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SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO
INDUSTRIAL
DIRECCION ZONAL LIMA/CALLAO
ESCUELA DE ADMINISTRACCION
ADMINISTRACCION INDUSTRIAL
Proyecto de Innovación / Mejora
Profesional Técnico / Técnico Operativo
Aplicación de la herramienta Ciclo PDCA para mejorar el
desempeño de los vendedores en los procesos del área de ventas de
la empresa SAN HILARION S.A.C.
Autor: Gabriel Vega Ortega
Asesor: Limna Cinner Grados Albornoz
Lima, Perú
2023
1
2
Dedicado a mis padres y hermanos
que siempre me han apoyado.
3
Agradezco a mis padres por el apoyo y
a mi persona por siempre ser perseverante.
4
Índice
RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO DE MEJORA ......................................... 10

1. Generalidades de la Empresa. ....................................................................................... 12
1.1. Razón social. ......................................................................................................... 12
1.2. Misión, Visión, Objetivos, Valores de la empresa. ................................................ 12
1.3. Productos, mercado, clientes. ................................................................................ 13
1.4. Estructura de la Organización. ............................................................................... 16
1.5. Otra información relevante de la empresa donde se desarrolla el proyecto. ............ 16
2. PLAN DEL PROYECTO DE MEJORA ...................................................................... 18
2.1. Identificación del problema técnico en la empresa. ................................................ 18
2.2. Objetivos del proyecto de Mejora. ......................................................................... 24
2.3. Antecedentes del proyecto de Mejora. ................................................................... 25
2.4. Justificación del Proyecto de Mejora. .................................................................... 34
2.5. Marco teórico y conceptual. .................................................................................. 34
3. Análisis de la situación Actual. .................................................................................... 40
3.1. Diagrama del proceso (flujograma). ...................................................................... 40
3.2. Efectos del problema en el área del problema o en los resultados de la empresa. ... 42
3.3. Análisis de las causas raíces que generan el problema. .......................................... 44
3.4. Priorización de causas raíces. ................................................................................ 45
4. Propuesta tecina de la mejora. ...................................................................................... 48
4.1. Plan de acción de la Mejora propuesta. .................................................................. 48
4.2. Consideraciones técnicas y operativas para la implementación de la mejora. ......... 49
4.3. Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta....................................... 97
4.4. Diagrama del proceso (flujograma) de la situación mejorada. ................................ 99
4.5. Cronograma de ejecución de la mejora. ............................................................... 102
5. Costos de la implementación de la mejora. ................................................................. 109
5.1. Costo de materiales. ............................................................................................ 109
5.2. Costo de mano de obra. ....................................................................................... 109
5.3. Costo de máquinas, herramientas y equipos......................................................... 110
5.4. Otros costos de implementación de la Mejora. ..................................................... 111
5.5. Costo total de la implementación de la Mejora. ................................................... 111
5
6. Evaluación técnica y económica de la mejora. ............................................................ 113
6.1. Beneficio técnico y/o económico esperado de la Mejora. ..................................... 113
6.2. Relación Beneficio/Costo. ................................................................................... 114
7. Conclusiones. ............................................................................................................. 117
7.1. Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Mejora. ............................ 117
8. Recomendaciones. ..................................................................................................... 119
8.1. Recomendaciones para la empresa respecto del Proyecto de Mejora. ................... 119
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................... 120
Anexos. ............................................................................................................................. 121
6
Índice de Figuras
Figura 1 Gomas Trululu ...................................................................................................... 14

Figura 2 Sal Prodesmi ......................................................................................................... 14
Figura 3 Organigrama de la empresa .................................................................................. 16
Figura 4 Diagrama de Pareto problema ............................................................................... 24
Figura 5 Diagrama de flujo.................................................................................................. 41
Figura 6 Ishikawa causa - raíz ............................................................................................. 44
Figura 7 Diagrama de Pareto ............................................................................................... 46
Figura 8 Reporte de ventas .................................................................................................. 52
Figura 9 Reporte de nuevos clientes .................................................................................... 52
Figura 10 Gerente de ventas indicando al practicante lo que debe de hacer .......................... 67
Figura 11 Material de trabajo para la captación y supervisión de Yuleisi Sánchez ............... 68
Figura 12 Material de trabajo para la capacitación y supervisión de Luis Piscoya ................ 73
Figura 13 Material de trabajo para la capacitación y supervisión de Fernando Vega ............ 78
Figura 14 El Gerente de venta da comienzo a la reunión colectiva ....................................... 92
Figura 15 Productos a los que se les incorporo bonificación ................................................ 93
Figura 16 Promoción Incorporada ....................................................................................... 94
Figura 17 Fin de la reunión colectiva................................................................................... 95
Figura 18 Diagrama de flujo mejorado .............................................................................. 100
Figura 19 Diagrama de Gantt de la herramienta Ciclo PDCA N°1 ..................................... 104
Figura 20 Diagrama de Gantt de la herramienta Ciclo PDCA N°2 ..................................... 106
Figura 21 Relación Beneficio/Costo .................................................................................. 114
Figura 22 Relación Costo/Beneficio .................................................................................. 115
7
Índice de Tablas
Tabla 1 Lluvia de ideas ....................................................................................................... 21

Tabla 2 Método cualitativo de evaluación de los problemas generales ................................. 22
Tabla 3 Método cualitativo de evaluación de los problemas generales ................................. 23
Tabla 4 Indicadores que influyen a la muda en el área de ventas.......................................... 42
Tabla 5 Causas del problema ............................................................................................... 45
Tabla 6 Matriz de ponderación (causas) .............................................................................. 45
Tabla 7 Plan de acción general ............................................................................................ 48
Tabla 8 Plantilla de evaluación de desempeño por objetivos y competencias ....................... 54
Tabla 9 Evaluación de desempeño del vendedor: Juan Arias ............................................... 56
Tabla 10 Evaluación de desempeño de la vendedora: Mariana Barrios ................................ 57
Tabla 11 Evaluación de desempeño de la vendedora: Carmen Rosa .................................... 58
Tabla 12 Evaluación de desempeño del vendedor: Fernando Vega ...................................... 59
Tabla 13 Evaluación de desempeño de la vendedora Yuleisi Sánchez .................................. 60
Tabla 14 Evaluación de desempeño de la vendedora: Yuritsa Shides ................................... 61
Tabla 15 Evaluación de desempeño del vendedor: Luis Piscoya .......................................... 62
Tabla 16 Evaluación de desempeño de la vendedora Yuritza Campos ................................. 63
Tabla 17 Objetivos y competencias de los vendedores......................................................... 64
Tabla 18 Cronograma de supervisión y capacitación a los vendedores ................................. 65
Tabla 19 Tareas a cumplir indicadas por el gerente de ventas .............................................. 66
Tabla 20 Puntaje y observaciones (vendedora Yuleisi Sánchez) .......................................... 70
Tabla 21 Recomendaciones para mejorar en el proceso de ciclo de venta (Yuleisi Sánchez) 71
Tabla 22 Recomendaciones dadas a Yuleisi Sánchez para captar clientes nuevos ................ 72
Tabla 23 Puntaje y observaciones (vendedor Luis Piscoya) ................................................. 75
Tabla 24 Recomendaciones dadas al vendedor Luis Piscoya ............................................... 76
Tabla 25 Puntaje y observaciones (vendedor Fernando Vega) ............................................. 81
Tabla 26 Recomendaciones dadas al vendedor para mejorar en el proceso de ciclo de venta 82
Tabla 27 Nuevo puntaje en las operaciones del proceso de ciclo de venta ............................ 83
Tabla 28 N° de tiendas visitadas y ventas cerradas antes de la aplicación de la mejora ........ 84
Tabla 29 N° de tiendas visitadas y ventas cerradas después de la aplicación de mejora ........ 85
Tabla 30 N° de clientes nuevos captados antes de la aplicación de la mejora ....................... 86
8
Tabla 31 N° de clientes nuevos captados después de la aplicación de la mejora. .................. 87
Tabla 32 Cronograma de reuniones personales .................................................................... 90
Tabla 33 Ventas de cada vendedor x ruta de venta (lunes a sábado) antes de la mejora ........ 96
Tabla 34 Ventas de cada vendedor x ruta de venta (lunes a sábado) después de la mejora.... 96
Tabla 35 Recursos a utilizar en la herramienta ciclo PDCA ................................................. 98
Tabla 36 Equipos a utilizar en la herramienta Ciclo PDCA.................................................. 98
Tabla 37 Documentos a utilizar ........................................................................................... 98
Tabla 38 Personas para la herramienta Ciclo PDCA ............................................................ 99
Tabla 39 Actividades realizadas para la implementación de la herramienta C. PDCA N°1. 102
Tabla 40 Actividades realizadas para la implementación de la herramienta C. PDCA N°2. 105
Tabla 41 Costo de materiales para la aplicación de la herramienta ..................................... 109
Tabla 42 Sueldos del personal que participa en la implementación de la herramienta ........ 109
Tabla 43 Costo de mano de obra ....................................................................................... 110
Tabla 44 Costo y depreciación de los equipos aplicados en la herramienta ........................ 110
Tabla 45 Costo total de equipos aplicados en la herramienta ............................................. 111
Tabla 46 Costo total de la implementación de la mejora .................................................... 111
Tabla 47 División de sueldos de los participantes en la implementación de la herramienta 113
Tabla 48 Diferencia de tiempos entre el flujograma actual y mejorado .............................. 113
Tabla 49 Tiempo mensual optimizado en el área de ventas ................................................ 114
Tabla 50 Costo mensual optimizado en el área de ventas ................................................... 114
9
RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO DE MEJORA
En este proyecto detallaremos en el pasar de los capítulos como es que se consiguió
detectar una problemática para poder solucionar con fines económicos para la empresa SAN
HILARION.
CAPITULO 1: El proyecto detalla en su primer capítulo las generalidades de la empresa tanto
como su misión, visión y organigrama, nombrando algunos clientes y aspectos relevantes.
CAPITULO 2: En el capítulo dos indicamos como es que se pudo identificar la MUDA y sus
causas tomando conceptos y usando herramientas como la lluvia de ideas, encuestas y Pareto,
basándonos también en antecedentes y teorías de otros proyectos similares.
CAPITULO 3: En el capítulo tres detallamos la situación actual del proceso y los efectos que
se tiene en el área de ventas, es ente punto es donde decidimos nuestra priorización para
mejorar y atacar nuestra causa-raíz.
CAPITULO 4: En el capítulo 4 hablamos totalmente sobre la implementación de la
herramienta lean, Ciclo PDCA (PHVA).
CAPITULO 5: En el capítulo cinco se detallará sobre los costos de la implementación de toda
la mejora.
CAPITULO 6: Se evaluará la evaluación técnica de la mejora.
CAPITULO 7: Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Mejora.
CAPITULO 8: Recomendaciones para la empresa respecto del Proyecto de Mejora.

10
CAPITULO
11
1. Generalidades de la Empresa.
1.1. Razón social.
La Empresa de INVERSIONES & REPRESENTACIONES ❝SAN HILARION S.A.C.
❞, fundada en 2001, se dedica a la compra, venta y distribución de productos de consumo
masivo. Por ejemplo: Las latas de atún, paquetes de sal, aceite, protector solar, etc.
RUC: 20556377503
RAZON SOCIAL: INVERSIONES & REPRESENTACIONES ❝SAN HILARION S.A.C.❞
TIPO DE CONTRIBUYENTE: SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
DIRECCION DEL: MZ F LT 22
DOMICILIO FISCAL: URB. EL OLIVAR, CALLAO. LIMA-PERU
1.2. Misión, Visión, Objetivos, Valores de la empresa.
1.2.1. Misión.
❝Abastecer a las bodegas, minimarket y mercados mayoristas con productos de buena
calidad y que necesiten❞
1.2.2. Visión.
❝Ser una empresa referente en el mercado de distribución de productos de
consumo masivo❞
1.2.3. Objetivos.
- Incrementar las ventas totales del mes.
- Garantizar la satisfacción del cliente cuando este reciba su pedido.
- Buscar e incorporar nuevos clientes.
12
- Tener una rentabilidad suficiente para invertir en nuevos productos o
infraestructura.
1.2.4. Valores:
- Responsabilidad
- Compromiso
- Orden
- Respeto
- Honestidad
1.3. Productos, mercado, clientes.
1.3.1. Productos principales.
La empresa SAN HLARION S.A.C. compra, vende y distribuye productos de
consumo masivo al sector retail, el sector retail está conformado por todas las tiendas o
establecimientos comerciales que se encuentra en cualquier ciudad o localidad. Por ejemplo:
Las bodegas, minimarket y puestos de mercados, aunque también vendemos al precio por
mayor a otras tiendas mayoristas.
La empresa SAN HILARION S.A.C. cuenta con una gran variedad de productos, que
se clasifican en: Abarrotes, productos de limpieza, bebidas, licores, golosinas. Pero los
productos más vendidos pertenecen a la categoría (línea) de golosinas y abarrotes.
1) Golosinas.
13
Figura 1 Gomas Trululu
Fuente: Empresa
2) Abarrotes.
Figura 2 Sal Prodesmi
Fuente: Empresa
14
1.3.2. Mercado.
La Empresa SAN HILARION S.A.C. ofrecen sus productos al sector retail que está
conformado por todas las bodegas, tiendas y minimarket que puedes encontrar en tu ciudad o
cualquier otra localidad de Lima, pero también ofrecen sus productos a los mercados
mayoristas, pero a un precio distinto al del sector retail.
Los canales de comunicación que utilizamos con nuestros clientes son vía telefónica o
por celular y de forma presencial.
1.3.3. Clientes.
Entre nuestros principales clientes se encuentran los minimarket ya que son uno de los
que mayor volumen de compra hacen. Por ejemplo:
- Inversiones Urcosol E.I.R.L.
- D’Lidia E.I.R.L.
- Inversiones Gomes Bustamante.
Entre nuestros clientes también se encuentran las tiendas mayoristas y minoristas:
Tiendas mayoristas: Son clientes que compran más volumen que los minimarket, pero
a estos se les da un precio diferente (con descuento) los productos para que puedan vender tanto
al consumidor como a las tiendas minoritas (bodegas).
Tiendas minoristas: Son todas las bodegas repartidas alrededor de Lima y Callao, estos
son los clientes que menor volumen de compra tienen (solo compran lo justo y necesario), pero
al ser un grupo más grande que los minimarket y tiendas mayoristas son la principal fuente de
ingresos de la empresa.
15
1.4. Estructura de la Organización.
La estructura de la empresa SAN HILARION S.A.C. se muestra en el siguiente
organigrama.
Figura 3 Organigrama de la empresa
Fuente: Empresa
1.5. Otra información relevante de la empresa donde se desarrolla el proyecto.
La empresa SAN HILARION S.A.C. cuenta con sus propias oficinas, almacén y
vehículos por lo cual no tiene gastos en alquiler. Las oficinas están equipadas de los siguientes
equipos, herramientas/Instrumentos e insumos: 4 escritorios, 4 computadoras, 2 impresoras, 1
Pizarra, paquetes de hojas bond, lapiceros, corrector, plumones, catálogos de nuestros
productos, etc.
16
CAPÍTULO
II
17
2. Plan del Proyecto de Mejora.
2.1. Identificación del problema técnico en la empresa.
En el área de ventas de la Empresa SAN HILARION S.A.C. se ha presentado que los
vendedores (fuerza de ventas) están teniendo un bajo nivel de desempeño en los procesos de
venta esto ha ocasionado que la empresa tenga un bajo nivel de servicio, que sus ingresos se
vean afectados y por consecuencia no se esté llegando a cumplir con los objetivos deseados,
por consiguiente, se describirá a través de un diagrama de operaciones del proceso (DOP) las
operaciones o procesos que se repiten de forma diaria en el área de ventas.
En la siguiente página se visualiza el diagrama de operaciones del proceso(DOP).
18
2.1.1. Diagrama de operaciones del proceso del área de ventas.
El personal llega
1 Entrada
2 Entrega de material al personal de ventas
El personal sale
Visita al cliente
3 Se presenta y ofrece sus productos
Aplicación de herramientas y
4
argumentación del producto
5 Cierre de venta
6 Termina su ruta de venta
El vendedor envía sus pedidos al

7
supervisor de ventas
El supervisor inspecciona que lo pedidos

TABLA RESUMEN 8
ACTIVIDAD CANTIDAD estén con la información correcta
OPERACIÓN 8
Área de Facturación
INSPECCIÓN 0
COMBINADO 1
TOTAL 9
19
2.1.2. Árbol del problema (MUDA).
En el siguiente árbol de MUDA se toma en cuenta como un mal el bajo nivel de
desempeño de los vendedores en los procesos de venta, esto causa que perdamos clientes,
ventas, tiempo y generemos menos ingresos, pero, sobre todo que el cliente se encuentre
desconforme con nuestro servicio y pierda la confianza en nosotros.
Poca motivación Incapacidad para No reciben
de los identificar a posibles capacitación de
vendedores clientes forma constante
adecuada
BAJO NIVEL DE DESEMPEÑO
DE LOS VENDEDORES EN
LOS PROCEOS DE VENTA
Deficiencia en la capacidad
Poco seguimiento a Falsas
de cierre de venta
los clientes promesa(bonos)
potenciales
Para la identificación del problema principal de la empresa SAN HILARION S.A.C.,
enfocándonos en el área de ventas, se ha realizado un diagnóstico, utilizando la lluvia
de ideas, Ishikawa y Pareto.
20
Para la identificación del problema principal de la empresa SAN HILARION S.A.C.
se utilizará como herramienta de partida la “lluvia de ideas”.
2.1.3. Lluvia de ideas.
En este punto se podrán identificar algunos de los problemas que se tienen en el área
de ventas.
¿Cuál es el problema en el área de ventas?
Tabla 1 Lluvia de ideas
N° Problema existente Causa
1 Incapacidad para identificar posibles clientes Proceso
2 Poco seguimiento a clientes potenciales Hombre
3 Falsas promesas(Bonos) Hombre
4 No recibir la capacitacion adecuada Proceso
5 Deficiencia en la capacidad de cierre de venta Proceso
6 Bajo nivel de productividad de los vendedores Hombre
Fuente: Propia
Nota: En esta tabla se visualizan algunos de los problemas más preocupantes que hay en el
área de ventas.
Se hará una encuesta al personal de la empresa para que se den unos puntajes de acuerdo
al problema más significativo en el área de ventas.
21
Participantes de la encuesta:
- Gerente general: Carmen Rosa Ortega Huamaní
- Gerente de ventas: Hilarión Vega Huaraca
- Practicante: Gabriel Vega Ortega
- Supervisor de ventas: Carlos Vega Ortega
- Vendedor: Luis Piscoya Cisneros
- Trabajadora de reparto: Rosmery Gómez Arévalo
Para esto se usará la escala de Likert.
Escala de Likert.
1 2 3 4 5
Totalmente en En Indiferente De acuerdo Totalmente
desacuerdo desacuerdo de acuerdo
Método cualitativo de evaluación de los problemas generales.
Se aplicará la herramienta cualitativa como método de priorización de los problemas
encontrados en la lluvia de ideas, como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 2 Método cualitativo de evaluación de los problemas generales
Fuente: Propia
22
Nota: En este cuadro (tabla) se visualizan los datos obtenidos a través de las encuestas.
Con el cuadro y los datos obtenidos nos enfocaremos en realizar el orden de los
problemas según su puntaje para ver el problema con mayor frecuencia.
Tabla 3 Método cualitativo de evaluación de los problemas generales
Fuente: Propia
Interpretación: En este cuadro se visualizan las causas ordenadas de mayor a menor puntaje,
siendo la que mayor puntaje tiene: El problema de bajo nivel de productividad de los
vendedores.
A continuación, nuestro diagrama de Pareto en la siguiente hoja.
23
Figura 4 Diagrama de Pareto problema
Problemas mas destacados en el area de

ventas
100 100%
90 90%
80 80%
70 70%
60 60%
50 50%
40 40%
30 30%
20 20%
10 10%
0 0%
Causas % acumulado
Fuente: Propia
Nota: En nuestro Pareto se puede visualizar que el problema con mayor frecuencia es el bajo
de nivel de productividad de los vendedores.
Se concluye que la problemática a investigar y mejorar será el bajo nivel de
productividad de los vendedores en el área de ventas, ocasionado por el mal desempeño en los
procesos de venta.
2.2. Objetivos del proyecto de Mejora.
En este proyecto se buscarán los siguientes objetivos:
2.2.1. Objetivo general.
Maximizar el nivel de desempeño de los vendedores en los procesos de venta para
lograr aumentar su nivel de productividad dentro del área de ventas aplicando la herramienta
Ciclo PDCA. (Indicadores: Tiempo de ciclo de venta y Ventas cerradas)

24
2.2.2. Objetivos específicos:
1. Mejorar la comunicación entre el gerente y los vendedores aplicando reuniones
personales (one to one). (Indicador: Ventas)
2. Aumentar la capacidad de los vendedores para captar clientes nuevos mediante
capacitaciones personales. (Indicadores: N° de clientes nuevos captados)
2.3. Antecedentes del proyecto de Mejora.
2.3.1. Tesis nacionales.
Antecedente N°1.
Autor: Humberto Ricardo Saldarriaga salsavilca.
Título: Mejora de los procesos de ventas y distribución en una empresa de venta directa a
través de la implementación de un ERP (2017).
Objetivo:
Elevar los niveles de servicio al cliente mediante la mejora de los procesos de venta y
distribución, empleando un ERP.
Resumen:
El objetivo de esta investigación es la de mejorar los niveles de servicio de una empresa
de venta directa, basado en que los procesos de gestión de venta, despacho y distribución y la
facturación pueden ser mejorados a través de la implementación de un ERP.El ERP en
análisis es SAP R/3 y forma parte de un proyecto estratégico de la compañía, en este estudio
se plantean el impacto de las best practices de SAP en el rediseño de los procesos internos y
el resultado en el desempeño de los procesos. Se llega a la conclusión que luego de la
implementación de SAP R/3 el Nivel de servicio mejora los procesos, aumentando el nivel de
desempeño y como consecuencia mejorando el nivel de servicio de la empresa.
25
Resultados:
Posterior a la implementación de SAP y las mejoras en los procesos en mención, los
resultados obtenidos fueron:
- La efectividad del proceso de gestión de ventas fue de 97% en promedio.
- La efectividad del proceso de despacho y distribución fue de 95.0% en promedio.
- La efectividad del proceso de facturación fue de 99.7% en promedio.
Conclusiones:
Con los resultados obtenidos posteriores a la implementación del ERP SAP, se
evidencia que el nivel de servicio mejora a través de los resultados de efectividad de los
procesos de gestión de ventas pasando de 87.1% a 97.0%, el proceso de despacho y distribución
de 81.2% a 95.0% y facturación de 95.2% a 99.7%.
La mejora del proceso de gestión de ventas es resultado de la automatización del
proceso de registro de pedidos de venta y picking, así como los controles de la disponibilidad
de los productos, mediante el control del stock comprometido. La gestión de condiciones
mitiga los riesgos del uso de modificaciones manuales de precios, así como aumenta la
flexibilidad para la inclusión de descuentos promocionales.
La mejora del proceso de distribución es resultado de la automatización del proceso de
planificación, control y monitoreo del transporte, así como su integración al proceso de
expedición. El uso de unidades de manipulación incrementa la trazabilidad durante el
despacho y distribución hasta la entrega al cliente.
Antecedente N°2
Autor: Paola Milagros Cáceres Celis.
Título: Mejora en el proceso de ventas de la empresa Mundo Candy E.I.R.L. A Partir de la

26
implementación de un sistema de gestión de operaciones (2019)
Objetivo:
El objetivo general de esta investigación es determinar las causas raíces de los
principales problemas operativos de la empresa Mundo Candy y desarrollar acciones
correctivas que mejoren la rentabilidad de la empresa.
Resumen:
Para el presente proyecto de investigación, se optó por hacer un estudio de mejora del
proceso de ventas en la empresa Mundo Candy E.I.R.L. debido a la poca organización y falta
de métodos que tiene esta para obtener el mayor beneficio de sus existencias y activos
presentes. Es por ello que, con todos los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera de
Ingeniería Industrial, se aplicarán algunas propuestas de mejora para los problemas
encontrados dentro de la empresa que permitan se desarrolle y crezca de la manera esperada.
Dentro de los métodos o soluciones brindadas para dar respuesta a la problemática,
encontramos el establecer una proyección adecuada de la demanda, definir los puntos de
reorden para cada producto que ofrece Mundo Candy al mercado, evitando así problemas con
los stocks, y una adecuada gestión de cobranzas. Todos los métodos de solución antes
descritos se ven resumidos en la implementación de un software que contenga los módulos
necesarios para hacer una correcta gestión de operaciones dentro de la empresa.
Resultados:
Se optó por la realización de esta investigación con la finalidad de introducir términos y
métodos relacionados con la gestión de operaciones, que de la mano con todos los procesos
logísticos involucrados dentro del rubro en el que se desarrolla Mundo Candy, puedan brindar
a esta un desenvolvimiento óptimo dentro de la compra y venta de su mercadería. Es por ello
que se procederá a aplicar principalmente sistemas de manejo de inventarios y pronósticos de

27
la demanda, definiendo así el punto de reorden según la mercadería a importar. Esto ayudaría
a Mundo Candy a definir estrategias para realizar una buena compra según el requerimiento
histórico de sus clientes. En adición, se buscará la implementación de un sistema de gestión
de cobranzas adecuado, obteniendo así un desarrollo sostenible y duradero dentro del
mercado de la compañía.
Conclusiones:
Con el presente trabajo de investigación y después de un riguroso análisis se ha logrado
identificar los principales problemas que posee la empresa objeto de estudio; además, se pudo
responder a las interrogantes que existen en la empresa sobre las causas raíces ya mencionados.
Con la información que se ha recabado, se podrán proponer y elegir las propuestas de
solución idónea que ataquen las causas raíces de los problemas de las distintas áreas de
Mundo Candy.
Finalmente, se concluye que la empresa deberá reconocer la importancia de subsanar
errores cometidos en el crecimiento de la empresa y realizar una inversión que permita que los
procesos internos de la misma se lleven a cabo de la mejor manera. Con el paso del tiempo,
los ingresos y rentabilidad de la empresa podrán retribuir la inversión hecha.
2.3.2. Tesis Internacionales.
Antecedente N°1
Autores: Daniela Andrea Núñez Garcés, Marcelo Sebastián Parra Cruces y Francisco Javier.
Título: Diseño de un modelo como herramienta para el proceso de gestión de ventas y
marketing.
Objetivo:
28
Diseñar un modelo que explique la gestión de Marketing y Ventas Orientada al Valor
del Cliente y su impacto en los Resultados Organizacionales.
Resumen:
Los cambios en el entorno, avances tecnológicos y nuevas tendencias sociales han
afectado el comportamiento de los clientes provocando nuevas prácticas empresariales. En este
contexto, la dirección de Marketing y Ventas cumple un importante rol en la relación entre la
empresa y los clientes.
Este estudio busca validar un modelo que explique la administración de Ventas y
Marketing Orientadas al Cliente y su impacto en el desempeño. El problema de investigación
que guía el estudio es: ¿Qué variables son importantes en la gestión de Ventas y Marketing
para mejorar los resultados organizacionales? Para dar respuesta a esta interrogante se realiza,
en primera instancia, una investigación exploratoria a través de una revisión exhaustiva de la
literatura relacionada al tema de estudio. A partir de ésta, se plantea un modelo de gestión de
Ventas y Marketing que considera las siguientes variables latentes: (1) Grado de Orientación
al Valor del Cliente por parte de la Fuerza de Ventas, constituida por Satisfacción Laboral
(Involucramiento en el trabajo; Ambigüedad (Conflicto) de Rol; Política de Incentivos);
Capacitación y Experiencia en Ventas, (2) Cultura Organizacional Orientada al Mercado
(Orientación a la Competencia; Coordinación Internacional y Orientación al Valor del
Cliente), (3) Valor de la Marca y (4) Ética Empresarial. Estas variables impactan en los
Resultados Organizacionales, medidos a través de la Lealtad del cliente y la Utilidad Neta.
Resultados:
Al aplicar la herramienta de forma hipotética, los resultados demuestran que el modelo
es consistente con los objetivos de la investigación porque se distinguen efectos de los
constructos sobre RO: según el estadístico R estandarizado hay un impacto sobre 0.5 para
29
COM y GOVC, y superior a 0.4 de VM y EE. El Modelo 2 que surge de la depuración de
ítem con problemas, muestra una mejora del ajuste subiendo a 0.65 en ambas mediciones, el
nivel de parsimonia es 0.627 aumentando también respecto del modelo anterior. Los R
estandarizados están sobre 0.6, indicando que los constructos están bien constituidos. Este
modelo permite inferir una mejor explicación sobre el comportamiento de los RO a través de
los constructos.
Las cargas de los constructos son el único estadístico que no presenta mayores
variaciones, el impacto de los constructos sobre los RO sigue siendo más fuerte para COM y
GOVC, ambas con un R estandarizado de 0.52, seguidas por el Valor de la Marca (0.43) y la
Ética Empresarial (0.42). El análisis del modelo completo permite observar la influencia
positiva (R estandarizados superiores a 0,4) de los constructos sobre los RO, destacando en
ambos casos COM y GOVC por parte de la fuerza de ventas. No obstante, estos valores están
por debajo del límite 0.6 que permite validar completamente las hipótesis planteadas, pero los
índices arrojados por los modelos en el AFC de tercer orden se consideran aceptables para la
investigación, debido al carácter exploratorio que ésta posee y la validación primaria de la
escala utilizada. En este contexto es importante señalar que la gran cantidad de variables
testeadas en el modelo pueden generar un efecto distributivo de las cargas, disminuyendo el
impacto individual de cada constructo. La aplicación de escalas y las relaciones aquí estudiadas
tienen evidencia empírica como sustento, pero el modelo en su conjunto es una novedad
respecto a las asociaciones e impactos identificados sobre la gestión de Marketing y Ventas.
Conclusiones:
En la actualidad, el entorno competitivo es cada vez más exigente y dinámico. El
desarrollo tecnológico ha hecho que el ciclo de vida de los productos se acorte, intensificando
la competencia donde las empresas buscan diferenciarse y obtener ventajas competitivas que
30
sean sostenibles en el tiempo. El cliente se ha vuelto más exigente, el avance tecnológico le
ha permitido disponer de una mayor cantidad de medios a partir de los cuales obtener
información (internet, blogs, redes sociales, entre otros). En consecuencia, la búsqueda,
captación y retención de clientes se ha convertido en un proceso fundamental en el desarrollo
de estrategias de las empresas.
Antecedente N°2
Autores: Mogollón, Elio Moreno, José Navarro, Jesús.
Título: Estrategias de mejora continua en calidad total en el servicio durante el proceso de
ventas de productos Nabisco para el año 2011 orientados al consumidor final.
Objetivo:
Proponer estrategias de mejora continua en calidad total en el servicio durante el
proceso de ventas de productos Kraft Foods Nabisco para el año 2011 orientados al consumidor
final.
Resumen:
La presente investigación tuvo como propósito proponer estrategias de mejora continua
en calidad total para mejorar el servicio de ventas de productos Nabisco de la empresa Kraft
Foods De Venezuela, en la sucursal Makro Maracay, Estado Aragua. La situación objeto de
estudio se basa en que dicha organización se enfrenta a una disminución en las ventas muy
particular derivado al bajo consumo observado en esta sucursal de Makro, el cual ha traído
como consecuencia problemas de volumen de cuota para el vendedor, inventarios altos de
mercancía y pérdidas considerables por vencimiento y deterioro de los productos. De igual
manera esta situación ha impedido que la empresa realice inversiones de tipo comercial para
incrementar los volúmenes de ventas y contribuir con actividades promocionales que ayuden
a incentivar a los consumidores para incrementar las ventas.

31
La metodología se ubicó en la modalidad de proyecto factible con base en una
investigación de campo de tipo documental con una población y muestra de 61 personas,
clientes de Makro sucursal Maracay, aplicando los instrumentos los días de más afluencia de
clientes que frecuenta esta sucursal. El diagnóstico indica que la empresa necesita reforzar los
mecanismos de atención al cliente por cuanto su principal objetivo está en mantener a un
mercado de clientes satisfechos con sus productos, con lo que estaría manteniendo su
posicionamiento en el mercado y asegurando su rentabilidad dentro del mercado actual. Se
recomienda Implementar estrategias y aportes de recursos que sirvan de apoyo para que el
personal del área de atención al cliente, mercadeo y ventas laboren con dinamismo y
efectividad, y a su vez aporten a la empresa estrategias que den alcance a la calidad de gestión.
Resultados:
La propuesta se fundamenta en la aplicación del instrumento y los resultados del
diagnóstico realizado, el cual permitió extraer de la realidad del proceso de ventas de productos
Nabisco de la empresa Kraft Foods de Venezuela, C.A. en la sucursal Makro Maracay
destacando la visualización de la situación actual desde la perspectiva de los clientes, en
función de conocer los detalles y aspectos relevantes del proceso de ventas, destacando los
factores y elementos que conforman los indicadores vinculados con la satisfacción del cliente.
En tal sentido puede indicarse que la propuesta se basa en los datos e informaciones
provenientes del diagnóstico y sus respectivos análisis.
De igual manera puede establecerse que la propuesta se fundamenta operativamente en
la detección de necesidades del cliente y su influencia en el desarrollo armónico de las
actividades del sector objeto de estudio, específicamente en el ámbito del proceso de ventas,
dado que de dicho servicio se derivan efectos directos en los resultados económicos de la
empresa; de allí su importancia desde el punto de vista de la investigación y de la
32
organización.
Cabe destacar que, en función de establecer estrategias de mejora continua en calidad
total en el servicio de venta acordes a las necesidades y expectativas tanto de los clientes
internos como externos, la propuesta se sustenta en una serie de preceptos concebidos en forma
de estrategias, las cuales son de vital importancia para garantizar el éxito de la implementación
de la propuesta. Dentro de la perspectiva abordada puede establecerse que la propuesta está
sustentada en los aspectos críticos detectados en el diagnóstico realizado, por ende, la
propuesta se cimienta en la detección de necesidades y la influencia de dicha situación en el
desarrollo armónico de las actividades de la organización.
Conclusiones:
El desarrollo de la presente investigación y los análisis realizados durante su ejecución
permitieron establecer las siguientes conclusiones:
De los resultados del Estrato de los Clientes Internos se concluye que:
Dentro de la organización no se está trabajando en función de la calidad de servicio y
atención al cliente puesto que de ser así los resultados no se inclinarían a fallas de este tipo, lo
que le podría proporcionar a la empresa un obstáculo para la consecución de sus metas y
alcance de los objetivos propuestos.
La empresa necesita reforzar los mecanismos de distribución de la mercancía por
cuanto su principal objetivo está en mantener a un mercado de clientes satisfechos con sus
productos, con lo que estaría manteniendo su posicionamiento en el mercado y asegurando su
rentabilidad dentro del mercado actual.
La empresa relaciona el logro de sus objetivos con los planes de mercadeo establecidos
en ella conjuntamente con los planes de distribución de los mismos, lo que le estaría brindando
la oportunidad de posicionarse en sectores donde realmente sea necesario hacerlo.

33
2.4. Justificación del Proyecto de Mejora.
Este proyecto se realiza en función a las necesidades de la empresa. Con este proyecto
se busca maximizar el nivel de desempeño en los procesos de venta y mejorar la productividad
de los vendedores del área de ventas aplicando herramientas de mejora continua, para aplicarlas
no necesitamos una inversión de dinero fuerte si no de: Tiempo, esfuerzo, compromiso,
colaboración mutua y responsabilidad del personal de trabajo de toda la empresa no solo del
área de ventas sino de todos como una unidad.
Este proyecto es necesario efectuarlo para eliminar las pérdidas que está sufriendo la
empresa SAN HILARION S.A.C. debido al bajo nivel de desempeño de los vendedores en los
procesos de venta.
Estas son algunas de las pérdidas que sufre la empresa:
- Clientes.
- Ventas
- Productos
- Tiempo
Se debe realizar el proyecto de mejora para que la empresa SAN HILARION S.A.C.
siga cumpliendo con su misión de abastecer a las bodegas, minimarket y mercados mayoristas
de Lima y Callao con productos de buena calidad y alcanzar su visión de ser una de las
empresas líderes y referentes en el mercado de distribución de productos de consumo masivo.
2.5. Marco teórico y conceptual.
2.5.1. Fundamento teórico del Proyecto de Mejora
34
Lluvia de ideas: La lluvia de ideas es una herramienta de trabajo grupal que facilita el
surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una
técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente creativo.
Autor: Alex Osborn
Libro: “Tu poder creativo” (1948)
Encuesta: Una encuesta es un procedimiento de investigación cuantitativa en la que el
investigador recopila información mediante el cuestionario previamente diseñado, sin
modificar el entorno ni el fenómeno donde se recoge la información ya sea para entregarlo en
forma de tríptico, gráfica, tabla o escrita. Los datos se obtienen realizando un conjunto de
preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa.
Autores: Robert Johnson & Patricia Kuby.
Libro: “Estadística elemental: lo esencial” (2004)
Edición: Tercera
Diagrama de Ishikawa: El diagrama de Ishikawa (también llamado diagrama de espina de
pescado o diagrama causa y efecto) es un diagrama basado en el modelo causal creado en
1943 y perfeccionado luego por Kaoru Ishikawa que muestra de manera esquemática las
posibles causas de un problema o efecto específico. Según el autor, la finalidad del diagrama
de Ishikawa es organizar racionalmente el análisis de un problema prioritario en diferentes
tipos de procesos, especialmente los relacionados con la producción industrial más no limitados
a ellos.
Autor: Kaoru Ishikawa.
Libro: “¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa” (1985)
35
Diagrama de Pareto: El diagrama de Pareto es una gráfica que organiza valores, los cuales
están separados por barras y organizados de mayor a menor, de izquierda a derecha
respectivamente. Esta gráfica permite asignar un orden de prioridades para la toma de
decisiones de una organización y determinar cuáles son los problemas más graves que se deben
resolver primero. Su finalidad, es hacer visibles los problemas reales que están afectando el
alcanzar los objetivos de la empresa y reducir las pérdidas que esta posee. Además, permite
evaluar previamente, cuáles son las necesidades del público objetivo y cómo satisfacerlas con
nuestro producto o servicio, logando también, el objetivo de la mercadotecnia.
Autor: Vilfredo Federico Pareto
Libro: “Cours d'économie politique” (1896).
2.5.2. Conceptos y términos utilizados
Sastre y Aguilar (2003) definen la evaluación del desempeño
“Es aquel proceso sistemático y estructurado, de seguimiento de la labor profesional
del empleado, para valorar su actuación y los resultados logrados en el desempeño de su cargo”.
(p.321)
Deming (1989) define el ciclo de Deming (Ciclo PDCA)
“Consta de cuatro pasos: Planificar, Hacer, Actuar y Verificar (PHVA o por sus siglas
en inglés PDCA: Plan, Do, Check and Act), es una estrategia de mejora continua de la calidad”.
Bertram (2008) define la Escala de Likert
“Son instrumentos psicométricos donde el encuestado debe indicar su acuerdo o
desacuerdo sobre una afirmación, ítem o reactivo, lo que se realiza a través de una escala
ordenada y unidimensional”.
36
Kotler y Armstrong (2012) definen el proceso de ciclo de venta
“Existen varias etapas en el proceso de venta: identificación de clientes potenciales, pre
acercamiento hacia el cliente, contacto con el cliente, oferta del producto o servicio respuesta
de dudas, venta del producto y seguimiento de satisfacción”.
Munch Galindo (1991) define la supervisión
“Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente”. (p.165)
Chiavenato (2007) define la capacitación
“Es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada,
por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en función de objetivos definidos”.
Geraldi & Lechler (2012) definen el diagrama de Gantt
“Es una representación visual simple, intuitiva, práctica y útil de las actividades y
duraciones del proyecto”
Andrew Grove (2020) define las reuniones one to one (uno a uno)
“Es una herramienta muy importante donde se puede construir y mantener la relación
entre colaborador y la empresa”
Philip Kotler (2015) define cliente rentable
“Es una persona o empresa con el que se obtiene un flujo de ingresos que supera el flujo
de costes de la compañía”
Gómez Guillermo (1997) define el flujograma
37
Es un diagrama que expresa gráficamente las distintas operaciones que componen un
procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica
Ruta de venta: Actividad que intenta lograr el máximo aprovechamiento del tiempo de los
vendedores, mediante el estudio y establecimiento de los mejores circuitos de desplazamiento
que deba realizar.
Vendedores: El vendedor es un experto en la gestión comercial de mi empresa y es quien
realiza la acción de vender, es decir, acercarse al cliente y ofrecer los productos o servicios
que la empresa ofrece para que sean comprados a cambio del pago de un precio.
Clientes potenciales: Un cliente potencial es una persona que puede convertirse en
consumidor de un producto o servicio.
38
CAPÍTULO
III
39
3. Análisis de la situación Actual.
3.1. Diagrama del proceso (flujograma).
Haremos un diagrama del proceso (flujograma) del área de ventas de la Empresa SAN
HILARION S.A.C., para así poder visualizar los procesos que cotidianamente realizan en el
área.
A continuación, en la siguiente hoja se encuentra el diagrama del proceso (flujograma).
40
Figura 5 Diagrama de flujo
Area de ventas
Inicio
10 min Ingresa el personal

(gerente, vendedores,
etc) a la empresa
5 min
El supervisor reune a los
vendedores
16 min
El supervisor le entrega su 45 min
material de trabajo a cada Los vendedores salen de la
vendedor (cartera de clentes, empresa y se dirigen a su ruta
catalogo de productos, etc) y de venta usando los medio de
les comunica las indicaciones transporte disponibles
del gerente para cada uno
6 min 1 min
El vendedor se despide del
El vendedor llega a su ruta y cliente y continua con su ruta de
empieza a hacer su recorrido venta (visita a los demas
(tiempo que se demora en ir de clientes)
la tienda de un cliente a otro)
No
0.5 min
El vendedor entra al
establecimiento del cliente y se ¿El cliente
presenta, diciendole el nombre recibe al
de la empresa y los productos vendedor?
que ofrecemos
Si
1 min
El vendedor le pasa el catalogo
2.5 min al cliente para que este vea todo
El vendedor le argumenta al
cliente toda la informacion( los productos que vendemos (El
precio, cantidad, caracteristicas, catalogo sirve para ayudar al
etc) que necesita saber del cliente a escojer los productos
producto que quiere comprar que le hacen falta con mayor
rapidez)
3 min
El vendedor procede a anotar el
pedido del cliente y cerrar la
venta, repetidiendole a este los
productos que pidio, el precio de
c/u y sumando el monto total de
su pedido
8 min
Termina su ruta el vendedor, 350 min
este le envia al supervisor de El vendedor se despide del
ventas los pedidos realizados de cliente y continua con su ruta
cada cliente con su respectivo de venta hasta visitar el mayor
codigo (numero de identicacion numero de clientes en su cartera
del cliente)
15 min 5 min
El supervisor inspecciona que
El supervisor termina de
todos los vendedores hallan ¿El vendedor No inspeccionar y les envia la
enviado sus pedidos de forma envio mal sus
informacion de los pedidos al
correta, con la informacion clara pedidos area de facturacion para que
y el codigo del cliente.
comiencen con la emision de
facturas y boletas
Si
3 min
El supervisor llama al vendedor
para que arregle su error y Fin
indicarle que la siguiente ves
verifique la informacion que va TOTAL:
enviar este correcta y completa 468 min
Fuente: Propia
41
Nota: En el diagrama del proceso (flujograma) se visualizan los procesos o actividades
que se realizan en el área de ventas de forma diaria.
Hay procesos o actividades que tras la implementación de la herramienta ciclo PDCA
pueden reducir su tiempo como el ciclo de venta del vendedor (ciclo que empieza desde que el
vendedor hace contacto con el cliente y cierra la venta) y una vez que este ciclo se reduzca se
reducirá también del tiempo en ruta de venta del vendedor.
3.2. Efectos del problema en el área del problema o en los resultados de la empresa.
3.2.1. Indicadores que influyen de la muda en el área.
Tabla 4 Indicadores que influyen a la muda en el área de ventas
Fecha: 09/10 al 14/10 Indicadores

Nombre de los N° de ventas Tiempo promedio N° de clientes
Ventas
vendedores cerradas de ciclo de venta nuevos captados
Luis Piscoya 66 6 min 0 S/ 5,668.30
Yurtisa Shides 60 7 min 0 S/ 4,680.80
Mariana Barrios 48 8 min 0 S/ 4,067.80
Miguel Piscoya 57 8 min 0 S/ 3,708.80
Fernando Vega 54 8 min 0 S/ 3,547.50
Yuritza Campos 61 8 min 0 S/ 3,191.10
Yuleisi Sánchez 48 10 min 0 S/ 3,153.50
Juan Arias 33 7 min 0 S/ 2,642.90
42
Ventas
Yuritsa Shides 72 6 min 0 S/ 4,318.00
Juan Arias 50 8 min 1 S/ 3,785.70
Yuleisi Sanchez 50 9 min 0 S/ 2,728.80

Ventas
Juan Arias 49 6 min 0 S/ 4,310.70
Yuritsa Shides 63 5 min 0 S/ 4,002.30
Yuleisi Sanchez 52 9 min 0 S/ 3,255.60

Fuente: Propia
Interpretación: En estas tablas se visualiza como afectan las causas raíces del problema bajo
nivel de desempeño de los vendedores en los procesos de venta (Indicador: Ventas
cerradas y tiempo promedio de ciclo de venta) y a los objetivos específicos: Mejorar la
comunicación entre el gerente y vendedor (Indicador: Ventas) y aumentar la capacidad de
43
los vendedores para captar clientes nuevos realizando capacitaciones personales (indicador:
N° de clientes nuevos captados)
Observamos en las tablas de indicadores que los objetivos no se están cumpliendo y
esto es debido principalmente a las causas raíces del problema principal, que es: El bajo nivel
de desempeño de los vendedores en los procesos de ventas.
De todos los vendedores en listados en las tablas del mes de octubre el único que ya no
continua en la empresa es el vendedor: Miguel Piscoya.
3.3. Análisis de las causas raíces que generan el problema.
Para la problemática que es el bajo nivel de desempeño de los vendedores en los
procesos de venta, se tendrá en cuenta las herramientas de Kaizen (Ishikawa, lluvia de ideas y
Pareto) para evaluar las causas que generan este problema.
Figura 6 Ishikawa causa - raíz
Fuente: Propia
Nota: En este diagrama de Ishikawa se visualizan todas las posibles causas que ocasionan el
bajo nivel de desempeño de los vendedores en los procesos de venta.

44
3.4. Priorización de causas raíces.
Se mencionaron varias causas en el Ishikawa para poder identificar cual genera la
problemática del bajo nivel de desempeño de los vendedores en los procesos de venta.
Para tener una priorización de causa raíz se realizará una encuesta para luego obtener
valores y poder generar una ponderación la cual se reflejará en el Pareto la causa con mayor
frecuencia.
Tabla 5 Causas del problema

N° DE PERSONAS Puntaje
Item Causas
1 2 3 4 5 6 total
No cuentan con las herramientas (catalogo de productos,
1 2 2 1 2 3 1 11
celular, etc) necesarias para desarrollar su trabajo
2 Desconocimiento del valor agregado del producto 3 1 2 3 3 2 14
3 La desmotivaciòn en los vendedores 2 2 1 2 3 2 12
4 Poca comunicación entre el gerente y vendedor 4 3 4 4 4 3 22
5 Mala organización de trabajo en el área de ventas 3 3 1 3 1 2 13

Incapacidad en la identificación de clientes rentables y no
6 3 4 3 2 2 2 16
rentables
Los vendedores no cuentan con la capacidad para captar
7 3 2 4 3 3 4 19
clientes nuevos
Deficiencia en el proceso de integración de nuevos
8 3 3 2 2 3 2 15
vendedores
Total 122
Fuente: Propia
Nota: En esta tabla se visualizan los datos obtenidos a través de las encuestas.
Estos datos obtenidos se pasarán a un matriz de ponderación.

Tabla 6 Matriz de ponderación (causas)
Puntaje
Item Causas % % acumulado
total
3 Poca comunicación entre el gerente y vendedor 22 18.03% 18.03%
Los vendedores no cuenta con la capacidad para captar
4 19 15.57% 33.61%
clientes nuevos
Incapacidad en la identificación de clientes rentables y no
7 16 13.11% 46.72%
rentables
Deficiencia en el proceso de integración de nuevos
6 15 12.30% 59.02%
vendedores
5 Desconocimiento del valor agregado del producto 14 11.48% 70.49%
2 Mala organización de trabajo en el área de ventas 13 10.66% 81.15%
8 La desmotivaciòn en los vendedores 12 9.84% 90.98%

No cuentan con las herramientas (catalogo de productos,
1 11 9.02% 100.00%
celular, etc) necesarias
Total = 122
Fuente: Propia
45
Nota: En esta tabla se visualizan los valores asignados a cada causa.
Teniendo asignado valores a las causas, se seguirá con la aplicación del diagrama de
Pareto para ver las causas más relevantes y así poder tomar medidas o herramientas de mejora.
Figura 7 Diagrama de Pareto
Pareto de causas del bajo nivel de desempeño

de los vendedores en los procesos de venta
100 100%
90 90%
80 80%
70 70%
60 60%
50 50%
40 40%
30 30%
20 20%
10 10%
0 0%
Causas % acumulado
Fuente: Propia
Nota: En nuestro Pareto se puede visualizar que la causa con mayor frecuencia es la poca
comunicación entre el gerente de ventas y los vendedores.
Pero, no solo vamos a tomar medidas contra esta causa (poca comunicación entre el
gerente de ventas y los vendedores), sino también la siguiente causa:
- Los vendedores no cuentan con la capacidad para captar nuevos clientes.
En el siguiente capítulo, vamos a tomar medidas sobre estas dos causas.
46
CAPITULO
IV
47
4. Propuesta tecina de la mejora.
En este proceso del proyecto nos enfocaremos en proponer las herramientas para
resolver el problema general del proyecto atacando las causas más relevantes mostradas en el
diagrama de Pareto.
4.1. Plan de acción de la Mejora propuesta.
En el plan de acción se describirán las actividades a realizar para alcanzar el objetivo
de maximizar el nivel de desempeño de los vendedores en los procesos de venta para lograr
aumentar su nivel de productividad en el área de ventas de la empresa SAN HILARION
S.A.C.
En estos planes de acción se detallaran como sera la propuesta de mejora con la
herramienta lean Ciclo de Deming (Ciclo PDCA).
Tabla 7 Plan de acción general

Plan de acción para el proyecto de mejora en el bajo nivel de desempeño de los vendedores en los procesos de
venta del área de ventas en la empresa INVERSIONES & REPRESENTACIONES SAN HILARION S.A.C.
Causas Actividades principales Sub-Actividades Responsables
Aplicación de la herramienta
- Identificar
Poca comunicación entre el Ciclo PDCA.
- Planificar
Gerente de ventas/Practicante
gerente de ventas y los - Hacer
Realizar reuniones one to de facturación
vendedores - Verificar
one entre el gerente y los
- Actuar
vendedores.
Aplicación de la herramienta
Ciclo PDCA.
Realizar evaluaciones de
desempeño.
Los vendedores no cuentan con - Identificar
Ralizar capacitaciones a los - Planificar Gerente de ventas/Practicante
la capacidad para captar
vendedores - Hacer de facturación
clientes nuevos - Verificar
Supervisar que los - Actuar
vendedores desempeñen de
forma correcta las
operaciones del ciclo de
venta
Fuente: Propia
48
Nota: En esta tabla se visualiza el plan de accion general frente a las causas de la problemática
bajo nivel de desempeño de los vendedores en los procesos de venta.
4.2. Consideraciones técnicas y operativas para la implementación de la mejora.
Plan de acción Nº1 respecto a las problemáticas: Los vendedores no visitan todos los puntos
de venta designados y que no cuentan con la capacidad para captar nuevos clientes,
Herramienta Lean “Ciclo PDCA”
La herramienta del Ciclo PDCA es clave para la mejora en esta área, ya que cada una
de sus etapas (planificar, hacer, consultar y actuar) contribuyen al objetivo de identificar que
procesos empresariales funcionan o si se deben mejorar, también nos permite controlar
eficientemente los procesos internos y externos de la empresa, reduciendo los errores y
mejorando la toma de decisiones en cada una de las áreas.
Objetivo:
Aumentar el número de tiendas visitadas (la posibilidad de obtener más ventas cerradas) y
maximizar la capacidad de los vendedores para captar nuevos clientes.
Personas involucradas:
Esta herramienta lean necesitara el aporte y compromiso de las siguientes personas:
- Gerente de ventas (Hilarión Vega Huaraca)
- Cinco vendedores (Yuleisi Sánchez, Fernando Vega, Juan Arias, Mariana Barrios y
Luis Piscoya)
- Practicante de facturación (Gabriel Vega Ortega)
Propuesta de implementación de la herramienta en reunión con el área de ventas y practicante
de facturación:
49
Se convocará a una reunión para informar los cambios y tareas que se realizaran en el
área de venta, de misma forma hacer saber al gerente del área de ventas la importancia de esta
herramienta y la conservación de ella.
Aplicación de herramienta lean Ciclo PDCA.
Primero, identificamos la situación:
1) Uno de los problemas que identificamos en el área de ventas es la poca capacidad que
tienen los vendedores para captar clientes nuevos, este problema lo identificamos en
base a que cuando al área de facturación nos envían la información de los pedidos de
los vendedores siempre nos los envían con el código del cliente, si es que el cliente se
encuentra registrado en el sistema de la empresa, y si el vendedor capta un nuevo cliente
se me indica que le cree un nuevo código a este nuevo cliente para que se encuentre
registrado en el sistema de la empresa, pero esto no pasa muy seguido, si bien hay
vendedores que cuentan con la capacidad para captar clientes nuevos, la mayoría de
ellos no cumplen con el objetivo de la empresa que es captar 6 clientes nuevos por
semana.
Este problema genera que la empresa SAN HILARION: No alcance su objetivo de
captar un cliente nuevo por día.
En base a estos problemas se plantea una acción correctiva PDCA.
Planeación.
Analizar.
1) ¿Porque los vendedores no cuentan con la capacidad para captar clientes
nuevos?
Por qué no se realizan capacitaciones de forma periódica.

50
¿Qué ha generado este problema?
Que la empresa no cuente con un adecuado proceso de capacitación.
Definir un plan de acción a partir del análisis.
- Identificamos que vendedores no están captando clientes nuevos y realizan de forma
inadecuada las operaciones que conforman el proceso de ciclo de venta a través de la
realización de evaluaciones de desempeño tomando como muestra los resultados
obtenidos y el desempeño mostrado en el periodo del 6/11 al 25/11 y en base a esto
priorizar a que vendedores realizarles la capacitación y supervisión (sobre a todo a los
vendedores que no están cumpliendo con el objetivo de captar clientes nuevos)
- Coordinar y programar con los vendedores que tienen menor número de clientes nuevos
captados en el periodo del 06/11 al 25/11 para acompañarlos a la ruta de venta a
supervisarlos (dirigir, incentivar y asegúrame de que desarrollen de forma adecuada su
trabajo) y capacitarlos en el tema de como captar clientes nuevos.
Hacer.
Primero, realicé las evaluaciones de desempeño, para realizar las evaluaciones
desempeño me dirigí a mi centro de trabajo a reunirme con el gerente de ventas para que me
diera todos los documentos (reportes de ventas y reporte de clientes) que requería para la
realización de las evaluaciones de desempeño de todos los vendedores. En los reportes de
ventas figura el monto de venta que cada vendedor realizó en el periodo establecido del 06/11
al 25/11 y la cantidad de ventas cerradas, en el reporte de clientes figuraba la cantidad de
clientes nuevos captados por cada vendedor en el periodo establecido del 06/11 al 25/11.
51
Figura 8 Reporte de ventas
Fuente: Empresa
Interpretación: En la parte superior de la figura (primera fila) se visualiza en negrita el nombre
del vendedor, la cantidad de ventas cerradas (la cantidad exacta de ventas cerradas no figura
en el documento) y el monto de venta sin incluir IGV en el periodo del 06/11 al 25/11.
Figura 9 Reporte de nuevos clientes
Fuente: Empresa
52
Interpretación: En la figura se puede visualizar de negrita el distrito y zona de venta en el que
se captó el cliente nuevo, debajo el nombre del vendedor que hace esa ruta de venta (de color
rojo) y debajo el nombre del cliente nuevo que capto y al costado la dirección del cliente (de
color negro), si aparece el nombre de un vendedor varias veces es porque capto nuevos clientes,
pero en diferentes rutas de venta en el periodo establecido del 6/11 al 25/11, ya que son ocho
los vendedores que trabajan en la empresa de SAN HILARION S.A.C. y cada uno realiza 6
rutas de venta en diferentes zonas de Lima-Callao.
Ya con todo el material de trabajo reunido me dirigí a realizar el diseño de la plantilla
de la evaluación de desempeño.
Terminé de realizar el diseño de la plantilla.
A continuación, la plantilla de la evaluación de desempeño en la siguiente hoja.
53
Tabla 8 Plantilla de evaluación de desempeño por objetivos y competencias
Fuente: Propia
54
Interpretación: En la tabla se visualizan los objetivos de la empresa (en el periodo del 6/11 al
25/11) y las competencias que necesita la persona para desempeñar el proceso de ciclo de venta
de forma óptima. En los objetivos de la empresa al costado en cuantitativo va el número (valor
numérico) que logro el vendedor en los diferentes objetivos en el periodo establecido y en
cualitativo lo describimos en palabras el valor numérico. En competencias al costado de cada
competencia va una nota que es del 1 al 5, donde 1 es muy malo y 5 muy bueno (el gerente de
ventas me índico que nota ponerle a cada vendedor), esto indica que tan bien desempeña el
vendedor esta operación y luego una breve descripción referente a las notas puestas en cada
operación.
Complete la parte de objetivos haciendo uso de los documentos (reporte de ventas y
reporte de clientes nuevos) que me proporciono el gerente de ventas y del celular la empresa
(En el celular de la empresa se encuentra grabado todas las ventas cerradas que realizan los
vendedores), termine de llenar los objetivos poniendo el valor numérico que corresponde en
los cuadros cuantitativos y en los cuadros cualitativos una breve descripción en palabras del
valor numérico.
Para terminar de llenar las evaluaciones de desempeño en la parte de competencias, el gerente
de ventas fue el que se encargó de indicarme las calificación de cada vendedor en las
operaciones que conforma el proceso de ciclo de venta, esto según su interpretación y lo que
ha observado en todo este periodo (para poner las calificaciones a los pasos del proceso de ciclo
de venta los dos acordamos que fuera del 1 al 5, donde 1 es muy malo y 5 muy bueno) y el
tiempo promedio de ciclo de venta a cada vendedor. Por último, escribí las descripciones en el
apartado de competencias bajo indicaciones del gerente, con esto ya estaban completas las
evaluaciones de desempeño por objetivos y competencias de todos los vendedores.
55
Tabla 9 Evaluación de desempeño del vendedor: Juan Arias
EVALUACION DE DESEMPEÑO
Fecha: 06/11/23 al 25/11/23
Vendedor: Juan Arias
OBJETIVOS DE LA EMPRESA CUANTITATIVO CUALITTATIVO
Se observa que el vendedor en

Captar: 18 clientes nuevos 6 todo este periodo ha captado 6
cliente nuevos
En todo este periodo el vendedor

N de ventas cerradas: 270 117
logro cerrar 117 ventas

N de Tiendas visitadas (puntos de
348 todo este periodo ha visitado 348
venta): 900
tiendas
Cuota de venta: 20,769.30 nuevos todo este periodo logro vender el
S/ 8,119.7
soles monto total de 8,119.7 nuevos
soles
CALIFICACION DEL 1
COMPETENCIAS DE LA PERSONA AL 5 (donde 1 es muy DESCRIPCION
malo y 5 muy bueno)
El vendedor se presenta de la
Presentacion con el cliente 4 forma adecuada ante el cliente
con respeto, aptitud y amabilidad.
Utilizacion de herramientas El vendedor ultiliza de forma

(catalogo de porductos, 3 constante las herramientas de
bonificaciones y promociones) trabajo que le brinda la empresa.
El vendedor posee conocimiento
Argumentacion al cliente sobre los
sobre las caracteristicas de la
productos (caracteristicas, precio, 3
mayoria de productos que
etc).
vendemos
El vendedor se distrae hablando

Cierre de venta con el cliente 3 de mas con el cliente por lo que
no cierra la venta de forma rapida
El vendedor tiene un tiempo

Tiempo promedio de ciclo de venta 8 minutos prmedio de 8 minutos en el
proceso de ciclo de venta
Fuente: Propia
56
Tabla 10 Evaluación de desempeño de la vendedora: Mariana Barrios
Fecha: 06/11/23 al 25/11/23
Vendedora: Mariana Barrios
Se observa que la vendedora en

cliente nuevos
En todo este periodo la vendedora


N de Tiendas visitadas: 900 401 todo este periodo ha visitado 401
tiendas (clientes)
Cuota de venta: 20,769.30 nuevos todo este perido logro vender el
S/ 8,290.8
soles monto tottal de 8,290.8 nuevos
soles
CALIFICACION DEL 1
malo y 5 muy bueno)
La vendedora se presenta de la
Utilizacion de herramientas La vendedora ultiliza de forma

La vendedora posee conocimiento
etc).
vendemos
La vendedora a veces se distrae

Cierre de venta con el cliente 3 con el celular por lo que no cierra
la venta de forma rapida
La vendedora tiene un tiempo

Tiempo promedio de ciclo de venta 8 minutos prmedio de 8 minutos en el
Fuente: Propia
57
Tabla 11 Evaluación de desempeño de la vendedora: Carmen Rosa
Fecha: 06/11/23 al 25/11/23
Vendedora: Carmen Rosa

clientes nuevos

Se observa que la vendedora en todo

N de Tiendas visitadas: 900 674
este periodo ha visitado 674 tiendas
Se observa que la vendedora en todo

Cuota de venta: 20,769.30 nuevos
S/ 10,012.1 este periodo logro vender el monto
soles
total de 10.012.10 nuevos soles
CALIFICACION DEL 1
malo y 5 muy bueno)
La vendedora se presenta de la forma

Presentacion con el cliente 5 adecuada ante el cliente con respeto,
aptitud y amabilidad.
Utilizacion de herramientas La vendedora siempre utiliza las

(catalogo de porductos, 5 herramientas de trabajo que le brinda
bonificaciones y promociones) la empresa
Argumentacion al cliente sobre los La vendedora posee conocimiento

productos (caracteristicas, precio, 5 sobre las caracteristicas de todos los
etc). productos que vendemos
La vendedora cierra la venta de forma

Cierre de venta con el cliente 5
rapida y efeciente

Tiempo promedio de ciclo de venta 6 minutos prmedio de 6 minutos en el proceso
de ciclo de venta
Fuente: Propia
58
Tabla 12 Evaluación de desempeño del vendedor: Fernando Vega
Fecha: 06/11/23 al 25/11/23
Vendedor: Fernando Vega

Captar. 18 clientes nuevos 7 todo este periodo ha captado 4
clientes nuevos
En todo este periodo el vendedor


tiendas

Cuota de venta: 20,769.30 nuevos
S/ 7,833.0 todo este periodo logro vender el
soles
monto total de 7,833 nuevos soles
CALIFICACION DEL 1
malo y 5 muy bueno)
El vendedor se presenta de forma

Presentacion con el cliente 3 adecuada al cliente pero le falta
aptitud
Utilizacion de herramientas El vendedor utiliza de forma

bonificaciones y promociones) trabajo que le brinda la empresa
etc).
vendemos
Al vendedor le falta ser mas

Cierre de venta con el cliente 3 comunicativo al momento de
cerrar la venta con el cliente

Tiempo promedio de ciclo de venta 8 minutos promedio de 8 minutos en el
Fuente: Propia
59
Tabla 13 Evaluación de desempeño de la vendedora Yuleisi Sánchez
Fecha: 06/11/23 al 25/11/23
Vendedora: Yuleisi Sanchez

cliente nuevos


tiendas

S/ 4,307.5
soles monto toal de: 4,307.5 nuevos
soles
CALIFICACION DEL 1
malo y 5 muy bueno)

Argumentacion al cliente sobre
los productos (caracteristicas, 3 mayoria de productos que
precio, etc).
vendemos
La vendedora se distrae mucho
con el celular por lo cual no cierra
la venta de forma rapida y
eficiente

Fuente: Propia
60
Tabla 14 Evaluación de desempeño de la vendedora: Yuritsa Shides
Fecha: 06/11/23 al 25/11/23
Vendedora: Yuritsa Shides

clientes nevos


tiendas

S/ 10,888.4
soles monto total de 20,769.30 nuevos
soles
CALIFICACION DEL 1
malo y 5 muy bueno)

Argumentacion al cliente sobre los sobre las caracteristicas de casi
todos los productos que
etc). vendemos
La vendedora cierra la venta de
forma rapida pero le falta ser mas
precisa en la informacion que le
brinda al cliente
proceso de ciclo de vneta
Fuente: Propia
61
Tabla 15 Evaluación de desempeño del vendedor: Luis Piscoya
Fecha: 06/11/23 al 25/11/23
Vendedor: Luis Piscoya

clientes nuevos
En todo este peridodo el vendedor


tiendas
Cuota de venta: 20,769.30 nuevos todo este perriodo logro vender el
S/ 13,434.7
soles mon total de 13,434.7 nuevos
soles
CALIFICACION DEL 1
malo y 5 muy bueno)
El vendedor se presenta de la
Utilizacion de herramientas El vendedor utiliza casi siempre

(catalogo de porductos, 4 las herramientas de trabajo que le
bonificaciones y promociones) brinda la empressa
sobre las caracteristicas de casi
productos (caracteristicas, precio, 4 todos los productos que
etc).
vendemos
El vendedor cierra la venta con el

cliente de forma rapida y eficiente

Fuente: Propia
62
Tabla 16 Evaluación de desempeño de la vendedora Yuritza Campos
Fecha: 06/11/23 al 25/11/23
Vendedora: Yuritza Campos

clientes nuevos


tiendas (clientes)

Cuota de venta: 20,769.30 nuevos todo este peridodo logro vender el
soles S/ 10,276.6
monto total de 10,276.6 nuevos
soles
CALIFICACION DEL 1
malo y 5 muy bueno)
Utilizacion de herramientas La vendedora se presenta de la

(catalogo de porductos, 3 forma adecuada ante el cliente
bonificaciones y promociones) con respeto, aptitud y amabilidad.
Argumentacion al cliente sobre La vendedora posee conocimiento

los productos (caracteristicas, sobre las caracteristicas de casi
4 todos los productos que
precio, etc).
vendemos
La vendedora cierra la venta de
forma rapida pero le falta ser mas
Cierre de venta con el cliente 4 clara en la informacion que le
brinda al cliente

Fuente: Propia
63
Interpretación: En estas tablas se visualizan los objetivos de la empresa SAN HILARION en
el periodo del 06/11 al 25/11 así como las competencias que necesita la persona para
desempeñar el proceso de ciclo de venta de forma óptima, en cuantitativo se muestra el valor
numérico que cada vendedor alcanzo en los diferentes objetivos de la empresa al lado en
cualitativo una breve descripción en palabras de ese valor numérico, la calificación en
competencias fue puesta según el nivel de desempeño mostrado por el vendedor en las distintas
operaciones del ciclo de venta y al final una breve descripción u observación al lado.
Con las evaluaciones de desempeño terminada (realizamos un resumen, organicé y
coloqué en una tabla los nombres de los vendedores y los ordené en base a la cantidad de
clientes nuevos captados de mayor a menor.
Tabla 17 Objetivos y competencias de los vendedores

Puntaje total de
Periodo: 6/11 al 25/11
N° de clientes N° de tiendas N° de ventas desempeño en el proceso
nuevos captados visitadas cerradas de ciclo de venta (maxima
Nombre de vendedores
nota: 20)
Carmen Rosa 17 674 230 20
Luis Piscoya 8 524 189 17
Fernando Vega 7 496 150 12
Juan Arias 6 348 117 13
Mariana Barrios 4 401 136 13
Yuritza Campos 4 523 208 15
Yuritsa Shides 0 498 193 15
Yuleisi Sanchez 0 448 144 12
Fuente: Propia
Interpretación: En esta tabla se visualizan los nombres de los vendedores, la cantidad de
clientes nuevos que capto cada vendedor, el N° de tiendas visitadas, el N° de ventas cerradas y
el puntaje total de desempeño en el proceso de ciclo de venta (esto lo hallamos sumando los 4
puntajes en la operación del ciclo de venta) en el periodo del 06/11 al 25/11.

64
Podemos observar en la tabla número 11 que la vendedora Carmen Rosa es la única
que casi alcanzó el objetivo de captar 18 clientes nuevos en el periodo del 6/11 al 25/11 y
también cuenta con un 20 de nota al momento de desempeñar el proceso de ciclo de venta, 674
tiendas visitadas y un total de 230 ventas cerradas, por lo que no se le tomó en cuenta para
realizarle la capacitación y supervisión.
A los otros 7 vendedores se los tomó en cuenta para realizarles la capacitación y
supervisión debida, pero como la implementación solo iba a durar cinco días (27/11 al 01/12),
solo podía acompañar a la ruta de venta a 5 vendedores, por lo que decidí escoger a los que
peor desempeño tenían según las evaluaciones de desempeño, que son los siguientes
vendedores: Yuleisi Sánchez, Yuritsa Shides, Yuritza Campos, Mariana Barrios y Juan Arias.
Por lo que me puse en contacto con estos vendedores para coordinar y programar con
ellos los días iba acompañarlos a la ruta de venta para poder realizarles la capacitación y
supervisión debida, pero por culpa de la indiferencia y poca predisposición de algunos
vendedores el cronograma que implementamos término de la siguiente manera.
Tabla 18 Cronograma de supervisión y capacitación a los vendedores
Fuente: Propia
Nota: En esta tabla se visualiza el nombre de los vendedores con los que me reuní para
realizarles capacitación y supervisión junto al día y hora que acordamos reunirnos.
El punto de encuentro con los vendedores en estos cinco días de capacitación y
supervisión fueron las oficinas del área de ventas de la empresa SAN HILARION S.A.C.
65
El gerente de ventas se encargó de indicarme y entregarme el material de trabajo necesario para
desarrollar de forma óptima la supervisión y capacitación a los vendedores los días que duró la
implementación.
Tabla 19 Tareas a cumplir indicadas por el gerente de ventas
TAREAS DE CAPACITACION
Enseñar y ayudar al vendedor a como captar

clientes nuevos y cumplir el objetivo de captar 1
cliente nuevo
Enseñarle al vendedor a desempeñar de forma
optima las competencias que identifique en el
camino que desempeña de forma ineficiente o
incorrecta
TAREAS DE SUPERVISION
Supervisar que los vendeores desempeñen de

forma correcta las operaciones del proceso de
ciclo de venta
Ayudarlo a visitar todos los puntos de venta
designados en su cartera de clientes (visitar 50
puntos de venta)
Ayudarlo a conseguir el objetivo de cerrar 15
ventas
Fuente: Propia
Interpretación: En este cuadro se visualiza la tarea principal que es capacitar a los vendedores
para captar clientes nuevos y ayudarlos a mejorar en alguna otra operación o proceso que
desempeñe de forma ineficiente, pero como tarea secundaria el gerente me pidió realizar las de
supervisión también.
Lunes (27/11), me reuní con la vendedora (Yuleisi Sánchez) a la hora acordada.
66
Figura 10 Gerente de ventas indicando al practicante lo que debe de hacer
Fuente: Propia
Nota: En esta figura se visualiza al gerente de ventas indicándole al practicante lo que debe
de hacer para realizar la supervisión y capacitación de forma óptima.
67
El material de trabajo es el siguiente: Cartera de clientes y plano de la ruta de venta
(marcado con los puntos de venta a visitar), como cada vendedor va a una ruta diferente, la
cartera y el plano son diferentes para cada vendedor.
El gerente de ventas me entregó el plano de la ruta de venta y la cartera de clientes de
la vendedora (Yuleisi Sánchez).
Figura 11 Material de trabajo para la captación y supervisión de Yuleisi Sánchez
68
Fuente: Empresa
Nota: En estas figuras se visualizan el plano de la ruta de venta y la cartera de clientes del
distrito de Breña.
69
Ya en la ruta de venta, le enseñe a la vendedora a trazar el recorrido más eficiente en el
plano de la ruta para visitar la mayor cantidad de puntos de venta designados en su cartera de
clientes (La vendedora cuenta con la capacidad para leer el plano).
En el momento en que la vendedora Yuleisi Sánchez hacia contacto con los clientes, yo
estaba supervisando si ella desempeñaba de forma correcta las operaciones de las que está
conformada el proceso de ciclo de venta, estas operaciones son los siguientes: presentación,
aplicación de herramientas, argumentación y cierre de venta, y si le está brindando al cliente el
servicio que se merece para luego darle recomendaciones de cómo puede mejorar si es que no
está desempeñando bien este proceso.
Según mi punto de vista le di una nota entre el 1 al 5, donde 1 es muy malo y 5 muy bueno, en
las operaciones que conforman el proceso de ciclo de venta.

Tabla 20 Puntaje y observaciones (vendedora Yuleisi Sánchez)
Vendedora: Yuleisi Sánchez
Puntaje del 1 al 5,
Operaciones del proceso de ciclo de
donde 1 es muy malo y Observaciones
venta
5 muy buneo
Se presento de forma adecuada con el
Presentacion con el cliente 4 cliente con aptitud, respeto y
amabilidad
Aplico casi siempre y de forma
Aplicación de herramientas de
4 adecuada las herramientas de trabajo
trabajo (catalogo de productos)
brindadas por la empresa
Posee el conocimiento necesario sobre
Argumentacion sobre los productos
los productos que vende la empresa
(caracteriscas, precio, beneficios, 4
para argumenta de forma clara y
cantidad, etc)
concisa al cliente
Al momento de cerrar la venta con el

cliente la vendedora se distraía con el
Cierre de venta 2
celular lo cual ocasionaba que no
cerrara la venta de forma eficiente
Al inicio de la ruta de venta

cronometrando con mi celular el
Tiempo promedio de ciclo de venta 10 min
tiempo, la vendedora obtuvo un tiempo
promedio de ciclo de venta de 10 min
Fuente: Propia
70
Interpretación: En esta tabla se visualiza el puntaje dado a la vendedora en las distintas
operaciones de las que está conformada el proceso de ciclo de venta, según mi punto de vista
y al lado una observación sobre como desempeño cada operación.
Tabla 21 Recomendaciones para mejorar en el proceso de ciclo de venta (Yuleisi Sánchez)
Vendedora: Yuleisi Sánchez

Recomendaciones
venta
Se le recomendo a la vendedora que a la hora de cerrar la

venta con un cliente no se distrajera mirando su celular y se
Cierre de venta
enfocaran completamente en el cliente hasta acabar, el
Se le recomendo a la vendedora que al momento de cerrar la

venta con un cliente lo hicera de forma rapida y eficiente
(escuchara atentamente al cliente para anotar su pedido de
Tiempo promedio de ciclo de venta
forma rapida, que vaya sumando el monto de su pedido y al
final reptirle al cliente todo su pedido junto al monto de este)
para asi poder reducir su tiempo promedio de ciclo de venta
Fuente: Propia
Nota: En esta tabla se visualizan las recomendaciones dadas a la vendedora para que pudiera
mejorar en la operación de cierre de venta y su tiempo promedio de ciclo de venta.
También, me percaté de que la vendedora como ya me había informado antes el gerente
de ventas solo visitaba a los clientes que le compran de forma constante por lo que, para
ayudarla a captar clientes nuevos, en el recorrido que realizamos de un cliente a otro le
recomendé lo siguiente:
71
Tabla 22 Recomendaciones dadas a Yuleisi Sánchez para captar clientes nuevos
Recomendaciones para captar clientes nuevos
Como identificar posibles clientes nuevos: Se le recomendo a la

vendedora observar los productos que se venden en las tiendas o
minimarket que pertenecen al sector retail, mientras se hacia el recorrido
de un cliente a otro y si vendian algun producto que la empresa tenia en
su catalogo. Eso los volvia un potencial cliente
Se le recomendo a la vendedora: Que visité a todas las tiendas o

minimarket que nos encontrabamos en el recorrido de un cliente a otro
(ya fidelizado) que identificabamos como un potencial cliente
Fuente: Propia
Nota: En este cuadro se visualizan las recomendaciones dadas a la vendedora Yuleisi Sánchez
para que pudiera captar clientes nuevos.
Luego de aplicar las recomendaciones que le di, la vendedora estuvo más enfocada en atender
al cliente de forma rápida y eficiente por lo que su nota en cierre de venta al final de la ruta es
de un 4 y termino con un tiempo promedio de ciclo de venta de 7 min. También, termino
captando 3 clientes nuevos, visitando 53 puntos de venta y cerrando 17 ventas.
Martes (28/11), me reuní con el vendedor (Luis Piscoya) a la hora acordada en el cronograma.
El gerente de ventas me entregó el material de trabajo necesario para desarrollar de forma
óptima la supervisión y capacitación al vendedor
72
Figura 12 Material de trabajo para la capacitación y supervisión de Luis Piscoya
73
Fuente: Empresa
Nota: En estas figuras se visualizan el plano de la ruta de venta y la cartera de clientes de la
zona de Villa Señor de los Milagros, Ubicado en el distrito de Carmen de la Legua.
74
Ya en la ruta de venta, le enseñe al vendedor a trazar el recorrido más eficiente en el
plano de la ruta para visitar la mayor cantidad de puntos de venta designados en su cartera de
clientes, El vendedor no cuenta con la habilidad para leer el plano.
Cuando el vendedor Luis Piscoya hacia contacto con los clientes (tiendas), yo estaba
supervisando si él desempeñaba de forma correcta las operaciones de las que está conformada
el proceso de ciclo de venta, y si le estaba brindando al cliente el servicio que se merece para
luego darle recomendaciones de cómo puede mejorar si es que no desempeñaba bien estas
operaciones.
Según mi punto de vista le di una nota entre el 1 al 5, donde 1 es muy malo y 5 muy
bueno, en las operaciones que conforman el proceso de ciclo de venta.

Tabla 23 Puntaje y observaciones (vendedor Luis Piscoya)
Fuente: Propia
75
Interpretación: En este cuadro se visualiza el puntaje que le di al vendedor en las distintas
y al lado una observación sobre su desempeño en cada operación.
No tuve que darle ningún consejo o recomendación al vendedor sobre este tema, ya que
desempeña de forma exitosa todas las operaciones del proceso de ciclo de venta y cuenta con
la capacidad para captar clientes nuevos, pero, aunque tenía la capacidad para captar e
identificar posibles clientes nuevos, tenía el problema de solo visitar a las tiendas que
constantemente le compran. También, me percaté de que una de las razones por las que no llega
a todos los puntos de venta designados en la cartera de clientes es porque no conoce del todo
bien la ruta de venta y tampoco sabía leer el plano de la ruta por lo que le di las siguientes
recomendaciones.
Tabla 24 Recomendaciones dadas al vendedor Luis Piscoya
Recomendaciones Generales
:Se le recomendo al vendedor visitar todas las tiendas o minimarket que el

mismo identificaba como posibles clientes potenciales en el recorrido de un
cliente a otro (cliente fidelizado) para captar clientes nuevos.
Se le recomendo al vendedor aprender a leer el plano de la ruta de venta,

para esto se le indico el nombnre de las calles en donde se encontraban
ubicados los clientes que él no lllegaba a visitar, pero que se encontraban
registrados en la cartera de clientes, le enseñe a como ubicarse y leer el
plano.
Fuente: Propia
Interpretación: En este cuadro se visualizan las recomendaciones que le di al vendedor para
que pudiera visitar a todos los puntos de venta designados en su cartera de clientes y
aumentar su cantidad de clientes nuevos captados.
76
El vendedor (Luis Piscoya) termino la ruta de venta captando 3 clientes nuevos,
visitando 60 puntos de venta y obteniendo 12 ventas cerradas, mejorando su tiempo promedio
de ciclo de venta a 5 min.
Los vendedores con los que tenía programado reunirme para acompañarlos a su ruta
de venta a capacitarlos y supervisarlos el día miércoles (29/11) y jueves (30/11) terminaron
no presentándose a nuestro encuentro en las oficinas del área de ventas de la empresa SAN
HILARION.
Viernes (01/12), me reuní con el vendedor (Fernando Vega) a la hora programada en el
cronograma.
El gerente de ventas me entregó el material de trabajo necesario para desarrollar de
forma óptima la supervisión y capacitación al vendedor Fernando Vega.
77
Figura 13 Material de trabajo para la capacitación y supervisión de Fernando Vega
78
Fuente: Empresa
Nota: En estas figuras se visualiza el plano de la ruta de venta y la cartera de clientes de la zona
Ciudad del Pescador, Ubicado en el distrito de Bellavista.

79
Ya en la ruta de venta, el vendedor no contaba con los problemas de los otros
vendedores conocía el recorrido más eficiente para visitar los puntos de venta designados en
su cartera de clientes y visitaba la mayoría de puntos de venta designados, por lo que no tuve
que trazarle el recorrido en el plano.
En el momento en que el vendedor Fernando Vega hacia contacto con los clientes, yo
estaba supervisando si él desempeñaba de forma correcta las operaciones de las que está
conformada el proceso de ciclo de venta, y si le está brindando al cliente el servicio que se
merece para luego darle recomendaciones de cómo puede mejorar si es que no está
desempeñando bien este proceso.
Según mi punto de vista le di una nota entre el 1 al 5, donde 1 es muy malo y 5 muy
bueno, en las operaciones que conforman el proceso de ciclo de venta.
80
Tabla 25 Puntaje y observaciones (vendedor Fernando Vega)
Puntaje del 1 al 5,
donde 1 es muy malo y Observaciones
venta
5 muy buneo
Se presento de forma adecuada con
Presentacion con el cliente 3 el cliente pero le falto mostrar un
poco mas de aptitud y cordialidad
Aplico de vez en cuando las
3 herramientas de trabajo brindadas
por la empresa
Posee el conocimiento necesario
sobre los productos de la empresa,
pero le falta expresarse de forma
cantidad, etc)
mas clara y precisa
No le presto la atencion necesaria al

Cierre de venta 3 cliente para cerrar de forma rapida y
eficiente la venta
Al inicio de la ruta de venta

cronometrando con mi celular el
Tiempo promedio de ciclo de venta 9 min tiempo, el vendedor obtuvo un
tiempo promedio de ciclo de venta
de 9 min
Fuente: Propia
Interpretación: En este cuadro se visualiza el puntaje que le di al vendedor en las distintas
y al costado una observación sobre su desempeño en cada operación.
El vendedor (Fernando Vega) desempeña de forma cumplidora las cuatro operaciones que
conforman el proceso de ciclo de venta, al observar como desarrollaba su trabajo me percaté
de que le falta mejorar en las operaciones del proceso de ciclo de venta para poder desempeñar
de forma óptima este proceso, por lo que le di las siguientes recomendaciones.
81
Tabla 26 Recomendaciones dadas al vendedor para mejorar en el proceso de ciclo de venta

Recomendaciones
venta
Se le recomendo al vendedor que al momento de presentarse

con un cliente proyectara mejor su voz y fuera más cordial con
Presentacion con el cliente
este, añadiendo la siguiente frase en su presentacion."Si desea o
se le ofrece algun producto" nombre de la empresa
Aplicación de herramientas de Se le recomendo al vendedor aplicar siempre con los clientes las
trabajo (catalogo de productos) herramientas de trabajo brindadas por la empresa
Se le recomendo al vendedor que a la hora de argumentarle al

cliente sobre los productos, hablara de forma mas pausada para
(caracteriscas, precio, beneficios,
asi transmitir de forma mas clara y precisa la informacion sobre
cantidad, etc)
los productos al cliente
Se le recomendo al vendedor que se concentrara unicamente en
el cliente hasta acabar el proceso de ciclo de venta (que no se
Cierre de venta
distraiga y escuche atentame lo que dice el cliente cuando esté
hablé)
Se le recomendo al vendedor lo siguiente para mejorar su tiempo
promedio de ciclo de venta: Que fuera más activo al momento
de argumentar sobre los productos a los clientes y que al
Tiempo promedio de ciclo de venta momento de cerrar una venta, entre que anota el pedido del
cliente vaya sumando el precio de los disitintos productos para
luego repetirle al cliente lo que pidio y el monto del pedido para
lograr cerrar la venta de forma rapida y eficiente.
Fuente: Propia
Interpretación: En esta tabla se visualizan las recomendaciones que le di al vendedor para que
pudiera mejorar su desempeño en las operaciones del proceso de ciclo de venta y su tiempo
promedio de ciclo de venta.
El vendedor sabía cómo identificar y cuenta con la capacidad para captar clientes
nuevos, sabe leer el plano de la ruta de venta, también visita la mayor cantidad de puntos de
venta designados, pero para poder amentar su desempeño necesita mejorar en las operaciones
82
que conforman el proceso de ciclo de venta, por lo que en el tema de como captar clientes
nuevos no le di ninguna recomendación.
El vendedor (Fernando Vega), terminó la ruta de venta captando 1 cliente nuevo,
visitando 53 puntos de ventas y obteniendo 14 ventas cerradas.
Al final de la ruta de venta, el vendedor (Fernando Vega) mejoro su desempeño en las
operaciones del proceso del ciclo de venta teniendo la siguiente calificación.
Tabla 27 Nuevo puntaje en las operaciones del proceso de ciclo de venta
Puntaje del 1 al 5,
donde 1 es muy malo y
venta
5 muy buneo
Presentacion con el cliente 4
4
cantidad, etc)
Cierre de venta 4
Tiempo promedio de ciclo de venta 6 min
Fuente: Propia
Nota: En esta tabla se visualiza el nuevo puntaje que obtuvo el vendedor Fernando Vega en
cada operación del proceso de ciclo de venta.
El vendedor aplicó las recomendaciones que le di y al hacer esto logro mejorar su
puntaje en todas las operaciones del proceso de ciclo de venta a un 4, mejorando su tiempo
promedio de ciclo de venta a 6 min.

83
Con esto terminamos las capacitaciones y supervisiones a los vendedores.
Verificación.
¿La supervisión realizada a los vendedores aumento su número de tiendas visitadas y
ventas cerradas?
- Si.
Antes de la aplicación de la mejora.
Tabla 28 N° de tiendas visitadas y ventas cerradas antes de la aplicación de la mejora
N° de tiendas visitadas y ventas cerradas

Ruta de venta Nombre de los vendedores
Dia y Fecha Yuleisi Sanchez Luis Piscoya Fernando Vega
Lunes (13/11) 30 (10)
Martes (14/11) 30 (10)
Viernes (17/11) 21 (6)
Lunes (20/11) 22 (7)
Martes (21/11) 23 (8)
Viernes (24/11) 23 (8)

Fuente: Propia
Interpretación: En esta tabla se visualiza el número de tiendas que visitó cada vendedor y
entre paréntesis las ventas cerradas que obtuvieron en la misma ruta de venta que los acompañé,
pero en fechas anteriores (antes de la aplicación de la mejora).
Para hallar el número aproximado de tiendas que visitó cada vendedor por día, el
gerente de ventas y yo (Practicante de facturación) aplicamos un método para hallar este
número aproximado. El método consiste en lo siguiente.
Si el vendedor sacó más o igual a 10 ventas cerradas, a esos 10 clientes que visito y
84
cerro la venta, le sumamos el numero de 20 tiendas visitadas y si cerro menos de 10
ventas, le sumamos 15 tiendas visitadas. Por ejemplo:
8 ventas cerradas + 15 tiendas visitadas = 23 tiendas visitadas
15 ventas cerradas + 20 tiendas visitadas = 35 tiendas visitadas
Ya que los vendedores solo visitan las tiendas (clientes) que les compran de forma
constante al usar este método obtuvimos la cantidad aproximada de tiendas que visitó cada
vendedor, que no contabilizamos en tiempo real.
Después de la aplicación de la mejora
Tabla 29 N° de tiendas visitadas y ventas cerradas después de la aplicación de mejora
N° de tiendas visitadas y ventas cerradas

Lunes (27/11) 47 (17)
Martes (28/11) 60 (12)
Viernes (01/12) 53 (14)
Fuente: Propia
Interpretación: En esta tabla se visualiza el número exacto de tiendas que visitamos (llevaba
la cuenta a tiempo real cada vez que visitamos una tienda) y entre paréntesis la cantidad de
ventas cerradas que obtuvimos, en los días que se realizó la supervisión a los vendedores
(Yuleisi Sánchez, Luis Piscoya y Fernando Vega).
¿La capacitación dio como resultado que los vendedores pudieran captar clientes
nuevos?
- Si.
85
Tabla 30 N° de clientes nuevos captados antes de la aplicación de la mejora
N° de clientes nuevos captados

Lunes (13/11) 0
Martes (14/11) 0
Viernes (17/11) 0
Lunes (20/11) 0
Martes (21/11) 0
Viernes (24/11) 1
Fuente: Propia
Nota: En esta tabla se visualiza el número de clientes nuevos captados por parte de los
vendedores antes de la aplicación de la mejora.
Después de la aplicación de la mejora.
86
Tabla 31 N° de clientes nuevos captados después de la aplicación de la mejora.
N°de clientes nuevos captados

Lunes (25/11) 3
Martes (26/11) 3
Miércoles (27/11) 1
Fuente: Propia
Nota: En esta tabla se visualiza el número de clientes nuevos captados por parte de los
vendedores después de la aplicación de la mejora (capacitaciones personales).
Por lo tanto, la solución es efectiva.
Actuar.
 Realizar supervisiones de forma personal a los vendedores que no estén cumpliendo
con los objetivos de la empresa.
 Realiza capacitaciones de forma periódica (cada 3 meses) a los vendedores para
enseñarles y ayudarlos a captar clientes nuevos.
Plan de acción Nº2 respecto a la problemática: Poca comunicación entre el gerente y vendedor.
Herramienta Lean “Ciclo PDCA”
La herramienta del Ciclo PDCA es clave para la mejora en esta área, ya que cada una
de sus etapas (planificar, hacer, consultar y actuar) contribuyen al objetivo de identificar que
procesos empresariales funcionan o si se deben mejorar, también nos permite controlar
eficientemente los procesos internos y externos de la empresa, reduciendo los errores y
mejorando la toma de decisiones en cada una de las áreas.
87
Objetivo:
Mejorar la comunicación entre gerente y vendedor.
Personas involucradas:
Esta herramienta lean necesitara el aporte y compromiso de las siguientes personas:
- Gerente de ventas (Hilario Vega Huaraca)
- Personal de ventas (Los 8 vendedores).
- Practicante de facturación (Gabriel Vega Ortega)
Propuesta de implementación de la herramienta en reunión con el área de ventas y practicante
de facturación:
Se convocará a una reunión para informar los cambios y tareas que se realizaran en el
área de ventas, de misma forma hacer saber al gerente del área de ventas la importancia de esta
herramienta y la conservación de ella.
Aplicación de herramienta lean Ciclo PDCA.
Primero, identificamos la situación:
Hemos podido identificar que una de las razones principales que afecta el desempeño
de los vendedores en los procesos de venta es la poca comunicación que hay entre el gerente y
los vendedores, esto afecta a la productividad del vendedor y esto se ve reflejado directamente
en sus ventas. Este problema lo identificamos en base a que cuando un vendedor falta al trabajo
o tiene algún inconveniente que le impide presentarse a su centro de trabajo no le informan de
este al gerente de ventas, para que pueda tomar medidas preventivas, debido a esto nos
percatamos que hay poca confianza entre el gerente y su fuerza de ventas (casi nula
comunicación), yo (practicante de facturación) me percaté de esto al ver al gerente ventas
teniendo conversaciones o reuniones con los vendedores y estas terminando casi siempre en
discusión, ya que el gerente de ventas (Hilarión Vega Huaraca) siempre le resaltaba su mal
88
desempeño a los vendedores a la hora de conversar y esto al vendedor no le agradaba mucho.
El objetivo de la empresa cada semana de trabajo es que los vendedores alcancen en los
6 días de trabajo (lunes, martes, miércoles, jueves, viernes y sábado) una venta de 6,923.1
nuevos soles. El problema de poca comunicación está generando que este objetivo no se
cumpla.
Planeación.
Analizar:
¿Por qué hay poca comunicación entre el gerente y los vendedores?
Por la poca tolerancia que tiene el gerente de ventas hacia los vendedores por su bajo
desempeño.
¿Qué ha generado este problema?
El desconocimiento del gerente de ventas sobre la importancia de la comunicación en
el área de ventas.
Definir un plan de acción a partir del análisis.
- Programar reuniones one to one (uno a uno), las reuniones one to one son reuniones
personales en las que el vendedor o empleado puede expresarle libremente a su jefe,
supervisor o gerente sobre los distintos problemas que tiene al momento desarrollar su
trabajo, incluso problemas más personales, lo que se busca con esto es crear un espacio
mediante un encuentro breve donde el jefe y trabajador puedan establecer un dialogo
sin ninguna presión externa.
Hacer.
Yo (practicante de facturación) me reuní con el gerente de ventas (Hilarión Vega
Huaraca) para hablar sobre qué días se podían implementar las reuniones personales.
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Terminamos de conversar y arme e implemente el siguiente cronograma para la
realización de las reuniones personales (one to one) entre el gerente y los vendedores.
Tabla 32 Cronograma de reuniones personales
CRONOGRAMA DE REUNIONES PERSONALES
Nombre de los vendedores Día y hora de la reunión
Juan Arias 27/11 a las 8:00 AM
Yuritza Campos 27/11 a las 8:25 AM
Yuritsa Shides 27/11 a las 8:50 AM
Yuleisi Sanchez 27/11 a las 9:15 AM
Carmen Rosa 28/11 a las 8:00 AM
Mariana Barrios 28/11 a las 8:25 AM
Fernando Vega 28/11 a las 8:50 AM
Luis Piscoya 28/11 a las 9:15 AM

Fuente: Propia
Interpretación: En esta tabla se visualizan las fechas y horas en las que se van a realizar las
reuniones personales entre el gerente de ventas y los vendedores. Las reuniones personales
van a tener una duración de un día del 27/11 al 28/11
Decidimos el gerente de ventas y yo que las reuniones personales iban a tener una
duración de 20 minutos por vendedor y que estas se iban a realizar en la oficina del gerente
de ventas, para que el vendedor no tenga inconveniente en expresarse. Al ser reuniones
personales entre el gerente y los vendedores, yo no podía estar presente en ellas.
90
Lunes (27/11) el gerente de ventas recibe en su oficina a los vendedores Juan Arias.
Yuritza Campos, Yuritza Shides y Yuleisi Sánchez a las horas programadas en el
cronograma.
El gerente de ventas en estas reuniones tuvo la tarea de crear un ambiente en donde la
delicadeza y la empatía dominen en la conversación para que el vendedor se pudiera expresar
sin tapujos, y para que los temas de conversación de las reuniones no se volvieran simples
temas superficiales. Tomó nota de los problemas más relevantes que le comentaron los
vendedores (problemas que sucedían al momento de desarrollar su trabajo), para luego entre
los dos idear posibles soluciones.
Martes (28/11) el gerente de ventas recibe en su oficina a los vendedores: Carmen Rosa,
Mariana Barrios, Fernando Vega y Luis Piscoya a las horas programadas en el cronograma.
Terminaron las reuniones personales.
Luego de terminar la capacitación y supervisión personal del vendedor Luis Piscoya.
El gerente me informó sobre los problemas más relevantes que había anotado y decidimos idear
una solución al siguiente problema.
Las objeciones de los clientes a comprar por culpa de los precios elevados de los
productos.
El gerente me informó que este problema se lo comentaron la mayoría de los
vendedores (7 de 8 vendedores) le mencionaron sobre este problema.
El gerente de ventas y yo pensamos en la siguiente solución.
Incorporar promociones y bonificaciones a algunos de los productos que
vendemos para compensar el sobreprecio.
El Gerente de ventas ya tenía una reunión programada para el día jueves 30/11 a las
8:00 Am y esta se iba a realizar en las oficinas del área de ventas, para hablar sobre el
91
desempeño de los vendedores en el mes de noviembre, por lo que decidimos que en esa reunión
colectiva se tocaría el tema del precio también, y se informaría a los vendedores los productos
a los cuales se les iba a implementar bonificación y promociones.
Los vendedores fueron avisados de antemano vía wasap sobre la reunión colectiva que
se iba a dar el día jueves a las 8:00 AM (el gerente les aviso a los vendedores que al que falte
o llegue tarde a la reunión recibirá una penalización).
Jueves (30/11), me dirigí a la empresa para poder estar presente en la reunión colectiva.
Llegaron la mayoría de los vendedores a las oficinas del área de ventas y el gerente da comienzo
con la reunión.
Figura 14 El Gerente de venta da comienzo a la reunión colectiva
Fuente: Propia
Nota: En la reunión solo asistieron 6 vendedores, el joven Fernando Vega y la señorita Yuritza
Shides recibirán una penalización por no asistir.
92
El gerente de ventas termina de hablar sobre el desempeño de los vendedores y los
objetivos logrados en el mes de noviembre y toca el tema de los precios y como responder ante
las objeciones de los clientes.
Para empezar, explicó el gerente: Que el cliente siempre busca su beneficio, por lo cual
a veces para alcanzar este beneficio miente para conseguir un precio mejor y que los
vendedores por falta de conocimiento o información terminan pensando que el cliente está
diciendo la verdad y que nuestros productos están con precios elevados (lo que quiere decir el
gerente es que terminan siendo manipulados por el cliente). También, dejo en claro que hay
líneas de productos que vende la empresa en que los precios están un poco más elevados como
es en el caso de la línea de licores, bebidas o gaseosas con respecto a la competencia, pero en
el caso de la línea de golosinas que son los productos que más vende la empresa, los precios
con respecto a la competencia no hay mucha diferencia, pero el gerente si tiene conocimiento
de que hay productos en la línea de golosinas que si vendemos con sobreprecio como en el caso
de los: Huevos chocolates Milky Kid x 24und, Oka Loka x 12und y otros productos más, para
compensar esta diferencia de precio el gerente de ventas ha decido incorporar las
bonificaciones y promociones a los siguientes productos.
Los productos con bonificación son los siguientes.
Figura 15 Productos a los que se les incorporo bonificación
Fuente: Empresa
93
Nota: Es esta figura se puede visualizar los productos a los que se les incorporo bonificaciones
Huevo Milky kid x 24 unid + 3 Gomas Trululu y Oka loka x 12 unid + 2 Gomas Trululu.
Una de las promociones que se incorporo es la siguiente.
Figura 16 Promoción Incorporada
Fuente: Empresa
Interpretación: En esta figura se puede visualizar una de las promociones incorporadas, por
la compra de 1 barbie rollon y 1 rollon hot wheels se le da al cliente una bolsa de chupetín
globo pop gratis.
Antes de que el gerente de ventas diera por finalizada la reunión les informa a los
vendedores que cuando un cliente les diga que está consiguiendo un producto a un precio más
barato, le consulten a él (Gerente de Ventas) o al supervisor de ventas (Carlos Vega) si pueden
rebajar el precio del producto, no al mismo precio que al de la competencia, pero que se le
puede aplicar un pequeño descuento sí, que va ir de la mano al volumen de compra del cliente.
Dicho esto, el gerente de ventas dio por finalizada la reunión
94
Figura 17 Fin de la reunión colectiva
Fuente: Propia
Nota: Foto entre el gerente de ventas y todos los vendedores que asistieron a la reunión
colectiva.
Verificación.
¿Las reuniones personales ayudaron a los vendedores a aumentar sus ventas?
- Si.
95
Tabla 33 Ventas de cada vendedor x ruta de venta (lunes a sábado) antes de la mejora
Fecha: 20/11 al 25/11 Ventas de c/vendedor x ruta de venta (lunes a sabado)
Nombre de vendedores Lunes martes miercoles jueves viernes sabado Total
Juan Arias S/ 315.90 S/ 800.40 S/ 636.00 S/ 680.70 S/ 579.00 S/ 464.40 S/ 3,476.40
Yuleisi Sanchez S/ 413.80 S/ 470.30 No trabajo S/ 801.90 S/ 619.90 S/ 383.20 S/ 2,689.10
Mariana Barrios S/ 743.20 S/ 923.30 S/ 215.50 S/ 635.50 S/ 791.45 S/ 191.00 S/ 3,499.95
Luis Piscoya S/ 834.10 S/ 595.60 S/ 621.10 S/ 713.40 S/ 1,801.00 S/ 375.90 S/ 4,941.10
Fernado Vega S/ 872.60 S/ 464.50 S/ 374.10 S/ 657.80 S/ 570.10 S/ 316.60 S/ 3,255.70
Carmen Rosa S/ 423.70 S/ 785.00 S/ 637.50 S/ 382.80 S/ 825.20 S/ 975.10 S/ 4,029.30
Yuritza Shides S/ 830.30 S/ 759.50 S/ 2,061.80 S/ 290.00 S/ 683.10 S/ 652.10 S/ 5,276.80
Yuritza Campos S/ 804.20 S/ 286.00 S/ 735.20 S/ 555.00 S/ 1,392.10 S/ 700.70 S/ 4,473.20
Fuente: Propia
Interpretación: En esta tabla se visualizan los montos de venta que hizo cada vendedor en la
semana del 20/11 al 25/11 en cada ruta de venta de lunes a sábado y el sumatorio total de las
ventas en esos 6 días (antes de la aplicación de la mejora).
Después de la aplicación de la mejora.
Tabla 34 Ventas de cada vendedor x ruta de venta (lunes a sábado) después de la mejora
Fecha: 27/11 al 02/12 Ventas de c/vendedor x ruta de venta (lunes a sabado)
Nombre de vendedores Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Total
Juan Arias S/ 482.90 S/ 1,046.90 S/ 859.80 S/ 994.50 S/ 381.50 S/ 425.30 S/ 4,190.90
Yuleisi Sanchez S/ 1,374.10 S/ 343.60 S/ 368.50 S/ 862.70 S/ 795.40 S/ 256.80 S/ 4,001.10
Mariana Barrios S/ 790.80 S/ 1,023.90 S/ 832.80 S/ 785.10 S/ 1,039.80 S/ 486.90 S/ 4,959.30
Luis Piscoya S/ 808.10 S/ 589.40 S/ 454.20 S/ 769.70 S/ 1,943.10 S/ 928.00 S/ 5,492.50
Fernado Vega S/ 916.80 S/ 585.20 S/ 240.80 S/ 445.50 S/ 819.90 S/ 331.60 S/ 3,339.80
Carmen Rosa S/ 344.40 S/ 502.20 S/ 275.00 S/ 260.80 S/ 1,184.00 S/ 460.70 S/ 3,027.10
Yuritsa Shides S/ 892.50 S/ 653.10 S/ 1,160.50 S/ 326.35 S/ 695.45 S/ 1,917.90 S/ 5,645.80
Yuritza Campos S/ 344.20 S/ 402.80 S/ 588.10 S/ 349.40 S/ 1,519.60 S/ 551.50 S/ 3,755.60
Fuente: Propia
96
Interpretación: En esta tabla se visualizan los montos de venta que hizo cada vendedor en la
semana del 27/11 al 02/12 en cada ruta de venta de lunes a sábado y el sumatorio total de las
ventas en esos 6 días (después de la aplicación de la mejora).
Como podemos observar en las tabla número 33, los vendedores (Juan Arias, Mariana
Barrios y Yuleisi Sánchez) cuentan con mejores números que la semana anterior de trabajo
(tabla número 32), Los vendedores Luis Piscoya, Fernando Vega y Yuritsa Shides superaron
por la mínima su monto total de venta de la semana 20/11 a 25/11 y las vendedoras que bajaron
su rendimiento con respecto a la semana anterior son: Yuritza Campos y Carmen Rosa (no
bajaron su rendimiento a causa de las reuniones personales, si no por ciertos problemas
personales que tiene cada una, esto me lo comento el gerente de ventas, pero sin entrar en
detalles).
Esto quiere decir que 6 vendedores mejoraron su rendimiento (después de la aplicación
de la mejora), mientras que 2 bajaron el suyo.
Por lo tanto, la solución es efectiva.
Actuar.
 Realizar reuniones personales (one to one) de forma periódica en intervalos de tiempo
de un mes, al inicio de cada mes.
4.3. Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta.
Para implementar el proyecto de mejora se necesitará de los siguientes recursos que se
detallaran por cada plan de acción.
Recursos a utilizar en los planes de acción – Ciclo PDCA.
- Para la herramienta Ciclo PDCA se necesitará los siguientes equipos e útiles.
97
Tabla 36 Equipos a utilizar en la herramienta Ciclo PDCA
Equipos a utlizar en el Ciclo PDCA

Descripcion Cantidad Unidad
Impresora 1 Unid
Computadora 1 Unid
Celular 1 Unid
Fuente: Propia
Interpretación: En esta tabla se visualiza el listado de equipos que se utilizó para la
implementación de la mejora, nos sirvieron para el desarrollo de documentos, impresión de
documentos, para tomar fotos y buscar información.
Tabla 35 Recursos a utilizar en la herramienta ciclo PDCA
Recursos a utilizar en el Ciclo PDCA

Hojas bond 500 Unid
Lapiceros 2 Unid
Micas 10 Unid
Fuente: Propia
Nota: En esta tabla se visualizan los útiles de oficina que utilicé para la implementación de la
herramienta Ciclo PDCA.

Tabla 37 Documentos a utilizar
Documentos a utilizar
Evaluacion de desempeño del vendedor 8 Unid
Lista de cartera de clientes por ruta de venta 3 Unid
Reporte de nuevos clientes 8 Unid
Reporte de ventas 8 Unid
Fuente: Propia
Nota: En esta tabla se visualizan los documentos que fueron necesarios para la implementación
de la herramienta Ciclo PDCA.
98
Tabla 38 Personas para la herramienta Ciclo PDCA
Personas para el Ciclo PDCA
Puesto de trabajo Cantidad
Gerente de ventas 1
Practicante del área de facturación 1
Vendedores 8
Total 10
Fuente: Propia
Nota: En esta tabla se visualiza al personal que participo en la implementación de la
herramienta Ciclo PDCA.
El gerente de ventas es el que posee la autoridad sobre los vendedores, el que tiene acceso a
los documentos que necesitaba utilizar para realizar la implementación de la herramienta Ciclo
PDCA y era nuestro principal vínculo con los vendedores, ya que mi implementación va
dirigida a mejorar el desempeño de los vendedores en los procesos de ventas y él fue mi
principal colaborador.
4.4. Diagrama del proceso (flujograma) de la situación mejorada.
99
Figura 18 Diagrama de flujo mejorado
Area de ventas
Inicio
10 min Ingresa el personal

(gerente, vendedores,
etc) a la empresa
5 min
El supervisor reune a los
vendedores
16 min
El supervisor le entrega su 45 min
material de trabajo a cada Los vendedores salen de la
vendedor (cartera de clentes, empresa y se dirigen a su ruta
catalogo de productos, etc) y de venta usando los medio de
les comunica las indicaciones transporte disponibles
del gerente para cada uno
6 min 1 min
El vendedor se despide del
El vendedor llega a su ruta y cliente y continua con su ruta de
empieza a hacer su recorrido venta (visita a los demas
(tiempo que se demora en ir de clientes)
la tienda de un cliente a otro)
No
0.5 min
El vendedor entra al
establecimiento del cliente y se ¿El cliente
presenta, diciendole el nombre recibe al
de la empresa y los productos vendedor?
que ofrecemos
Si
1 min
El vendedor le pasa el catalogo
2.5 min al cliente para que este vea todo
El vendedor le argumenta al
cliente toda la informacion( los productos que vendemos (El
precio, cantidad, caracteristicas, catalogo sirve para ayudar al
etc) que necesita saber del cliente a escojer los productos
producto que quiere comprar que le hacen falta con mayor
rapidez)
2. min
El vendedor procede a anotar el
pedido del cliente y cerrar la
venta, repetidiendole a este los
productos que pidio, el precio de
c/u y sumando el monto total de
su pedido
8 min
Termina su ruta el vendedor, 300 min
este le envia al supervisor de El vendedor se despide del
ventas los pedidos realizados de cliente y continua con su ruta
cada cliente con su respectivo de venta hasta visitar el mayor
codigo (numero de identicacion numero de clientes en su cartera
del cliente)
15 min 5 min
El supervisor inspecciona que
El supervisor termina de
todos los vendedores hallan ¿El vendedor No inspeccionar y les envia la
enviado sus pedidos de forma envio mal sus
informacion de los pedidos al
correta, con la informacion clara pedidos area de facturacion para que
y el codigo del cliente.
comiencen con la emision de
facturas y boletas
Si
3 min
El supervisor llama al vendedor
para que arregle su error y Fin
indicarle que la siguiente ves
verifique la informacion que va TOTAL:
enviar este correcta y completa 420 min
Fuente: Propia
100
Interpretación: En este flujograma mejorado se puede observar que el tiempo total es de 420
minutos, los tiempos que se redujeron en comparación al otro flujograma (antes de la aplicación
de la mejora) fueron: El proceso de ciclo de venta que antes era de 7 minutos y ahora es de 6
minutos, el tiempo del vendedor en ruta de venta que antes era de 350 minutos y se redujo a
300 minutos. La diferencia de tiempo en comparación con el flujograma anterior (antes de la
implementación de la mejora) es de 48 minutos (total de tiempo ahorrado por día).
101
4.5. Cronograma de ejecución de la mejora.
A continuación, se podrán observar dos cronogramas, ya ejecutados que son de la propuesta de
los dos planes de acción de la aplicación de la herramienta Ciclo PDCA.
Tabla 39 Actividades realizadas para la implementación de la herramienta C. PDCA N°1
Actividad Fecha de incio Duracion (dias) Fecha de terminacion
Actividades realizadas para la implementacion de

22-Nov 9 2-Dic
la herramienta Ciclo PDCA N°1
Identificamos la situacion del problema presentado:
Los vendedores no cuentan con la capacidad para 22-Nov 0 22-Nov
captar clientes nuevos
Planificamos las soluciones para resolver el
23-Nov 0 23-Nov
problema
Hacer: Realizamos evaluaciiones de desempeño a

24-Nov 0 24-Nov
todos los vendedores
Identificamos que vendedores no estaban

24-Nov 0 24-Nov
cumpliendo con los objetivos de la empresa
Coordinamos y programamos con los vendedores
(que no estaban cumpliendo con los objetivos de la
25-Nov 0 25-Nov
empresa) los dias de capacitacion y supervision
personal
Capacitacion y supervición personal a la
27-Nov 0 27-Nov
vendedora: Yuleisi Sanchez
Capacitacion y supervición personal al vendedor:

28-Nov 0 28-Nov
Luis Piscoya
Capacitacion y supervición personal a la vendedor:

1-Dic 0 1-Dic
Fernando Vega
Verificacion: comparacion de resultados obtenidos
despues de la aplicacion de la mejora con los de 2-Nov 0 2-Nov
fechas nateriores
Actuar (Definición de medidas, para hacer frente a
2-Nov 0 2-Nov
estos problemas de aquí en adelante)
Fuente: Propia
Nota: En esta tabla se visualizan las actividades realizadas para la implementación de la
herramienta Ciclo PDCA N°1 (tuvo una duración de 9 días).
102
En la siguiente hoja se podrá observar el grafico de Gantt de las actividades de la
herramienta Ciclo PDCA N°1.
103
Figura 19 Diagrama de Gantt de la herramienta Ciclo PDCA N°1
Fuente: Propia
104
Interpretación: En esta figura se pueden visualizar las actividades realizadas para la
implementación de la herramienta junto al día en el que se realizaron, con la única diferencia
de que las actividades que se realizaron el mismo día se han juntando para formar una sola
actividad.
Tabla 40 Actividades realizadas para la implementación de la herramienta C. PDCA N°2
Actividad Fecha inciio Duracion (dias) Fecha de terminación
Actividades realizadas para la implementeacion de

22-Nov 9 2-Dic
la herramienta Ciclo PDCA N°2
Identificamos la situación del problema presentado:
Poca comunicación entre el gerente de ventas y los 22-Nov 0 22-Nov
vendedores
Planificamos las soluciones para resolver el
23-Nov 0 23-Nov
problema
El Gerente de vetnas y yo (practicante de
facturaciòn) nos reunimos y decidimos aplicar las 23-Nov 0 23-Nov
reuniones personales
Hacer: Realicé el cronograma de la reuniones
24-Nov 0 24-Nov
personales (one to one)
Desarrollo de las reuniones personales entre el

27-Nov 1 28-Nov
gerente de ventas y los vendedores
Identicamos la problemática mas relevante que
tenían los vendedores al momento de desarrollar su 28-Nov 0 28-Nov
trabajo (prductos con precios elevados)
Programación de reunión colectiva para dar
29-Nov 0 29-Nov
solución al problema presentado (precios elevados)
El gerente de ventas decidió incoporar las
bonifcaciones y promociones a algunos productos 29-Nov 0 29-Nov
para combatir el problema de los precios elevados
Desarrollo de la reunión colectiva 30-Nov 0 30-Nov
Verificación (comparación de resultados obtenidos

despues de la aplicacion de la mejora con los de 2-Dic 0 2-Nov
fechas nateriores)
Actuar (Definicion de medidas, para hacer frente
2-Dic 0 2-Nov
este problema de aquí en adelante)
Fuente: Propia
Nota: En esta tabla se visualizan las actividades realizadas para la implementación de la
herramienta Ciclo PDCA N°2 (tuvo una duración de 9 días).
105
Figura 20 Diagrama de Gantt de la herramienta Ciclo PDCA N°2
Fuente: Propia
106
Interpretación: En esta figura se pueden visualizar las actividades realizadas para la
implementación de la herramienta junto al día en el que se realizaron, con la única diferencia
de que las actividades que se realizaron el mismo día se han juntando para formar una sola
actividad.
4.6. Aspectos limitantes para la implementación de la mejora.
- Poca predisposición por parte de los vendedores.
- Indiferencia por parte de algunos vendedores al momento de coordinar las
capacitaciones y supervisiones.
107
CAPITULO
108
5. Costos de la implementación de la mejora.
5.1. Costo de materiales.
A continuación, se detallará el costo de los materiales ordenados en una tabla.
Tabla 41 Costo de materiales para la aplicación de la herramienta

COSTO COSTO
MATERIALES CANTIDAD UND DE MEDIDA ACTIVIDAD
UNITARIO TOTAL
Lapiceros 2 und S/ 1.00 S/ 2.00 Para tachar con un chek los clientes vistados en la cartera de clientes
Hoja bond 1 Paquete (500 und) S/ 10.00 S/ 10.00 Para documentos
Micas 1 Paquete (10 und) S/ 11.00 S/ 11.00 Para proteger los documentos
Total S/ 23.00
Fuente: Propia
Nota: En esta tabla se visualizan los materiales que utilizamos en la implementación de la
herramienta Ciclo PDCA y el costo total de los mismos.
5.2. Costo de mano de obra.
A continuación, se detallará el costo de la mano de obra de los participantes en la
implementación, ordenados en una tabla.
Tabla 42 Sueldos del personal que participa en la implementación de la herramienta

SUELDO SUELDO POR
PARTICIPANTES SUELDO DIARIO
MENSUAL HORA
Gerente de ventas S/ 1,500.00 S/ 50.00 S/ 6.25
Practicante de facturacion S/ 720.00 S/ 24.00 S/ 3.00
Vendedora (Yuleisi Sanchez) S/ 800.00 S/ 26.67 S/ 3.33
Vendedora (Mariana Barrios) S/ 800.00 S/ 26.67 S/ 3.33
Vendedor (Fernando Vega) S/ 500.00 S/ 16.67 S/ 2.08
Vendedora (Carmen Rosa) S/ 500.00 S/ 16.67 S/ 2.08
Vendedora (Yutiza campos) S/ 900.00 S/ 30.00 S/ 3.75
Vendedor (Luis Piscoya) S/ 1,200.00 S/ 40.00 S/ 5.00
Vendedora (Yuritsa Shides) S/ 1,100.00 S/ 36.67 S/ 4.58
Vendedor (Juan Arias) S/ 800.00 S/ 26.67 S/ 3.33
Fuente: Propia
Nota: En esta tabla se visualizan los sueldos (dividido en tres partes: mensual, diario y por
hora) del personal que participo en la implementación de la herramienta.
109
Tabla 43 Costo de mano de obra
PARTICIPANTES HORAS EMPLEADAS COSTO/HORA COSTO TOTAL

Gerente de ventas 5 S/ 6.25 S/ 31.25
Practicante de facturacion 21 S/ 3.00 S/ 63.00
Vendedora (Yuleisi Sanchez) 0.5 S/ 3.33 S/ 1.67
Vendedora (Mariana Barrios) 0.33 S/ 3.33 S/ 1.10
Vendedor (Fernando Vega) 0.5 S/ 2.08 S/ 1.04
Vendedora (Carmen Rosa) 0.33 S/ 2.08 S/ 0.69
Vendedora (Yutiza campos) 0.33 S/ 3.75 S/ 1.24
Vendedor (Luis Piscoya) 0.5 S/ 5.00 S/ 2.50
Vendedora (Yuritsa Shides) 0.33 S/ 4.58 S/ 1.51
Vendedor (Juan Arias) 0.33 S/ 3.33 S/ 1.10
TOTAL S/ 98.75
Fuente: Propia
Interpretación: En esta tabla se visualizan las horas empleadas de cada participante en la
implementación de la herramienta Ciclo PDCA, el costo por hora y el costo total de las horas
que emplearon en la aplicación de la herramienta, esto se halló multiplicando el costo/hora por
horas empleadas.
5.3. Costo de máquinas, herramientas y equipos.
A continuación, se detallará el costo de los equipos ordenados en una tabla.
Tabla 44 Costo y depreciación de los equipos aplicados en la herramienta

DEPRECIACIÓN DEPRECIACIÓN
DESCRIPCIÓN COSTO
ANUAL POR HORA
Computadora S/ 2,800.00 25% S/ 0.08
Impresora S/ 779.30 25% S/ 0.02
Celular S/ 699.00 25% S/ 0.02
Fuente: Propia
Interpretación: En esta tabla se visualiza el costo de los equipos, su depreciación anual y
depreciación por hora, la depreciación por hora la hallamos multiplicando: El costo del equipo
por la depreciación anual, luego lo dividimos entre 360 (cantidad de días que conforman un
año) y por ultimo lo dividimos entre 24 (total de horas que conforman un día).
110
Tabla 45 Costo total de equipos aplicados en la herramienta
DESCRIPCIÓN HORAS EMPLEADAS COSTO/HORA COSTO TOTAL

Computadora 8 S/ 0.08 S/ 0.65
Impresora 2 S/ 0.02 S/ 0.05
Celular 6 S/ 0.02 S/ 0.12
TOTAL S/ 0.81
Fuente: Propia
Interpretación: En esta tabla se visualizan las horas empleadas de cada equipo en la
implementación de la mejora y el costo total que generó ese uso, el costo total lo hallamos
multiplicando: El costo/hora por las horas empleadas del equipo.
5.4. Otros costos de implementación de la Mejora.
No aplica.
5.5. Costo total de la implementación de la Mejora.
Ya habiendo hallado el costo de materiales, mano de obra y de equipos. Pasamos a
ordenar los datos en una tabla y sumarlos para hallar el costo total de la implementación.
Tabla 46 Costo total de la implementación de la mejora

COSTO
DESCRIPCIÓN
TOTAL
Costo de materiales S/ 23.00
Costo de mano de obra S/ 98.75
Costo de máq, herr y equipos S/ 0.81
TOTAL S/ 122.56
Fuente: Propia
El costo total de la implementación de la mejora es de 122.56 nuevos soles.
111
CAPITULO
VI
112
6. Evaluación técnica y económica de la mejora.
6.1. Beneficio técnico y/o económico esperado de la Mejora.
Se espera que se pueda reducir el gasto económico que ocasionan las casusas halladas
en el Ishikawa.
Tabla 47 División de sueldos de los participantes en la implementación de la herramienta

SUELDO
SUELDO SUELDO
PARTICIPANTES SUELDO MENSUAL POR
DIARIO POR HORA
MINUTO
Gerente de ventas (Hilarion Vega Huaaca) S/ 1,500.00 S/ 50.00 S/ 6.25 S/ 0.10

Practicante de facturacion S/ 720.00 S/ 24.00 S/ 3.00 S/ 0.05
Vendedora (Yuleisi Sanchez) S/ 800.00 S/ 26.67 S/ 3.33 S/ 0.06
Vendedora (Mariana Barrios) S/ 800.00 S/ 26.67 S/ 3.33 S/ 0.06
Vendedor (Fernando Vega) S/ 500.00 S/ 16.67 S/ 2.08 S/ 0.03
Vendedora (Carmen Rosa) S/ 500.00 S/ 16.67 S/ 2.08 S/ 0.03
Vendedora (Yutiza campos) S/ 900.00 S/ 30.00 S/ 3.75 S/ 0.06
Vendedor (Luis Piscoya) S/ 1,200.00 S/ 40.00 S/ 5.00 S/ 0.08
Vendedora (Yuritsa Shides) S/ 1,100.00 S/ 36.67 S/ 4.58 S/ 0.08
Vendedor (Juan Arias) S/ 800.00 S/ 26.67 S/ 3.33 S/ 0.06
Fuente: Propia
Interpretación: En esta tabla se visualizan los sueldos y sus divisiones (mensual, diario, por
hora y minuto) de los participantes en la implementación de la herramienta Ciclo PDCA.
Tabla 48 Diferencia de tiempos entre el flujograma actual y mejorado
Fuente: Propia
Interpretación: En esta tabla se visualizan la diferencia de los tiempos del flujograma antes
de la aplicación de la mejora y el flujograma mejorado, esta diferencia se visualiza en el tiempo
113
ahorrado y para hallar el costo ahorrado, multiplicamos: El tiempo ahorrado por el sueldo por
minuto de cada vendedor (tabla 46).
Ahora, se calcula el tiempo mensual optimizado en el área de ventas.
Tabla 49 Tiempo mensual optimizado en el área de ventas

TIEMPO MENSUAL OPTIMIZADO EN EL AREA DE VENTAS
Tiempo ahorrado por proceso de ciclo de venta 13 minutos
N° de vendedores 8 Vendedores
N° de procesos realizados en el mes 26 procesos
TIEMPO AHORRADO 45 horas
Fuente: Propia
Interpretación: En esta tabla de visualiza el tiempo mensual optimizado en el área de ventas,
que vendría a ser de 45 Horas (tras la implementación de la mejora), esto lo hallamos
multiplicando el tiempo ahorrado por proceso de ciclo de venta, N° de vendedores y N° de
procesos realizados en el mes.
Tabla 50 Costo mensual optimizado en el área de ventas

COSTO MENSUAL OPTIMIZADO EN EL AREA DE VENTAS
Ahorro monetario por proceso de ciclo de venta S/ 0.69 soles
N° de vendedores 8 Vendedores
N° de procesos realizados en el mes 26 procesos
COSTO AHORRADO S/ 143.00 soles
Fuente: Propia
Interpretación: En esta tabla se visualiza el costo mensual optimizado en el área de ventas que
vendría a ser de: 143.00 nuevos soles, esto lo hallamos multiplicando el ahorro monetario por
proceso de ciclo de venta, N° de vendedores y N° de procesos realizados en el mes.
6.2. Relación Beneficio/Costo.
Rrealice la relación beneficio/costo de la implementación de la mejora.
Figura 21 Relación Beneficio/Costo

BENEFICIO
ECONÓMICO EN EL MES
Fuente: Propia
114
Interpretación: En la figura se visualiza que la relación beneficio/Costo es de 1.17 esto quiere
decir que, por cada sol de inversión en la mejora, se recuperara el sol invertido y se obtiene
0.17 soles de beneficio, esto lo hallamos dividiendo: El costo ahorrado (tabla 49) en el mes
entre el costo total de la implementación (tabla 45).
6.2.1. Relación Costo/Beneficio.
Figura 22 Relación Costo/Beneficio

TIEMPO DE
RECUPERACIÓN EN EL
MES
Fuente: Propia
Interpretación: En la figura se visualiza que el tiempo de recuperación en el mes es de: 0.86,
esto quiere decir que el costo se recuperara en 0.86 meses, equivalente a 26 días con 3 horas y
48 minutos, esto lo hallamos dividiendo el costo total de la implementación entre el costo
ahorrado en el mes.
115
CAPITULO
VII
116
7. Conclusiones.
7.1. Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Mejora.
Al final del proyecto después de haber realizado el estudio de causa raíz, problema y la
propuesta de mejora se concluyó:
- Se pudo reducir el tiempo del proceso de ciclo de venta de 7 minutos a 6 minutos por
lo que el objetivo general de proyecto de mejora se logró cumplir.
- Gracias a la supervisión personal que realizamos a los vendedores pudieron aumentar
la cantidad de puntos de venta visitados.
- Gracias a las capacitaciones que realizamos se pudo aumentar la cantidad de clientes
nuevos captados.
- Gracias a las reuniones one to one que organizamos y ejecutamos se pudo mejorar la
comunicación entre el gerente de ventas y los vendedores e incrementar las ventas.
- Debido a la implementación de la herramienta Ciclo PDCA los vendedores pudieron
mejorar su desempeño en los procesos de venta y aumentar su productividad.
117
CAPITULO
VIII
118
8. Recomendaciones.
8.1. Recomendaciones para la empresa respecto del Proyecto de Mejora.
Luego de las conclusiones siempre es bueno dar las mejores recomendaciones que
serán las siguientes:
- Se recomienda comenzar a medir el número de tiendas que visita cada vendedor a
tiempo real para que los números utilizados en el siguiente proyecto sean lo más realista
posible.
- Es de suma importancia que los involucrados tengan conocimiento de la herramienta
Ciclo PDCA y cuáles son sus beneficios.
- Se recomienda que la capacitaciones y supervisiones se realicen de forma periódica, en
intervalos de tres meses a todos los vendedores.
- Se recomienda que las reuniones personales se realicen de forma periódica, en
intervalos de un mes al inicio de cada mes.
- Se recomienda que el personal se encuentre más predispuesto y participativo en la
implementación de la mejora.
119
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Midler Midy Perea Sullcahuaman (2016). Propuesta de mejora en el proceso de venta de una
empresa comercializadora de productos electrónico para automatización industrial.
Lima, Perú: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Paola Milagros Cáceres Celis (2019). Mejora en el proceso de ventas de la empresa Mundo
Candy E.I.R.L. a partir de la implementación de un sistema de gestión de operaciones.
Lima, Perú: Universidad de Lima
120
Anexos.
Anexo 1 Encuesta sobre problemática en el área de ventas.
121
122
123
124
125
ANEXO 19
CARTA A LA EMPRESA PARA REALIZAR EL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y MEJORA
Señor: Ortega Huamani Carmen Rosa.
Cargo: Gerente General.
Empresa: INVERSIONES & REPRESENTACIONES SAN HILARION SOCIEDAD ANONIMA
CERRADA
Dirección: MZA. F LOTE. 22 URB. EL OLIVAR (ALT. AV. PACASMAYO CDRA. 45 Y 46) PROV.
CONST. DEL CALLAO
PRESENTE:
De mi consideración:
Es grato dirigirme a Usted a fin de solicitarle que brinde las facilidades al/los Aprendiz/s:
N° ID APELLIDOS Y NOMBRES CARRERA

1 001301859 Vega Ortega Gabriel Hilarion Administraccion
Industrial
2
3
Para la elaboración de un Proyecto de Innovación y/o Mejora en los procesos de

producción o servicios en las instalaciones de su empresa.
Este proyecto se realizará con el propósito de desarrollar la capacidad innovadora
del/los Aprendiz(es), así como contribuir a la implementación de mejoras en la empresa
donde realiza su formación práctica.
El/los Aprendiz/s del SENATI, una vez concluido el proyecto lo presentará, con
conocimiento del monitor a un directivo de la empresa para su apreciación y calificación,
para tal efecto, utilizará la ficha de calificación del proyecto de innovación y/o mejora
en la empresa, que se adjunta a la presente.
El/los Aprendiz/s debe/n presentar este proyecto como aspecto relevante de su
formación profesional: EMPRESA - SENATI, siendo requisito para su titulación. Sin otro
particular, aprovecho la oportunidad para reiterarle mi especial consideración.
Atentamente,
__________________________________
Director Zonal o jefe de CFP/UCP/Escuela

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SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO

DIRECCION ZONAL LIMA/CALLAO

Proyecto de Innovación / Mejora

Profesional Técnico / Técnico Operativo

Aplicación de la herramienta Ciclo PDCA para mejorar el

desempeño de los vendedores en los procesos del área de ventas de

la empresa SAN HILARION S.A.C.

Autor: Gabriel Vega Ortega

Asesor: Limna Cinner Grados Albornoz

que siempre me han apoyado.

a mi persona por siempre ser perseverante.

RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO DE MEJORA ......................................... 10

Figura 1 Gomas Trululu ...................................................................................................... 14

Tabla 1 Lluvia de ideas ....................................................................................................... 21

En este proyecto detallaremos en el pasar de los capítulos como es que se consiguió

CAPITULO 1: El proyecto detalla en su primer capítulo las generalidades de la empresa tanto

como su misión, visión y organigrama, nombrando algunos clientes y aspectos relevantes.

basándonos también en antecedentes y teorías de otros proyectos similares.

mejorar y atacar nuestra causa-raíz.

CAPITULO 4: En el capítulo 4 hablamos totalmente sobre la implementación de la

herramienta lean, Ciclo PDCA (PHVA).

CAPITULO 5: En el capítulo cinco se detallará sobre los costos de la implementación de toda

CAPITULO 6: Se evaluará la evaluación técnica de la mejora.

CAPITULO 7: Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Mejora.

CAPITULO 8: Recomendaciones para la empresa respecto del Proyecto de Mejora.

1.1. Razón social.

La Empresa de INVERSIONES & REPRESENTACIONES ❝SAN HILARION S.A.C.

❞, fundada en 2001, se dedica a la compra, venta y distribución de productos de consumo

RAZON SOCIAL: INVERSIONES & REPRESENTACIONES ❝SAN HILARION S.A.C.❞

TIPO DE CONTRIBUYENTE: SOCIEDAD ANONIMA CERRADA

DOMICILIO FISCAL: URB. EL OLIVAR, CALLAO. LIMA-PERU

1.2. Misión, Visión, Objetivos, Valores de la empresa.

❝Abastecer a las bodegas, minimarket y mercados mayoristas con productos de buena

calidad y que necesiten❞

❝Ser una empresa referente en el mercado de distribución de productos de

- Incrementar las ventas totales del mes.

- Garantizar la satisfacción del cliente cuando este reciba su pedido.

- Buscar e incorporar nuevos clientes.

1.3. Productos, mercado, clientes.

1.3.1. Productos principales.

La empresa SAN HLARION S.A.C. compra, vende y distribuye productos de

establecimientos comerciales que se encuentra en cualquier ciudad o localidad. Por ejemplo:

mayor a otras tiendas mayoristas.

productos más vendidos pertenecen a la categoría (línea) de golosinas y abarrotes.

Figura 2 Sal Prodesmi

mayoristas, pero a un precio distinto al del sector retail.

por celular y de forma presencial.

que mayor volumen de compra hacen. Por ejemplo:

- Inversiones Urcosol E.I.R.L.

- Inversiones Gomes Bustamante.

Entre nuestros clientes también se encuentran las tiendas mayoristas y minoristas:

al consumidor como a las tiendas minoritas (bodegas).

La estructura de la empresa SAN HILARION S.A.C. se muestra en el siguiente

Figura 3 Organigrama de la empresa

1.5. Otra información relevante de la empresa donde se desarrolla el proyecto.

equipos, herramientas/Instrumentos e insumos: 4 escritorios, 4 computadoras, 2 impresoras, 1

Pizarra, paquetes de hojas bond, lapiceros, corrector, plumones, catálogos de nuestros

2.1. Identificación del problema técnico en la empresa.

En el área de ventas de la Empresa SAN HILARION S.A.C. se ha presentado que los

operaciones o procesos que se repiten de forma diaria en el área de ventas.

En la siguiente página se visualiza el diagrama de operaciones del proceso(DOP).

2 Entrega de material al personal de ventas

3 Se presenta y ofrece sus productos