TEMA 10

LA PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (J.I.T.)

Y LA MEJORA CONTINUA

1.- Introducción
2.- Los elementos básicos del J.I.T.
3.- La mejora continua.
4.- La puesta en práctica del J.I.T.
5.- El J.I.T. y los servicios.

1.- Introducción.

La producción justo a tiempo (J.I.T.) es un término americano, acuñado para

describir el sistema productivo de la empresa automovilística Toyota, reconocido
generalmente como uno de los procesos de fabricación más eficientes de todo el
mundo. En su forma más simple, la producción justo a tiempo requiere que se
produzcan solamente las unidades necesarias, en las cantidades precisas, y en el
momento justo. Producir una unidad de más es tan malo como producir una de menos.
Terminar la producción un día antes de lo previsto es tan malo como acabarla un día
después. En otras palabras, todos los elementos deben ser suministrados en la
medida en que son necesarios, esto es, justo a tiempo.

Cuesta creer que este concepto tan simple pueda ser la base de una revolución
en la fabricación. Sin embargo, la idea sólo es sencilla en apariencia. Si se produjera
lo que hace falta, solamente cuando se necesitase y en la cantidad exacta en que se
precisara, entonces no quedaría lugar para los problemas y los errores. Para que la
producción justo a tiempo funcione es necesario que se den simultáneamente muchas
circunstancias: producción fluida, recursos flexibles, calidad extremadamente alta,
ausencia de averías en las máquinas, proveedores dignos de confianza, adaptación
rápida de las máquinas, y grandes cantidades de disciplina para mantener todos estos
elementos en marcha.
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La producción justo a tiempo es, simultáneamente una filosofía y un sistema

integrado de gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un
proceso de prueba y error a lo largo de un período de más de quince años. No hubo
ningún plan maestro ni ningún borrador para el desarrollo de la producción justo a
tiempo. Taiichi Ohno, la persona que se suele considerar como el descubridor del
sistema, describe el desarrollo del J.I.T. del siguiente modo:

Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de

problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la dirección
del siguiente movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás, somos
capaces de entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando.

La aparición de la producción justo a tiempo es consecuencia lógica de algunas

circunstancias que definían la situación de la industria automovilística japonesa en los
años 50. El reducido volumen de sus operaciones no permitía la implantación eficiente
de los sistemas de producción masiva que funcionaban óptimamente en los Estados
Unidos. Además, también existía una gran escasez de capital y de espacio de
almacenamiento. En estas circunstancias, parece natural que los esfuerzos de mejora
se concentraran en un activo que implica un fuerte consumo de los dos recursos
citados: los inventarios. Es notable que un sistema que se diseñó originalmente para
reducir los niveles de existencias se haya convertido al final en una vía para la mejora
continua en todos los aspectos de la actividad productiva. Eiji Toyoda estableció un
ambiente adecuado para esta evolución desde el momento en que dio a sus
empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse
como cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales,
partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al
producto (Suzaki, 1985).

2.- Los elementos básicos del J.I.T.

La política de eliminación del desperdicio se tradujo en una serie de elementos

básicos, que configuran el ambiente necesario para que la producción justo a tiempo
pueda aplicarse con éxito. Los citados elementos son los siguientes:
• Recursos flexibles: La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de
trabajadores versátiles y de máquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos
en ser ajustado. Mediante el estudio de tiempos y movimientos, Ohno observó que
los ciclos de trabajo de las maquinas y de los operarios que las manejaban eran
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muy diferentes. Con frecuencia, el empleado debía esperar un cierto tiempo

mientras la máquina realizaba su función. Surgió así la idea de que un solo operario
podía manejar varias máquinas. Para facilitar la puesta en práctica de esta idea, las
máquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar paulatinamente el
número de máquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron colocando en
forma de U. Al principio todas las máquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la
variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Resultó
preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos
tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotación de puestos específicos.
También fue necesario efectuar modificaciones en las máquinas. Hubo que instalar
mecanismos que detuvieran las máquinas automáticamente una vez que su trabajo
hubiera concluido. También se idearon fijaciones que facilitaban la labor de la
máquina sin la intervención del operador. Finalmente, se adquirieron más
herramientas y se colocaron en los lugares de trabajo, de forma que no fuera
necesario desplazarse cuando hicieran falta. La versatilidad de los empleados
estimuló la adquisición de maquinaria de uso múltiple, que redujo los
desplazamientos de los empleados, así como la dificultad de adaptación de las
maquinas a diversos usos y los periodos de espera para que otras máquinas
estuvieran disponibles.
• Distribución en planta celular: las células agrupan máquinas de diversos tipos
para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento
parecidos. La organización de la maquinaria en cada célula recuerda a una cadena
de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por la célula de un
proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino establecido. La forma en
que las células se distribuyen facilita la producción simultánea de diferentes
productos, y permite que los problemas derivados de las variaciones en el volumen
de producción puedan ser resueltos incorporando más personal a la célula. Como
en cada celda se elaboran artículos similares, el tiempo de adaptación de las
máquinas es pequeño y el tamaño de los lotes de producción puede reducirse.
• Sistema pull o “de tirón”: uno de los grandes problemas a los que se enfrenta las
empresas, particularmente las automovilísticas, es la coordinación entre la
producción y entrega de materiales y partes con la elaboración de ensamblados
parciales y las necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los
inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de
coordinación. La respuesta de la producción justo a tiempo al problema fue el
sistema pull. Este modelo requiere invertir el habitual flujo proceso-información,
que caracteriza al sistema push. En este último, se elabora un programa que
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establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, que
posteriormente “empuja” el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin
embargo, en el sistema pull, los trabajadores retroceden hasta la estación anterior
para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos
inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios de la estación previa
saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la
producción retirada por la siguiente estación. Si la producción no se retira, los
empleados de la estación previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el
exceso como el defecto en la producción. Se produce sólo lo necesario,
entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, si no lo que los
consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se
consideró necesario establecer un mecanismo de formalización, denominado
sistema kanban.
• Sistema kanban de control de la producción. Kanban es una palabra japonesa
que significa tarjeta, y que en al contexto de J.I.T. representa una orden relacionada
con la producción o el desplazamiento de una cantidad estándar de materiales o
productos. Los kanban recogen información elemental sobre el elemento a que se
refieren: la cantidad, el lugar de origen y el de destino, y poco más. Lo más notorio
es que la información que contiene el kanban no cambia durante el proceso de
producción. La misma tarjeta puede rotar múltiples veces hacia atrás y hacia
adelante entre dos estaciones de trabajo consecutivas. Los kanban no sirven para
programar la producción, sino para sistematizar el funcionamiento del sistema pull.
No hay producción ni traslado de materiales o componentes si no lo respalda un
kanban. En un sistema simple, existen dos tipos de kanban: de producción y de
transporte.
Es fácil centrarse en los aspectos técnicos del sistema y dejar de lado su meta
última, que no es otra que la reducción del nivel de inventarios. Por lo visto hasta
ahora, este sistema es bastante similar a los de punto automático de pedido. Sin
embargo, no se trata tanto de crear una política clara de reaprovisionamiento, como
de estimular la disminución de los niveles de inventario. Para descubrir como se
puede lograr, examinamos la fórmula que se emplea para determinar el número de
kanban necesarios entre dos estaciones de trabajo.

Demanda media tiempo de terminación + Stock de seguridad

Nº de Kanban = ______________________________________________________
Tamaño de los contenedores
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Para forzar la evolución del sistema hacia la mejora, el tamaño de los

contenedores se mantiene por debajo de la demanda durante el tiempo de
terminación. Así se ponen de manifiesto los posibles problemas de coordinación,
permitiendo que los operarios y los directivos se pongan manos a la obra para
resolverlos.
• Producción en pequeños lotes. Producir en lotes pequeños resulta atractivo. Por
un lado se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia
entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno
entre estaciones. Por otro, la reducción de los niveles de inventario hace que los
procesos se vuelvan más interdependientes, lo que permite detectar y resolver
rápidamente los problemas. El empleo del sistema kanban no sólo permite mejorar
el control de la producción, sino que también ayuda a reducir el tamaño de los lotes.
Por la fórmula anterior, sabemos que para reducir el número de kanban
(manteniendo constante el tamaño del contenedor), debemos de reducir los stocks
de seguridad o el propio tiempo de terminación. La necesidad de mantener stocks
de seguridad se reduce en la medida en la que la demanda y los
aprovisionamientos se conocen mejor. La mayor flexibilidad de los recursos permite
a la empresa adaptarse rápidamente a las fluctuaciones de la demanda, que
pueden ser anticipadas con pronósticos más exactos. La incertidumbre en los
aprovisionamientos puede reducirse eliminando los errores, fabricando sólo
productos de calidad y evitando, en la medida de lo posible, las averías de la
maquinaria.
El tiempo de terminación (lead time) está integrado por cuatro componentes, a
saber, el tiempo de movimiento (que se reduce acercando las máquinas,
simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando
la necesidad de desplazar materiales), el tiempo de espera (que puede mejorarse
programando mejor la producción e instalando más capacidad), el tiempo de
adaptación de las máquinas, y el tiempo de procesamiento (que puede reducirse
disminuyendo el tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria
o los operarios). El tiempo de adaptación de la maquinaria es con frecuencia el gran
cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reducción constituye uno
de los elementos vitales del sistema J.I.T.
• Adaptación rápida de la maquinaria. Muchas empresas descartan producir en
pequeños lotes porque lo consideran antieconómico. El coste de oportunidad de
mantener inactivos los procesos productivos mientras las máquinas se configuran
para elaborar un producto distinto es tan alto que las compañías se decantan por
fabricar enormes series de componentes, aún a sabiendas de que no se
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consumirán en meses, con la consiguiente inmovilización de fondos en stocks. Ante

las graves restricciones financieras, Toyota se empeñó en reducir sistemáticamente
el tiempo de adaptación. Para ello se diseñó el sistema S.M.E.D. (Single Minute
Exchange of Dies), que permitió alcanzar logros extraordinarios en este sentido.
Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:

1. Separar la adaptación interna de la externa. La interna es aquella que se ha de

realizar cuando la máquina está detenida. La externa, aquella que puede
realizarse anticipadamente, mientras la máquina está aún funcionando. Para
cuando la máquina haya terminado de procesar un lote, es necesario que los
operarios hayan realizado la adaptación externa, y estén preparados para llevar
a cabo la interna. Sólo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
2. Convertir la adaptación interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas
las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se
cumplen antes de detener la maquinaria.
3. Simplificar todos los aspectos de la adaptación. Las actividades de adaptación
externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo,
situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a
cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades
de adaptación interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.
4. Realizar las actividades de adaptación en paralelo, o eliminarlas totalmente.
Añadir una persona extra al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente
el tiempo de configuración. En muchos casos, el tiempo que tardan dos
personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardaría una
sola.

Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor de

mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser útil grabar
en vídeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los
estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los
procedimientos, será necesario practicar hasta que se logre aplicarlos
perfectamente.
• Producción uniforme: para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos justo
a tiempo tratan de mantener un flujo de producción uniforme. Los cambios en la
demanda final provocan fuertes variaciones en el ritmo de producción de la cadena
de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las células de producción de
componentes. Las pequeñas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin
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problemas por el sistema Kanban. Sin embargo, cambios más bruscos terminan
provocando la acumulación de existencias o la necesidad de establecer horas
extras para poder cumplir con los objetivos de producción. Una vía para reducir la
incertidumbre pasa por mejorar los pronósticos de la demanda. Otra alternativa
consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la producción a lo largo
del horizonte de planificación. No se trata de producir la misma cantidad de cada
producto todos los días, sino de mezclar pequeñas cantidades de distintos
productos en la producción diaria. Así se consigue producir algo de cada artículo
todos los días, con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda. Se
logra también estabilizar la producción de componentes, reducir los niveles de
inventario y apoyar al sistema pull de producción.
• Calidad en la fuente: para que el sistema J.I.T. funcione adecuadamente, es
preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las propias características del
sistema promueven la elevación de los niveles de calidad. Así, la producción en
pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen
sus causas. La meta es alcanzar el cero defectos, para lo que es preciso
identificar los problemas de calidad en la fuente, resolverlos, y nunca dejar pasar un
producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad
de los inspectores a los operarios, dándoles la potestad de ejercer jidoka, la
autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de
calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen
acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso
productivo. Los problemas que surgen cada día se van anotando, y se reserva una
parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar,
formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito de
la producción justo a tiempo.
• Redes de proveedores: disponer de una red de proveedores dignos de confianza
es vital para el sistema J.I.T. Es necesario que los proveedores cumplan con
exigentes requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la
empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o
componentes. Una de las creencias más extendidas respecto a los sistemas J.I.T.
es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la
desplazan hacia los proveedores. Esto sólo es cierto si los proveedores no aplican
también el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas
derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos previos respecto a
variaciones en el volumen de producción, de la asistencia en cuestiones de
ingeniería y administración, y en general, de los beneficios que se derivan de las
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estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la producción justo a

tiempo. Algunas de las tendencias recientes de las políticas de los proveedores son
las siguientes:

1. Ubicarse cerca del cliente.

2. Emplear camiones pequeños, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.
3. Establecer pequeños almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes
con otros proveedores.
4. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un
programa de entregas preciso.
5. Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de
tiempo en lugar de por entregas.

3.- Mejora continua.

La producción justo a tiempo es un sistema práctico, surgido del intento de

eliminar el desperdicio y simplificar la producción mediante la aplicación del método de
prueba y error. El último de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el
más definitorio de todos, porque el J.I.T. es un sistema que persigue optimizar
permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptación, los niveles de
calidad, etc. Por lo tanto, podemos decir que la producción ajustada es un sistema que
se encuentra en una situación de permanente evolución, esto es, de mejora continua.
Nos hemos referido ya a muchos de los elementos que la configuran. Nos centraremos
a continuación en otros que aún no hemos analizado.

• Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el
sistema productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan
con mayor facilidad y que los trabajadores sean mas conscientes de su ambiente
de trabajo. La visibilidad, requiere mantener un lugar de trabajo limpio y ordenado,
en el que los objetos inútiles se eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los
objetos útiles (materiales, partes o herramientas), y los trabajadores se ocupan de
cuidar escrupulosamente los equipos y herramientas, así como el propio espacio en
que se desarrolla el trabajo.
• Poka-Yoke: este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que
previenen la ocurrencia de problemas. Así, las máquinas que se detienen
automáticamente después de producir un número establecido de unidades, o los
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sensores que impiden introducir demasiados artículos en un embalaje, son

ejemplos de poka-yoke.
• Implicación total de los empleados: la mejora continua no es una cuestión que
pueda dejarse en manos de un departamento o de un comité de expertos. Para
lograrla, es precisa la implicación total de los empleados. La esencia misma del
éxito de un sistema J.I.T. reside en la predisposición de los trabajadores a señalar
los problemas de calidad, a detener la producción cuando sea preciso, y para
aportar ideas de mejora, analizar los procesos, realizar diversas funciones y
modificar sus rutinas de trabajo. Para lograr niveles elevados de participación, las
empresas deben adaptar su cultura corporativa y crear expectativas respecto a la
implicación. Esto requiere formar a los empleados en técnicas para resolver los
problemas, y darles la oportunidad de ponerlas en práctica. Es preciso, ni no se
quiere que el flujo de ideas se interrumpa, aplicar una proporción importante de las
ideas que se aportan.
• Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de utilidad
para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua:
1. Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no
en negativo. Las excusas no valen.
2. Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la primera. Las
pequeñas mejoras son la base de las grandes. Actuar y después valorar los
resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten.
3. Pensar, no “adquirir” mejoras, cuestionarse el porqué de los problemas cuantas
veces sea necesario.
4. Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede
superar al conocimiento de un solo individuo.
5. Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse
a buscar formas mejores de hacer las cosas.

4.- La puesta en práctica del J.I.T.

Tradicionalmente se ha considerado la Producción justo a tiempo como un

enfoque japonés sobre la fabricación. Sin embargo, fue sólo a mediados de los años
70, al advertirse la capacidad superior de Toyota para resistir la crisis energética,
cuando otras empresas optaron por emplear esta disciplina. Algunas empresas
occidentales comenzaron a aplicar J.I.T. en los años 80, pero lo intentaron limitándose
a reducir los niveles de inventarios, y a obligar a sus proveedores a efectuar entregas
más frecuentes, elementos que, como ya sabemos, constituyen la culminación de un
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sistema J.I.T., y no la base sobre la que se ha de asentar su implantación. Las

empresas que alcanzaron el éxito fueron aquellas que comprendieron la interrelación
entre estas ideas y las adaptaron a su propio ambiente de fabricación. Debemos ser
conscientes de que las ideas que propone el sistema J.I.T. no son, en si mismas,
especialmente novedosas o revolucionarias. Lo importante es la relación existente
entre ellas, y el carácter único que adquieren cuando se aplican a una empresa
concreta. Por este motivo, con frecuencia cada compañía se refiere con un nombre
distinto a su forma de gestionar el sistema. Así, podemos oír hablar, entre otras, de
producción ajustada, producción sin existencias, flujo continuo de fabricación, o
sistema de producción con cero inventarios, con referencia siempre a los sistemas tipo
J.I.T.

Muchas empresas se frustran porque al aplicar J.I.T. surgen problemas que

han permanecido ocultos durante mucho tiempo. Algunas personas tienden a pensar
que esos problemas han sido originados por el sistema, cuando lo cierto es que lo
único que hace el nuevo sistema es ponerlos de relieve. Asimismo, la aplicación del
sistema fuera del Japón requiere efectuar algunos cambios. En la medida en que la
distancia física entre la empresa y sus proveedores es mayor, los programas de
entregas suelen tener una menor frecuencia, lo que conduce a la necesidad de
acumular más existencias, y emplear formas simples del método kanban. La mera
reducción de los niveles de inventario para poner de manifiesto los problemas no tiene
porque hacer que los trabajadores se vuelvan creativos. Puede ser mejor crear un
ambiente de trabajo receptivo al cambio que forzar este cambio. Las jornadas
laborales más cortas, con mayores pausas durante el día no constituyen un obstáculo
serio para la mejora de la productividad. El hecho de que se acumule una cantidad
mayor de existencias no debe interpretarse como una contradicción del sistema, sino
como una muestra de su capacidad para adaptarse al entorno de fabricación, incluso
rompiendo con sus principios básicos.

Finalmente, hay que señalar que la producción justo a tiempo no es apropiada

para todo tipo de operaciones. La elaboración de grandes cantidades de productos
iguales se puede llevar a cabo de una manera más eficiente a través de la producción
masiva. Incluso Toyota se decanta por esta alternativa cuando las circunstancias lo
requieren. De la misma manera, el sistema J.I.T. no es muy apropiado para la
producción en pequeños volúmenes o sobre pedido. No debemos olvidar que la
aplicación del sistema requiere una cierta estabilidad en la demanda.
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5.- El J.I.T. y los servicios.

Si se considera que el sistema J.I.T. no es más que un método para reducir los
niveles de existencias, parece claro que su aplicabilidad en el sector servicios resulta
bastante limitada. Sin embargo, sabemos que el sistema va mucho más allá de la
reducción de los stocks, y persigue eliminar el desperdicio, dar mayor uniformidad a
las operaciones, promover la adaptabilidad, estrechar las relaciones con los
proveedores y ajustar rápidamente el sistema productivo a las variaciones de la
demanda. Sobre la base de esta idea, la producción justo a tiempo es capaz de
elaborar rápidamente una mayor variedad de productos a un coste reducido. Algunos
de los elementos del sistema J.I.T. pueden ser observados en determinadas empresas
dedicadas a la prestación de servicios:

• Empresas constructoras que adquieren los materiales en la medida en que los

precisan, en lugar de amontonarlos en la obra.
• Trabajadores polivalentes en los grandes almacenes, que lo mismo actúan como
vendedores, escaparatistas, cajeros, o almacenistas.
• Células de trabajo en los restaurantes de comida rápida, que permiten añadir
personal en las horas punta y reducirlo en los momentos de menor demanda.
• Tiendas de todo a 100, donde para calcular el importe de la compra basta con
contar el número de artículos que se lleva el cliente.
• Supermercados que rellenan sus estanterías a medida que los clientes retiran los
artículos.

No debemos olvidar que uno de los principios que consagra el sistema J.I.T. es
la proximidad al cliente, rasgo en el que la prestación de servicios se ha distinguido
tradicionalmente.

Además, las empresas dedicadas a prestar servicios se han visto fuertemente

afectadas por la extensión del sistema J.I.T. entre las compañías manufactureras. Así,
las empresas de transporte han debido de incrementar la velocidad y la fiabilidad de
sus envíos, en respuesta al sistema J.I.T., o los establecimientos detallistas
proporcionan a los clientes una creciente variedad de artículos entre los que elegir.