DETERMINACIN Y PROPSITO DEL PERIODO DEL MANTENIMIENTO.

PATRICIA ACEVES YONG

TODA MQUINA DEBE SER INTERVENIDA LO MENOS POSIBLE

En base al principio esencial del mantenimiento, nace la determinacin del periodo de mantenimiento.
Siempre es mucho ms efectivo el mantenimiento preventivo que las reparaciones al momento, dicho de otra forma, la inspeccin para evitar descomposturas, permite al ingeniero encargado del mantenimiento planear las reparaciones, y efectuarlas en el momento ms conveniente para no afectar la operacin. As mismo, es conveniente programar las intervenciones a realizar, tomando en cuenta la jerarquizacin de los recursos (vitales, importantes, triviales)

El propsito del periodo de mantenimiento es facilitar la realizacin ordenada y econmica de las tareas, as como el ingreso organizado del trabajo a la jurisdiccin del departamento de mantenimiento y sus talleres, confiriendo as, un mximo respaldo a la produccin. Adems de asegurar que al momento de las intervenciones programadas se disponga de la mano de obra, materiales, equipos, mquinas y tiempo necesarias para llevar a cabo la operacin.

IMPORTANCIA DE LA DETERMINACIN DEL PERIODO DE MANTENIMIENTO

Las necesidades deben siempre equilibrarse con la capacidad para la ejecucin del trabajo Slo cumpliendo con este requisito se podrn disear programas satisfactorios. Si no se establece el periodo tan exacto como se pueda, si se preparan en base a suposiciones y adivinanzas, en lugar de fincarse en los datos que se tienen a la mano, el resultado no corresponder a la realidad y por ende, no se cumplirn las fechas de entrega prometidas.

EN GENERAL, EL PERIODO DE MANTENIMIENTO SE APLICA EN BASE A CINCO SUB-POLTICAS DIFERENTES:

Con base en el tiempo: Por ejemplo, "Se asignar mantenimiento preventivo cada 6 meses". En relacin directa con el trabajo: Se aplicar un programa de mantenimiento preventivo al haberse producido X volumen de trabajo". De acuerdo con la oportunidad: "Se recurrir a algn programa de mantenimiento cuando haya un espacio de tiempo que as lo permita". Basado en una condicin: "Cuando el parmetro X alcance un nivel Y, deber aplicarse un programa de mantenimiento preventivo". Propiciado por una emergencia: En ste caso "Se aplicar un programa de mantenimiento correctivo cuando el equipo X cumpla con las condiciones de una falla funcional".

*PERT, CPM, GANTT, REDES*

PRINCIPIOS Y MTODOS DE PROGRAMACIN

LA PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO SIRVE PARA VARIOS PROPSITOS:

Muestra la relacin de cada actividad con las otras y con todo el programa de mantenimiento Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades Promueve el establecimiento de tiempos y estimaciones de costos realistas para cada actividad Ayuda a hacer mejor uso de gente, dinero y recursos materiales del departamento de Mantenimiento, al identificar los cuellos de botella crticos. Contar con la capacidad de mover los recursos al lugar en que ms se necesiten.

Algunos de los mtodos ms comunes y tradicionales para la programacin del mantenimiento son: PERT, CPM y GANTT, as como el mtodo de REDES

DIAGRAMA DE GANTT
Es un medio de bajo costo que ayuda a los administradores a cerciorarse de que: Se planean todas las actividades Se considera su orden de realizacin Se registran las estimaciones de duracin para la actividad Se desarrolla el tiempo global del proyecto
El diagrama de Gantt permite observar el progreso de cada actividad. Puede ser utilizado para ayudar a sealar los retrasos potenciales. La deficiencia ms importante de los Diagramas de Gantt es que no ilustran de manera adecuada las interrelaciones entre las actividades y los recursos.

PERT & CPM

La tcnica de evaluacin y revisin del programa PERT, por sus siglas en ingls, Program Evaluation and Review Technique y el Mtodo de la Ruta Crtica CPM, por sus siglas en ingls Critical Path Method s tienen la capacidad de considerar los diagramas de precedencia y la interdependencia de las actividades.

IMPORTANCIA DEL USO DE PERT & CPM

PERT y CPM son importantes debido a que pueden ayudar a contestar preguntas tales como las siguientes:

Cundo se terminar el programa en su totalidad? Cules son las actividades o tareas crticas en el programa, esto es, aquellas que retrasarn el programa en su totalidad si se retrasan? Cules son las actividades no crticas, esto es, aquellas que se pueden retrasar sin afectar la terminacin del programa en su totalidad? Cul es la probabilidad de que el programa est terminado en una fecha especfica? En una fecha dada, es igual, mayor o menor el dinero gastado que el importe presupuestado? Existen los recursos disponibles para terminar a tiempo el programa? Si el programa de mantenimiento se debe terminar en un periodo menor de tiempo, cul es la mejor manera de llevar esto a cabo con el menor costo?

ESTRUCTURA DEL PERT Y EL CPM

Seis pasos son comunes tanto para PERT como para CPM. El procedimiento es como sigue:
1) 2) 3) 4) 5)

6)

Definir el proyecto y todas sus tareas o actividades significativas Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir cules actividades deben preceder y cules deben seguir a otras. Dibujar la red que conecta a todas las actividades Asignar las estimaciones de duracin y /o costo para cada actividad Calcular la trayectoria de mayor duracin a travs de la red, a esta se le llama la ruta crtica Utilizar la red para ayudar a planear, programar, seguir y controlar el proyecto

LA RUTA CRTICA
Las actividades de la ruta crtica representan las tareas que pueden retrasar el programa completo si dichas tareas, a su vez se retrasan. Los administradores logran flexibilidad al identificar actividades no crticas y replanear, reprogramar y reasignar los recursos tales como la mano de obra y los financieros.

SIMILITUDES VS. DIFERENCIAS PERT & CPM

Similitudes Mismos objetivos Anlisis de resultados Uso de la red para empezar el anlisis Diferencias Terminologa Construccin de la red Estimaciones de duracin para cada actividad. PERT utiliza tres estimaciones de duracin para cada actividad, mientras que CPM slo un tiempo fijo.

TIEMPOS DE DURACIN DE LAS ACTIVIDADES

El PERT utiliza tres estimaciones de duracin para cada actividad. Cada estimacin tiene una probabilidad de ocurrencia asociada, la cual, a su vez, se utiliza para calcular los valores esperados y las desviaciones estndar para las duraciones de las actividades. CPM hace la suposicin de que las duraciones de las actividades se conocen con certeza, y por lo tanto slo se da un factor de duracin para cada actividad.

REDES
El primer paso para crear la red es dividir el proyecto completo en eventos y actividades. Un evento marca el principio o terminacin de una tarea o actividad en particular. Una actividad, por otro lado, es una tarea o subproyecto que ocurre entre dos eventos. En la red, el evento se representa con un nodo y la actividad con una flecha Todo lo que se necesita para construir una red es el evento inicial y final para cada actividad.

ACTIVIDADES Y EVENTOS FICTICIOS

Se puede encontrar una red que tiene dos actividades con eventos iniciales y finales idnticos. Los eventos y actividades ficticias se pueden insertar en la red para manejar este problema. Los eventos y actividades ficticias pueden asegurar que la red refleje adecuadamente el proyecto que se est considerando. Una actividad ficticia tiene un tiempo de terminacin, t, de cero.

EJEMPLO:

EJEMPLO RESUELTO

PERT Y TIEMPOS ESTIMADOS DE LAS ACTIVIDADES

Para cada actividad en PERT, se deben especificar tres estimados de tiempo Tiempo optimista: tiempo mnimo en que podra ejecutarse la actividad i si no surgiera ningn contratiempo. Tiempo probable (ms probable o con mayor probabilidad): tiempo que se emplear en ejecutar la actividad i en circunstancias normales. Tiempo pesimista: tiempo mximo de ejecucin de la actividad i si las circunstancias son muy desfavorables.

Se utilizan estas tres estimaciones de duracin para calcular el tiempo esperado de terminacin y la varianza para cada actividad.

Suponiendo que los tiempos de duracin de las actividades siguen una distribucin de probabilidad beta, se pueden utilizar las siguientes frmulas:

Donde: a= Tiempo optimista para la terminacin de la actividad b= Tiempo pesimista para la terminacin de la actividad m= Tiempo ms probable para la terminacin de la actividad t = Tiempo esperado para la terminacin de la actividad v= Varianza del tiempo de terminacin de la actividad

En PERT, despus de que se ha desarrollado la red, se calculan los tiempos esperados y las varianzas para cada actividad. Tenemos el siguiente ejemplo:

ANLISIS DE LA RUTA CRTICA

El objetivo de la ruta crtica es la determinacin de las siguientes cantidades para cada actividad: ES- Tiempo de principio temprano de la actividad (por sus siglas en ingls, Earliest Start). Este es el tiempo ms temprano en que se puede iniciar una actividad. OJO: Todas la actividades precedentes de ben de haberse terminado antes de que una nueva actividad. LS- Tiempo de principio tardo de la actividad (por sus siglas en ingls, Latest Start). Este es el mayor lapso de tiempo en el que se puede iniciar una actividad sin retrasar el proyecto en su totalidad. OJO: Todas las actividades siguientes deben haberse completado sin retrasar el proyecto en su totalidad. EF- Tiempo de terminacin temprana de la actividad (por sus siglas en ingls, Earliest Finish) LF- Tiempo de terminacin tarda de la actividad (por sus siglas en ingls, Latest Finish) S- Tiempo de holgura (por su sigla en ingls, Slack) de la actividad, la cual es igual a:

Para cualquier actividad, si se pueden calcular ES y LS, entonces se pueden encontrar las otras tres cantidades de la siguiente manera:

ANLISIS DE RESULTADOS
Con los datos anteriores podemos proyectar:
1.

2.

3.

La ruta crtica el grupo de actividades en el proyecto que tienen un tiempo de holgura de cero. Esta ruta es crtica porque un retraso en cualquier actividad a lo largo de esta ruta retrasara el proyecto en su totalidad. T- el tiempo total de terminacin del proyecto, el cual se calcula sumando los valores del tiempo esperado (t) de aquellas actividades que se encuentran en la ruta crtica. V- la varianza de la ruta crtica, la cual se calcula al sumar la varianza (v) individual de las actividades que se encuentran en la ruta crtica.

El anlisis de la ruta crtica empieza normalmente con la determinacin de ES y de EF. El siguiente ejemplo ilustra dicho procedimiento:

Todas las actividades empiezan en el tiempo cero 0 Regla bsica: antes de empezar una actividad, todas sus actividades precedentes deben haberse terminado.

Objetivo: encontrar la ruta ms larga que conduzca a una actividad para determinar su tiempo ES.
EF= ES + t

EL SIGUIENTE PASO CONSISTE EN CALCULAR LS.

Determinar el tiempo de principio tardo (LS) ms tarde posible sin incrementar el tiempo temprano de terminacin EF.

EJEMPLO:

Determinar LS, LF y S (holgura) para cada actividad, basndose en la informacin obtenida en el ejemplo anterior:

Ambas actividades 2-4 y 3-4 deben haberse terminado

Utilizando el 9 como base, calculamos LS para cada actividad: LS 3-4 7 LS 2-4 6 LS 2-3 2 El anlisis de la actividad 1-2 es ms compleja, porque hay dos LS 1-3 0 rutas

Dado que ambas rutas se deben completar, LS para la actividad 1-2 se calcula a partir de la ruta ms lenta:

LS 1-2

Una vez que se tiene ES, EF, LS, LF y S, se puede analizar el proyecto en su totalidad. El anlisis incluye la determinacin de la ruta crtica, el tiempo de terminacin del proyecto y la varianza del proyecto. Considrese el siguiente ejemplo Cul es la ruta crtica, el tiempo de terminacin del proyecto T y la varianza V de la siguiente red?

PROBABILIDAD DE LA TERMINACIN DEL PROYECTO

Una vez que se han calculado el tiempo esperado de terminacin T y la varianza de la terminacin V, es posible determinar la probabilidad de que el proyecto sea terminado en una fecha especfica. Si se asume que la distribucin de las fechas de terminacin sigue una curva normal, se puede calcular la probabilidad de la terminacin como en el siguiente ejemplo:

Si el tiempo esperado de terminacin del proyecto T es de 20 semanas y la varianza del proyecto V es de 100, cul es la probabilidad de que el proyecto sea terminado en o antes de la semana 25?

Densidad

Datos: T = 20 V = 100 = Desviacin estndar = 10 C = fecha de terminacin = 25 semanas

Normal, Media=20, Desv.Est.=10 0.04

Grfica de distribucin

0.03

0.02

0.6915

0.01

0.00

20 X

25

Donde z es igual al nmero de desviaciones estndar de la media.

El rea bajo la curva de z= 0.5 es de 0.6915

BIBLIOGRAFA
NEWBROUGH, E. T. Administracin de mantenimiento industrial Editorial Diana. EUA 2005 RENDER, Barry Administracin de Operaciones Editorial Prentice Hall. 1era Edicin. EUA 1999