UNIDAD N˚ 5: PERT

INTRODUCCION
PERT Y CPM son dos de las principales técnicas de redes de administración de proyectos que se utilizan en
la actualidad.
PERT se ha utilizado para determinar la fecha general esperada de terminación de un proyecto para
determinar las fechas necesarias de inicio y terminación de las tareas específicas que conforman un
proyecto y para identificar las tareas críticas que, si no se concluyen de acuerdo con el programa, podrían
demorar la terminación del proyecto. Utilizando un subconjunto de CPM se ilustra la forma en que puede
reducirse el tiempo general de terminación de un proyecto, considerando que los administradores están
dispuestos a asignarle más recursos.

ASPECTO GENERAL DE PERT/CPM

Una de las principales características de PERT, además de su capacidad para identificar los programas y
planes que se requieren para las tareas (actividades), es que puede manejar las incertidumbres que existen
en los pronósticos de tiempos para determinar diversas tareas.
CPM fue desarrollado en forma independiente de PERT, pero está estrechamente relacionado con este, se
refiere básicamente a los intercambios entre el costo de un proyecto y su fecha de terminación. Se aboca a
la reducción del tiempo necesario para concluir una tarea o actividad, utilizando más trabajadores y/o
recursos, lo cual, en la mayoría de los casos significa mayores costos. Con CPM se supone que el tiempo
necesario para concluir las diversas actividades del proyecto se conoce con certidumbre, al igual que la
cantidad de recursos que se utilizan.
Por ello, CPM no se ocupa de tiempos inciertos de tareas o actividades como es el caso de PERT, sino que
se refiere a intercambios entre tiempos y costos.
En la actualidad, ha desaparecido en gran medida la distinción de uso entre PERT y CPM, ya que existen
programas informáticos que incluyen opciones para manejar la incertidumbre en los tiempos de las
actividades, así como también análisis de intercambios de tiempos y costos.

TERMINOLOGIA DE PERT/CPM
Etapas básicas que se utilizan en el proceso:
1. Identificar todas las tareas o actividades asociadas con el proyecto y sus interrelaciones
2. Identificar las relaciones de precedencia inmediata para todas las actividades
3. Dibujar la red básica para el proyecto, mostrando todas las relaciones de precedencia.
4. Estimar el tiempo esperado de duración para cada actividad.
5. Empleando una revisión hacia delante de la red, calcular el tiempo próximo de iniciación y el
tiempo próximo de terminación para cada actividad.
6. Utilizando el tiempo esperado de terminación del proyecto, calculando la revisión hacia delante de
la red, usar el procedimiento de revisión hacia atrás para calcular el tiempo más lejano de iniciación y el
tiempo más lejano de terminación para cada actividad.
7. Calcular el tiempo flotante (de holgura) asociado con cada actividad.
8. Identificar la ruta crítica para la red. Las actividades críticas son las que tienen un tiempo flotante
(de holgura) cero.

PASO 1:
Consiste en identificar todas las tareas o actividades asociadas con el proyecto y sus interrelaciones.
El número de actividades variara según el tipo de proyecto.
El punto clave es tener, en esta etapa de planeación, una lista precisa y exhaustiva de actividades, puesto
que todos los cálculos futuros y los programas finales del proyecto dependen de esas actividades.
PASO 2:
Identificar los predecesores inmediatos, que se refieren a la actividad inmediatamente anterior.
Para una actividad determinada, deben terminarse todas las precedentes inmediatas antes que poder
comenzar esa actividad.
Con frecuencia, la identidad de las relaciones de precedencia puede resultar evidente, pero es importante
que sean completas y precisas. La omisión, así como también la inclusión, de una actividad precedente
puede distorsionar en gran medida las relaciones generales entre las actividades.

PASO 3:
ESTRUCTURA DE LA RED
Una vez que se ha elaborado una lista completa y precisa de actividades y de sus predecesoras, es posible
ilustrar en forma gráfica sus relaciones. La red consta de diversos círculos e interconectados por flechas.
Los círculos se llaman NODOS, las flechas que los conectan se denominan RAMAS O ARCOS. Las flechas o
ramas representan ACTIVIDADES y los círculos o nodos se denominan EVENTOS. Las ACTIVIDADES implican
tiempo y por lo general consumen recursos en forma de mano de obra, materiales o dinero. Los EVENTOS
no consumen ni tiempo ni recursos, sino que, más bien, sirven como ‘’puntos de referencia del proyecto ‘y
representan los puntos lógicos de conexión para asociar las diversas actividades.
No debe intentarse dibujar el diagrama de red sin listar primero todas las actividades, sin haberlas
ordenado en alguna forma lógica, y sin haber identificado en la medida de los posible las relaciones de
precedencia. Debe utilizarse como una verificación visual.
ELABORACION DE LA RED
Existen diversas reglas que deben observarse, al igual que diversas ‘’sugerencias’’ que pueden facilitar la
tarea de elaborar la red:
1. Antes de que pueda comenzar una actividad, todas las actividades procedentes deben haber
terminado.
2. Las flechas indican solo precedencia lógica, ni su longitud ni su dirección tienen significado alguno.
3. Cada flecha (actividad) debe comenzar y terminar en un nodo o evento.
4. Ningún par de nodos de la red puede estar directamente conectado por más de una flecha.
5. Cuando se enumeran los nodos, es aconsejable, y en particular en una red grande, utilizar múltiplos
de 10 para que sea fácil incorporar cualesquiera cambios o audiciones futuros.
6. Todas las flechas de la red deben estar dirigidas, más o menos, de izquierda a derecha.
7. La clasificación de las actividades (es decir, el listado de las actividades del proyecto) no debe ser
más detallado de lo que se requiera para representar un plan de acción lógico y claramente definido.

Uno de los errores comunes que se cometen en la lógica de las redes es colocar las actividades en la red
con base en algún sentido del tiempo (es decir, considerando el momento en que es probable que ocurran).
Resulta muy evidente que las actividades no deben colocarse en serie a menos que sea absolutamente
necesario. En cualquier caso, en el que puedan ejecutarse en forma simultánea dos o más actividades, esta
posibilidad debe estar reflejada en la red, aun cuando no haya sido esta la práctica anterior. Utilizar este
procedimiento da como resultado una mayor flexibilidad en la planeación y, de hecho, puede reducir en
tiempo de terminación del proyecto.
ACTIVIDADES FICTICIAS
Dos actividades, que no han sido identificadas, se presentan mediante flechas punteadas (actividades
ficticias) y las mismas consumen cero tiempos y cero recursos. Se utilizan para mostrar las relaciones
correctas entre actividades y/o para evitar tener que conectar en forma directa dos nodos a través de más
de una flecha.
Aunque es poco posible que no se requieran actividades ficticias para todas las redes de PERT/CPM, los
proyectos grandes y complejos pueden necesitar varias de ellas.
PASO 4:
ANALISIS DE UNA RED PERT/CPM
El siguiente paso consiste en identificar un programa compatible de actividades que permita la terminación
del proyecto en una cantidad mínima de tiempo. Eso significa que se debe identificar el tiempo inicial y final
de cada actividad, las relaciones entre las actividades y las actividades críticas que deben terminarse ‘’de
acuerdo con el programa’’.
Para comenzar el análisis, se requiere información respecto al tiempo necesario para terminar cada una de
las actividades de la red. Debe señalarse que este análisis será en esencia DETERMINÍSTICO, puesto que se
considerara que los tiempos esperados de las actividades son las duraciones reales.
Puede incorporarse incertidumbre en los tiempos de las actividades en el análisis, lo que significa que es
aleatorio.

PASO 5:
CALCULOS BASICOS DE LA PROGRAMACION
Una vez que se ha elaborado la red PERT/CPM, puede concentrarse la atención en determinar la fecha
esperada de terminación para el proyecto y el programa de actividades. La fecha general de terminación
del proyecto es de particular importancia si los administradores están compitiendo con otra empresa en el
proyecto o si los administradores operan con base en incentivos por fechas de terminación. El programa de
actividades es importante porque señala las actividades críticas del proyecto.
Se calcula la duración del proyecto determinando la ruta crítica para la red. Toda red critica tiene dos o más
rutas, una o más de las cuales serán críticas. Se define como ruta o camino como la secuencia de
actividades que se llevan a cabo al pasar del evento (nodo) inicial al evento (nodo) final de la red. La
duración de la ruta más larga más larga de la red (que es el tiempo que se requiere para terminarla) es la
ruta crítica.
Si se demora cualquier actividad sobre la ruta crítica, se demora el proyecto completo. Las actividades que
se encuentran sobre la ruta crítica, se les llama por lo tanto actividades críticas. Para reducir el tiempo total
del proyecto se debe reducir la duración de una o más actividades críticas.
Un procedimiento eficiente para calcular la ruta crítica consiste en calcular los límites de tiempo para cada
actividad (tiempos próximos de iniciación, lejanos de iniciación, próximos de terminación y lejanos de
terminación). Los límites de los tiempos próximos de iniciación y próximos de terminación pueden
calcularse haciendo una revisión hacia delante de la red; los tiempos lejanos de iniciación y de terminación
se determinan utilizando una revisión hacia atrás en la red.

REVISION HACIA ADELANTE: Es el cálculo de los tiempos próximos de iniciación y próximos de terminación.
El tiempo próximo de iniciación de una actividad es el tiempo más próximo posible en que una actividad
puede comenzar. En los cálculos se utilizará ESij para designar el tiempo próximo de iniciación en donde i y
j representan los nodos inicial y final asociados con la actividad.
El tiempo próximo de terminación para una actividad, el cual se denota mediante EFij, es su tiempo
próximo de iniciación más el tiempo que se requiere para completar la actividad.
Los cálculos de ESij y de EFij no se muestran en forma directa en el diagrama de la red, más bien, se
muestran los resultados de aplicar las relaciones. La clave que se utiliza en el diagrama es como sigue:

[CODIGO DE ACTIVDAD]

i i

[ESij, Dij, EFij]

El procedimiento normal para analizar una red consiste en comenzar en el nodo inicial y suponer, como lo
hemos hecho, que se tiene un tiempo inicial de cero. Se supone que todas las actividades comienzan tan
pronto como es posible, es decir, tan pronto como se han terminado todas las actividades procedentes
asociadas.
Pueden calcularse los tiempos próximos de iniciación y después los tiempos próximos de terminación para
cada una de las actividades.
En los casos en que existen varias actividades procediendo a otra, el tiempo más próximo de iniciación para
esta actividad es igual al mayor valor de los tiempos próximos de terminación para todas las actividades
precedentes.

PASO 6:
REVISION HACIA ATRÁS: Cálculos de los tiempos lejanos de iniciación y lejano de terminación.
INICIO MÁS LEJANO
El tiempo más lejano de iniciación para una actividad, LSij es el tiempo más lejano o más tardado en el que
una actividad puede comenzar sin demorar la fecha de terminación del proyecto.
EL tiempo más lejano de terminación para una actividad, LFij es el tiempo más lejano de iniciación más el
tiempo que dura la actividad Dij. La forma más útil es LSij = LFij - Dij.
Para comenzar los cálculos, se comienza con el evento final y se fija el tiempo más lejano de terminación
para la última actividad como el tiempo total de duración calculado en la revisión hacia adelante.
Pueden calcularse los tiempos más lejanos de terminación y de iniciación para cada actividad de la red. Un
factor que debe observarse con respecto al cálculo de los valores LFij para una red es que, si un nodo
determinado tiene más de una actividad que sale de él, entonces el tiempo más lejano de terminación para
una actividad que entra al nodo es igual al menor valor de los tiempos más lejanos de iniciación para todas
las actividades que salen del nodo. Esto indica que el tiempo más lejano en el que puede comenzarse el
proyecto general es el tiempo 0.

PASO 7:
TIEMPO FLOTANTE O DE HOLGURA
Después que se han determinado los límites de tiempo para toda la red, puede determinarse el tiempo
flotante o de holgura, para cada actividad. El tiempo flotante se define como la longitud de tiempo en la
que puede demorarse una actividad sin ocasionar que la duración del proyecto general exceda su tiempo
programado de terminación. La cantidad de tiempo flotante de una actividad se calcula tomando la
diferencia entre sus tiempos más lejano de iniciación y más próximo de iniciación, o entre su tiempo más
lejano de terminación y el tiempo más próximo de terminación. En forma de ecuación, esto se expresa:
Fij = LSij – ESij o Fij = LFij - EFij
Los cálculos de tiempo flotante para cualquier actividad suponen que los tiempos esperados de duración
ocurren en otras actividades, es decir, que las otras actividades ocurrirán según se ha programado.
PASO 8: (esto está desarrollado arriba también)
Se calcula la duración del proyecto determinando la RUTA CRITICA (también se la denomina camino critico)
para la red. Toda red tiene dos o más rutas, una o más de las cuales serán críticas. Se define una ruta o
camino como la secuencia de actividades que se llevan a cabo al pasar del evento (NODO) inicial al evento
(NODO) final de la red.
Puesto que la terminación de un proyecto requiere que se terminen todas las rutas de la red, la duración de
la ruta más larga de la red (el tiempo que se requiere para terminarla) es la ruta crítica.
Si se demora cualquier actividad sobre la ruta criticase demora el proyecto completo. Las actividades que
se encuentran sobre la ruta crítica, se les llama, actividades críticas.
Un procedimiento eficiente consiste en calcular límites de tiempo para cada actividad (tiempos próximos
de iniciación, lejanos de iniciación, próximos de terminación y lejanos de terminación) y a partir de estos
datos, calcular la ruta crítica. Los límites de los tiempos próximos de iniciación y próximos de terminación
pueden calcularse haciendo una revisión hacia delante de la red, los tiempos lejanos de iniciación y de
terminación se determinarán utilizando una revisión hacia atrás de la red.

INCERTIDUMBRE EN UNA RED PERT/CPM

ESTIMACION DE LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES
Para los proyectos de tipo de investigación y de desarrollo, en los que la tecnología cambia con rapidez y los
productos no son comunes, es posible que sea difícil contar con estimaciones precisas de los tiempos de las
actividades. Para contemplar esta clase de incertidumbre, las personas que originalmente desarrollaron
PERTA permitieron a los usuarios utilizar tres estimaciones para los tiempos de cada una de las actividades:
1. El tiempo más probable (tm): es el tiempo que se requiere para terminar la actividad bajo
condiciones normales.
2. El tiempo pesimista (tp): es el tiempo máximo que se necesitaría para terminar la actividad si todo
ocurre en forma ideal.
3. El tiempo optimista (to): es el tiempo mínimo que se requiere para terminar la actividad si todo
ocurre en forma ideal.
Utilizando estas tres estimaciones, puede calcularse un tiempo esperado para la duración de una actividad
de acuerdo con la siguiente formula:
(𝒕𝒐+𝟒𝒕𝒎+𝒕𝒑)
Te=
𝟔
En la mayoría de las aplicaciones de PERT/CPM, las actividades no se repiten un número grande de veces,
más bien, por lo general ocurren solo una vez. Sin embargo, t, sigue siendo el mejor estimador único del
tiempo que se requiere para una actividad y es el tradicionalmente se utiliza.

VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES

Necesitamos saber que tan confiables con las estimaciones de los tiempos esperados, eso se puede
determinar si se tienen las tres estimaciones, ya que, si el tiempo requerido para terminar una actividad es
muy variable, es decir, si el intervalo de las estimaciones es muy grande, entonces tendremos menos
confianza en el tiempo esperado que si el intervalo fuera mayor. Un intervalo amplio de las estimaciones
representa una mayor incertidumbre y, por ello, menor confianza en el tiempo esperado que se calcula.
La ventaja de tener tres estimaciones de tiempo es que puede calcularse la dispersión de los tiempos de las
actividades y puede utilizarse esta información para evaluar la incertidumbre de que el proyecto se termine
de acuerdo con el programa. En PERT/CPM se utiliza la varianza como medida para describir la dispersión o
variación de las estimaciones de los tiempos de las actividades. La fórmula:

𝟐
𝒕𝒑 − 𝒕𝒐 𝟐
∅𝒕 = ( )
𝟔
VARIABILIDAD EN EL TIEMPO DE TERMINACION DEL PROYECTO
Al calcular una ruta crítica se utilizaron los tiempos esperados de duración para los tiempos de las
actividades, lo que se obtuvo fue una duración esperada para el proyecto, puesto que es probable que cada
actividad vare en duración en vez de ser fija. El tiempo de terminación del proyecto será variable y en
particular si existen variaciones considerables en las actividades de la ruta crítica. Esto no necesariamente
significa que se extienda o amplié el tiempo de terminación del proyecto. Si las variaciones en los tiempos
de las actividades de la ruta crítica dan como resultado que uno o más de los tiempos sean mayores que lo
esperado, entonces el tiempo de terminación del proyecto será mayor que el valor calculado. Pero si la
variabilidad de las actividades de la ruta crítica da como resultado tiempos de las actividades menores que
lo esperado, entonces es probable que la fecha de terminación se dé antes que el tiempo calculado. Se
utiliza el término ‘’probable’’ porque también es posible que variaciones en las actividades sobre rutas no
criticas pudieran hacer que, si se demoran lo suficiente, dieran como resultado una nueva ruta crítica que
tuviera una duración mayor que la ruta que antes era critica.
Puesto que la varianza de una actividad da una medida de la variación en la incertidumbre, puede utilizarse
para calcular la variación total en el tiempo esperado de terminación del proyecto. Al calcular el tiempo
esperado de terminación del proyecto, se toma las varianzas, de las actividades que forman la ruta crítica.
Al igual que con una calcular la varianza del tiempo de terminación del proyecto simplemente se suman las
varianzas de las actividades que forman la ruta crítica. Al igual que con una sola actividad, conforme mayor
sea la varianza compuesta, más probable es que el tiempo real que se requiera para terminar el proyecto
difiera del tiempo esperado de terminación.
Puesto que la variación en el tiempo de duración del proyecto sigue una distribución normal, puede
utilizarse lo que se sabe acerca de esta distribución para hacer un planteamiento de probabilidades con
respecto a una fecha específica de terminación del proyecto, dada una fecha objetivo especifica de
terminación, puede calcularse la probabilidad de que el proyecto se termine en esa fecha o antes.
𝑿−𝑼
𝒁=
∅
Siendo X el tiempo deseado de terminación y U el tiempo esperado de terminación. Una vez obtenido Z se
encuentra la probabilidad a través de una tabla de distribución normal para dicho valor obtenido.

INTERCAMBIOS DE TIEMPO Y COSTO

FACTORES DE TIEMPO Y COSTO
Muchas actividades de una red pueden reducirse, pero solo aumentando los costos.
Sin embargo, las actividades no pueden reducirse más allá de cierto punto, sin importar la cantidad de
dinero adicional que se invierta. Por ello, existe un límite mínimo sobre el tiempo total que se requiere para
terminar un proyecto, más allá de este punto el costo simplemente se incrementa sin una reducción
adicional en el tiempo de terminación del proyecto.
La figura 6-11 es una representación gráfica de la relación entre tiempo y el costo en un proyecto
representativo. Cada punto de esta curva de intercambio de tiempo y costo representa un programa
factible para el proyecto. Observe que existe un programa de tiempo mínimo, así como también un
programa de costo mínimo. Solo este programa y los que están sobre la curva y entre los dos puntos
extremos son programas factibles.

Para elaborar una curva de intercambio de tiempo y costo, se comienza suponiendo que es un programa de
costos mínimos, en donde, reducir el tiempo de determinación a menos de X días requiere que se reduzcan
algunos de los tiempos de las actividades, lo que requiere recursos adicionales. Esto no significa que deben
reducirse los tiempos de todas las actividades en forma simultánea, más bien, deben reducirse en forma
secuencial las actividades para que se logre la máxima reducción posible de tiempo por dólar invertido. La
terminología que se utiliza para describir este proceso fue denominada como ‘’reducción’’ de los tiempos
de las actividades.

REDUCCION DE LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES (TIEMPOS ‘’DE URGENCIA’’)

Para determinar qué actividad debe reducirse y en cuanto, es necesario saber:
1. El costo esperado asociado con cada tiempo esperado de actividad.
2. El tiempo más breve posible para cada actividad, si se aplica el máximo de recursos.
3. El costo esperado para la actividad y asociado con el tiempo más corto posible para esa actividad.

Se utiliza la siguiente notación para representar estos factores:

 tn: tiempo normal (esperado) para la actividad.
 Cn: costo asociado con el tiempo normal de la actividad.
 Te: tiempo reducido: el menor tiempo posible para terminar la actividad (reducción máxima)
 Ce: costo de reducción: el costo asociado con el menor tiempo posible para la actividad (reducción
máxima)
La reducción máxima de tiempo para cada actividad, se expresa de la siguiente manera:

tD= tn-te
El costo de reducción por unidad de tiempo, se expresa como sigue:
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒆𝒎𝒆𝒓𝒈𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂−𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒏𝒐𝒓𝒎𝒂𝒍 𝑪𝒆−𝑪𝒏 𝑪𝒆−𝑪𝒏
𝑺= = =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒏𝒐𝒓𝒎𝒂𝒍−𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒆𝒎𝒆𝒓𝒈𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝒕𝒏−𝒕𝒆 𝒕𝑫

Proceso de reducción: El procedimiento que se utiliza consiste en examinar las actividades de la ruta crítica
y elegir la actividad que tenga el menor costo de reducción por unidad y tiempo. Se reduce esa actividad en
una unidad de tiempo a la vez y después se revalúa la red para identificar la ruta crítica. Si aparecen rutas
criticas paralelas, deben reducirse todas ellas en forma simultánea en etapas de reducción subsecuentes.
Puede continuarse este proceso hasta que todas las actividades de cualquier ruta crítica se hayan reducido
en su totalidad.
Solo pueden hacerse reducciones de un día, si se redujeran dos días en una sola etapa, podría pasarse por
alto una ruta crítica paralela, lo cual daría como resultado una red no valida. Debemos reducir en forma
simultánea (en un día) una actividad en cada una de las rutas.