Hola mi nombre es Francisco Javier González Ojeda estudio la carrera de

ingeniería industrial en el plantel Sabes de Juventino rosas.

Les comparto mi aportación:

I. Describa detalladamente en el espacio del foro, una aplicación del

sistema de producción Toyota.

Sistema Kanban

El método operativo del sistema de producción de Toyota es el Kanban. Su forma

más usual es un trozo de papel dentro de un sobre de vinilo rectangular. Este
trozo de papel contiene información que puede dividirse en tres categorías: (1)
información de recogida, (2) información de traslado e (3) información de
fabricación. La información en el Kanban ésta dispuesta de forma vertical y
horizontal dentro de la misma Toyota y entre Toyota y las empresas asociadas.
Como ya dije anteriormente, la idea proviene del supermercado. Supongamos que
introducimos el Kanban en el supermercado. ¿Cómo funcionaría?. Los artículos
que los clientes compran son comprobados por la caja registradora. Después las
tarjetas que contienen información sobre los tipos y las cantidades de los artículos
vendidos se entregan al departamento de compras. Utilizando esta información,
los artículos vendidos se reemplazan comprando nuevos artículos. Estas tarjetas
equivalen al Kanban de retirada del sistema de producción de Toyota. En el
supermercado, los artículos que se guardan en el almacén representan el stock de
la planta de producción. Si un supermercado tuviera cerca su propia planta de
producción, existiría un Kanban de producción además del Kanban de retirada que
existe entre el almacén y el departamento de producción. Siguiendo las directrices
de ese Kanban, el departamento de producción fabricaría el número de artículos
vendidos. Evidentemente, los supermercados no han llegado hasta este extremo.
Sin embargo, en nuestra planta de producción hemos aplicado esto desde el
principio. El sistema de los supermercados fue adaptado al taller de maquinaria
sobre el año 1953. Para que funcionara, utilizamos trozos de papel en los que se
detallaba el número de referencia de la pieza y otra información relacionada con el
trabajo de fabricatión. Lo denominamos "Kanban". Consecuentemente, éste se
llamó el "sistema del Kanban".
Creímos que si este sistema se utilizaba con habilidad, se unificarían o
sistematizarían todos los movimientos de la planta. Después de todo, un trozo de
papel ofrecía a simple vista la siguiente información: cantidad de fabricación,
tiempo, método, secuencia o cantidad de traslado, tiempo de traslado, destino,
lugar de almacenamiento, equipo de traslado, contenedor, etc. En ese momento,
no dudé que este medio de conseguir información realmente funcionaría.
Generalmente en un negocio, el "qué", el "cuándo" y el "cuánto" se determinan en
la sección de planificación del trabajo a través de un plan inicial de trabajo, plan de
traslado, pedidos de fabricación, o pedidos de entrega que son circulados a la
planta. Cuando se utiliza este sistema, el "cuando" se establece de forma arbitraria
y la gente piensa que estará bien tanto si las piezas llegan a tiempo como si llegan
antes de tiempo. Sin embargo, la manipulación de piezas fabricadas demasiado
pronto significa la intervención de varios trabajadores intermedios. La palabra
"justo" en el "justo-a-tiempo" significa exactamente eso. Si las piezas llegan en
cualquier momento anterior a cuando se necesitan, en lugar de llegar en el
momento preciso en que se necesitan, no puede eliminarse la improductividad. En
el sistema de producción de Toyota, el exceso de producción está completamente
controlado y previsto gracias al Kanban. Como resultado, no es necesario contar
con un stock excesivo y, en consecuencia, no hay necesidad de un almacén y de
su director. La aparición de incontables trocitos de papel es también innecesaria.
El Kanban acelera las mejoras
.

Según las normas primera y segunda, el Kanban sirve como orden de retirada,
orden de transporte o entrega o como orden de trabajo. La norma número tres del
Kanban prohíbe la recogida o fabricación de mercancías sin un Kanban. La norma
número cuatro requiere que las mercancías vayan siempre acompañadas de un
Kanban. La norma número cinco requiere un 100% de productos no defectuosos
(es decir, no debe enviarse nada defectuoso al siguiente proceso). La norma
número seis recomienda específicamente que se reduzca el número de Kanban.
Cuando estas normas se cumplen con exactitud, la utilidad del Kanban es mayor.
Un Kanban siempre se mueve con las mercancías necesarias y por tanto se
convierte en una orden de trabajo para cada proceso. De esta forma, el Kanban
podrá prevenir el exceso de producción, el mayor de los costes improductivos en
la producción.
Para aseguramos de que el 100% de los productos no son defectuosos, debe
crearse un sistema que nos informe automáticamente cuando cualquiera de los
procesos genere productos defectuosos. Es decir, un sistema en el que el proceso
que genere productos defectuosos sea inmediatamente detectado. Aquí es, desde
luego, donde el sistema del Kanban no tiene rival.
[ CITATION Tai91 \l 2058 ]
1.-Sistema de manufactura esbelta

La Manufactura Esbelta es un conjunto de herramientas que ayudan a eliminar

todas las operaciones que no le agregan valor al producto, al servicio y a los
procesos, aumentando con esto el valor de cada actividad realizada y eliminando
lo que no se requiere, reduciendo desperdicios y mejorando las operaciones,
basándose siempre en el respeto al trabajador.
Visto de forma general, este proceso puede ser definido como una práctica de
mejora continua. Al seguir estos factores, se busca que las industrias mejores
sustancialmente su forma de producción, así como reducir costos y eliminar todo
aquello que no reditúa de forma real.
Esta filosofía de trabajo es óptima para el mercado actual. En una era en la que el
consumo es mucho más exigente en cuanto a calidad y tiempos, la manufactura
esbelta puede ofrecer soluciones integrales de raíz. Así, este proceso busca:
 Reducir todo desperdicio en los procesos de producción
 “Limpia” las cadenas de producción y los espacios en piso
 Gracias a esta limpieza, las producciones se vuelven más fuertes y estables
 Hay una mejora sustancial en el reparto de funciones
Beneficios

Algunos de los beneficios más destacables de implementar esta filosofía de

manufactura son:
Una reducción fuerte en los costos generales de producción
Mejora en la calidad de los sistemas de producción
Un mejor uso y eficiencia de los equipos y maquinarias
Limpieza de procesos en producción, transportación, inventarios y control de
calidad.
Algunas aplicaciones de la manufactura esbelta

Uno de los recursos más utilizados con este tipo de manufactura es el sistema
modular. Resulta una solución perfecta para este tipo de manufactura, porque es
adecuada para la optimización de muchos factores.
Por ejemplo, uno de los factores que la manufactura esbelta busca es la
optimización de espacios de trabajo. Con los sistemas modulares, es posible
ahorrar espacio de forma activa. Por su diseño, los recursos modulares permiten
reasignar los espacios y hasta generar nuevas áreas de trabajo.
Otro ejemplo es la reducción en interrupciones al trabajar. Reducir las actividades
en ciertas zonas del espacio de trabajo es esencial para generar seguridad y evitar
desperdicios en la producción.
La manufactura esbelta habilita a las industrias a adaptarse a la alta exigencia del
mercado actual. Las empresas de muchos giros pueden beneficiarse
enormemente de esta filosofía de trabajo.
[CITATION Sab21 \l 2058 ]

[ CITATION Aut20 \l 2058 ]

2. Descripción el sistema de producción Toyota y cuál es el impacto en

la industria manufacturera.

El Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System –TPS), es evocado

mundialmente por sus aportes en el mejoramiento continuo del proceso productivo
manufacturero. Si bien, las técnicas y herramientas utilizadas en el TPS son los
elementos para perfeccionar el rendimiento y los niveles de producción, también
es importante conocer los principios que promueven el TPS2 que aparte de ser
aplicables en las industrias, coadyuvan en el desarrollo de una cultura
organizacional donde las personas y sus desempeños son muy importantes. La
revisión bibliográfica corresponde a 85% de impresos en idioma japonés que
permiten reflejar el pensamiento original del TPS. Dividiendo el contenido del
presente artículo en tres partes: inicialmente se describe una breve reseña de sus
creadores, prosiguiendo con las características y valores principales del TPS.
DESARROLLO
Creadores del TPS
Toyoda Sakichi, Toyoda Kiichiro (hijo) y Ohno Taiichi fueron los que implantaron
los dos pilares fundamentales que sostienen la metodología del TPS, además de
varias herramientas que promueven la cultura de la mejora continua (Kaizen).
Características del TPS
En el Japón de la década de los 40 siglo XX, se consideraba que un trabajador
alemán podía producir tres veces más que un trabajador japonés, y la proporción
entre un trabajador alemán y americano era de 1 a 3. Esta proporción hacía
referencia a que nueve trabajadores japoneses se necesitaban para hacer el
trabajo de un trabajador americano.
Analizando esta limitante, identificaron que desperdiciaban sus recursos,
incurriendo así, en costos improductivos y producción menor. En este contexto, el
TPS se orientó hacia un manejo más eficiente del tiempo y de los recursos de
producción, liberando a los trabajadores para que pudieran concentrarse en sus
tareas, entregando productos de alta calidad sin incurrir en excesos que
comprometieran su eficiencia. En consecuencia, la condición más importante para
el TPS fue y es la eliminación total de: la improductividad, los procesos inútiles, las
pérdidas de tiempo, la inconsistencia y generación de excedentes. Aspectos que
son incluidos en la palabra en idioma japonés ムダ (Muda).
Las siete mudas
El primer paso en el desarrollo del TPS consistió en identificar y establecer
procedimientos para reducir mudas, originadas por trabajar mecánicamente o por
costumbre y se mantenían ocultas durante el proceso de producción, restando
eficiencia al trabajo. Definición de las siete mudas es:
1. Sobreproducción, producir más de lo pedido, teniendo productos terminados
sin un destinatario definido (cliente).
2. Esperas, tiempos desperdiciados de máquinas, personas y productos que no
incorporan valor al producto final.
3. Transporte, periodo de tiempo en el cual se mueve un producto sin adición de
valor, (manipulación innecesaria).
4. Inventarios, almacenamiento excesivo de materia prima que implica costos
extras en el manejo y mantención.
5. Exceso de movimiento, personal que se desplaza dentro de las áreas de
trabajo sin añadir valor al producto final.
6. Sobreprocesamiento, más operaciones de las necesarias, excesivo número de
pasos en el proceso productivo, debido a errores en la planificación operacional.
7. Defectos, fallas y errores en el proceso de producción, para su corrección se
debe efectuar trabajo adicional.
En la reducción y eliminación de mudas del TPS, se aplican los conceptos JIT y
JIDOKA. Los cuales buscan aumentar la eficiencia en la producción, ofreciendo
productos de calidad como resultado de una gestión que respeta a las personas.
[ CITATION Tai91 \l 2058 ]
 3.Describe cuáles son las ventajas y desventajas de la aplicación de
un sistema JIT.

Primer Pilar JIT, ジャストインタイム

El JIT (Just InTime) que traducido al español significa Justo a tiempo, es un

método de trabajo continuo donde las piezas de ensamblado deben incorporarse a
la cadena de montaje en el momento requerido y sólo en la cantidad necesaria12.
Con lo cual cada proceso recibe sólo lo que puede procesar el anterior, es decir,
que el proceso de la fase posterior exige la producción del anterior para mantener
un ritmo estable de producción (sistema pull = jalar), lo que permite que los
productos sean entregados en los plazos más breves reduciendo los inventarios.

El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

 Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea

productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más
altos, costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje.
 Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos. Permite (exige) el
desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.
 Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año,
que permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores
precios.
 El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

Desventajas del just-in-time

 Peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros,

que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e
impactar los gastos negativamente.
 Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son
de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relación con el
suministrador, esta desventaja se puede mitigar.
 Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.
[ CITATION Tai91 \l 2058 ]
4.-Tome en cuenta el significado de mapeo de un proceso.

¿Qué es un proceso?

Conjunto de actividades que se relacionan entre sí para lograr un fin común

¿Para qué sirve un mapeo de procesos?

Las organizaciones deben identificar posibles mejoras o correcciones 

estandarizando su trabajo y definiendo claramente las responsabilidades de cada
uno  de los roles claves de la organización, esto con la finalidad de cumplir a
tiempo y en forma las diferentes funciones.
En términos generales nos sirve para:
Identificar y entender  necesidades presentes y futuras de nuestros clientes.
Para proveer una unidad de propósito y dirección.
Involucramiento de la gente y que estas conozcan sus funciones.
Administrar los recursos y las actividades como procesos.
[ CITATION Poo14 \l 2058 ]

5.- De qué forma puedes emplear la manufactura esbelta en tu ámbito

laboral.

Se puede emplear para mejorar los procesos ya que nos ayudaran a eliminar
todas esas operaciones que no le agregan valor al producto ya que en el proceso
reduciremos los desperdicios. Aplicando continuamente la mejora continua
(Kaizen).

Bibliografía
Autycom. (14 de abril de 2020). Auticom ¡Inovación inteligente! Obtenido de
https://www.autycom.com/que-es-manufactura-esbelta/

Ohno, T. (1991). El sistema de producción Toyota. Barcelona, España: Ediciones Gestión 2000.

Pool, Y. V. (06 de junio de 2014). Columna universitaria. Obtenido de Google:

http://yeux.com.mx/ColumnaUniversitaria/que-es-y-para-que-sirve-un-mapeo-de-
procesos/
Sabes. (s.f.). Google. Obtenido de Google:
https://campusuniversidad.sabes.edu.mx/uc202101/pluginfile.php/138373/mod_resource
/content/0/Principios%20de%20manufactura%20LEAN.pdf