ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN 1
II. HIPÓTESIS 4
III. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL 4
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 4
IV. METODOLOGÍA 5
V. MARCO TEÓRICO 5
VI. DESARROLLO 12
1. BREVE RESEÑA HISTÓRICA 12
VII. BIBLIOGRAFÍA 17
I. INTRODUCCIÓN

II. HIPÓTESIS
La estructura de la empresa Hagen Argentina junto con su visión hicieron que
pierda el liderazgo del mercado de accesorios para mascotas.

III. OBJETIVOS

OBJETIVO PRINCIPAL

IV. METODOLOGÍA

V. MARCO TEÓRICO
Para analizar la empresa Hagen Argentina resulta interesante el estudio de la
estructura organizacional, ya que hace referencia a la forma elegida para gestionar
su actividad y sus recursos. Henry Mintzberg 1 es un profesor académico
internacionalmente distinguido y creador de diversas publicaciones sobre negocios y
gestión, que definió en 1984 a la estructura organizacional como el conjunto de
todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior
coordinación de las mismas.
La estructura, entonces, es la base elemental de la empresa donde se realiza
la división de las actividades para formar departamentos, y posteriormente definir la
autoridad con la finalidad de alcanzar los objetivos. También incluye las relaciones
formales e informales que la compañía desarrolla para cumplir sus metas. El
organigrama es una herramienta que permite representar visualmente los niveles de
jerarquía y la relación entre ellos, como así también la división de áreas o
departamentos dentro de una organización.
Teniendo en cuenta esto, la estructura se divide principalmente en formal e
informal. La primera es “aquella que está planificada por los gestores de la empresa
y establecida en base a un conjunto de normas, estructuras y procedimientos que
1
https://www.ecured.cu/Henry_Mintzberg (08/10/2019)

1
permiten ordenar las actividades propias de la organización. En cambio, la informal
es aquella que surge de manera espontánea entre los miembros de una
organización al compartir espacios y tareas comunes”2.
A su vez, existen 2 tipos de estructuras, “las centralizadas son aquellas en las
que sobresalen las figuras y los cargos directivos por encima del resto de
integrantes; las descentralizadas, son aquellas en las que dichos cargos delegan las
responsabilidades en niveles intermedios o bajos”3.
“La estructura está dada por la alineación de los procesos de la organización
a sus valores, misión, visión y al desarrollo de las oportunidades, la manera en que
se verán las amenazas, se apoyen en sus fortalezas y produzcan los ajustes para
superar debilidades”4. Esto último puede analizarse mediante la matriz F.O.D.A, una
herramienta de análisis que se utiliza para conocer la situación actual de una
organización, y de esta manera lograr un diagnóstico que permite tomar decisiones
acordes a los objetivos establecidos, y obtener conclusiones acerca de cómo poder
afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto (oportunidades y amenazas) a
partir de las fortalezas y debilidades internas.
Falta relación con el tema que sigue.
En razón de lo expuesto anteriormente, los valores compartidos por los
miembros de la organización reflejan lo que esta representa y sus creencias, e
influyen en el funcionamiento de la misma y en el comportamiento de los empleados.
Al mismo tiempo, cumplen 3 propósitos principales: guían las decisiones y las
acciones de los gerentes, edifican el espíritu de equipo e influyen en los esfuerzos
de marketing.
Falta relación con el tema que sigue.
Por otro lado, la misión se define como la razón de ser de la organización, es
aquello que la identifica y diferencia de las demás, construyendo así su identidad. Es
un concepto amplio y estático ya que los valores no cambian de un día para el otro.
En cambio, la visión es concreta y dinámica ya que guía y conduce a la empresa a

2
https://economipedia.com/definiciones/organizacion-informal.html (09/10/2019)
3
https://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/tipos-de-equipos-de-trabajo/tipos-de-
estructuras-organizativas-cual-es-la-mejor-para-tu-empresa (10/10/2019)
4
Franklin, E.; Krieger, M. Comportamiento organizacional. Pearson, 2012. Capítulo 3: “Las
organizaciones en su relación social” pág. 68.

2
fijar metas que sirvan de impulso para obtener sus objetivos estratégicos. Esta
puede ser analizada a través de la matriz de aspiraciones-recursos CITAR, que
relaciona los recursos de la empresa con el nivel de sus aspiraciones. Aquellas
organizaciones que cuentan con pocos recursos y altas aspiraciones se sitúan en el
cuadrante de strech, mientras que aquellas que disponen de muchos recursos y sus
aspiraciones son moderadas se encuentran en zona de relax. Por otro lado, aquellas
cuyos recursos son abundantes y sus aspiraciones son altas se encuentran en el
cuadrante de poder, por el contrario, si sus recursos son escasos y sus aspiraciones
también lo son se ubican en supervivencia. Además, la visión forma parte del marco
estratégico, junto con el posicionamiento y la estrategia, y se la define como la
imagen deseada y futura que quiere lograr la organización, la cual debe ser
compartida y construida por todos los miembros, y no impuesta desde la jerarquía
superior.
Falta relación con el tema que sigue.
“La estructura organizacional es resultante de la estrategia y no a la inversa.
Tanto la estrategia, como la cultura organizacional y las relaciones de poder son las
que determinan la estructura”5.
Falta relación con el tema que sigue.
Según Edgar Schein la cultura “es un modelo de presunciones básicas,
inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que
hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en
consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de
percibir, pensar y sentir esos problemas”6. Por lo tanto, la cultura es un conjunto de
patrones, valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas compartidas por los miembros
de una organización, que la distingue de otras. Al enfrentarse a un problema, es esta
la que sugiere la forma correcta de conceptualizar, definir, analizar y resolver dicho
problema.

5
Franklin, E.; Krieger, M. Comportamiento organizacional. Pearson, 2012. Capítulo: 3 “Las
organizaciones en su relación social” pág. 68.
6
Franklin, E.; Krieger, M. Comportamiento organizacional. Pearson, 2012. Capítulo 14: “Cultura
organizacional y contexto cultural” pág. 364.

3
 La cultura de una organización es muy importante para los gerentes porque
impone límites a lo que se puede hacer y a lo que no dentro de la misma. Las
restricciones de este tipo rara vez son explícitas. Dichos límites pueden ser tanto
internos como externos. Aca están hablando de una herramienta que no
nombran ¿?? Por un lado, los límites internos son impuestos por la propia empresa
a su crecimiento, por lo tanto es necesario y útil apalancarlos y resolverlos mediante
un análisis y mejora de los mismos. Uno de los principales límites internos de la
organización pueden ser los modelos mentales de sus miembros. Estos son propios
de cada individuo y determinan lo que percibe, lo que piensa y cómo actúa en
consecuencia. Según Roberto Serra7 existen seis tipos: modelo mental artesanal,
que se caracteriza por la resistencia al cambio y al crecimiento, busca lo simple,
evita lo complejo, y tiene una incapacidad de delegar por temor a perder el control;
modelo mental orientado a la producción y al crecimiento, cuyo objetivo principal es
crecer por el hecho de crecer, sin evaluar su rentabilidad y sin actuar en función a
una estrategia; modelo mental orientado al marketing, aquel que busca el
crecimiento sobre la base de publicidad, ya que el marketing lo hace todo; modelo
mental financiero, que prioriza los resultados y la rentabilidad, evalúa todo en función
de los costos y rendimientos a corto plazo; modelo mental abierto, que incluye
características de todos los modelos mentales anteriores pero actúa en función a
una estrategia, tiene capacidad de cambio y visión a futuro; y por último, modelo
mental holístico, dinámico y circular, es un pensamiento totalmente abierto con la
visión enfocada al futuro, es un salto cuántico respecto de los anteriores y respeta
las leyes de la dinámica de sistemas. Por otro lado, los límites externos son factores
ajenos a la organización, por lo tanto, no se pueden apalancar ni modificar, sólo
identificar. Estos pueden ser cuestiones políticas, económicas y legales, las cuales
pueden ser analizadas mediante el modelo pestel CITAR. Esta herramienta sirve
para identificar cómo pueden afectar a las organizaciones las tendencias futuras en
lo político, económico, social, tecnológico, ecológico y legal.
Como se mencionó anteriormente, la estructura no sólo es resultante de la
cultura, sino también de la estrategia. Esta es una apuesta, es la elección de un

7
Serra, Roberto; Iriarte, Jorge; Le Fosse, Guillermo. El nuevo juego de los negocios. Grupo Editorial
Norma, 2000. Capítulo 3: “La dinámica de sistemas y la mente” pág. 144.

4
camino a seguir, decidiendo qué hacer y qué no hacer. Son todos aquellos objetivos
y opciones alineados con la visión y el posicionamiento de la organización. Está
compuesta por tres elementos CITAR: los objetivos estratégicos que la organización
quiere alcanzar, que deben estar alineados con la visión y ser factibles de ser
cumplidos; las trayectorias estratégicas, son las alternativas para alcanzar los
objetivos estratégicos y llegar a la visión, son dinámicas ya que pueden redefinirse
permanentemente; por último, las habilidades esenciales (core competence), son
aquellas capacidades o habilidades más importantes que tiene una empresa, las
cuales utiliza para lograr los objetivos estratégicos y desarrollar las mejores
trayectorias estratégicas. Estas habilidades le generan ventajas competitivas a la
organización.
“Una ventaja competitiva es una característica diferencial de una empresa
que la hace desmarcarse de la competencia y colocarse en una posición claramente
superior respecto del resto, a fin de obtener un rendimiento mayor. La ventaja
competitiva ha de ser única en su sector, apreciada por el consumidor o cliente final
y capaz de mantenerse a través del tiempo” 8. Para llegar a ella, Michael Porter 9
plantea tres estrategias genéricas: liderazgo en costos, implica tener costos reales
más bajos que los competidores; diferenciación, se basa en crear características en
el producto o servicio que sean únicas para los consumidores; enfoque o
concentración, mediante la cual se busca reducir el ámbito de competencia en un
segmento determinado del mercado, elaborando productos y servicios diseñados
para satisfacer las necesidades y preferencias de los consumidores.
Falta relación con el tema que sigue.
A su vez, la finalidad de la estrategia es conseguir un modelo de negocio, el
cual se constituye como un conjunto de factores que hace que una empresa
seleccione a sus clientes, defina su oferta y delinee una serie de actividades que le
permitan crear utilidad para el cliente obteniendo un beneficio. Una de las
herramientas que se puede utilizar para investigar el modelo de negocio es el

8
https://cepymenews.es/las-3-estrategias-competitivas-genericas-de-michael-porter (11/10/2019)
9
Porter, Michael. Estrategia competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la
Competencia. Compañía Editorial Continental, 2015. Capítulo 2: “Estrategias competitivas genéricas”
pág. 51.

5
Business Model Canvas10, conocido también como lienzo de modelo de negocio. Es
una plantilla de gestión estratégica para el desarrollo de nuevos modelos de negocio
o documentar los ya existentes. Se trata de un gráfico visual con elementos que
describen propuestas de producto o de valor de la empresa, la infraestructura, los
clientes y las finanzas. Ayuda a las empresas a alinear sus actividades mediante la
ilustración de posibles compensaciones.

El modelo de negocio del lienzo consta de 9 piezas clave 11, comunes para la
representación gráfica de un negocio. Ellas son: segmentos de mercado donde hay
que definir los distintos grupos a los que se dirige la empresa; propuestas de valor
donde el objetivo es solucionar los problemas de los clientes; canales tanto de
distribución como de comunicación y de venta; fuentes de ingreso, se generan
cuando los clientes adquieren las propuestas de valor ofrecidas; actividades clave,
acciones más importantes para que funcione, a qué se dedica; recursos clave,
activos necesarios para ofrecer y proporcionar valor al cliente; asociaciones clave,
tercerizaciones, recursos adquiridos fuera de la empresa; estructura de costos, fijos
y variables; y por último, relaciones con los clientes, representa el alcance a los
diferentes segmentos de clientes para de esta manera lograr el posicionamiento
esperado.
Falta frase que empalme el tema que sigue.
El posicionamiento es la imagen que ocupa una marca, empresa, producto o
servicio en la mente de los actores clave, y se elabora a partir de la percepción que
tiene el consumidor de la marca y en comparación con la competencia.
“Por medio del posicionamiento se logra que los consumidores elijan esa
marca por encima de las demás, simplemente porque es lo primero que viene a su
mente al pensar en un bien o servicio que necesiten. Si se realiza bien, el
posicionamiento de mercado implicará que el producto sea visto como único, y que
un consumidor considere su compra ya que les brindará un beneficio específico. Con

10
Osterwalder, Alexander, and Yves Pigneur. Business Model Generation: A Handbook For
Visionaries, Game Changers, And Challengers. Wiley, 2010.
11
https://www.youtube.com/watch?time_continue=100&v=OoshJr_cEgY (11/10/2019)

6
una buena estrategia de posicionamiento, un producto o servicio dará su propuesta
única de ventas”12. ………

12
https://marketing4ecommerce.mx/que-es-el-posicionamiento-de-mercado/ (11/10/2019)