las negociaciones de rama o sectoriales
que se dan en determinados sectores: petrleo en Venezuela o construccin civil en
nuestro pas.
En el Per, los niveles de negociacin colectiva se dan de la siguiente manera:
1. DE EMPRESA, cuando se aplique a todos los trabajadores de una empresa, o a los
de una categora, seccin o establecimiento determinado de aquella.
2. RAMA DE ACTIVIDAD, cuando comprenda a todos los trabajadores de una misma
actividad econmica, o a parte determinada de ella.
3. DE GREMIO, cuando se aplique a todos los trabajadores que desempeen una
misma profesin, oficio o especialidad en distintas empresas.
Si no existe previamente una convencin colectiva en cualquiera de los niveles
sealados, las partes decidirn, de comn acuerdo, el nivel en que entablarn la
primera convencin. A falta de acuerdo, la negociacin se llevar a nivel de empresa.
De existir convencin anterior, para negociar en nivel distinto se necesita del acuerdo
de partes, no pudiendo fijarse el nivel de negociacin por acto administrativo o laudo
arbitral.
Para celebrar una convencin colectiva por rama de actividad o gremio se requiere que
la organizacin sindical u organizaciones sindicales representen a la mayora de las
empresas y. trabajadores de la actividad o gremio respectivo a nivel local regional o
nacional y que sean convocadas, directa o indirectamente, todas las empresas
respectivas.
Al promulgarse la LRCT estableci transitoriamente que los trabajadores y las
empresas o gremios comprendidos en negociaciones colectivas a nivel de rama
de actividad, actua1mente en trmite, debern ratificar o modificar su voluntad de
continuar negociando en dicho nivel dentro de los treinta das naturales posteriores a la
entrada en vigencia de la LRCT (03.07.92); y en caso de no haber acuerdo de partes,
la negociacin colectiva se llevar a cabo a nivel de empresa.
VI.

CAPACIDADPARANEGOCIAR:

La capacidad para negociar se da de acuerdo a los niveles de negociacin vistos en el


punto anterior.
1. De empresa: Est a cargo del Sindicato respectivo o, a falta de ste, de los
representantes elegidos por la mayora absoluta de trabajadores.
2. De rama de actividad o gremio: La organizacin sindical o conjunto de ellas de la
rama o gremio correspondiente.
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De existir varias organizaciones sindicales en un mismo mbito, se confiere


LEGITIMIDAD NEGOCIAL, al sindicato que afilie a la mayora absoluta de trabajadores,
correspondindole de este modo, la conduccin de la negociacin colectiva.
VII.

LACOMISINNEGOCIADORADELPLIEGODERECLAMOS:

Tratndose de los trabajadores, es designada en Asamblea General y su nmina debe


consignarse en el Pliego que se presente al empleador y a la Autoridad Administrativa
de Trabajo. Si adolece de tal requisito, la precitada Autoridad deber requerir a la
representacin laboral que proceda a la regularizacin correspondiente, por constituir
uno de los requisitos de presentacin del petitorio.
VIII.

AMPARODELFUEROSINDICAL:

Los miembros de la comisin negociadora gozan del amparo sindical desde el inicio de
la negociacin hasta tres meses despus de concluida sta, salvo la comisin de falta
grave que ocasione la extincin del vinculo laboral por causal de despido.

En el caso de los empleadores, la designacin respectiva estar sujeta a la forma


establecida para el otorgamiento de poderes. El nmero de integrantes no podr
superar en cantidad a la que corresponde a los trabajadores.
La representacin podr ejercerse por el empleador; los mandatarios legales
designados en las escrituras de constitucin de ser personas jurdicas; o los
apoderados designados en cualquiera de las formas admitidas para el otorgamiento de
poderes, incluido el poder por acta ante la Autoridad Administrativa de Trabajo
encargada del trmite del petitorio.
En ambos casos se debe estipular expresamente las facultades de participar en la
negociacin y en la conciliacin, practicar todos los actos procesales propios de estas,
suscribir cualquier acuerdo y, llegado el caso, la convencin colectiva.
IX.

LMITES A LA REPRESENTACIN DE LOS TRABAJADORES:

Tres representantes cuando el pliego de reclamos haya sido planteado por la


mayora absoluta de trabajadores.

Tres dirigentes sindicales cuando la organizacin sindical representa menos


de 50 trabajadores.

Un dirigente sindical adicional y hasta un mximo de 12, por cada 50


trabajadores que exceden al nmero sealado anteriormente.

X.

INICIODELANEGOCIACINCOLECTIVA:

La negociacin colectiva se inicia con la presentacin del pliego de reclamos,


directamente al empleador en el caso de una negociacin a nivel de empresa, o a
travs de la Autoridad Administrativa de Trabajo, si es a nivel de rama de actividad o
gremio.

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XI.

PLIEGODERECLAMO:

El pliego de reclamo es un documento que contiene las peticiones de los trabajadores


acordadas en asamblea general y que constituye la base de la negociacin colectiva
que ser llevada a cabo con los empleadores, la que culminar en la firma del
convenio final. Se le conoce tambin con el nombre de pliego petitorio, pliego de
reivindicaciones laborales o proyecto de convencin colectiva.
El pliego de reclamo tiene una vigencia transitoria, pues concluye con la negociacin a
que dio origen, y deja de existir al momento de resolverse la negociacin colectiva,
pudiendo volverse a repetir despus de cierto tiempo, cuando se presenta el nuevo
pliego con ocasin del vencimiento del convenio.
Est constituido por un Proyecto de Convenio Colectivo, el mismo que debe contener:
1. Denominacin, nmero de registro y domicilio del organismo sindical que suscribe el
proyecto de convenio colectivo. De no existir este ltimo, las indicaciones que
permitan identificar a la coalicin de trabajadores que lo presenta.
2. La nmina de los integrantes de la comisin negociadora con los requisitos
establecidos por el Artculo 49 (segundo prrafo) de la L.R.C.T.
3. Nombre o denominacin social y domicilio de cada una de las empresas u
organizaciones de empleadores comprendidas.
4. Las peticiones que se formulen sobre remuneraciones, condiciones de trabajo y
otros factores propios de la relacin laboral que se planteen, las que debern tener
forma de clusula e integrarse armnicamente dentro de un slo proyecto de
convencin.
5. Copia de la comunicacin remitida
negociaciones en el mbito de empresa.

al

empleador

tratndose

de

6. Firma de los dirigentes sindicales designados para tal fin por la asamblea, o de los
representantes acreditados, de no haber sindicato.

PLAZODEPRESENTACIN:

El pliego de reclamos debe presentarse no antes de 60 ni despus de 30 das


calendarios anteriores a la fecha de caducidad de la convencin vigente. Si se
presenta con posterioridad al plazo sealado, su vigencia se postergar en forma
directamente proporcional al retardo.

TRMITE:

La solicitud con los requisitos correspondientes se presenta en la Oficina de Trmite


Documentario, dirigida a la Sub-Direccin de Negociaciones Colectivas.
La dependencia en mencin decreta la apertura del expediente, convocando a las
partes a dar inicio a la negociacin colectiva de acuerdo a las normas aplicables sobre
la material.
En caso de interponerse recursos impugnatorios, la Sub-Direccin de
Negociaciones Colectivas emite pronunciamiento en primera instancia.
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Podr apelarse dentro del tercer da hbil de notificado el auto de primera instancia.
Corresponde a la Direccin de Prevencin y Solucin de Conflictos emitir
pronunciamiento en segunda y ltima instancia, respecto de lo resuelto por la SubDireccin de Negociaciones Colectivas.

XII.

NEGOCIACINDIRECTA:

Una vez presentado el pliego de reclamos la negociacin directa debe iniciarse dentro
de los 10 das calendario. En dicha etapa las partes se renen a efectos de buscar una
solucin al pliego de reclamos, suscribiendo una convencin colectiva. ARTCULO 57
del TUO de la Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo.

OBLIGACINDENEGOCIAR DEBUENA FE:

Las partes estn obligadas a negociar de buena fe y a abstenerse de toda accin


que pueda resultar lesiva a la contraria, sin menoscabo del derecho de huelga
legtimamente ejercitado.
Slo estn obligadas
a negociar colectivamente las empresas
que
hubieran cumplido por lo menos un ao de funcionamiento, para estos efectos,
se considera empresa en funcionamiento a partir del momento en que realmente
haya iniciado sus actividades, an cuando no hubiera cumplido en dicha
oportunidad con los trmites que establecen las disposiciones legales.

FORMALIDADYPLAZOS:

La negociacin colectiva se realizar en los plazos y oportunidad en que las


partes acuerden, dentro o fuera de la jornada laboral y debe iniciarse dentro de
los diez das calendario de presentado el pliego.
El empleador o empleadores podrn proponer clusulas nuevas o sustitutorias de las
establecidas en convenciones anteriores. Dichas clusulas debern integrarse
armnicamente dentro de un solo proyecto de convencin colectiva. Slo es obligatorio
levantar actas para consignar los acuerdos adoptados en cada reunin, siendo facultad
de las partes dejar constancia de los pedidos u ofertas por ellas formulados.
Las partes conservan en el curso de todo el proceso el derecho de reunirse, por
propia iniciativa o a indicacin de la Autoridad de Trabajo, y de acordar lo que estimen
adecuado. Asimismo, podrn recurrir a cualquier medio vlido para la solucin
pacifica de la controversia.
La Negociacin Colectiva se llevar a cabo en los plazos y oportunidades que las
partes acuerden pudiendo realizarse tantas reuniones como sean necesarias. Si una
de las partes no estuviera de acuerdo con proseguidas, se tendr por concluida la
etapa respectiva.

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VENTAJASDELANEGOCIACINDIRECTA:
- Son las partes las que analizan las soluciones posibles sin intervencin de un
tercero.
- Al negociar las partes no tienen que regirse por reglas fijas de procedimiento.
- Pueden reunirse tantas veces sea necesario hasta dar solucin al pliego de
reclamos.

ENFOQUESCOMUNESDEUNANEGOCIACIONDIRECTA:

NEGOCIACIN POSICIONAL: Se presenta cuando las posiciones planteadas


inicialmente por las partes, empiezan con exigencias altas, para luego ceder lentamente
en forma mnima.
Se caracteriza el uso de la imposicin, confrontacin y amenazas.
NEGOCIACIN BASADA EN INTERESES: Esta estrategia de negociacin involucra
a las partes a adoptar un esfuerzo cooperante, para afrontar conjuntamente las
necesidades de cada una de ellas, lo fundamental es que las partes identifican los
intereses comunes, las necesidades y valores que desean preservar.
Solo es obligatorio levantar actas para consignar los acuerdos adoptados en cada
reunin.
Si durante la negociacin directa no se lograse una solucin en torno al pliego de
reclamos, cualquiera de las partes puede darla por terminada y solicitar el inicio de la
etapa conciliatoria.
SUSPENSINDELANEGOCIACIN:
Es causal para la suspensin de la negociacin en cualquiera de sus etapas, e
impedimento para el arbitraje, la realizacin de los actos sealados en el artculo
81 de la LRCT (modalidades irregulares de huelga) o el uso de violencia sobre
personas o cosas. Adolece de nulidad insalvable el acuerdo de partes o el laudo,
celebrado o dictado, segn el caso, bajo presin derivada de tales hechos
XIII.

CONCILIACIN:

La conciliacin estar a cargo de personal tcnico especializado del Ministerio de


Trabajo y Promocin del Empleo, sin embargo, si las partes lo acuerdan pueden
encomendrselo a personas privadas.
El papel del conciliador est centrado en lograr el avenimiento entre las partes, con la
finalidad que stas lleguen a un acuerdo mutuamente satisfactorio.
INICIODELPROCEDIMIENTODECONCILIACIN:
La conciliacin se inicia con la solicitud de una de las partes, efectuada ante la
Autoridad Administrativa de Trabajo o de oficio si la Autoridad lo estima conveniente.
Previamente las partes deben informar sobre la terminacin de la negociacin directa.

1
9

CARACTERSTICASDELACONCILIACIN:

La funcin conciliadora estar, a cargo de un cuerpo tcnico especializado y calificado


del Ministerio de Trabajo y Promocin Social, integrado en funcin a las necesidades
del servicio, por especialistas de diversas reas, nombrados o contratados de dicho
sector, pudiendo las partes, sin embargo, s as lo acuerdan, encomendrsela a
personas privadas, caso en el cual debern remitir a la Autoridad de Trabajo copia
de las actas que se levanten.
En uno y otro caso, el procedimiento de conciliacin deber caracterizarse por la
flexibilidad y la simplicidad en su desarrollo, debiendo el conciliador desempear un
papel activo en la promocin del avenimiento entre las partes. Si stas lo autorizan, el
conciliador podr actuar como mediador, a cuyo efecto, en el momento que lo considere
oportuno presentar una o ms propuestas de solucin que las partes pueden aceptar o
rechazar.

PROCEDIMIENTODECONCILIACIN:

Se realizaran tantas reuniones como sean necesarias, siempre y cuando exista


entre las partes la voluntad de llevarlas a cabo. Si una de las partes no concurriera o de
hacerlo no estuviera de acuerdo con proseguir con ellas, se tendr por concluida esta
etapa.
XIV.

ARBITRAJE:

Al trmino de la negociacin directa o de la conciliacin, si es solicitada por los


trabajadores, las partes podrn someter el diferendo a arbitraje, salvo que los
trabajadores opten alternativamente por ejercer el derecho de huelga.
En caso que las partes opten por el arbitraje, ambas deben suscribir un Acta de
Compromiso Arbitral, en donde conste su decisin de someter la controversia a
arbitraje.
XV.

CONVENCINCOLECTIVA:

Es el producto de la negociacin colectiva entendida como el acuerdo destinado


a regular las remuneraciones y condiciones de trabajo como factores sustanciales, que
concierne a las relaciones entre trabajadores y empleadores. La convencin colectiva
tiene fuerza vinculante, esto es obliga a quienes la adopten, a las personas en cuyo
nombre se celebr y a quienes les sea aplicable, as como a los trabajadores que
se incorporen con posterioridad a la empresa, con excepcin de quienes ocupan
puestos de direccin o cargos de confianza.
Las partes tienen la potestad de suscribir convenios colectivos de trabajo, sin necesidad
de recurrir al procedimiento de negociacin colectiva ante la AAT, para cuyo efecto una
o ambas presentarn solicitud dirigida a la Sub-Direccin de
Negociaciones
Colectivas, adjuntando el Convenio respectivo, con la finalidad que la precitada
dependencia proceda a su registro.

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0

Las materias que pueden regular una convencin colectiva son:


Remuneraciones
Condiciones de Trabajo
Productividad
Otras concernientes a las relaciones entre trabajadores y empleadores.
Caractersticas de la Convencin Colectiva

Vigencia:

a) La convencin colectiva tendr una duracin no menor de un ao, pudiendo las


partes establecer plazos mayores para la convencin en su conjunto o para parte de la
misma.
b) Rige desde el da siguiente al de caducidad de la convencin anterior, o si no la
hubiera desde la fecha de presentacin del pliego, excepto las estipulaciones para las
que se seale plazo distinto o que consistan en obligaciones de hacer o de dar en
especie, que regirn desde la fecha de su suscripcin.
c) Continuar en vigencia, hasta el vencimiento de su plazo, en caso de fusin,
traspaso, venta, cambio de giro del negocio y otras situaciones similares.

CaducidadyRevisin:

La convencin colectiva caduca de modo automtico al vencimiento de su plazo,


salvo en aquello que se haya pactado con carcter permanente o cuando las
partes acuerden expresamente su renovacin o prrroga total o parcial.
Al promulgarse la LRCT se estableci que la negociacin colectiva en trmite o la
primera negociacin colectiva cuya convencin, laudo o resolucin rija a partir de
la vigencia de la LRCT, (03.07.92) deber incluir la revisin integral de todos los pactos
y convenios colectivos vigentes sobre condiciones de trabajo y remuneraciones. A falta
de acuerdo se proceder conforme a las normas establecidas en la LRCT.
La caducidad se aplica a las convenciones colectivas celebradas antes de la entrada
en vigencia de la LRCT si como resultado de la revisin que se efecte en virtud de
su cuarta Disposicin Transitoria y Final, tal caducidad es acordada por las partes
o establecidas en e1 laudo arbitral, sin perjuicio de la facultad del empleador de
proponer clusulas sustitutorias.

Formalidad:

Deber formalizarse por escrito en tres ejemplares, uno para cada parte y el tercero
para su presentacin a la Autoridad de Trabajo con el objeto de su registro y archivo.

Obligatoriedad:

La LRCT reconoce a la convencin colectiva su naturaleza normativa (fuente de


derecho). Se establece que tiene fuerza vinculante para las partes que la adoptaron.
Obliga a stas, a las personas en cuyo nombre se celebr y a quienes les sea
aplicable, as como a los trabajadores que se incorporen con posterioridad a las
empresas comprendidas en la misma, con excepcin de quienes ocupan puestos de
direccin o desempean cargos de confianza.
La fuerza vinculante implica que en la convencin colectiva las partes podrn
establecer el alcance, las limitaciones o exclusiones que automticamente acuerden
con arreglo a ley.
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1

La ley podr establecer reglas o limitaciones por las consideraciones previstas por el
artculo 1355 del Cdigo Civil, en concordancia con el artculo IX de su Titulo
Preliminar. El artculo 1355 del Cdigo Civil, seala que La Ley, por consideraciones
de inters social, pblico o tico puede imponer reglas o establecer limitaciones al
contenido de los contratos. Y el artculo IX del Titulo Preliminar seala que Las
disposiciones del Cdigo Civil se aplican supletoriamente a las relaciones y situaciones
jurdicas reguladas por otras leyes, siempre que no sean incompatibles con su
naturaleza.
La convencin colectiva modifica de pleno derecho los aspectos de la relacin de
trabajo sobre los que incide. Los contratos individuales quedan automticamente
adaptados a aquella y no podrn contener disposiciones contrarias en perjuicio del
trabajador.
Los acuerdos adoptados en conciliacin o mediacin, los laudos arbitrales y las
resoluciones de la Autoridad de Trabajo tienen la misma naturaleza y surten idnticos
efectos que las convenciones adoptadas en negociacin directa.

Efectos:

La convencin colectiva de trabajo puede tener efectos generales (erga omnes) si se


aplica a todos los trabajadores (sindicalizados o no) comprendidos en determinado
nivel de negociacin, o limitados si solamente se le aplica a los trabajadores que se
encuentren afiliados a la organizacin que la suscribi.
Si la organizacin u organizaciones sindicales, o los representantes de los trabajadores
a falta de stas negociaron en representacin de la totalidad de trabajadores
comprendidos en el nivel donde se desarroll la negociacin, los efectos de la
convencin colectiva sern generales. En el caso de haber negociado slo en
representacin de los trabajadores afiliados a la organizacin pactante, los
efectos sern limitados.
Tipos deClusulas:
a) ClusulasNormativas:
En las convenciones colectivas son clusulas normativas aquellas que se
incorporan automticamente a los contratos individuales de trabajo y los que
aseguran o protegen su cumplimiento. Durante su vigencia se interpretan
como normas jurdicas.
b) ClusulasObligacionales:
Son clusulas obligacionales las que establecen derechos y deberes de
naturaleza colectiva laboral entre las partes del convenio.
c) ClusulasDelimitadoras:
Son clusulas delimitadoras aquellas
vigencia del convenio colectivo.

destinadas

a regular el

mbito y

Las clusulas obligacionales y delimitadoras se interpretan segn las reglas de los


contratos.
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2

TOMA DE DECISIONES II

SESIN N 10

DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO

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DIAGRAMAS CAUSA - EFECTO

La efectividad de las estrategias de Aprendizaje Visual para la construccin y


comprensin de nuevos conocimientos y para desarrollar habilidades de pensamiento
de orden superior, es reconocida por docentes del mundo entero.

La elaboracin de diagramas visuales ayuda a los estudiantes a procesar, organizar y


priorizar nueva informacin, de manera que puedan integrarla significativamente a su
base de conocimientos previos. Adems, les permite identificar ideas errneas y
visualizar patrones e interrelaciones en la informacin, factores necesarios para la
comprensin e interiorizacin profunda de los conceptos.

Sin embargo, para que la aplicacin en el aula de las diferentes estrategias de


Aprendizaje Visual sea realmente efectiva, es necesario tener en cuenta los objetivos
de aprendizaje que se desea que los estudiantes alcancen.

Por ejemplo, si lo que se quiere es que los estudiantes ubiquen, dentro de un periodo
de tiempo determinado, los sucesos relacionados con el descubrimiento de
Amrica para que visualicen y comprendan la relacin temporal entre estos, el mtodo
u organizador grfico idneo es una Lnea de Tiempo. Por el contrario, si lo que se
desea es que los estudiantes comprendan la relacin entre los conceptos ms
importantes relacionados con el descubrimiento de Amrica tales como: Nuevo mundo,
conquista, colonia, economa y navegacin, la herramienta idnea es un Mapa
Conceptual.

As mismo, cuando el objetivo de aprendizaje es que los estudiantes descubran las


causas de un problema o de un suceso, o las relaciones causales entre dos o ms
fenmenos, el organizador grfico ideal es un Diagrama Causa-Efecto.

Siguiendo con el ejemplo anterior, al elaborar este diagrama los estudiantes


identificaran cmo el cambio de las concepciones sobre la forma de La Tierra
(redonda), el bloqueo del comercio de especias por el Mediterrneo [1], la posicin
estratgica de Espaa en la Pennsula Ibrica y los avances tecnolgicos en materia
de navegacin, fueron eventos que, relacionados unos con otros, causaron el
descubrimiento de Amrica.

Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las
causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las ms
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4

obvias o simples. Adems, son idneos para motivar el anlisis y la discusin grupal,
de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensin del problema,
visualizar

las

razones,

motivos

factores principales y secundarios, identificar

posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de accin.

El

Diagrama Causa-Efecto

es llamado

usualmente

Diagrama

de

Ishikawa

porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado
en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado Diagrama Espina de Pescado
por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro
(cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la
lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas
ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente
(espinas menores), segn sea necesario.

PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA

Identifique y defina con exactitud el problema, fenmeno, evento o situacin que


se quiere analizar. ste debe plantearse de manera especfica y concreta para que el
anlisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.

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5

Los Diagramas Causa-Efecto permiten analizar problemas o fenmenos propios


de diversas reas del conocimiento. Algunos ejemplos podran ser: la falta
participacin de los alumnos del grado 9-A en las votaciones estudiantiles, la extincin
de los dinosaurios, el establecimiento del Frente Nacional en Colombia, la migracin
de las aves, entre otros.

Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y
sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado, tal como se muestra en el
siguiente ejemplo: Bajo rendimiento en Matemticas.

2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORAS DENTRO DE LAS CUALES


PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.

Para identificar categoras en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los


factores o agentes generales que dan origen a la situacin, evento, fenmeno o
problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera
determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen,
pueden clasificarse dentro de una u otra categora. Generalmente, la mejor estrategia
para identificar la mayor cantidad de categoras posibles, es realizar una lluvia de
ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categora que se identifique
debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado.

Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo
rendimiento en Matemticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes categoras o
factores que influyen en este: a) Polticas de la Institucin Educativa; b) docente de
matemticas;

c)

contenidos

curriculares;

d)

estudiantes.

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3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS

Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categoras encontradas,


identifique las causas del problema. stas son por lo regular, aspectos especficos de
cada una de las categoras que, al estar presentes de una u otra manera, generan el
problema.

Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las
espinas principales del pescado. Si una o ms de las causas identificadas es
muy compleja, sta puede descomponerse en subcausas.
stas ultimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen
en la espina correspondiente de la causa principal.

Tambin puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa del problema
que no pueda clasificarse en ninguna de las categoras previamente identificadas. En
este caso, es necesario generar una nueva categora e identificar otras posibles
causas del problema relacionadas con sta.

En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema y se clasificaron en las


categoras correspondientes. En el caso de la categora Docente de Matemticas, se
estableci que una causa potencial es el uso de estrategias de clase inadecuadas.
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Sin

embargo, fue necesario

establecer subcausas, ya

que

existen

muchos

factores que pueden influir en que una estrategia de clase no sea pertinente. Por
ejemplo: plantear actividades poco interesantes y proponer tareas inadecuadas, entre
otros.

Por otra parte, se identific que otra de las posibles causas para que el docente no
utilice estrategias de clase adecuadas, es la falta de recursos necesarios para ello. Sin
embargo, esta causa no puede ser clasificada nicamente dentro de la categora
Docente de Matemticas, porque el hecho de no usar recursos adecuados para sus
clases puede deberse a factores externos a l, por ejemplo, que exista una baja
disponibilidad de recursos. Por tal motivo, lo mas adecuado fue crear una nueva
categora llamada Recursos.

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8

Como es posible observar, el proceso de construccin de una Diagrama


Causa-Efecto puede darse en dos vas: en la primera, se establecen primero las
categoras y despus, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles causas; en la
segunda, se establecen las causas y despus se crean las categoras dentro de las
que stas causas se pueden clasificar. Ambas vas son vlidas y generalmente se
dan de manera complementaria.
4. ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA

Cuando el Diagrama ya est finalizado, los estudiantes pueden discutirlo, analizarlo


y, si se requiere, realizarle modificaciones. La discusin debe estar dirigida

identificar la(s) causa(s) ms probable(s), y a generar, si es necesario, posibles


planes de accin.

Los Diagramas Causa-Efecto pueden elaborarse tanto en el aula de clase con tiza y
tablero y/o lpiz y papel, como en la sala de informtica mediante el uso de un
Software gratuito especializado. Aunque ambas opciones son efectivas, vale la pena
resaltar que el uso de software facilita notablemente la elaboracin de estos
diagramas y de otros organizadores grficos de Aprendizaje Visual, e incrementa la
motivacin de los estudiantes para realizarlos.

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TOMA DE DECISIONES II

SESIN 11
RBOLES DE DECISIN

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0

El rbol es una excelente ayuda para la eleccin entre varios cursos de


accin. Proveen una estructura sumamente efectiva dentro de la cual estimar
cuales

son

las

opciones

investigar

las

posibles

consecuencias

de

seleccionar cada una de ellas. Tambin ayudan a construir una imagen balanceada
de los riesgos y recompensas asociados con cada posible curso de accin.

En resumen, los rboles de decisin proveen un mtodo efectivo para la toma de


decisiones debido a que:

claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.

permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisin.

proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad


de que suceda.

nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin


existente y de las mejores suposiciones.

CMO DIBUJAR UN RBOL DE DECISIONES

Para comenzar a dibujar un rbol de decisin debemos escribir cul es la decisin


que necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte
izquierda de una pgina grande de papel.

Desde este recuadro se deben dibujar lneas hacia la derecha para cada posible
solucin, y escribir cul es la solucin sobre cada lnea. Se debe mantener las
lneas lo ms apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el
esquema.

Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser el resultado. Si este resultado
es incierto, se puede dibujar un pequeo crculo. Si el resultado es otra decisin
que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan
decisiones, y los crculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la
decisin o el causante arriba de los cuadros o crculos. Si se completa la solucin al
final de la lnea, se puede dejar en blanco.
Comenzando por los recuadros de una nueva decisin en el diagrama,
dibujar

lneas

que

salgan

representando

las

opciones

que

podemos

seleccionar. Desde los crculos se deben dibujar lneas que representen las
3
1

posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequea inscripcin


sobre las lneas que digan que significan. Seguir realizando esto hasta que
tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver
asociadas a la decisin original.

Un ejemplo de rbol de decisin se puede ver en la siguiente figura:

Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en rbol.


Controlamos cada cuadro y crculo para ver si hay alguna solucin o
consecuencia que no hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En
algunos casos ser necesario dibujar nuevamente todo el rbol si partes de l se
ven

muy

desarregladas

desorganizadas.

Ahora

ya tendremos un buen

entendimiento de las posibles consecuencias de nuestras decisiones.

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EVALUAR LOS RBOLES

Ahora ya estamos en condicin de evaluar un rbol de decisiones. Aqu es cuando


podemos analizar cul opcin tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por
asignar un costo o puntaje a cada posible resultado - cunto creemos que podra
ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren.

Luego, debemos ver cada uno de los crculos (que representan puntos de
incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos
porcentajes,

el total debe sumar 100%. Si utilizamos fracciones,

estas

deberan sumar 1. Si tenemos algn tipo de informacin basada en eventos del


pasado, quizs estemos en mejores condiciones de hacer estimaciones ms
rigurosas sobre las probabilidades. De otra forma, debemos realizar nuestra mejor
suposicin.

Esto dar un rbol parecido al de la siguiente figura:

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3

CALCULAR LOS VALORES DE LOS RBOLES

Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la
probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular
el valor que nos ayudar a tomar nuestras decisiones.

Comenzamos por la derecha del rbol de decisin, y recorremos el mismo hacia la


izquierda. Cuando completamos un conjunto de clculos en un nodo (cuadro de
decisin o crculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos hacer es anotar el
resultado. Podemos ignorar todos los clculos que llevan a ese resultado.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE

Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los crculos), debemos
hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se
produzcan. El total para esos nodos del rbol lo constituye la suma de todos estos
valores.

En este ejemplo, el valor para "Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso" es: 0,4
(probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $ 200.000 0,4
(probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo) $ 10.000 0,2
(probabilidad

de

un

resultado

pobre)

$1.000

(costo)

200 Total: $

210.200

Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIN

Cuando evaluamos los nodos de decisin, debemos escribir el costo de la opcin


sobre cada lnea de decisin. Luego, debemos calcular el costo total basado en los
valores de los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dar un valor que
representa el beneficio de tal decisin.

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4

Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este


anlisis - estos son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda
tener un contador) no deberan ser imputados a las decisiones.

Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos elegir


la opcin que tiene el beneficio ms importante, y tomar a este como la decisin
tomada. Este es el valor de este nodo de decisin.

El rbol final con los resultados de los clculos puede verse en la siguiente figura:

En este ejemplo, el beneficio que hemos calculado previamente para "Nuevo


Producto, Desarrollo Meticuloso" fue $210.000. Luego, estimamos el futuro costo
aproximado de esta decisin como $75.000. Esto da un beneficio neto de $135.000.

El beneficio neto de "Nuevo Producto, Desarrollo Rpido" es $15.700. En esta rama


por consiguiente seleccionamos la opcin de mayor valor, "Nuevo Producto,
Desarrollo Meticuloso", y escribimos ese valor en el nodo de decisin.

CUL ES EL RESULTADO
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Realizando este anlisis podemos ver que la mejor opcin es el desarrollo de un


nuevo producto. Es mucho ms valiosos para nosotros que tomemos suficiente
tiempo para registrar el producto antes que apurarnos a sacarlo rpidamente al
mercado. Es preferible el mejorar nuestros productos ya desarrollados que echar
a perder un nuevo producto, incluso sabiendo que nos costar menos.

As como todos los mtodos ya vistos para la toma de decisiones, y como ya


escribimos

en

la

edicin

pasada,

aunque

contemos

con

todas

las

herramientas que existen para realizar decisiones adecuadas, estas slo servirn de
ayuda a nuestra inteligencia y sentido comn - ellos son nuestros mejores activos a
la hora de realizar esta tarea.

3
6

TOMA DE DECISIONES II

SESIN 12

TEORA DE COLAS

LA TEORA DE COLAS
La Teora de Colas es una formulacin matemtica para la optimizacin de sistemas en
que interactan dos procesos normalmente aleatorios: un proceso de llegada de clientes
y un proceso de servicio a los clientes, en los que existen fenmenos de acumulacin
de clientes en espera del servicio, y donde existen reglas definidas (conductos) para la
prestacin del servicio.
Una Cola es una lnea de espera y la teora de colas es una lnea de espera particulares
o de sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar el promedio de la lnea y
el tiempo de espera para un sistema dado.
El problema es determinar que capacidad o tasa de servicio proporciona el balance
correcto. Esto no es sencillo, ya que el cliente no llega a un horario fijo, es decir, no se
sabe con exactitud en que momento llegarn los clientes. Tambin el tiempo de servicio
no tiene un horario fijo.

COMPONENTES DE LOS SISTEMAS DE COLAS


Un

sistema

de

colas

puede

dividirse

en

sus

dos

componentes

de

mayor

importancia, la cola y la instalacin de servicio . Las llegadas son las unidades que entran
en el sistema para recibir el servicio. Siempre se unen primero a la cola ; si no hay lnea
de espera se dice que la cola esta vaca . De la cola, las llegadas van a la instalacin de
servicio de acuerdo con la disciplina de la cola, es decir, de acuerdo con la regla
para decidir cul de las llegadas se sirve despus. El primero en llegar primero en ser
servido es una regla comn, pero podra servir con prioridades o siguiendo alguna otra
regla. Una vez que se completa el servicio, las llegadas se convierten en salidas.

Ambos componentes del sistema tienen costos asociados que deben de considerarse.

COSTO DE ESPERA.
Esperar significa desperdicio de algn recurso activo que bien se puede aprovechar en
otra cosa.
COSTO DE SERVICIO.
Este en la mayora se trata de comprar varias instalaciones de servicio, en estos casos
solo se ocupan los costos comparativos o diferenciales.
SISTEMA DE COSTO MNIMO.
Aqu hay que tomar en cuenta que para tasas bajas de servicio, se experimenta largas
colas y costos de espera muy altos. Conforme aumenta el servicio disminuyen los costos
de espera, pero aumenta el costo de servicio y el costo total disminuye, sin embargo,
finalmente se llega a un punto de disminucin en el rendimiento. Entonces el propsito es
encontrar el balance adecuado para que el costo total sea el mnimo.
LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA DE COLAS
Estos pueden ser los siguientes:
a) Poblacin.
La poblacin puede clasificarse (y las tcnicas de Colas difieren) en funcin de su tamao
relativo, como finita o infinita: ser infinita cuando el nmero de clientes potenciales es
muy grande en relacin a la capacidad del sistema; en caso contrario, ser finita.
La importancia de la diferenciacin entre poblacin finita e infinita radica en que, en
poblaciones finitas, las probabilidades de llegada de un cliente (o de ocurrencia de un
suceso) varan segn el estado del sistema: por ejemplo, si hay seis mquinas en
un servicio de mantenimiento y una de ellas est rota (en reparacin) la probabilidad de
rotura de otra es diferente.

b) Proceso de llegada de los clientes.


Las llegadas de clientes al sistema son en la mayora de las ocasiones controlables: por
ejemplo, hay sistemas que juegan con los precios, o con la capacidad o comodidad, o con
ofertas; en casos hipotticamente incontrolables como las llegadas de urgencias a una
UTI se toman acciones previas sobre el sistema de ambulancias para comunicar el estado
o la saturacin de las instalaciones y desviar pacientes a otros hospitales.
Normalmente

la

Teora

de Colas opera

sobre

los tiempos

entre

llegadas

consecutivas de clientes: modelos tpicos son el terico de llegadas a intervalos fijos


iguales, o los que consideran diferentes distribuciones de probabilidad. Asimismo, las
llegas pueden ser individuales (un nico cliente en cada llegada) o mltiples (varios

clientes en una misma llegada).


c) LNEA DE ESPERA O COLA.
Como se ha dicho, la Cola viene definida en primer lugar por la forma de llegada de los
clientes (con o sin distribucin conocida, perfil de la distribucin).
Por otra parte el Sistema se define tambin por la conducta del cliente potencial ante
la Cola; los tipos de cliente en relacin a la conducta se denominan:
IMPACIENTE: Si hay cola abandona el sistema.
PACIENTE O RECHAZO: Si la Cola supera un lmite definido para cada cliente,
abandona el Sistema.
PACIENTE O ABANDONO: Aguanta la Cola durante un cierto tiempo.
PACIENTE O PERMANENCIA: Aguanta hasta ser atendido.

d) CAPACIDAD DE LA COLA.
El caso terico ms simple es el de cola de capacidad infinita; existen mltiples casos de
Colas de longitud acotada (por ejemplo un restaurante drive-in, o un taller mecnico).
Un enfoque matemtico simplificador consiste en tratar los Sistemas con capacidad
finita como si fueran de capacidad infinita cuando se evala la probabilidad de
llenado de la capacidad de la Cola como muy baja.

e) REGLAS DE SERVICIO.
Las reglas ms utilizadas son:
FIFO: (el primero en llegar, es el primero en ser servido). Se percibe como la ms justa en
los sistemas de Colas ms habituales.

LIFO: (el primero en llegar, es el ultimo en salir). Por ejemplo en productos perecederos
(conservas) en que se consulta la fecha de caducidad.

Existen otras reglas que se caracterizan por la ruptura de la disciplina de Cola: por
ejemplo casos en que hay clientes privilegiados (urgencias hospitalarias) donde se puede
situar al cliente prioritario como primero de la Cola (prioridad dbil), o incluso sustituir al
cliente en servicio actual si es de prioridad inferior como en las UTIS (prioridad fuerte).
Otros modelos ms sofisticados contemplan estaciones de servicio especficas para
determinados segmentos de clientes, o puestos reservados, etc.

ESTRUCTURAS TPICAS
Situacin.

Llegadas.

Cola .

Mecanismo de
Servicio.

Aeropuerto.

Aviones.

Aviones

en Pista.

vuelo.
Aeropuerto.

Pasajeros.

Sala

de Avin.

espera.
Depto. De bomberos.

Alarmas

de Incendios.

Depto. De Bomberos.

incendio.
Compaa telefnica.

Nmeros

Llamadas.

Conmutador.

marcados.
Lavado de carros.

Autos.

Autos sucios.

Mecanismo de lavado.

La corte.

Casos.

Casos

Juez.

atrasados.
Panadera.

Clientes.

Clientes

con Vendedor.

nmeros.
Carga de camiones.

Camiones.

Camiones

en Muelle de carga.

espera.
Oficina de correos.

Cartas.

Buzn.

Fbrica.

Ensamble.

Inventario

Empleados del correo.


en Estacin de trabajo.

proceso.
Cartas de negocios.

Notas de dictado.

Cartas

para Secretaria.

mecanografiar.
Produccin.
Hospital.

Pedidos.
Pacientes.

Trabajos.

Entrega

Personas

terminado.
Hospital.

enfermas.

del

producto

Permitiendo que varen el nmero de colas y el nmero de servidores, pueden hacerse


los diagramas de los cuatro tipos de sistemas de la siguiente figura. Cada lnea de
espera individual y cada servidor individual se muestran por separado.

1 SISTEMA: Se muestra en la figura, se llama un sistema de un servidor y una cola o


puede describir un lavado de carros automtico o un muelle de descarga de un solo lugar.

2 SISTEMA: Este muestra una lnea con mltiples servidores, es tpico de una peluquera
o una panadera en donde los clientes toman un nmero al entrar y se les sirve cuando
llega el turno.

3 SISTEMA: Aqul en que cada servidor tiene una lnea de separada, es


caracterstico de los bancos y las tiendas de autoservicio.

4 SISTEMA: Es una lnea con servidores en serie, puede describir una fbrica.

MODELO DE UN SERVIDOR Y UNA COLA


Este modelo puede aplicarse a personas esperando en una cola para comprar
boletos para el cine, a mecnicos que esperan obtener herramientas de un
expendio o a trabajos de computadora que esperan tiempo de procesador.

LLEGADAS.
Consiste en la entrada al sistema que se supone es aleatoria. No tienen horario, es
impredecible en que momento llegarn . El modelo tambin supone que las
llegadas vienen de una poblacin infinita y llegan una a la vez .

COLA.
En este modelo se considera que el tamao de la cola es infinito. La regla de la cola
es primero en llegar, primero en ser servido sin prioridades especiales. Tambin se
supone que las llegadas no pueden cambiar lugares en la lnea (cola) o dejar la cola antes
de ser servidas.

INSTALACIN DE SERVICIO.
Se supone que un solo servidor proporciona el servicio que vara aleatoriamente.

SALIDAS.
No se permite que las unidades que salgan entren inmediatamente al servicio.

CARACTERSTICAS DE OPERACIN.
Un servidor y una cola.
Cola infinita, primero en llegar primero en ser servido.
CONCLUSIN
Lo sistemas de colas son una herramienta til en diversas situaciones tanto el la parte
laboral como en la vida cotidiana, este sistema nos permite de mejor manera
optimizar nuestro tiempo de espera para un servicio determinado ejemplo (bancos,
supermercados, estaciones de servicios. Etc.) y de esta forma evitar aglomeraciones,
perdida de tiempo o caos entre otros usuarios o participantes de este .
Estos sistemas son variados dependiendo el lugar o la ocasin donde se apliquen. Estos
deben ser elegidos metdicamente y bajo un sistema matemtico tomando en cuenta el
servicio que se preste y la frecuencia que este se ocupe.

La correcta eleccin de un sistema de cola debe tener como resultado la conformidad de


las dos partes que lo utilicen tanto la parte que presta el servicio como la que lo requiere o
utiliza.

1 Ley de Harper.
No importa en qu cola se site: la otra siempre avanzar ms rpido.

2 Ley de Harper.
Y si se cambia de cola, aqulla en que estaba al principio empezar a ir ms deprisa.

BIBLIOGRAFA

GESTIN DE SISTEMAS DE COLAS (Jaume Ribera)

www.fi.udc

www.gestiopolis.com

www.geocites.com

TOMA DE DECISIONES II

SESIN 13
SISTEMA DE INVENTARIO

4
5

SISTEMA DE INVENTARIO.

Mediante este sistema, los comerciantes determinan el valor de las existencias de


mercancas mediante la realizacin de un conteo fsico en forma peridica, el cual
se denomina inventario inicial o final segn sea el caso.

Inventario inicial: Es la relacin detallada y minuciosa de las existencias de


mercancas que tiene una empresa al iniciar sus actividades, despus de hacer
un conteo fsico.

Inventario final: Es la relacin de existencias al finalizar un periodo contable.

SISTEMA DE INVENTARIO PERMANENTE

Por medio de este sistema la empresa conoce el valor de la mercanca en existencia


en cualquier momento, sin necesidad de realizar un conteo fsico, por que los
movimientos de compra y venta de mercancas se registra directamente en el
momento de realizar la transaccin a su precio de costo.

Las empresas que adoptan este tipo de sistema deben llevar un auxiliar de
mercancas denominado "Krdex", en el cual se registra cada artculo que se
compre o que se venda. La suma y la resta de todas las operaciones en un periodo
da como resultado el saldo final de mercancas.

Comentario: Las empresas que estn por ley obligadas a presentar declaracin
tributaria, deben utilizar el sistema de inventario permanente.

Acoplando el criterio
Los

inventarios

de

mercancas

constituyen todas las existencias a


precio de costo con los cuales la
empresa
comercializa

produce
sus

bienes

productos

terminados.

4
6

MTODOS PARA LA VALORACIN DE INVENTARIOS


Las empresas deben valorar sus mercancas, para as valorar sus inventarios,
calcular el costo, determinar el nivel de utilidad y fijar la produccin con su
respectivo nivel de ventas. Actualmente se utilizan los siguientes mtodos para
valorar los inventarios:

1. Valoracin por identificacin especfica


En las empresas cuyo inventario consta de mercancas iguales, pero cada una de
ellos se distingue de los dems por sus caractersticas individuales de nmero,
marca o referencia y un costo determinado, los automviles son un claro ejemplo
de este tipo de valoracin, ya que estos aunque aparentemente idnticos, se
diferencian por su color, nmero de motor, serie, modelo etc.

2. Valoracin a costo estndar


Este mtodo facilita el manejo del auxiliar de mercancas "Krdex" por cuanto slo
requiere llevarse en cantidades por unidades homogneas:

3. Valoracin a precio de costo


Valorar el inventario a precio de costo significa que la empresa relaciona las
mercancas al precio de adquisicin.

Comentario: Si quiere ampliar sus conocimientos sobre estos conceptos de


valoracin de inventarios por medio del costeo, en este canal encontrar artculos y
documentos que explican detalladamente sus fundamentos y su aplicacin, consulte
el archivo de artculos de finanzas.

Las empresas deben elegir el sistema


de valuacin que se adapte mejor a sus
necesidades y le permita ejercer un
control permanente de ellos

MTODOS PARA LA FIJACIN DEL COSTO


Los mtodos ms utilizados para fijar el costo de las mercancas de la empresa son
el promedio ponderado, UEPS o FIFO y PEPS o LIFO, a continuacin se
presentan sus fundamentos y un ejemplo de su aplicacin:
4
7

1. Mtodo del promedio ponderado


Este mtodo consiste en hallar el costo promedio de cada uno de los artculos que
hay en el inventario final cuando las unidades son idnticas en apariencia, pero no
en el precio de adquisicin, por cuanto se han comprado en distintas pocas y a
diferentes precios.

Para fijar el valor del costo de la mercanca por este mtodo se toma el valor de la
mercanca del inventario inicial y se le suman las compras del periodo, despus se
divide por la cantidad de unidades del inventario inicial ms las compradas en en el
periodo.

2. Mtodo PEPS o FIFO

Aplicndolo a las mercancas significa que las existencias que primero entran al
inventario son las primeras en salir del mismo, esto quiere decir que las primeras que
se compran, son las primeras que se venden.
3. Mtodo UEPS o LIFO
Este mtodo tiene como base que la ltima existencia en entrar es la primera en salir.
Esto es que los ltimos adquiridos son los primeros que se venden. APLICACIN DE
LOS MTODOS.

Con el siguiente ejemplo se pretende explicar la aplicacin de cada uno de los


mtodos para la fijacin del costo de mercancas en el inventario.

Costo
Cantidad

Valor total

Inventario inicial

10

$unitario
10.000 $ 100.000

Compras

30
Unid.
40
Unid.

Cantidad total
Ventas periodo
Inventario final

15.000 $ 450.000
$ 550.000

35
Unid.
5 Unid.
Unid.

4
8

1. Promedio ponderado

Valor total

Cantidad total

$550.000 = $13.750
40

El valor promedio del costo por artculo es de $13.750

El valor del inventario final = 5 Unid. * $13.750 = $68.750

El inventario final queda valorado al costo promedio mercanca en existencia.


2. PEPS o FIFO

Valor del inventario final por= 5 Unid. * $15.000 = $75.000


El inventario final queda valorado al costo de la ltima mercanca comprada.

3. UEPS o LIFO
Valor del inventario final por= 5 Unid. * $10.000 = $50.000

El inventario final queda valorado al costo de la primera mercanca en existencia.


4. Anlisis final
Promedio

68.750

PEPS

75.000

UEPS

50.000

Al analizar los tres mtodos se puede sacar como conclusin que la valoracin mas
baja es la obtenida con el UEPS, la ms alta con el PEPS y una valoracin
intermedia con el promedio.
El inventario incluye
Materias primas; Las mercancas de
propiedad de la empresa que se
encuentran en bodega; Mercancas
en

trnsito;

mercanca

en

consignacin.

4
9

TOMA DE DECISIONES II

SESIN 14
LA SIMULACIN

5
0

Las Simulaciones de Empresa: una potente herramienta de aprendizaje

1. Qu es una simulacin de empresa

El objetivo bsico de una simulacin de empresa es ayudar a comprender y a solucionar


problemas complejos de la vida real construyendo una versin ms pequea, simplificada,
del problema que recibe la denominacin de modelo. Este modelo puede comprenderse
ms fcilmente que la realidad que intenta representar. Es posible manipular el modelo para
ver como se comporta de manera ms segura que si lo hiciramos con el problema real para
avanzar, de esta forma, en la solucin del mismo.

2. Tipos de simulaciones de empresa

Aunque existen muchas diferentes formas de simulaciones, en este apartado solo


analizaremos cuatro de los tipos ms importantes.

Role-plays

Juegos de simulacin

Simulaciones basadas en la realidad

Simulaciones outdoor

Role-plays. Este tipo de simulaciones se enfoca en el comportamiento humano. Hacen


posible que los participantes representen situaciones a las que se enfrentan en el trabajo o
que esperan encontrar en el futuro. Generalmente los role-plays no requieren instalaciones
o equipos (tableros, ordenadores...) sino tan solo a los participantes y suelen realizarse en
tres etapas.

Preparacin. El formador explica porqu y para qu se va a llevar a cabo el


role-play. Se da tiempo a los participantes para que estudien sus roles y, si es
necesario, para planear una estrategia para su comportamiento. El formador,
por su parte, realiza los preparativos fsicos necesarios (disposicin de la sala, por
ejemplo) para llevar a cabo el ejercicio. Los observadores, por ltimo, estudian sus
instrucciones. Desarrollo.

Dos

ms

participantes

representan

sus

roles.

Los participantes pueden representar los mismos roles o cambiarlos a lo largo del
ejercicio. Los observadores monitorizan el comportamiento de los

participantes

registran aquellos eventos y comportamientos importantes para su anlisis.

5
1

Evaluacin. Los participantes, los observadores y el formador discuten y analizan


como percibieron el role-play, que factores influyeron en los resultados y porqu se
lleg a los mismos, en un intercambio de puntos libre y abierto.

Juegos de simulacin. Podra definirse un juego como una actividad estructurada en


la que dos o ms participantes compiten dentro de las limitaciones establecidas por
una serie de reglas para alcanzar un objetivo. Un juego de simulacin combina las
caractersticas de los juegos y de las simulaciones en un juego basado en una
simulacin. Los juegos de simulacin suelen ser ejercicios en los que el entorno es
modelado por hojas informativas, tarjetas, tableros de mesa o un programa de
ordenador. Los juegos de simulacin suelen recibir tambin el nombre de business
games.

Los participantes deben asumir diversas funciones en las que pueden desarrollar libremente
sus habilidades y conocimientos sin las limitaciones de un guin o de un personaje en un
role-play. Las tareas que han de desempear suelen ser muy realistas dado que estn
relacionadas con los procesos de resolucin de problemas y de toma de decisiones de su
trabajo real como directivos.

En un juego de simulacin a los participantes se les suele encomendar la tarea de


gestionar una empresa a partir de una situacin dada o la gestin de una funcin especfica
dentro de una empresa simulada. El trmino juego en una simulacin hace referencia al
elemento competitivo. Varios equipos o individuos compiten entre s. Cuando se recurre a
la tecnologa, como en el caso de los juegos de simulacin computarizados, los equipos y
los individuos pueden competir entre s o contra el programa de ordenador.

Se pueden definir los juegos de simulacin como una combinacin de tres elementos: los
roles y funciones asumidas por los participantes, un escenario y un sistema de medicin y
control.
Los roles definen las funciones y tareas que asumen los participantes. Se corresponden con
la situacin ms o menos hipottica representada por la simulacin.

El escenario describe la situacin de partida de la simulacin. Incluye alguna informacin


histrica, como el informe anual de la empresa o una descripcin general sobre la
5
2

situacin

del mercado. Tambin estn incluidas en el escenario las reglas del juego, los

lmites de tiempo, etc. El sistema de medicin y control facilita a los participantes feedback
sobre el progreso del juego. Puede adoptar la forma de informacin escrita en tarjetas,
feedback de los miembros del equipo, feedback de un rbitro previamente designado o el
feedback de un ordenador que calcula los efectos de las decisiones y acciones de los
participantes.

Es posible encontrar en el mercado centenares de juegos de simulacin, diseadas para


propsitos diferentes. Muchas de ellas pueden clasificarse dentro de alguna de las siguientes
categoras:

Simulaciones para la toma de decisiones, en las que el objeto del juego es mejorar la
habilidad para la toma de decisiones de los directivos Simulaciones
grupo, en las que los participantes adquieren

una

de

interaccin

de

mayor comprensin y

conocimientos sobre los mecanismos de interaccin entre individuos y de grupos de


individuos dentro de una organizacin

Simulaciones sistmicas, en las que los participantes adquieren un mayor comprensin y


conocimientos sobre el funcionamiento interno de las organizaciones y sobre el impacto de las
fuerzas del mercado, sociales, polticas, legislativas...

Simulaciones basadas en la realidad. Se utilizan para facilitar el cambio de actitudes


y de habilidades en un grupo reducido de personas, con el objetivo de que ese cambio
tenga un impacto directo en el desempeo laboral. Se suelen desarrollar como
ejercicios in-house diseados por el formador, en aquellos casos en los que el
entorno y los parmetros de la tarea pueden ser tanto reales como modelados.
Los objetivos de una simulacin basada en la realidad estn relacionados con las
formas en que los directivos desempean sus funciones dentro de una organizacin
especfica, para facilitar el cambio organizacional mediante medidas concretas.

Hay dos tipos de simulaciones basadas en la realidad. En el primer tipo el entorno est
basado en la realidad y las tarea est modelada (por ejemplo, un grupo de directivos que
asumen el papel de consultores para una empresa real). Es un mtodo muy efectivo para
que los directivos desarrollen nuevas perspectivas sobre su papel en los procesos
organizativos y para darles una visin sobre como funciona una empresa concreta (la suya
propia, por ejemplo) en relacin con los entornos interno y externo.

En el segundo tipo de simulaciones basadas en la realidad, la tarea est basada en


5
3

la realidad realizando los directivos tareas representativas de su trabajo real, y el entorno


est modelado. Los participantes tienen que crear una organizacin ficticia de un acuerdo
con un conjunto definido de criterios y evaluar su efectividad.

Las simulaciones basadas en la realidad son menos predecibles que los juegos de
simulacin y los role-plays. Estn ms cerca de la realidad de forma que los procesos, la
duracin y la secuencia de actividades deben ser flexibles y ser guiadas con una notable
intuicin por parte del formador. Este tiene que ser capaz de modificar la simulacin sobre la
marcha, alterar sus parmetros e intervenir cuando sea necesario. Por esta razn, las
simulaciones basadas en la realidad requieren muchos ms recursos para su implantacin y
monitorizacin que otros tipos de simulaciones.

Simulaciones outdoor. Su objetivo es conseguir que los directivos abandonen


formas condicionadas de percibirse a s mismos dentro de un equipo y sobre el
funcionamiento de esos mismo equipos. En los ejercicios tipo outdoor los
participantes tienen que enfrentarse a una serie de retos tomando decisiones muy
diferentes de las que suelen tomar en sus trabajos. El proceso contribuye a que los
participantes desarrollen una mejor visin de todo lo que est implicado en la toma de
decisiones y sobre los papeles que desempean el entorno y sus empleados.

Las simulaciones tipo outdoor requieren unas buenas capacidades de liderazgo, trabajo en
equipo y habilidades directivas y, cuando se combinan con revisiones y discusiones
individuales y en grupo, se convierten en una herramienta de aprendizaje muy poderosa.
Las actividades que se llevan a cabo durante una simulacin outdoor, como montar en
canoa, escalar, etc, no son ms que medios para un fin, por lo que han de combinarse con
explicaciones tericas sobre conceptos comportamentales, discusiones y revisiones de forma
que sea posible lograr los objetivos de aprendizaje.

3. Ventajas y beneficios de las simulaciones de empresa

Numerosos estudios han demostrado que con las simulaciones los alumnos consiguen
grados ms altos de conocimiento y retencin de lo aprendido que con
didcticos.

Entre

las

numerosas

ventajas

de

otros

mtodos

las simulaciones cabra mencionar las

siguientes:
5
4

Aprender haciendo

Motivacin

Entorno libre de riesgos Trabajo en equipo Compresin del tiempo Realismo

Interaccin inteligente

Competencia entre participantes Experiencia comprehensiva de aprendizaje

Aprendizaje acelerado

Escalabilidad

Atencin incrementada

Que explicamos, a continuacin, con ms detalle.

Aprender haciendo. El tema dominante en cualquier simulacin de empresa es que


el alumno aprende haciendo. El entorno de trabajo es simulado y el alumno tiene que
ejecutar todas las tareas necesarias para desempear su trabajo. En un simulador de
vuelo, el piloto ha de despegar, volar siguiendo una ruta y aterrizar. A lo largo
del

viaje, pueden ocurrir incidentes impredecibles y el piloto debe afrontarlos y

resolverlos o se arriesga a una catstrofe. Las simulaciones facilitan a los


participantes un feedback sin ambigedades de los resultados, permitindoles
comprobar las consecuencias de sus decisiones muy claramente,

en

tres

dimensiones, por ejemplo, desde los puntos de vista financiero, de recursos


humanos y del cliente. De esta forma, las simulaciones ofrecen a los participantes la
oportunidad, no disponible de otra manera, de comprender de manera prctica como
se interrelacionan las diferentes reas de la empresa.

Motivacin. Muchos participantes afirman que la faceta de diversin de las


simulaciones es el factor que las hace altamente participativas e interactivas.
elemento

de

competicin

es

percibido

como

El

algo beneficioso ya que genera

niveles muy altos de compromiso. Muchos participantes declaran que el tomar parte en
una simulacin fue una experiencia de aprendizaje memorable.

Entorno libre de riesgos. Las simulaciones de negocios hacen posible que los
alumnos aprendan a navegar a travs de situaciones muy complejas y problemticas
sin correr ningn riesgo. En un simulador de vuelo, el piloto puede aprender a
recuperarse frente a fuertes rfagas de viento o a aterrizar con un motor incendiado
intentando tcnicas diferentes hasta que adquiera la pericia suficiente para aprender
cuales son las que funcionan. En una simulacin de empresa, el alumno puede
5
5

intentar recuperarse, probando diversas estrategias, de una situacin de poca liquidez,


de huelgas, de malas predicciones de venta, de problemas de capacidad de
produccin y de situaciones similares, sin arriesgar la salud financiera de una empresa
real. A lo largo de toda la simulacin, los alumnos aprenden de sus aciertos y sus
errores.

Trabajo en equipo. El desarrollo de las habilidades para el trabajo en equipo es uno


de los beneficios ms notorios de las simulaciones. En muchos casos las simulaciones
hacen posible la formacin de equipos muy cohesionados creando el entorno
adecuado para explorar diversos roles, permitiendo a los participantes aprender que el
desempeo de su equipo est relacionado con su capacidad para ser flexibles,
negociar, comunicarse y clarificar sus roles sin asumirlos de manera rgida. Las
simulaciones tambin pueden contribuir al desarrollo de un lenguaje y comprensin
compartidos por los miembros del equipo. Esto es particularmente interesante cuando
los participantes en la simulacin provienen de la misma empresa o departamento.

Compresin del tiempo. En la vida real, suele requerir aos el adquirir las
habilidades propias de cualquier campo de especializacin, debido a que tambin
puede requerir aos el encontrar todas las situaciones de negocio necesarias para
convertirse en un autntico experto. Tambin pueden ser necesarios muchos aos
para que se alcancen los objetivos que se buscaban con las decisiones estratgicas
que tom, en su momento, una empresa y puede ser tambin muy difcil comprender
como los resultados obtenidos se relacionan con las decisiones originales. Las buenas
simulaciones permiten comprimir el tiempo de forma que los participantes puedan
desarrollar

varios

aos

de experiencia prctica en unos pocos das, creando

entornos de aprendizaje que son ms ricos que los de una clase tradicional y
experiencias que permiten un desarrollo intensivo y un aprendizaje duradero de
habilidades.

Realismo. Las simulaciones de empresa presentan diversos grados de realismo y


sofisticacin. Algunas requieren la ejecucin de tareas relativamente simples, como
realizar un balance contable, y el alumno recibe informacin sobre si ha realizado esas
tareas correctamente o incorrectamente. Otras requieren la ejecucin de tareas
complejas con una gran

diversidad de soluciones, ninguna de las cuales es

completamente correcta. Los participantes deben evaluar compromisos muy sutiles


entre decisiones como, por ejemplo, cunto invertir en maquinaria para reducir
los costes laborales o si deben recurrir a la subcontratacin en lugar de contratar
5
6

trabajadores a tiempo completo. Interaccin inteligente. Otra caracterstica de


las simulaciones

de empresa

que

personalidades simuladas

que

pueden desempear los

papeles

mentores

las

hace

interactan

con

de

ms

efectiva

el

alumno.

es

el

Estos

uso

de

agentes

subordinados, colegas,

o adversarios. Pueden ayudar al alumno a desempaarse con

xito en la simulacin o pueden retarle para que desarrolle mtodos innovadores


para lograr prosperar en un entorno altamente competitivo. El alumno puede
obtener, por ejemplo, asesora de varios miembros del equipo simulados

para

elaborar un plan de negocios para defender, a continuacin, este plan frente


a un panel de inversores simulados para conseguir financiacin

Competencia entre participantes. La competicin entre equipos puede aadir mucha


energa y emocin a la simulacin. De todas formas no conviene olvidar que la
competicin es tan slo un medio para conseguir un fin y que el objetivo de obtener los
mejores resultados debe estar supeditado a los objetivos de aprendizaje que se
persigan.

Experiencia comprehensiva de aprendizaje. Cuando una simulacin de empresa


se lleva a cabo en un entorno de clases presenciales haciendo disponibles, al
mosmo tiempo, materiales de referencia online, la misma se convierte en el centro de
una experiencia comprehensiva de aprendizaje. El hecho de aprender haciendo
en un entorno libre de riesgos, con compresin del tiempo, organizndose y
trabajando en equipo, tomando decisiones estratgicas y operativas, recibiendo
un feedback continuo sobre los resultados de esas decisiones, en un entorno
altamente

competitivo,

convierte

las

simulaciones

en

la herramienta de

aprendizaje ms rpida y ms efectiva para desarrollar la confianza y las habilidades


de la fuerza de trabajo de cualquier empresa Aprendizaje

acelerado.

Las

simulaciones pueden reducir el tiempo necesario para adquirir una competencia


incrementando notablemente el grado de su asimilacin. Diversos estudios han
demostrado

que

las simulaciones pueden conseguir que los participantes se

conviertan en expertos en una habilidad determinada entre cuatro a seis meses


antes que aquellos que han asistido a clases convencionales pero no hann tenido
ocasin de aplicar los conocimientos adquiridos.

Escalabilidad. Las simulaciones son sumamente escalables, lo que las hace muy
productivas en cualquier programa de aprendizaje. Las simulaciones permiten formar a
un mayor nmero de personas en un perodo de tiempo ms corto que el que
requieren los mtodos de aprendizaje tradicionales
5
7

Atencin incrementada. El trabajo en equipo, el feedback continuo con los


resultados, el proceso cclico de toma de decisiones y el entorno competitivo aumentan
la intensidad y el tiempo de la atencin de los participantes mejorando la calidad y la
retencin de lo aprendido.

Las simulaciones son particularmente valiosas cuando tiene que coordinarse las
decisiones de muchas personas para que una empresa pueda ser efectiva. Tambin lo son
cuando el grado de complejidad del negocio y los desajustes en el tiempo y la distancia
pueden crear malos entendidos entre directivos.

Las simulaciones pueden aportar grandes beneficios. De hecho, aquellas empresas que
siguen utilizando los mtodos tradicionales de enseanza en sus programas de formacin,
pueden estar desperdiciando mucho tiempo y dinero por comparacin.

Las simulaciones son, tambin, un medio ideal para aprovechar la experiencia de los
directivos ms veteranos. Cuando se incorporan a la simulacin las mejores prcticas
desarrolladas durante aos, todos los participantes se benefician.

5
8

TOMA DE DECISIONES II

SESIN 15
ANLISIS DE MARKOV

CADENAS DE MARKOV

INTRODUCCIN

El anlisis de Markov tuvo su origen en los estudios de A. Markov(1906-1907) sobre la


secuencia de los experimentos conectados en cadena y los intentos de descubrir
matemticamente los fenmenos fsicos conocidos como movimiento browiano. La teora
general de los procesos de Markov se desarrollo en las dcadas de 1930 y 1940
por A.N.Kolmagoron, W.Feller, W.Doeblin, P.Levy, J.L.Doob y otros.
El anlisis de Markov es una forma de analizar el movimiento actual de alguna
variable, a fin de pronosticar un movimiento futuro de la misma.
5
9

ANLISIS DE MARKOV

A fin de ilustrar el proceso de Markov presentamos un problema en el que los estados de


resultados de actividades son marcas, y las probabilidades de transicin expresan la
probabilidad de que los consumidores vayan de una marca a otra. Supongamos que la
muestra inicial de consumidores se compone de 1 000 participantes distribuidos entre
cuatro marcas(A, B, C, D). Una suposicin adicional es que la muestra representa a
todo el grupo.
En la siguiente tabla la mayor parte de los clientes que compraron inicialmente la marca
A, siguieron con ella en el segundo periodo. No obstante la marca A gan
50 clientes y perdi 45 con otras marcas.

Marca

Periodo 1

Ganancias

Perdidas

Periodo 2

Nmero de

Nmero de

Clientes

Clientes

220

50

45

225

300

60

70

290

230

25

25

230

250

40

35

255

1 000

175

175

1 000

6
0

Esta tabla no muestra la historia completa, sino que necesita un anlisis detallado con
respecto a la proporcin de ganancias y perdidas netas entre las cuatro marcas. Es
necesario calcular las probabilidades de transicin para las cuatro marcas. Las
probabilidades de transicin se definen como la probabilidad de que determinada marca,
conserve sus clientes. Para determinar lo anterior dividimos se divide el numero de
clientes retenidos entre en numero de clientes en el periodo inicial, por ejemplo para
la marca A (220- 45=175) se divide 175/220 lo que
para

las

otras

marcas,

nos

da

0.796,

al

igual

obteniendo

0.767(B),0.891(C),0.860(D).
Para aquellos clientes que

cambiaron

de marcas , es necesario

mostrar las

perdidas y ganancias entre las marcas a fin de completar las matriz de probabilidades de
transicin. De acuerdo con los datos desarrollados, el paso siguiente consiste en convertir
el cambio de marcas de los clientes de modo que todas las perdidas y ganancias tomen
forma de probabilidades de transicin, obteniendo la matriz de probabilidad de transicin.
La siguiente tabla nos muestra la matriz de transicin final.

175/220=0.796

40/300=0.133

0/230=0

10/250=0.040

20/220=0.091

230/300=0.767

25/230=0.109

15/250=0.060

10/220=0.046

5/300=0.017

205/230=0.891

10/250=0.040

15/220=0.067

25/300=0.083

0/230=0

215/250=0.860

La lectura de esta informacin sera la siguiente:


La marca A retiene 0.796 de sus clientes, mientras que gana 0.133 de los clientes de B,
0.40 de los clientes de D y 0 de los clientes de C.

6
1

La administracin de mercadotecnia puede tener un gran ventaja de toda esta


informacin que nos pueda arrojar el desarrollo de tcnicas como estas,
ayudando a la promocin de algunos productos que los necesiten para tener una mejor
aceptacin entre los consumidores.

6
2