2015 - Borrell Damianl - Collaborative Doctoral Doc II Project

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PUBLICACIONES AUE 2015
EDUCACIÓN DOCTORAL COLABORATIVA

EN EUROPA: ASOCIACIONES DE INVESTIGACIÓN
Y EMPLEABILIDAD DE LOS INVESTIGADORES
INFORME DEL PROYECTO DOCCAREERS II
POR LIDIA BORRELLDAMIAN, RITA MORAIS Y JOHN H. SMITH
Este proyecto ha recibido financiación de la
El Séptimo Marco de la Unión Europea
Programa a través de una Acción de Apoyo
dentro del Programa Trabajo Personas 2008
bajo el acuerdo de subvención no 241262.

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Una versión electrónica gratuita de este informe está disponible en www.eua.be
ISBN: 9789078997559
EDUCACIÓN DOCTORAL COLABORATIVA

EN EUROPA: ASOCIACIONES DE INVESTIGACIÓN
Y EMPLEABILIDAD DE LOS INVESTIGADORES
INFORME DEL PROYECTO DOCCAREERS II
POR LIDIA BORRELLDAMIAN1, RITA MORAIS 2 Y JOHN H. SMITH3
1 Dra. Lidia BorrellDamián

es Director de Investigación e Innovación,
Asociación Universitaria Europea (EUA),
Bruselas, Belgica
2 Dra. María Rita Catrunfo Morais es

Experta en Proyectos, EUA
Este proyecto ha recibido financiación de la
El Séptimo Marco de la Unión Europea

3 Dr. John H. Smith es
Programa a través de una Acción de Apoyo
Asesor Principal y ex Secretario dentro del Programa Trabajo Personas 2008
General Adjunto de la EUA bajo el acuerdo de subvención no 241262.

EDUCACIÓN DOCTORAL COLABORATIVA EN EUROPA: ASOCIACIONES DE INVESTIGACIÓN Y EMPLEABILIDAD DE LOS INVESTIGADORES. INFORME DEL PROYECTO DOCCAREERS II
TABLA DE CONTENIDO
Prefacio 6
Agradecimientos 7
Resumen ejecutivo 1. El 8
Proyecto DOCCAREERS II: Contexto y metodología 10
1.1. Introducción 10
1.2. Enfoque y metodología 12
1.2.1. Talleres: Estructura del programa y características clave 1.2.2. 13
Cuestionarios: características clave dieciséis
1.2.3. Definiciones 17
2. Desarrollar y emprender una educación doctoral colaborativa 18
2.1. Factores contextuales y motivaciones para participar en la educación doctoral colaborativa 18
2.1.1. Motivaciones para que universidades, empresas y doctorandos se involucren en

educación doctoral colaborativa 19
2.2. Beneficios de la educación doctoral colaborativa 22
2.3. El programa de doctorado colaborativo en la práctica 24
2.3.1. Creación del programa de doctorado colaborativo 25
2.3.1.1. El papel facilitador de las relaciones previas entre los socios para la puesta
en marcha del programa de doctorado colaborativo 25
2.3.1.2. Establecer acuerdos formales entre los socios 2.3.1.3. 28
Tratamiento de los derechos de propiedad intelectual 29
2.3.1.4. Definición de la contribución de la empresa al programa de doctorado colaborativo 32
2.3.1.5. Detallar los requisitos de admisión 2.3.1.6. 35
Impulsando el esquema colaborativo 37
2.3.2. Desarrollo del proyecto colaborativo de investigación doctoral 38
2.3.2.1. La selección del tema de investigación doctoral 38
2.3.2.2. El proceso de supervisión 40
2.3.2.3. Seguimiento del avance del trabajo de investigación doctoral 41
2.4. ¿Qué hace que un plan de colaboración tenga éxito? Identificar y superar desafíos 2.5. Impacto y 43
sostenibilidad del programa de doctorado colaborativo 46
3. Formación doctoral colaborativa y oportunidades de empleo para investigadores 3.1. Contratación de 49
doctores: la perspectiva del sector empresarial 50
4. Lecciones aprendidas y recomendaciones de las partes interesadas 54
5. Conclusiones 57
Anexo 1 62
Lista de organizaciones contribuyentes: universidades, empresas y otras partes interesadas 62
Anexo 2 70
Miembros del Comité Directivo de DOCCAREERS II 70

4
ÍNDICE DE CIFRAS
Figura 1. Componentes de la educación doctoral colaborativa Figura 2. 11
Motivaciones e incentivos de las universidades para planificar el esquema de doctorado colaborativo Figura 3. 19
Motivaciones de los doctorandos para inscribirse en el esquema de doctorado colaborativo Figura 4. Beneficios 20
de la educación doctoral colaborativa para las universidades Figura 5. Promedio 22
importancia de las diferentes actividades para fomentar las relaciones profesionales permanentes entre empresas y
universidades Figura 6. Actor responsable de 26
iniciar el primer contacto entre los socios para la creación

un programa de doctorado colaborativo 26
Figura 7. Actor responsable de liderar el proceso de creación de la colaboración

esquema de doctorado 27
Figura 8. Áreas cubiertas en acuerdos de esquemas de doctorado colaborativos Figura 28
9. Garantizar el derecho a la publicación de resultados de investigación de valor académico
(aplicación no comercial) 30
Figura 10. Protección de los derechos de propiedad intelectual para resultados de investigación 30
con aplicaciones comerciales Figura 11. Propiedad de 31
propiedad intelectual por campo de 31
conocimiento Figura 12. Tratamiento de los derechos de propiedad intelectual Figura 13. Tipos de contribución del 32
socio comercial al esquema de doctorado colaborativo Figura 14. Papel del 34
doctor candidato en prácticas empresariales Figura 15. Perfil de los doctorandos que se inscriben 35
en el esquema colaborativo Figura 16. Situación jurídica 36
de los doctorandos Figura 17. Selección del tema de 39
investigación doctoral Figura 18. 40
Esquema de supervisión Figura 19. Desafíos en el establecimiento del esquema de 43
doctorado colaborativo Figura 20 Retos para llevar adelante el doctorado colaborativo: la
perspectiva de las universidades 44
Figura 21. Retos para emprender un doctorado colaborativo:
la perspectiva de los candidatos a doctorado 45
Figura 22. Importancia media de las habilidades requeridas a los doctores en el momento de la contratación 50
Figura 23. Modalidades de contratación de doctores Figura 24. 51
Perfiles profesionales de los doctores en el momento de la contratación

y en el mediano plazo 51
Figura 25. Habilidades que deben desarrollarse aún más en la educación universitaria y la formación para
la progresión profesional en el sector no académico 52
5
PREFACIO
Hoy en día se dice a menudo que la futura competitividad europea en la economía globalizada dependerá en gran medida de su
capacidad para formar y atraer profesionales altamente cualificados. Además, la capacidad de Europa como región líder en desarrollo
científico y tecnológico debe traducirse más eficazmente en innovaciones económicas y sociales. Tales innovaciones identifican y
desarrollan nuevos sectores “de vanguardia” de la economía y reorientan los sectores existentes, tanto públicos como privados, para
enfrentar los desafíos del rápido ritmo de las transformaciones del siglo XXI en términos de desarrollo tecnológico, ambiental y las
condiciones climáticas y, no menos importante, el cambio demográfico.
Las universidades son una de las piedras angulares esenciales para lograr la construcción de una economía y una sociedad exitosas
que permitan enfrentar estos desafíos del siglo XXI . En su papel de iniciadoras de nuevos conocimientos a través de la investigación
básica y de profesoras y guardianas del conocimiento existente, las universidades están educando a personas con las habilidades
necesarias para enfrentar estos desafíos. Al hacerlo, “Empleabilidad” y “Asociaciones” son conceptos clave que impulsan las
preocupaciones de las universidades para adaptar sus misiones y estrategias de educación e investigación para satisfacer la necesidad
de las sociedades de nuevos conocimientos y experiencia, cada vez más complejos e interdisciplinarios, para los graduados de hoy.
Por estas razones, la EUA ha priorizado la educación doctoral como un área de importancia al trabajar con sus miembros universitarios
para estudiar el desarrollo de programas de doctorado que impliquen una mayor masa crítica, el desarrollo de habilidades transferibles
y otras reformas, y para difundir buenas prácticas a través de programas entre pares. aprendizaje entre pares. Además de haber
creado el Consejo de Educación Doctoral de la EUA para este fin, la EUA, a través de sus actividades de investigación e innovación,
ha sido pionera en el trabajo sobre el análisis de la situación actual de la educación doctoral colaborativa, sus características y las
condiciones bajo las cuales puede continuar.
prosperar.
El proyecto DOCCAREERS II involucró a un número significativo de universidades (desde universidades técnicas hasta grandes
universidades públicas y pequeñas universidades regionales) y sus socios (industria/empresas, tanto grandes como pequeñas, y
autoridades públicas), que estaban trabajando juntos para construir programas exitosos. Programas colaborativos de investigación
doctoral. Nos complace poder contar plenamente con el apoyo y la participación no solo del personal de investigación académica y de
los candidatos a doctorado, sino también de sus socios comerciales que participaron activamente en el proyecto. Por lo tanto,
confiamos en que los resultados son rigurosos y están basados en el consenso y, por lo tanto, deberían ser valiosos y atraer la
atención de las universidades que deseen desarrollar este tipo de programas en el futuro y de los responsables políticos en educación,
investigación e innovación a nivel regional, nacional y europeo. niveles.
En el momento de escribir este artículo, a principios de 2015, la inversión europea en la formación de jóvenes investigadores como
futuros investigadores, empresarios y empleados para hacer frente a los desafíos económicos y sociales a los que nos enfrentamos
sigue siendo débil en comparación con otras regiones del mundo. Este informe proporciona evidencia clara sobre un área objetivo
importante para la futura inversión prioritaria de recursos de investigación e innovación.
Lesley Wilson
secretario general
Asociación Universitaria Europea
6
AGRADECIMIENTOS
Muchos participantes de universidades, empresas y otros socios externos aportaron generosamente sus conocimientos y
experiencia en el proceso de realización de este proyecto. Además, lo que es más importante, continuaron haciéndolo en el
período posterior a la finalización del proyecto, cuando sus conclusiones se incorporaron al proceso político europeo en
muchas reuniones y eventos en Bruselas y otros lugares. A lo largo de estos años hemos estado muy agradecidos por este
profundo compromiso por parte de muchos compañeros que han trabajado con nosotros. No es posible nombrarlos a todos
aquí, pero todas sus universidades, empresas y otras organizaciones aparecen al final del informe. También extendemos
nuestro agradecimiento en particular a los miembros del Comité Directivo que brindaron una excelente dirección y
supervisión al proyecto y nos mantuvieron a nosotros, el equipo del proyecto, firmemente encaminados. Además, apreciamos
el valioso apoyo y asesoramiento proporcionado por el personal de la Dirección General de Investigación e Innovación de
la Comisión Europea responsable del expediente del proyecto.
Dra. Lidia BorrellDamian y Dr. John H. Smith
Asociación Universitaria Europea
7
RESUMEN EJECUTIVO
El proyecto “Promoción de la educación doctoral colaborativa para mejorar las oportunidades profesionales” (DOC
CAREERS II) analizó cómo las universidades trabajan con sus empresas y otros socios no universitarios para establecer y
llevar adelante proyectos de investigación en el marco de la educación doctoral. Su objetivo era reflexionar sobre las buenas
prácticas en las relaciones universidadempresa, con especial énfasis en las dimensiones regionales, así como explorar las
perspectivas de empleo de los doctores y cómo los esquemas de colaboración pueden mejorar sus perspectivas
profesionales. El proyecto también involucró a una variedad de partes interesadas de diferentes países europeos y de
diversas áreas de conocimiento (Ciencia, Ingeniería y Tecnología – SET; Biotecnología, Ciencias Médicas y de la Vida –
BML y; Economía, Ciencias Sociales y Humanidades – ESSH).
Este informe señala la existencia de una variedad de modelos colaborativos, moldeados por las características del proyecto
de investigación, el perfil de la universidad y la empresa, y el contexto regional. Se destaca la importancia potencial de la
educación doctoral colaborativa para el desarrollo regional. Demuestra que el establecimiento de asociaciones entre
universidades y empresas se basa en la proximidad entre los diferentes socios (por ejemplo, proximidad geográfica, idioma
compartido), una comprensión común del contexto regional y la presencia de políticas y marcos legales apropiados, todos
ellos elementos importantes en desarrollar y mantener asociaciones exitosas.
A lo largo del proyecto, quedó claro que las regiones que buscaban desarrollar su competitividad a través de la innovación
proveniente de la I+D universitaria valoraban de hecho los programas de doctorado colaborativos y las habilidades que los
doctorandos adquieren a través de su educación y capacitación. Estas regiones establecen políticas que apoyan las
colaboraciones en investigación y comprometen recursos a través de programas públicos locales/regionales y fomentan la
participación de las PYME locales. Algunas de estas regiones también alientan las solicitudes de financiación procedente
de convocatorias competitivas europeas y mundiales y presionan para movilizar financiación privada.
Para las universidades, los títulos de doctorado colaborativos implican los mismos altos estándares de calidad científica de
la investigación que los requeridos para un doctorado en un programa de doctorado tradicional. Aunque en los esquemas
colaborativos la característica clave es que un supervisor empresarial participa en la supervisión y seguimiento de la
investigación doctoral, el supervisor académico sigue siendo la persona última responsable de liderar y garantizar la
finalización exitosa del proyecto de investigación doctoral y del desarrollo científico. solidez y calidad de la investigación
realizada.
Construir y mantener relaciones de confianza entre todas las partes interesadas es esencial para garantizar el éxito de un
plan de doctorado colaborativo. Comprender las necesidades y objetivos de cada socio, establecer expectativas claras y
realistas y garantizar un contacto regular entre las partes es vital para generar confianza y desarrollar asociaciones
universidadempresa a largo plazo. Las colaboraciones previas en investigación entre universidades y empresas entre los
socios son un factor primordial que facilita naturalmente el establecimiento de esquemas doctorales colaborativos. Planificar
con suficiente antelación las actividades del proyecto de doctorado y garantizar que todas ellas tengan sentido en el marco
del proyecto de investigación es un factor determinante en la calidad y el funcionamiento de la colaboración. También es
necesario involucrar a todas las partes interesadas en las diferentes etapas del ciclo de vida del plan para garantizar su
éxito. Los ejemplos citados de esto incluyen cuando una empresa sugiere un tema de investigación, es importante evaluar
si contiene suficientes desafíos científicos para un contenido de investigación doctoral adecuado; que los socios deben
acordar mecanismos de salvaguardia con respecto al tiempo apropiado y los compromisos de colocación, a fin de garantizar
que el programa de doctorado se mantenga dentro del cronograma.
8
En cuanto a la empleabilidad, la evidencia del estudio muestra que las universidades, las empresas y los doctorandos
consideraban que los doctores que se graduaron de un programa colaborativo tenían más oportunidades laborales
en el sector no académico que los doctores que se graduaron de un programa tradicional. La capacidad de ser
“bilingüe”, vincular los sectores académico y empresarial, y el desarrollo de habilidades transferibles, fueron
identificadas como las principales razones que explican las mejores perspectivas de empleo de los doctores en el
sector no académico.
El proyecto también demostró que el trabajo en equipo es una habilidad muy apreciada por las empresas, pero
señaló que en la educación doctoral este concepto tiene un límite: los resultados de la investigación no sólo tienen
que ser originales sino que también deben ser originados por el propio doctorando. . Las empresas también indicaron
la necesidad de una fuerza laboral altamente especializada, a menudo con experiencia interdisciplinaria, para hacer
frente a los nuevos desafíos que enfrentan en sus mercados particulares. Este aspecto ha influido cada vez más en
la contratación de doctorandos en el sector industrial/empresarial.
Se espera que los hallazgos de este proyecto puedan ser una fuente valiosa de buenas prácticas para todas las
partes interesadas relevantes y que puedan despertar el interés de las comunidades académica y empresarial para
participar y consolidar aún más colaboraciones de investigación en la educación doctoral.
9
1 LAS CARRERAS DOC II

PROYECTO: CONTEXTO Y
METODOLOGÍA
1.1 INTRODUCCIÓN
El trabajo de la EUA con sus miembros universitarios, tanto en relación con su participación en el Proceso de
Bolonia como con el desarrollo de sus actividades de investigación e innovación, ha dado una prioridad
considerable a la mejora y promoción de buenas prácticas en la educación doctoral. La EUA participó de manera
central en traer evidencia empírica obtenida de su membresía al “Tercer Ciclo” (centrándose en la educación
doctoral) del Proceso de Bolonia, que culminó con la articulación de los “Principios de Salzburgo”4 como
fundamentos centrales para la educación doctoral.
Los “Principios de Salzburgo” se han adoptado en el desarrollo de políticas europeas, particularmente con
respecto a las iniciativas políticas de la Comisión Europea para mejorar las carreras de investigación europeas
y el marco más amplio del desarrollo del Espacio Europeo de Investigación (EEI). En particular, la cuestión clave
de los requisitos de habilidades profesionales para la empleabilidad de los doctores en el sector no académico,
incluido el fomento de una mayor movilidad intersectorial, pasó a primer plano como una preocupación de política
europea. La EUA, como principal actor de las universidades europeas, participó activamente en este debate
político y defendió que el desarrollo de políticas futuras se base en evidencia empírica de buenas prácticas. Se
consideró necesario porque el debate político sobre esta cuestión clave se caracterizaba con demasiada
frecuencia por opiniones y declaraciones anecdóticas que pueden resumirse mejor como “el problema básico es
que las universidades no tienen contacto con la industria y las empresas”. Estas afirmaciones contundentes
debían ser cuestionadas por hechos.
Como consecuencia, EUA respondió con éxito a una convocatoria de propuestas del 6PM de la Comisión
Europea que dio como resultado el primer proyecto DOCCAREERS que se llevó a cabo durante el período
20062009. Los resultados de este proyecto se difundieron ampliamente a través del informe pionero de la EUA
sobre “Educación doctoral colaborativa: asociación universidadindustria para mejorar el intercambio de
conocimientos”.5 El estudio identificó los componentes centrales necesarios para la educación doctoral
colaborativa extraídos de las buenas prácticas actuales que involucran a universidades, empresas y empresas.
y otros socios externos y que, fundamentalmente, estaban integrados en el marco de los requisitos para una
investigación colaborativa exitosa (Figura 1).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
4 Disponible en: www.eua.be/Libraries/Publications_homepage_list/Salzburg_II_Recommendations.sflb.ashx

5
10 BorrellDamian, L., 2009, Educación doctoral colaborativa. Asociaciones entre la universidad y la industria para mejorar el intercambio de conocimientos. Proyecto DOCCAREERS
(Bruselas, EUA). www.eua.be
Figura 1. Componentes de la educación doctoral colaborativa
Compromiso y competencia de
los individuos:
científicos, directivos
• Universidad Investigación colaborativa Apoyo público y marco
regulatorio
• Empresa/Otros socios
(Modelo de Innovación Abierta)
externos
• Otros interesados • Confianza mutua
• Valor en mediano y
I+D a largo plazo
Empresa/Otros socios externos
• Compromiso de tiempo,
Apoyo y liderazgo institucional económico y humano Apoyo y liderazgo
universitario
recursos organizacional.
Actividades de transferencia de conocimiento

Desarrollo/apoyo a asociaciones
Fuente: Proyecto DOCCAREERS
Posteriormente, EUA ganó otro contrato de la Comisión Europea para explorar específicamente la “dimensión regional” de la educación
doctoral colaborativa mediante la difusión y prueba adicional de los componentes centrales identificados en DOCCAREERS en todas las
regiones europeas. Este trabajo se llevó a cabo entre 2010 y 2012 y se conoció como el proyecto DOCCAREERS II e implicó muchas
colaboraciones universidadempresa con los principales actores directamente involucrados como participantes. Los resultados empíricos
de este segundo estudio han contribuido al diálogo político entre la UEA, la Comisión Europea y otras instituciones europeas sobre la
forma y el contenido de HORIZONTE 2020 (por ejemplo, las acciones Marie SkłodowskaCurie) y los Fondos Estructurales y de Inversión
Europeos, en particular con respecto al diseño e implementación de la “Estrategia de Especialización Inteligente”, que tiene el potencial
de ayudar a las universidades a desempeñar un papel integral en el desarrollo económico y social de las regiones europeas. Sin embargo,
hasta ahora los resultados del proyecto DOCCAREERS II no se habían publicado, de ahí el presente informe.
EUA considera que las conclusiones de este informe también son muy relevantes para su trabajo actual con otras partes interesadas
europeas comprometidas con la Comisión Europea en el futuro desarrollo de la EEI. Este trabajo se está llevando a cabo a través de un
“Memorando de Entendimiento”6 que aborda los principales “cuellos de botella y barreras” que inhiben la implementación de ERA
(específicamente relevantes para este proyecto son aquellos enumerados en la categoría de acciones sobre “formación doctoral, carreras,
movilidad”). Como se indicó anteriormente, las conclusiones del informe deben leerse también en el contexto del trabajo continuo de la
EUA en investigación colaborativa entre universidades, empresas y otros socios externos y, en particular, su reciente publicación del
informe del proyecto EUIMA “Investigación colaborativa entre universidades y empresas: Metas, resultados y nuevas herramientas de
evaluación”7
y la nueva “Herramienta de evaluación para asociaciones de investigación colaborativa entre universidades y empresas (Herramienta
UB)” interactiva basada en la web.8
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
6 Disponible en: www.eua.be/Libraries/Research/MemorandumEUA.sflb.ashx

7
BorrellDamian, L., Morais, R. y Smith, JH, 2014, Investigación colaborativa entre universidad y empresas: objetivos, resultados y nuevas herramientas de evaluación. Informe del proyecto de
investigación colaborativa EUIMA (Bruselas, EUA).
11
www.eua.be 8 Disponible en: http://ubtool.eua.be
1.2 ENFOQUE Y METODOLOGÍA
La metodología utilizada en el proyecto se basa en la experiencia y los resultados del primer proyecto DOCCAREERS. Al
igual que en DOCCAREERS, las principales herramientas utilizadas para recopilar información sobre la educación doctoral
colaborativa en DOCCAREERS II incluyeron estudios de casos recopilados a través de cuestionarios estructurados y
presentaciones en los talleres. Sin embargo, un cambio importante de enfoque con respecto al proyecto anterior DOC
CAREERS fue la selección y los enfoques de los estudios de caso.
En DOCCAREERS, los estudios de caso se identificaron centrándose en varios sectores (universidades, empresas, candidatos
a doctorado u otras organizaciones de investigación y educación superior) y sus procesos de selección fueron independientes
pero se basaron en un conjunto mínimo de criterios comunes. En DOCCAREERS II, los estudios de caso se seleccionaron
específicamente dirigidos al sector universitario, con el fin de estudiar cómo las universidades trabajan con sus socios externos.
Se pidió a las instituciones que se pusieran en contacto con sus candidatos a doctorado y sus socios externos que participaban
en proyectos o programas de doctorado colaborativos específicos para recopilar “historias completas” (desde el inicio de la
tesis doctoral hasta la empleabilidad del titular del doctorado) e incluir la Perspectivas de todas las partes interesadas
involucradas en la asociación (universidad, socio externo, candidato a doctorado). Además, las áreas de enfoque en los
estudios de caso reflejaron las principales tendencias y temas transversales identificados en DOCCAREERS, pero se puso
un mayor énfasis en la dimensión regional de las colaboraciones universidadempresa.
Las “historias completas” mencionadas anteriormente se recopilaron a través de presentaciones en los talleres y/o mediante
cuestionarios específicos dirigidos a cada una de las tres partes interesadas que contribuyeron al estudio de caso: universidad
(profesor que actúa como supervisor de doctorado), socio externo y candidato a doctorado. Esto significó que una universidad
en la que participaban uno de sus socios externos y uno o más candidatos a doctorado inscritos en un programa de doctorado
colaborativo rellenaba un cuestionario universitario, coordinaba la recopilación de las respuestas al cuestionario de los
candidatos a doctorado y proporcionaba a EUA el nombre y los datos de contacto. del representante en la organización socia
externa que será entrevistado por EUA utilizando el cuestionario del socio externo. En el caso de los talleres, el enfoque de
“historias completas” significaba que los estudios de caso se presentaban en forma de un “acto doble” (por ejemplo, universidad
colaborador externo; universidadcandidato a doctorado) o un “acto triple” (universidad socio externocandidato a doctorado).
La selección de los estudios de caso se basó principalmente en evidencia de asociaciones a largo plazo entre la universidad y
socios externos, a saber, programas de doctorado colaborativos. Además, los estudios de caso también se seleccionaron
teniendo en cuenta otros factores, como la evidencia del interés regional en crear una fuerza laboral altamente calificada para
la innovación y el crecimiento económico, y lograr una distribución geográfica equilibrada de los estudios de caso de toda
Europa.
Es importante señalar que los talleres y cuestionarios se consideraron dos enfoques complementarios e igualmente importantes
para recopilar información sobre programas doctorales colaborativos. Si bien los talleres se centraron en la presentación de
las principales características y tendencias de los esquemas de colaboración y fomentaron el diálogo entre universidades,
empresas y doctorandos, los cuestionarios proporcionaron información más estructurada sobre la experiencia de las diferentes
partes interesadas y reforzaron la solidez de los resultados del proyecto.
Durante el proyecto DOCCAREERS II se celebraron cinco talleres9 en toda Europa:
• Taller 1: Instituto Tecnológico de Dublín (DIT), Dublín, Irlanda: 21 de septiembre de 2010
• Taller 2: École Polytechnique Fédérale de Lausanne (EPFL), Lausanne, Suiza: 10 de diciembre de 2010
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
9 Todas las presentaciones de los talleres DOCCAREERS II están disponibles en la siguiente página
12
web: http://www.eua.be/euaworkandpolicyarea/researchandinnovation/doctoraleducation/doc carrerasii.aspx
• Taller 3: Universidad Tecnológica de Kaunas (KUT), Kaunas, Lituania: 5 de abril de 2011
• Taller 4: Universidad Noruega de Ciencia y Tecnología (NTNU), Trondheim, Noruega: 7 de junio de 2011
• Taller 5: Universidad de Camerino (UNICAM), Camerino, Italia: 11 de octubre de 2011
Como actividad clave de difusión del proyecto, se organizó una conferencia final en Bruselas los días 30 y 31 de enero de 2012 para
informar a la comunidad política europea sobre los resultados del proyecto. Esta conferencia mostró estudios de casos de las
instituciones anfitrionas de los talleres. Las presentaciones reflejaron la variedad de modelos colaborativos de arriba hacia abajo y de
abajo hacia arriba, que se colocaron en el contexto del actual desarrollo de políticas europeas a través de un debate con representantes
de alto nivel de las Direcciones Generales de Investigación de la Comisión Europea (DG Investigación, Unidad de Habilidades). y
Educación y Cultura (DG EAC, Unidad de Acciones Marie Curie).
Además de los estudios de caso presentados en los talleres, 13 universidades (que representan 18 programas de doctorado), 21
candidatos a doctorado y 14 empresas/socios externos que trabajan juntos en proyectos de doctorado colaborativos contribuyeron
con estudios de caso estructurados a través de cuestionarios diseñados específicamente para cada grupo objetivo. En total,
universidades, empresas y doctorandos de 13 países europeos contribuyeron al proyecto DOCCAREERS II (para consultar la lista
completa de participantes en el proyecto, consulte el Anexo 1).
Las áreas abordadas tanto en los talleres como en los cuestionarios cubrieron una amplia gama de temas, que van desde el
establecimiento del plan de doctorado, su gestión (admisión, seguimiento, supervisión) y sostenibilidad, hasta la empleabilidad de los
doctores. Más específicamente, los principales temas discutidos en los talleres y cuestionarios incluyeron:
• Cómo las universidades y los socios externos establecen objetivos mutuamente beneficiosos para su colaboración, creando un
entorno favorable para que un candidato a doctorado desarrolle sus habilidades como investigador;
• Cómo fue conducido y monitoreado el proceso doctoral por ambas partes;
• Cómo las universidades y las empresas seleccionaron a los candidatos a doctorado y cómo las empresas los reclutaron
titulares de doctorados;
• Cómo se gestionaron los derechos de propiedad intelectual en la educación doctoral en cooperación con el
la industria y otros socios externos;
• Contextos políticos y sus características, que pueden fomentar u obstaculizar la investigación colaborativa.
Los casos de estudio presentados en los talleres y a través de cuestionarios incluyeron ejemplos de diferentes campos del conocimiento
y sectores empresariales: Ciencia, Ingeniería y Tecnología (SET), Biotecnología, Ciencias Médicas y de la Vida (BML) y Ciencias
Económicas, Sociales y Humanidades (ESSH).
1.2.1 TALLERES: ESTRUCTURA DEL PROGRAMA Y

CARACTERISTICAS CLAVES
Una característica única de los talleres DOCCAREERS II fue que las universidades que presentaron sus estudios de caso reflejaron
el enfoque de “historia completa” al estar acompañadas por sus socios comerciales/externos y/o
o los doctorandos matriculados en programas colaborativos. Así, las presentaciones de los estudios de caso tuvieron el formato de
“actos dobles” (universidaddoctorante o universidadempresa/socio externo) o de “actos triples” (universidaddoctoranteempresa/
socio externo).
Otra característica particular de los talleres DOCCAREERS II fue su estructura, que fue cuidadosamente probada y revisada para
13
lograr los máximos resultados con actividades de un día. Incluía expertos de alto nivel.
sesiones (67 horas), que permiten un tiempo amplio para un diálogo en profundidad entre los socios colaboradores invitados,
seguidas de una sesión abierta (1,5 horas) centrada en la difusión y comunicación a una audiencia amplia que incluye personal
universitario, estudiantes y representantes destacados de la región. , que estaban interesados en temas relacionados con las
colaboraciones en la educación doctoral.
En general, los cinco talleres DOCCAREERS II mostraron características comunes que reflejan un enfoque holístico para la
educación doctoral colaborativa. Las características clave se pueden resumir de la siguiente manera:
(a) Enfoque regional: los talleres se centraron en la dimensión local/regional en la que operaba la universidad, identificando
estudios de casos que ilustran prácticas en la región y contextualizando esta actividad en el papel general de la
educación doctoral universitaria en los planes de desarrollo económico y social. para la región. La EUA permitió a cada
universidad anfitriona definir el mandato de su “región”. Esto resultó ser muy útil porque, a lo largo de los cinco talleres,
se mostraron varios conceptos regionales diferentes a través de la colaboración doctoral:
• Instituto de Tecnología de Dublín (DIT): local de Dublín e Irlanda
• École Polytechnique Fédérale de Lausanne (EPFL): local de Lausana con un alto componente de
alcance mundial
• Universidad Tecnológica de Kaunas (KUT): Kaunas local y Lituania
• Universidad Noruega de Ciencia y Tecnología (NTNU): Local Trondheim y Noruega
• Universidad de Camerino (UNICAM): Región de Las Marcas en Italia
(b) Alcance europeo: el taller incluyó al menos un estudio de caso externo como contraejemplo de los estudios de caso
proporcionados localmente. Esto sirvió como herramienta para reflexionar sobre elementos comunes y distintivos desde
una perspectiva regional. EUA garantizó que las audiencias del taller de expertos tuvieran una proporción mínima de
participantes no nacionales/no regionales (al menos 15%) para fomentar el diálogo tanto a nivel regional como europeo:
• Instituto de Tecnología de Dublín (DIT): 58 % región/país Irlanda – 42 % no irlandeses
• École Polytechnique Fédérale de Lausanne (EPFL): 40% región/país Suiza – 60% no

suizo
• Universidad Tecnológica de Kaunas (KUT): 60% región/país Lituania – 40% no lituanos
• Universidad Noruega de Ciencia y Tecnología (NTNU): 50% región/país Noruega – 50%

no noruegos
• Universidad de Camerino (UNICAM): 60% región/país Italia – 40% no italianos
(c) Intersectorial/multiactor: como se indicó anteriormente, los talleres involucraron a los tres actores principales en el
proyecto doctoral colaborativo (supervisor universitario, doctorando, supervisor de empresa) en forma de “actos dobles”
o “actos triples”. . Las tres voces fueron escuchadas en los talleres en igualdad de condiciones. Además, la amplia
gama de representantes del sector invitados a las sesiones de expertos incluyó a responsables de políticas de
educación superior, organizaciones de investigación y tecnología, redes universitarias, organismos profesionales,
directores de escuelas de doctorado, autoridades sanitarias y autoridades de políticas regionales:
• Instituto de Tecnología de Dublín (DIT): 67% sector universitario, 11% sector industrial, 22% otros en el
sector de educación superior e investigación
14
• École Polytechnique Fédérale de Lausanne (EPFL): 58% sector universitario, 18% sector industrial, 24%
otros en el sector de la educación superior y la investigación
• Universidad Tecnológica de Kaunas (KUT): 65% sector universitario, 5% sector industrial, 30% otros en
el sector de la educación superior y la investigación
• Universidad Noruega de Ciencia y Tecnología (NTNU): 59% sector universitario, 16% sector industrial, 24% otros en el
• Universidad de Camerino (UNICAM): 60% sector universitario, 16% sector industrial, 24% otros en el
(d) Cobertura multidisciplinaria: los talleres y estudios de casos cubrieron muchas áreas diferentes dentro de los amplios
campos de la ciencia, la ingeniería y la tecnología (SET), la biotecnología, las ciencias médicas y biológicas (BML) y la
economía, las ciencias sociales y las humanidades (ESSH). Aunque hubo más casos de las dos primeras áreas que de la
tercera, en todos los talleres se presentaron estudios de caso relacionados con ESSH. Esto resultó valioso para contribuir
al enriquecimiento del diálogo entre profesionales de diferentes disciplinas:
• Instituto de Tecnología de Dublín (DIT): salud ambiental, nutrición, ingeniería, migración y

comunicación, bioprocesos, artes creativas y medios
• École Polytechnique Fédérale de Lausanne (EPFL): ingeniería, atención sanitaria, fabricación de materiales
y consultoría
• Universidad Tecnológica de Kaunas (KUT): energía, salud, ingeniería, negocios y gestión
• Universidad Noruega de Ciencia y Tecnología (NTNU): gestión de proyectos internacionales,

geofísica del petróleo, energía eléctrica renovable, ciencias de la percepción y del cerebro
• Universidad de Camerino (UNICAM): ingeniería, materiales, salud (malaria) y seguridad
e) Participantes de profesionales experimentados y de alto nivel: los talleres siempre contaron con la presencia activa
del rector de la universidad anfitriona (Instituto Tecnológico de Dublín: Prof. Brian Norton; École Polytechnique
Fédérale de Lausanne: Prof. Patrik Aebischer; Universidad de Kaunas de Tecnología: Prof. Eugenijus Uspuras;
Universidad Noruega de Ciencia y Tecnología: Prof. Torbjørn Digernes; Universidad de Camerino: Prof. Fulvio
Esposito) y la presencia de vicerrectores y directores de la escuela de doctorado, una o más autoridades de alto
nivel. de la región/país, y altos representantes de las principales redes de partes interesadas en el campo (Dr.
Leopold Demiddeleer, EIRMA; Prof. Jean Chambaz, Presidente de EUACDE; Dra. Janet Metcalfe, Vitae).
Es importante destacar que las organizaciones anfitrionas designaron personas competentes y de alto nivel para organizar
los talleres. Todos ellos ocuparon puestos de liderazgo en los rectorados de sus respectivas instituciones: Prof. Mary
McNamara (Instituto Tecnológico de Dublín); Dra. Verity Elston (École Polytechnique Fédérale de Lausanne); Vicerrector
Dr. Rymantas Kazys (Universidad Tecnológica de Kaunas); Dr. Raghild Lofthus (Universidad Noruega de Ciencia y
Tecnología); Prof. Cristina Miceli (Universidad de Camerino).
Su dedicación y esfuerzo en la selección de los estudios de caso de colaboración y, lo que es más importante, sus
representantes fueron clave para el éxito de los talleres. En los talleres también participaron personas de alto nivel de las
empresas (por ejemplo, directores generales y jefes de los departamentos de I+D).
f) Número óptimo de participantes con mucho tiempo para debates centrados en el diálogo europeo abierto: a los participantes
del taller se les proporcionó el tiempo adecuado que permitió debates centrados y en profundidad con la participación
activa de la audiencia, y esto creó un entorno en el que la gente se sentía segura. hablar libremente.
15
• Instituto Tecnológico de Dublín (DIT): 45 expertos de 11 países europeos
• École Polytechnique Fédérale de Lausanne (EPFL): 33 expertos de nueve países europeos
• Universidad Tecnológica de Kaunas (KUT): 40 expertos de nueve países europeos
• Universidad Noruega de Ciencia y Tecnología (NTNU): 50 expertos de nueve países europeos
• Universidad de Camerino (UNICAM): 55 expertos de 10 países europeos
g) Difusión abierta: la ampliación del diálogo durante la sesión abierta generó conciencia sobre la educación doctoral
colaborativa ante una audiencia compuesta principalmente por estudiantes y profesores universitarios, pero también
con la participación de representantes de políticas de educación superior, representantes de la industria y otros
organismos profesionales. También amplió el alcance del taller con contribuciones de ponentes de alto nivel que
destacaron el valor agregado que aportan los doctorados al desarrollo regional y al desarrollo empresarial cuando
las organizaciones ponen valor a la innovación a través de la I+D (por ejemplo, el Prof.
Patrick Aebischer, presidente de la École Polytechnique Fédérale de Lausanne y Dra. Nerija Putinaite, viceministra
de Educación y Ciencia de Lituania).
h) Enfoque común: Los tres cuestionarios de las partes interesadas (descritos a continuación) se utilizaron como marco
común para desarrollar los principales temas de discusión en cada taller.
1.2.2 CUESTIONARIOS: CARACTERÍSTICAS CLAVE
Los cuestionarios se prepararon con miras a recopilar aportes estructurados de los participantes y se utilizaron como marco
para preparar las preguntas clave para la discusión en los talleres y la conferencia final.
Se prepararon tres cuestionarios que incluían preguntas específicas para cada una de las tres partes interesadas: profesores
universitarios que actúan como supervisores de doctorado, doctorandos y empresas u otros socios externos. Se desarrollaron
a partir de los cuestionarios de DOCCAREERS, que se actualizaron según los resultados del proyecto. Las principales
características de los cuestionarios DOCCAREERS II se describen a continuación.
• Cuestionario para universidades sobre programas de doctorado en cooperación con socios externos: un total de 13
universidades contribuyeron con estudios de caso, que cubren 18 programas de doctorado.
El cuestionario para universidades estuvo compuesto por 45 preguntas estructuradas en seis partes, a saber: i) datos
institucionales; ii) datos generales del plan de doctorado; iii) resultados laborales del plan de doctorado; iv) la alianza
universidadempresa: el proceso de constitución del programa de doctorado; v) la asociación universidadempresa: las
principales características del programa de doctorado; vi) impacto del programa de doctorado y lecciones aprendidas.
• Cuestionario para socios externos que participan en colaboraciones doctorales con universidades:
un total de 14 empresas aceptaron participar en esta consulta. Estas empresas fueron identificadas por las
universidades participantes (como uno de sus socios externos de investigación) y por EIRMA, la Asociación Europea
de Gestión de la Investigación Industrial (una de las organizaciones del Comité Directivo de DOCCAREERS II). La
consulta tomó la forma de visitas al sitio o entrevistas telefónicas de 30 minutos completando el cuestionario para
socios comerciales/externos que estaba compuesto por 48 preguntas estructuradas en tres partes: i) información
general; ii) experiencia con esquemas específicos de formación doctoral; iii) lecciones generales aprendidas.
dieciséis
• Cuestionario para doctorandos matriculados en programas de doctorado en cooperación con socios externos: un total
de 21 doctorandos/titulares con experiencia en doctorados colaborativos respondieron al cuestionario. Estaban
matriculados o habían sido matriculados recientemente como candidatos a doctorado en un proyecto de doctorado
colaborativo en una de las 13 universidades que contribuyeron al proyecto. El cuestionario dirigido a los doctorandos
estuvo compuesto por 29 preguntas estructuradas en tres partes: i) datos del investigador; ii) datos generales del plan
de doctorado; iii) impacto del programa de doctorado.
1.2.3 DEFINICIONES
La definición de proyectos doctorales colaborativos en DOCCAREERS10 fue validada por los estudios de caso adicionales
en DOCCAREERS II y por lo tanto se adoptó la misma definición para identificar proyectos doctorales colaborativos:
Proyectos doctorales colaborativos: “Son tesis doctorales realizadas con la interacción entre una universidad, una empresa
y un doctorando. Una característica distintiva es que en el comité de supervisión participan expertos del sector, de forma
oficial o informal. La industria puede desempeñar varios papeles, pero estar en el comité de supervisión es lo que refleja
efectivamente la naturaleza específica del proyecto doctoral colaborativo.”10
El análisis de los estudios de caso y los resultados de los talleres11 se centró en las principales tendencias y cuestiones
transversales en los programas de doctorado colaborativos presentados por universidades, empresas y candidatos a
doctorado. En este informe, los autores han tratado de poner de relieve los principales aspectos identificados y compartidos
por las partes interesadas, mostrando sus puntos en común, pero también sus puntos de vista distintivos sobre el proceso
de educación doctoral colaborativa, ya que estos elementos pueden ser potencialmente aplicables a un ámbito más amplio.
grupo de universidades y a socios externos interesados en desarrollar asociaciones. El objetivo es, por tanto, compartir las
principales lecciones y buenas prácticas que universidades, empresas y doctorandos han aprendido a lo largo de su
experiencia en el desarrollo y desarrollo de colaboraciones, en particular proyectos doctorales colaborativos.12
Es necesaria aquí una nota metodológica sobre la naturaleza de las cifras presentadas a lo largo del informe. Estas cifras
reflejan los datos proporcionados por universidades, empresas y doctorandos en los cuestionarios de los estudios de caso.
Advertimos al lector que tenga en cuenta que los gráficos se presentan para ilustrar mejor los resultados del proyecto y
complementar la información presentada en el texto, pero los resultados cuantitativos no se pueden generalizar a otros
esquemas de doctorado colaborativo ni a la educación doctoral colaborativa en general. .
Finalmente, también cabe señalar que a lo largo del texto los términos socio externo, negocio, empresa e industria se
utilizan indistintamente, lo que refleja la diversidad de la terminología utilizada por los profesionales que proporcionaron sus
estudios de caso. Se utilizan como términos generales para referirse a la colaboración entre una universidad y un socio
externo, que puede ser una entidad con fines de lucro (por ejemplo, grandes empresas, PYME) o una organización sin fines
de lucro (por ejemplo, institutos de investigación, ONG, autoridades públicas).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
10
BorrellDamian, L., 2009, Educación doctoral colaborativa. Asociaciones entre la universidad y la industria para mejorar el intercambio de conocimientos. Proyecto DOCCAREERS (Bruselas, EUA).
www.eua.be
11 El proyecto DOCCAREERS II se desarrolló entre 2009 y 2012. Naturalmente, la mayoría, si no todos, los programas de doctorado descritos en este informe han evolucionado desde la
El proyecto llegó a su fin en 2012.
17
12
Para obtener más información sobre los estudios de caso específicos incluidos en DOCCAREERS II, consulte el Anexo 1.
2 DESARROLLO Y
EMPRENDIENDO COLABORATIVO
EDUCACIÓN DOCTORAL
Los principales componentes de los programas de doctorado colaborativos identificados en el primer proyecto DOC
CAREERS fueron validados en DOCCAREERS II. Estos componentes incluyen: nivel estratégico de compromiso en
la organización (universidad y empresa); funciones de los socios industriales; selección del tema de investigación
doctoral; requisitos de admisión adicionales para candidatos a doctorado; acuerdos formales y condiciones generales;
situación jurídica del doctorando; y esquema de supervisión. Los resultados de DOCCAREERS II respaldan la
importancia de estos componentes para caracterizar los programas de doctorado colaborativos y amplían los hallazgos
de DOCCAREERS al proporcionar una perspectiva más completa e integrada sobre las opiniones de universidades,
empresas y candidatos a doctorado que participan en programas de doctorado colaborativos.
Los principales resultados del proyecto DOCCAREERS II se presentan a continuación. Están organizados en cinco
secciones que cubren toda la gama de aspectos relevantes involucrados en la creación y el avance de la educación
doctoral colaborativa. Los resultados se extrajeron de la evidencia de estudios de caso proporcionada por las
universidades, sus socios externos y candidatos a doctorado y de las contribuciones de todas las partes interesadas
en los talleres.
2.1 FACTORES CONTEXTUALES Y

MOTIVACIONES PARA PARTICIPAR EN
DOCTORADO COLABORATIVO
EDUCACIÓN
El contexto regional en el que están insertas las universidades y las empresas, los marcos de políticas vigentes y las
características específicas del entorno local y regional son factores que pueden facilitar el desarrollo y la consolidación
de asociaciones entre universidades y empresas. De hecho, en algunas de las asociaciones entre universidades y
empresas consideradas en el proyecto DOCCAREERS II, la legislación nacional o los planes estratégicos regionales
fueron catalizadores importantes para el desarrollo de vínculos más estrechos entre la universidad y el sector industrial
(por ejemplo, la Universidad de Ferrara, la Universidad de Bangor, Universidad Tecnológica de Kaunas, Intel Irlanda).
La proximidad geográfica entre las universidades y sus socios externos fue claramente un factor clave indicado por
las universidades para facilitar el desarrollo de asociaciones.
Además, el creciente grado de complejidad, el rápido cambio de ritmo de los desafíos tecnológicos, económicos y
18
sociales que enfrentan las empresas y universidades y la necesidad de crear soluciones innovadoras requieren
conocimientos y habilidades que transversalicen áreas funcionales del conocimiento y de la actividad sectorial. Naturalmente,
esto exigía una relación más estrecha entre las universidades y las empresas.
2.1.1 MOTIVACIONES PARA UNIVERSIDADES, EMPRESAS Y CANDIDATOS

A DOCTORADO PARA PARTICIPAR EN LA EDUCACIÓN
DOCTORAL COLABORATIVA
Mejorar su ventaja competitiva y fomentar la innovación fueron los principales incentivos para que tanto las universidades
como las empresas fortalecieran sus relaciones de cooperación. Para las universidades, esto estaba relacionado con mejorar
su posición relativa en el panorama de la educación superior, ya que su misión y actividades centrales en la enseñanza y la
investigación estaban cada vez más relacionadas con la innovación. De hecho, las universidades percibían las actividades
de investigación e innovación como pilares esenciales de su desarrollo, que les permitían abordar mejor los desafíos sociales
y contribuir al desarrollo regional y nacional. Por lo tanto, la interacción con socios de la industria, concretamente a través
del establecimiento de programas de doctorado colaborativos, se consideró una actividad estratégica importante para las
universidades, ya que impulsaba el desarrollo de la formación interdisciplinaria, proporcionaba soluciones innovadoras para
problemas complejos que respondían a las necesidades de la industria y proporcionaba un personal altamente cualificado.
mano de obra para las empresas. El avance de la investigación, concretamente a través de la cooperación con el sector
empresarial, también dio a las universidades más visibilidad, a nivel nacional e internacional, y les permitió acceder a un
conjunto más amplio de fuentes de financiación (por ejemplo, socios industriales, financiación competitiva internacional). La
cooperación con el sector empresarial también ayudó a las universidades a reforzar el valor percibido de la investigación, en
particular para las empresas y otros socios externos.
Las razones más específicas indicadas por las universidades para participar en programas de doctorado colaborativos
incluyeron una variedad de motivaciones como mejorar la calidad de la educación doctoral y la reputación de la universidad,
estimular el diálogo entre la universidad y las empresas y mejorar las perspectivas de empleo de los doctores (ver Figura 2). .
Figura 2. Motivaciones e incentivos de las universidades para planificar el esquema de doctorado colaborativo
Número de estudios de caso
0 2 4 6 8 10 12 14 dieciséis 18
Mejorar la calidad de la educación doctoral y la reputación

institucional
Estimular el diálogo entre la universidad y la industria
Exposición a entornos de investigación más amplios.
Mejorar las perspectivas de empleo de los doctores y su estatus social
Atraer financiación cada vez más diversificada de

organizaciones externas para la investigación
Responder a la creciente demanda industrial de acceso al nuevo conocimiento

generado
Mejor integración en el EEI
Notas: pregunta de opción múltiple. Número de respuestas: 17/21.

Fuente: Estudios de caso DOCCAREERS II candidatos a doctorado
19
Para las empresas, aumentar la competitividad y mejorar su posición en el mercado se consideró el principal incentivo para
participar en la cooperación universidadempresa y, más específicamente, en programas doctorales colaborativos. Algunas
empresas también destacaron que establecer asociaciones a largo plazo con universidades se percibía como una parte
integral de la estrategia de la empresa para seguir siendo competitiva y que le permitía acceder a fuentes de financiación
adicionales. Desarrollar y fortalecer la cooperación con las universidades permitió a las empresas acceder y seguir
desarrollando conocimientos científicos y técnicos de vanguardia para abordar los desafíos industriales. Las empresas también
indicaron que los programas de doctorado colaborativos contribuyeron a la calidad de la contratación de la empresa, ya que
personas altamente cualificadas estuvieron fácilmente disponibles para el grupo de contratación de las empresas. Por lo tanto,
esto permitió a las empresas mejorar los perfiles de habilidades y competencias de sus empleados y tuvo un efecto positivo
en el aumento de la competitividad de la empresa (Tabla 1).
Tabla 1: Motivaciones e incentivos de las empresas para participar en la educación doctoral colaborativa
• Aumento de la competitividad
• Considerar la colaboración universidadempresa como parte de los planes estratégicos de la empresa
• Ampliar las fuentes de financiación de la investigación
• Acceder a investigaciones y desarrollos tecnológicos de vanguardia
• Afrontar los desafíos industriales
• Mejorar la calidad del pool de contratación disponible para la empresa.
Fuente: Estudios de caso DOCCAREERS II – empresas
Las empresas también destacaron que la formación doctoral colaborativa era beneficiosa para todas las empresas basadas
en el conocimiento, independientemente de su tamaño, es decir, si eran grandes empresas o Pequeñas y Medianas Empresas
(PYME). En la misma línea, los programas de doctorado colaborativos también se consideraron beneficiosos para el sector
público, ya que permitían a las autoridades públicas acceder a conocimientos y habilidades de alto nivel, que normalmente
pueden ser difíciles de encontrar internamente.
Para los candidatos a doctorado, la principal motivación para inscribirse en un plan de doctorado colaborativo fue la oportunidad
de desarrollar investigaciones más aplicables a problemas de la “vida real”, seguida de la posibilidad de aumentar sus
perspectivas de empleo, particularmente en el sector no académico (ver Figura 3). ). Obtener una mejor visión del sector no
académico también se mencionó con frecuencia como una razón para inscribirse en un plan de colaboración.
Figura 3. Motivaciones de los doctorandos para inscribirse en el programa de doctorado colaborativo
0 2 4 6 8 10 12 14
Enfrentar problemas de investigación de la “vida real”
Mejorar la empleabilidad, especialmente fuera del mundo académico
Obtener información sobre el sector no académico
Creación de una red de contactos fuera del mundo académico

Fuente: Estudios de caso DOCCAREERS II – universidades
20
Algunos candidatos a doctorado indicaron motivaciones adicionales para inscribirse en el plan colaborativo. Estos
principalmente relacionado con:
• Ventajas del esquema colaborativo frente a los programas de doctorado tradicionales, como establecer contacto con la empresa
o adquirir más conocimientos y experiencia;
• Motivaciones personales, como interés en el tema de investigación y deseo de obtener una visión académica del mismo.
ese tema.
Para los candidatos a doctorado que ya estaban empleados antes de inscribirse en el plan, la principal motivación fue obtener una
perspectiva académica sobre el tema de investigación en estudio y construir una red de contactos en la universidad.
Las opiniones de las universidades – Ejemplos de estudios de caso:
Instituto de Tecnología de Dublín: "El estrecho compromiso a nivel local y global con la sociedad y la economía, y los
vínculos de colaboración con una variedad de empresas e instituciones académicas de clase mundial a nivel
internacional son componentes esenciales en todo lo que hace el DIT".
Universidad de Ferrara: “El programa de doctorado se lleva a cabo dentro de la región de Emilia Romagna y en las
proximidades de otras regiones productivas importantes como Lombardía y Véneto.
Existen estrechas relaciones entre las empresas radicadas en estas regiones y nuestra universidad (…) Así, los
programas de investigación se calibran en relación a las posibles necesidades de destinatarios externos de la
investigación y de los doctorados”.
Universidad Tecnológica de Kaunas: “(…) una universidad socia de la industria, las empresas, las ONG y la sociedad”.
Universidad de Camerino – UNICAM Chemical: “GoldenPLast siente la responsabilidad de seguir siendo

competitivo y seguir creciendo. Ya no es posible contar mucho con proveedores y competidores para
obtener información, pero es absolutamente necesario adquirir conocimientos científicos propios y sabiduría
profesional. Por eso GoldenPlast sintió la necesidad de llamar la atención de UNICAM sobre sus actividades
y decidió iniciar una cooperación basada en un doctorado”.
Las opiniones de las empresas – Ejemplos de estudios de casos:
Intel Irlanda: “La estrategia de Irlanda en el campo de la ingeniería: esto ya duplicó el número de doctores y nos anima
a patrocinar doctorados (…). Nos gustaría desarrollar un programa de investigación estratégica; para eso lo mejor es
colaborar con las universidades (…). Influencia en la investigación que se lleva a cabo en la universidad: asociación y
colaboración”.
Solvay Bélgica: “Acceso a experiencia de vanguardia en nuevos campos”.
Fasrund Aluminium Casting: “(…) nuevas técnicas, que generan beneficios económicos”.
Otivio: “El acceso a las personas superiores en la universidad también el acceso a los laboratorios, al conocimiento, a
la experiencia”.
21
Las opiniones de los candidatos a doctorado – Ejemplos de estudios de casos:
Candidato a doctorado – University College London (UCL): “[Yo] creía que este programa de doctorado
mejoraría significativamente mis opciones laborales futuras porque la naturaleza del programa es colaborar
con la industria”.
Candidato a doctorado – Universidad de Gante: “Ya estaba empleado. Este plan me ayuda a construir una
red en la universidad y obtener más información sobre los problemas que enfrentamos en mi empresa”.
Candidato a doctorado – Universidad Noruega de Ciencia y Tecnología (NTNU): “[Fue una] oportunidad de
financiar un tema que me interesaba para obtener más conocimientos académicos”.
2.2 BENEFICIOS DE LA COLABORACIÓN

EDUCACIÓN DOCTORAL
Las universidades, las empresas y los candidatos a doctorado consideraron que participar en una educación doctoral
colaborativa generaba una variedad de beneficios para todas las partes interesadas.
Universidades y empresas destacaron el papel de los programas de doctorado colaborativos en el fortalecimiento de las
asociaciones entre universidades y empresas y en la promoción de colaboraciones a largo plazo. Más específicamente, las
universidades consideraron que algunos de los principales beneficios de la educación doctoral colaborativa implicaban formar
una fuerza laboral altamente calificada y fortalecer el interés y el compromiso de la industria en la investigación universitaria.
Las instituciones también mencionaron la importancia de aumentar la conciencia sobre los desafíos técnicos que enfrentan
las empresas, promover la innovación y contribuir a la financiación sostenible de la investigación (ver Figura 4). Además, las
universidades señalaron como resultados importantes de la educación doctoral colaborativa la aplicabilidad más amplia de
los resultados de la investigación y la oportunidad de cambiar las percepciones sobre la cooperación universidadempresa.
Figura 4. Beneficios de la educación doctoral colaborativa para las universidades
0 2 4 6 8 10 12 14 dieciséis
Proporcionar trabajadores altamente calificados al mercado

laboral.
Incorporar el aporte de la industria dentro de la investigación

universitaria
Tomar conciencia de los desafíos técnicos a los que se enfrentan

las empresas
Fomento de la innovación, el emprendimiento y la responsabilidad

social
Contribuir a la financiación sostenible de la investigación y de las

infraestructuras de investigación

22 Fuente: Estudios de caso DOCCAREERS II – universidades
Las empresas, por otro lado, enfatizaron que la educación doctoral colaborativa es una herramienta importante para fortalecer varios
aspectos importantes para promover la ventaja competitiva, como la mejora de las habilidades de la fuerza laboral, el desarrollo de
nuevos productos y el apoyo al desarrollo y crecimiento a largo plazo de la empresa (Tabla 2).
Tabla 2: Beneficios de la educación doctoral colaborativa para las empresas
• Mejorar el conjunto de habilidades de la fuerza laboral
• Desarrollar productos nuevos e innovadores.
• Apoyar el desarrollo a largo plazo de la empresa.
Las universidades, las empresas y los doctorandos también consideraron que la educación doctoral colaborativa ofrecía una variedad
de ventajas distintivas en comparación con los programas de doctorado tradicionales. Los tres actores coincidieron en las siguientes
ventajas:
• La capacidad del candidato a doctorado para tender un puente e integrar tanto la universidad como el
mentalidad del sector empresarial
Esta fue identificada como la principal ventaja de la educación doctoral colaborativa por todas las partes interesadas involucradas
en los programas colaborativos. Este aspecto fue percibido simultáneamente como la principal ventaja y el principal desafío en la
búsqueda de un doctorado colaborativo. Todas las partes interesadas, especialmente los candidatos a doctorado, deben equilibrar
las diferentes necesidades, demandas y expectativas de la universidad y del socio industrial que surgen en el proceso de
colaboración. Para ello, se les exige ser “bilingües” en ambos sectores, es decir, comprender y gestionar eficientemente los
requisitos de la universidad y del socio comercial. A pesar de ser percibido como una tarea desafiante, es exactamente este factor
el que sustenta la percepción de que los doctores de un esquema colaborativo son más empleables en el sector no académico que
los doctores de programas tradicionales (cf.
Capítulo 3). También es importante señalar que los títulos de doctorado colaborativos conllevan los mismos estándares
de calidad científica de la investigación realizada que un doctorado en un programa tradicional. Pero el factor distintivo
del programa de doctorado colaborativo es que los doctores deberían poder desarrollar su trabajo tanto en el entorno
académico como en el empresarial.
• La posibilidad de trabajar en áreas interdisciplinarias.
Trabajar en áreas científicas y técnicas que se extienden más allá del área de especialización del doctorando se percibió como una
de las ventajas clave de los programas de doctorado colaborativos. De manera similar, también se consideraron ventajas relevantes
la participación de los candidatos a doctorado en la investigación aplicada, la oportunidad de emprender proyectos de investigación
relevantes tanto para el académico como para el socio industrial, y obtener una perspectiva más amplia del tema de investigación
considerado. Esto implica una comprensión más profunda de los objetivos y desafíos que enfrentan ambos sectores, y el surgimiento
de enfoques conjuntos que satisfagan las necesidades y demandas de los diferentes socios.
• Desarrollar habilidades transferibles
Universidades, empresas y doctorandos consideraron que realizar un doctorado colaborativo implica el desarrollo de importantes
habilidades transferibles relevantes tanto para la universidad como para el sector empresarial. Estas habilidades transferibles se
refieren principalmente a habilidades organizativas y de gestión, emprendimiento, habilidades de liderazgo y negocios, y habilidades
de comunicación (por ejemplo, ser capaz de presentar los resultados de la investigación a una audiencia tanto académica como
empresarial). Orientación profesional proporcionada por mentores del sector, desarrollo de una red de contactos en la universidad
y en la empresa y la posibilidad de que los doctorandos asistan a sesiones de formación organizadas por la empresa o utilicen
23
La infraestructura de investigación de la empresa también se señaló como ventajas distintivas del esquema de
colaboración.
Universidad Noruega de Ciencia y Tecnología (NTNU): “Una de las suposiciones detrás del establecimiento
de dicho esquema es que los candidatos en estos proyectos desarrollarán competencias y habilidades
únicas y serán “bilingües” en términos de comprensión de los “idiomas” tanto de académicos como no
académicos. sectores académicos.”
Universidad de Perugia: “Este programa de doctorado permite [a los candidatos a doctorado] trabajar con
colegas e ingenieros, lo que resulta en un [conocimiento] más interdisciplinario”.
Universidad de Investigación Aplicada de Ingolstadt: “[Las habilidades transferibles incluyen] una excelente
gestión del tiempo, la capacidad de trabajar en equipo, la capacidad de trabajar bajo presión de tiempo, la
capacidad de explicar cuestiones complejas de modo que incluso un no experto pueda entenderlas, aplicar
[conocimiento] teórico a problemas de investigación aplicados”.
Skretting: “[Los candidatos a doctorado] ven problemas reales de la empresa y ven cómo se implementan
los resultados. Además de la publicación, también trabajan en temas aplicados”.
Fasrund Aluminium Casting: “Es más fácil venir a trabajar en el sector industrial más tarde. Obtienen
experiencias empresariales, experiencias prácticas y conocen soluciones industriales”.
Candidato a doctorado – Universidad de Umeå: “También he aprendido a manejar cuestiones y personas

tanto académicas como industriales”.
Candidato a doctorado – Universidad de Newcastle: “Apreciación más amplia de otros campos y cómo
pueden incorporarse a mi propia investigación”.
2.3 EL ESQUEMA DE DOCTORADO

COLABORATIVO EN LA PRÁCTICA
En esta sección se presentan las principales áreas que las universidades y las empresas deben considerar al establecer y
llevar adelante un programa de doctorado colaborativo. En general, tanto las universidades como las empresas enfatizaron
la importancia de dos aspectos que se consideraban esenciales para desarrollar y sostener un programa doctoral
colaborativo: la existencia de relaciones de confianza entre los socios y un perfil de habilidades adecuado de las personas
involucradas en la creación y el desarrollo del programa colaborativo. esquema de doctorado.
La creación y el mantenimiento de relaciones de confianza entre la universidad y el socio empresarial se consideró el factor
24
más importante para garantizar el éxito de los programas doctorales colaborativos.
Definir una visión común, tener expectativas realistas y alcanzar un entendimiento compartido de los objetivos,
prioridades y limitaciones de cada parte fueron elementos clave identificados como requisitos previos para construir
relaciones de confianza y garantizar una colaboración exitosa. Además, también se consideró como un aspecto clave
para el éxito de la asociación garantizar que los principales actores involucrados en el establecimiento y la ejecución
del plan de colaboración tengan un perfil de habilidades adecuado. En este sentido, las universidades y las empresas
insistieron especialmente en que la persona de contacto de la empresa debería tener conocimiento de lo que implica
la formación en investigación o ser él mismo un doctor.
Además de los dos elementos principales descritos anteriormente, las partes interesadas involucradas en el proyecto DOCCAREERS
II identificaron varios otros aspectos que las universidades y las empresas deberían considerar al establecer y llevar adelante un
programa doctoral colaborativo. Estos aspectos se presentan en las siguientes dos subsecciones.
2.3.1 CREACIÓN DEL DOCTORADO COLABORATIVO

ESQUEMA
Las universidades y empresas participantes han identificado algunos factores importantes que todas las partes
interesadas deben tener en cuenta para garantizar el desarrollo fluido de la colaboración. Es importante destacar que
todas las partes interesadas enfatizaron que los esquemas doctorales colaborativos deben planificarse minuciosamente
y que esta etapa de desarrollo no debe apresurarse, ya que es un factor determinante en la calidad de la colaboración.
Los principales factores identificados por universidades y empresas que deben tenerse en cuenta a la hora de
establecer programas de doctorado colaborativos fueron:
• El papel facilitador de las relaciones previas entre los socios para la creación de la colaboración
esquema de doctorado;
• Establecer acuerdos formales entre los socios;
• Tratar los derechos de propiedad intelectual (DPI);
• Definir la contribución de la empresa al programa de doctorado colaborativo;
• Delinear los requisitos formales de admisión;
• Fomento del esquema colaborativo.
2.3.1.1 EL PAPEL FACILITADOR DE LAS RELACIONES PREVIAS ENTRE SOCIOS EN LA

CREACIÓN DEL ESQUEMA DE DOCTORADO COLABORATIVO
Varias de las universidades y empresas implicadas en DOCCAREERS II ya habían trabajado juntas antes de poner
en marcha el programa de doctorado colaborativo. En algunos casos, la colaboración ya se había producido a largo
plazo en otras iniciativas y estaba bien establecida. Estas relaciones incluían diferentes actividades (ver Figura 5),
como colaboraciones en investigación o la participación del personal de la empresa en actividades académicas (por
ejemplo, docencia, participación en juntas directivas, funciones de asesoramiento). Las comisiones de investigadores
entre la universidad y la empresa se percibieron como una actividad menos importante para fomentar los contactos
profesionales continuos entre las empresas y las universidades. Una empresa justificó esta percepción por la falta de
25
incentivos (por ejemplo, progresión profesional) para que los académicos trabajen en empresas.
Figura 5. Importancia media de las diferentes actividades para fomentar las relaciones profesionales continuas entre empresas y
universidades
Promedio
1 2 3 4 5
Colaboraciones de investigación explícitas
Participación en paneles asesores y órganos

de gobierno
Movimiento estructurado y continuo de
empleados entre los sectores académico y no
académico.
Estancias de corta duración para académicos

dentro de la empresa.
Adscripción de personal a corto plazo a

instituciones académicas
Otro
Notas: La escala va del 1 (baja importancia) al 5 (alta importancia). Número de respuestas: 14/11.
Otras actividades que ayudaron a la universidad y al sector empresarial a mantener contacto incluyeron los servicios
de consultoría proporcionados por la universidad a la empresa, la capacitación brindada por las universidades para
responder a las necesidades industriales (por ejemplo, actividades de desarrollo profesional continuo) y el
establecimiento de empresas derivadas. Estas actividades previas de colaboración universidadempresa entre los
socios facilitaron naturalmente el establecimiento de programas de doctorado colaborativos.
Los estudios de caso revelaron que el contacto inicial entre la universidad y la empresa a menudo se establecía
como resultado de una iniciativa individual (ver Figura 6). Las universidades también indicaron que en muchos
casos, los profesores individuales comenzaron a allanar el camino hacia el esquema de doctorado colaborativo y el
apoyo institucional de la universidad continuó consolidando este contacto. La colaboración entre los socios también
la iniciaba frecuentemente la universidad o la empresa. En dos estudios de caso, la Universidad de Gante y el
University College London (UCL) BIOPROCESS, la iniciativa para establecer el esquema de colaboración se originó
a nivel gubernamental y fue adoptada por un grupo de profesores, profesores individuales y/o personal de la empresa.
Figura 6. Actor responsable de iniciar el primer contacto entre los socios para establecer un programa de doctorado colaborativo
0 2 4 6 8 10 12
Iniciativa individual
Iniciativa universitaria
Iniciativa de empresa/socio
Iniciativa conjunta (cualquier combinación)
Iniciativa gubernamental

La iniciativa individual se refiere a: un miembro del cuerpo docente, un profesor, un empleado de una empresa, un graduado de licenciatura/maestría. La iniciativa universitaria se refiere a: un grupo de profesores,
un rector, un vicerrector(es), un miembro de la administración, un organismo de transferencia de conocimiento, grupos de universidades. La iniciativa de la empresa/socio se refiere a: un director general, un consejo
26
de administración de la empresa, un grupo de empresas, un ejecutante de IDT. La iniciativa gubernamental se refiere a: organismos y agencias gubernamentales locales, regionales, nacionales y/o de la UE.
Los estudios de caso también indicaron que en aproximadamente la mitad de los casos un miembro del cuerpo docente (por ejemplo, jefe de
departamento, profesores titulares, director o decano de la universidad) tomó la iniciativa en la creación del esquema de colaboración (ver Figura 7).
Figura 7. Actor responsable de liderar el proceso de creación del programa de doctorado colaborativo
0 2 4 6 8 10 12
un miembro de la facultad
El rector/vicerrector de su institución
Un organismo institucional
Otro

Los rectores o vicerrectores y organismos institucionales como escuelas de posgrado u oficinas universitarias solo fueron responsables de liderar
el establecimiento del esquema de doctorado colaborativo en aproximadamente el 20% de los casos (cuatro estudios de caso).
Los resultados de los estudios de caso también indicaron que, en algunos casos, el establecimiento del esquema de colaboración tomó
aproximadamente un año después de que se realizó el primer contacto entre la universidad y el socio industrial. Las principales razones
identificadas para este plazo fueron los largos procedimientos administrativos y legales.
Instituto de Tecnología de Dublín (esquema EHS): “Hubo relaciones duraderas con todos los socios que se remontan a más
de 30 años”.
University College London (UCL) – CoMPLEX: “CoMPLEX fue creado originalmente por académicos de la UCL interesados
en enfoques matemáticos y físicos de la biología (…) y el valor de la formación doctoral interdisciplinaria de cohortes. Todas
estas iniciativas han recibido un fuerte apoyo en los años intermedios por parte de los rectores y altos directivos de la UCL”.
Schlumberger: “Relaciones de confianza construidas con universidades a lo largo de los años”.
Intel Irlanda: "Ya teníamos buenas relaciones con algunas universidades, especialmente porque ya contratábamos doctores
y teníamos nuestra propia cartera de doctorados".
Fasrund Aluminium Casting: “[La] empresa se dio cuenta de la necesidad de esta tecnología, [y] decidió tomar la iniciativa [al
hacer el primer contacto con la universidad]”.
27
2.3.1.2 ESTABLECIMIENTO DE ACUERDOS FORMALES ENTRE LOS SOCIOS
Como parte del proceso de establecimiento del esquema de colaboración, universidades y empresas enfatizaron fuertemente la
importancia de establecer acuerdos formales entre las partes. Estos contratos deben tener un alcance integral y establecer
claramente los derechos y obligaciones de todas las partes interesadas: universidades, empresas y candidatos a doctorado.
En la mayoría de los estudios de caso de DOCCAREERS II, se llevaron a cabo acuerdos formales entre dos (por ejemplo,
universidadempresa; candidato de doctoradoempresa) o las tres partes (universidadempresacandidato de doctorado). Estos
contratos incluían una variedad de áreas (ver Figura 8), pero normalmente se encontró una combinación de las siguientes:
• Normas generales de colaboración: descripción del proyecto de investigación, duración de la investigación conjunta, decisión
hacer procedimientos, derechos y deberes de cada parte;
• Provisiones financieras y asignación de recursos;
• Cuestiones de confidencialidad;
• Propiedad intelectual y derechos sobre resultados de investigación con y/o sin potencial.
uso comercial.
Figura 8. Áreas cubiertas por acuerdos de esquemas de doctorado colaborativos
0 2 4 6 8 10 12
Duración de la investigación, recursos comprometidos y provisiones

financieras
Cuestiones de confidencialidad, propiedad de la propiedad intelectual,
derechos sobre los resultados de la investigación con potencial uso comercial
Descripción del proyecto de investigación.
Derechos y deberes de cada parte
Otros puntos específicos: cláusulas de

responsabilidad, desarrollo general de la investigación, etc.
Planes de Contingencia

Las partes interesadas consideraron además que estos acuerdos deberían establecer claramente los compromisos de las partes
más allá del trabajo del proyecto de investigación para la empresa, es decir, requisitos de cursos, enseñanza, presentaciones,
reuniones, así como definir qué sucede si el proceso doctoral se extiende más allá de la financiación acordada. es decir, quién sería
financieramente responsable del tiempo y dinero extra necesarios para que el candidato a doctorado complete su doctorado.
28
En muchos de los estudios de caso se utilizaron acuerdos estándar, que luego podían ser objeto de negociación dependiendo de
las características del proyecto de investigación específico y de las necesidades de la universidad y los socios comerciales.
También se consideró beneficioso tener una instalación en la universidad que pudiera proporcionar modelos de contrato estándar
o asesoramiento de expertos durante la negociación de la asociación.
Universidad Noruega de Ciencia y Tecnología (NTNU): “(…) es importante que las universidades y las empresas
que planean una cooperación garanticen que todos los aspectos importantes de la cooperación se discutan
antes de que comience el proyecto. Esto suele ser más complicado y requiere más tiempo de lo esperado, y no
se debe subestimar la importancia de este proceso”.
Universidad de Gante: “Para cada proyecto (…) se negocia un contrato y se hacen acuerdos específicos (que
cumplan con las necesidades y exigencias de la universidad y de la empresa, y que se ajusten al marco general
de la agencia de financiación)”.
GSK Biologicals: “Sí, reglas de colaboración, proceso de toma de decisiones (…) compromiso salarial por parte
de GSK”.
Umicore: “[Los acuerdos incluyen] 1) un compromiso de tiempo de 4 años 2) pago sujeto a actividades de
presentación de informes 3) informes duales de diálogo/documentos duales”.
2.3.1.3 TRATAMIENTO DE DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL
Los derechos de propiedad intelectual (DPI) y los acuerdos de confidencialidad/divulgación se consideraron una de las áreas más
importantes que deberían cubrirse en los acuerdos formales de educación doctoral colaborativa. Las universidades y las empresas
consideraron que los derechos de propiedad intelectual deberían negociarse al inicio del programa doctoral colaborativo, con
miras a equilibrar los intereses de los socios con respecto a la publicación y la posible aplicación comercial. Se destacó
particularmente que, en el contexto de un programa de doctorado colaborativo, se debe garantizar el derecho del doctorando a
publicar los resultados de su investigación, a fin de garantizar el progreso del proceso doctoral. Preferiblemente, esto debería
establecerse antes del inicio de la colaboración y de los primeros resultados de la investigación.
Los estudios de caso indicaron que cuando los resultados de la investigación no tenían perspectivas de aplicación comercial
inmediata, generalmente se revelaba el nombre del socio comercial (ver Figura 9). Por otro lado, cuando los resultados de la
investigación tenían potencial para una aplicación comercial, la propiedad de la propiedad intelectual tendía a ser retenida por la
universidad o por la universidad y el socio comercial conjuntamente (ver Figura 10). En cuanto a la explotación de los derechos
de propiedad intelectual sobre los resultados de la investigación, hubo un número similar de estudios de caso en los que los
derechos no eran exclusivos (seis estudios de caso) o en los que eran exclusivos de la empresa participante (cinco estudios de
caso).
29
Figura 9. Garantizar el derecho a la publicación de resultados de investigación de valor académico (aplicación no comercial)
3
estudios
Número
caso
de
Preservar el anonimato del Requerir la divulgación

nombre del socio no del nombre del socio
académico no académico
Notas: número de respuestas 10/18.

Figura 10. Protección de los derechos de propiedad intelectual de los resultados de la investigación con aplicaciones comerciales
2
estudios
Número
caso
de
Retenido por Retenido por Propiedad compartida

la empresa participante la universidad participante
Notas: pregunta de opción múltiple. Número de respuestas 18/9.

Los resultados de los estudios de caso también indicaron que en los campos de la ciencia, la ingeniería y la tecnología (SET) y la
biotecnología, las ciencias médicas y biológicas (BML), los derechos de propiedad intelectual tendían a ser retenidos por la
universidad o por la empresa y la universidad. , mientras que en Economía, Ciencias Sociales y Humanidades (ESSH), los
derechos de propiedad intelectual, en la mayoría de los casos, solo los conservaba la universidad (ver Figura 11). En el caso de la
University College London (UCL), por ejemplo, el alcance de la propiedad de los derechos de propiedad intelectual dependía del
nivel de financiación proporcionada por la empresa: si la empresa no financiaba al candidato doctoral, todos los derechos de
propiedad intelectual pertenecían a la empresa. candidato.
30
Figura 11. Propiedad intelectual por campo de conocimiento
90 COLOCAR
80 BML
ESSH
70
60
50
Porcentaje
40
30
20
10
Retenido por la Retenido por la Propiedad compartida

empresa participante universidad
participante
Notas: número de respuestas 9/18. Sólo se incluyeron en el análisis las universidades que proporcionaron datos para ambas preguntas (propiedad de propiedad intelectual y campo de conocimiento).
Al abordar los derechos de propiedad intelectual, la mayoría de las universidades utilizaron un modelo de acuerdo interno sujeto
a negociación, y sólo en una minoría de los casos se utilizaron acuerdos no negociables (ver Figura 12).
Figura 12. Tratamiento de los derechos de propiedad intelectual
3
estudios
Número
caso
2
de
Modelo de acuerdo Modelo de acuerdo Políticas nacionales Sólo socios conocidos

interno – no interno – con los que ya se hayan acordado
negociable negociable derechos de propiedad intelectual

Algunas universidades indicaron además que, si bien la negociación de un acuerdo de colaboración (incluidos los derechos de
propiedad intelectual) puede llevar algún tiempo, es un elemento importante que ayuda a evitar largas negociaciones posteriores.
De manera similar a los acuerdos generales descritos anteriormente, también se pueden utilizar contratos/marcos estándar de
DPI. Estos acuerdos podrán luego modificarse ligeramente para adaptarse a las necesidades de la universidad y de la empresa
31
en función de las características del proyecto de investigación específico.
Universidad de Umeå: “Los DPI difieren según los proyectos y se adaptan a las necesidades de los socios externos y
dentro del marco legal de la universidad”.
Universidad de Bangor: “La propiedad de los derechos de propiedad intelectual de KESS establece que toda la
propiedad intelectual generada por la beca KESS es propiedad de la universidad para cumplir con las regulaciones de
ayuda estatal. Sin embargo, las empresas asociadas tienen derecho a negociar una licencia para explotar la
propiedad intelectual de forma exclusiva o no exclusiva (...) Esta postura ha jugado un papel importante en la
configuración del programa KESS y el tipo de proyecto de investigación emprendido, con un fuerte énfasis en
'investigación de evaluación' y 'pruebas de eficacia' (en lugar de proyectos comerciales explícitos de I+D)”.
Solvay Bélgica: “Dependiendo de la región (propiedad del investigador en Alemania, opción de exclusividad rfr
[derecho de preferencia] en EE. UU., propiedad total en China)”.
Skretting: “Política propia, pero negociable”.
Oryx Simulators AB: “Caso por caso hasta ahora, pero ahora estamos en discusión activa”.
Jansen Pharmaceutica: “Documento legal propio”.
GSK Biologicals: “Intentamos evitar la copropiedad porque después es difícil negociar. La propiedad pertenece a
empresas expertas”.
2.3.1.4 DEFINICIÓN DEL APORTE DE LA EMPRESA AL

ESQUEMA DE DOCTORADO COLABORATIVO
Al establecer el programa de doctorado colaborativo, otro factor importante es definir el tipo de contribución que la empresa hará al
programa. A lo largo de los estudios de caso, el tipo de contribución más frecuente fue la financiación, seguida de la supervisión del
proyecto de investigación doctoral (ver Figura 13). Otros tipos de contribución incluyeron el suministro de datos internos con fines de
investigación, la provisión de prácticas en la empresa o el permiso para el uso de las instalaciones o equipos de la empresa para el
proyecto de investigación.
Figura 13. Tipos de contribución del socio empresarial al esquema de doctorado colaborativo
01 2 3 4 567 8 9 10
Fondos
Supervisión del avance del doctorado y del trabajo de tesis

doctoral.
Proveedor de datos
Prácticas a tiempo parcial o completo en la empresa
Otro

32 Fuente: Estudios de caso DOCCAREERS II – empresas
En la mayoría de los estudios de caso, se encontró que la contribución financiera del socio comercial al plan oscilaba
entre el 25% y el 80% de los costos. Algunas universidades también indicaron que la proporción de financiación privada
variaba según el tamaño de la empresa, y que las PYME normalmente aportaban cantidades menores que las empresas
más grandes. En algunos de los programas de doctorado colaborativos, los procedimientos de cofinanciación se
incluyeron en los acuerdos formales entre la universidad y la empresa.
Para hacer frente a una posible retirada de la empresa del régimen, y especialmente para garantizar que en tales
casos los doctorandos tuvieran recursos suficientes para completar su proyecto de investigación, las universidades y
las empresas desarrollaron varios mecanismos de salvaguardia. Por ejemplo, algunas empresas informaron tener
contratos formales con la universidad para garantizar la viabilidad del proyecto de investigación, tener fondos de
reserva para tales situaciones o elegir temas de investigación doctoral de vanguardia para garantizar el interés continuo
de la empresa en realizar investigaciones en ese dominio en particular. . En caso de que una empresa se retirara del
plan, muchas universidades también proporcionaron financiación para cubrir los costes incurridos debido a la retirada.
Algunas universidades informaron haber evaluado la situación financiera del socio comercial antes de firmar el acuerdo
de colaboración para garantizar la viabilidad financiera de la empresa y, por tanto, de la colaboración/esquema.
Las partes interesadas también destacaron la importancia de la financiación pública para la investigación, incluidos
fondos europeos, nacionales y regionales. Los fondos públicos se percibieron como esenciales para desarrollar la
capacidad de investigación y desarrollo (I+D) de una región o un país y como un elemento clave para desarrollar una
masa crítica de investigadores que sean capaces de trabajar tanto dentro como fuera del mundo académico. También
se mencionó la utilidad de la financiación pública en relación con el caso particular de las PYME, que pueden ser más
reacias a participar en un plan de doctorado colaborativo. El plan de doctorado KESS (Becas de Habilidades en
Economía del Conocimiento) de la Universidad de Bangor se presentó como un ejemplo de cómo atraer a las PYME
que “no estaban convencidas” de los beneficios de las asociaciones entre la universidad y las empresas. En este
esquema, la participación de las PYME en el doctorado colaborativo se asoció con una colaboración de investigación
de bajo riesgo, lo que les ayudó a participar en procesos de I+D. El consiguiente desafío fue la sostenibilidad de ese
compromiso, en lo que respecta al desarrollo de una cultura de I+D dentro de la empresa. Para lograr relaciones
universidadempresa sostenibles con las empresas que “no están convencidas”, es importante gestionar adecuadamente
sus expectativas. Según los interesados, esto también demuestra la importancia de la financiación pública para ampliar
la cultura de I+D en las empresas del sector privado que no basan su competitividad en la I+D de vanguardia.
Los esquemas existentes de financiación pública para doctorados colaborativos, en los que la agenda de investigación
la fija la empresa, como el contrato francés CIFRE y el modelo noruego (con intervención pública de hasta el 50% de
los costes totales y el resto del presupuesto cubierto por el empresa) también fueron discutidos durante el proyecto
DOCCAREERS II. Otros modelos de financiación cubiertos por el proyecto incluyeron tesis doctorales íntegramente
financiadas por empresas. Las partes interesadas percibieron que esto último era un buen camino a seguir cuando el
tiempo entre los resultados de la investigación y su posible traducción a aplicaciones comerciales era corto.
En cuanto a las prácticas en empresas, los doctorandos indicaron que podrían realizarse a tiempo completo o parcial
durante todo el proyecto de tesis o tomar la forma de prácticas temporales. Los resultados de los estudios de caso con
candidatos a doctorado mostraron además que durante las prácticas, la mayoría de los candidatos a doctorado
trabajaron como miembros de la unidad de investigación de la empresa (ver Figura 14). En otros casos, los doctorandos
utilizaron las instalaciones de la empresa como trabajadores individuales en el proyecto de tesis.
33
Figura 14. Papel del doctorando en las prácticas empresariales
4
estudios
Número
caso
3
de
0
Trabajador individual en el proyecto Miembro de una unidad de investigación Otro
de tesis utilizando instalaciones y empresarial y trabajando en estrecha
equipos industriales. colaboración con los empleadores.
Nota: número de respuestas: 14/21.

Fuente: Estudios de caso DOCCAREERS II – candidatos a doctorado
University College London (UCL) – BIOPROCESS: “[La empresa] también puede proporcionar acceso a líneas celulares
industriales e instalaciones a gran escala/equipos analíticos avanzados”.
Universidad de Gante: “Las grandes empresas aportan el 50%, las PYME entre el 40 y el 30%”.
Universidad de Camerino: “En los últimos dos años, la escuela de doctorado estableció una regla según la cual todas las
becas deben ser cofinanciadas con dinero externo (es decir, privado o público, tanto de empresas como de proyectos de
investigación internacionales). En el ámbito de las ciencias químicas, casi toda la cofinanciación proviene de acuerdos con
empresas”.
University College London (UCL) – BIOPROCESS: “Los comentarios de los investigadores del Doctorado en Ingeniería
(EngD) sugieren que estas colocaciones son muy valiosas para su investigación y su progresión profesional”.
Jansen Pharmaceutica: “[Ofrecemos] equipos, alojamiento y logística”.
Intel: “A veces ocurre entre 6 y 12 meses, una especie de pasantía”.
Umicore: “Formación en networking: socios comerciales para promover a los estudiantes”.
Solvay: “Esquemas de financiación regionales (por ejemplo, la región flamenca en Bélgica)”.
34
Candidato a doctorado Universidad de Newcastle: "Prácticas breves de varias semanas cuando se considere
apropiado para la formación".
Candidato a doctorado – Universidad Noruega de Ciencia y Tecnología: “[Acceso a] instalaciones como el

laboratorio, la planta piloto y la estación de pruebas de peces”.
2.3.1.5 DESCRIPCIÓN DE LOS REQUISITOS DE ADMISIÓN
En cuanto al perfil de los candidatos a doctorado que se inscriben en el esquema colaborativo y los requisitos formales de
admisión, los resultados de los estudios de caso universitarios mostraron que las calificaciones académicas más comunes
al ingresar al esquema colaborativo eran un posgrado o una maestría (ver Figura 15). Sin embargo, los candidatos con un
título de maestría y cierta experiencia profesional representaron una gran proporción de los que se inscribieron en programas
de colaboración. Así lo indicaron tanto las empresas como los doctorandos.
Figura 15. Perfil de los doctorandos matriculados en el esquema colaborativo
4
estudios
3
Número
caso
de
0
Graduado Maestro Graduado con Maestro con Otro
experiencia experiencia
profesional. profesional.
Adicionalmente, otros requisitos de admisión indicados por universidades y empresas incluyeron:
• Entrevistas en la universidad y/o socio industrial;
• Experiencia previa en entorno empresarial;
• Conocimiento de campos temáticos o áreas científicas específicas; y
• Consideración del perfil de competencias del doctorando, en particular la capacidad de desarrollar nuevas habilidades.
El estatus legal de un candidato a doctorado que ingresa a un programa de doctorado colaborativo con mayor frecuencia era
el de estar empleado a tiempo parcial o completo por la empresa, seguido por el de ser empleado de la universidad o ser un
académico financiado por una institución pública. organismo que financia la investigación (ver Figura 16).
35
Figura 16. Situación jurídica de los doctorandos
10
5
estudios
4
Número
caso
de
0
Empleado por Empleado por Académico – Académico Otro
negocio la universidad organismo público de – beca de la
financiación de la investigación institución anfitriona
Nota: número de respuestas: 21/21.

Universidad de Newcastle: “En términos de contratación, buscamos estudiantes que tengan calificaciones
académicas, excelentes habilidades de comunicación y que hayan realizado actividades adicionales además
de su título. Es esta última característica la que realmente diferencia a los estudiantes”.
University College London (UCL) – SeCRET: “La selección se basa en 4 criterios: (i) adecuación a los temas
del DTC (ii) excelencia académica (iii) potencial de liderazgo en el dominio (iv) potencial del individuo para
adquirir habilidades más amplias”.
Universidad de Perugia: “[El] doctorando es seleccionado mediante un [concurso] que implica (…) una
entrevista y la evaluación del currículum vitae del candidato”.
École Polytechnique Fédérale de Lausanne (EPFL): “El candidato a doctorado de la EPFL disfruta de un doble
estatus: es admitido en el programa de doctorado como estudiante y es un empleado de la universidad
supervisado por el director de tesis”.
Candidato a doctorado – Universidad de Umeå: “El proyecto está en el departamento de química, pero ningún
químico lo habría logrado sin conocimientos avanzados de programación y matemáticas. Probablemente se
necesiten informáticos (y posiblemente también físicos).»
Candidato a doctorado Universidad de Newcastle: "Se requirieron estudios adicionales, por ejemplo, MSc/
MRes o experiencia industrial previa".
36
2.3.1.6 PROMOCIÓN DEL ESQUEMA COLABORATIVO
Para atraer candidatos a doctorado, las universidades informaron que utilizan una variedad de métodos para difundir información
sobre el esquema de doctorado colaborativo. Estos incluyeron:
• Promoción universitaria interna
• Difusión en eventos realizados en la universidad o en congresos
• Difusión en los medios
• Promoción online: sitio web de la universidad, sitios web externos y
• El uso de portales de información especializados (por ejemplo, EURAXESS)
Más específicamente, en cuatro estudios de casos universitarios (University College London BIOPROCESS, University College London
SeCRET, Newcastle University y Bangor University), se implementó una estrategia de marketing sistemática e integral para difundir
información sobre los programas de doctorado. Esta estrategia se basó en una variedad de actividades de difusión que se utilizaron
simultáneamente: promoción del esquema colaborativo en el sitio web de la universidad y otros sitios web externos, material de marketing
y merchandising, difusión en blogs y redes sociales (por ejemplo, Facebook, LinkedIn) y medios informales de promoción (contactos
interpersonales).
Las empresas, por el contrario, mantuvieron con mayor frecuencia contacto directo con la universidad o utilizaron la red de contactos de
la empresa para difundir la existencia del esquema colaborativo. La evidencia de los candidatos a doctorado validó estas fuentes de
conocimiento. La mayoría de ellos informaron que el conocimiento inicial sobre el plan se obtuvo a través de los sitios web de la
universidad o de las agencias de financiación, en eventos celebrados en la universidad o a través de su red de contactos personales o
profesionales.
Universidad Noruega de Ciencia y Tecnología (NTNU): “Diferentes socios industriales organizan “días
industriales” en el campus universitario para entrar en contacto con profesores y estudiantes”.
Universidad de Newcastle: “El Centro ha dedicado importantes recursos al desarrollo de una imagen de marca sólida,
utilizando una empresa de diseño de medios externa para desarrollar su logotipo único.
Esta marca es visible a través del conjunto de materiales de marketing que se han desarrollado para dar a conocer el
enfoque multicanal adoptado del programa de Doctorado en Ingeniería (EngD) (…)”.
Candidato a doctorado – Universidad Noruega de Ciencia y Tecnología (NTNU): “Otros colegas ya habían realizado
doctorados con éxito en esta compañía de seguros”.
Candidato a doctorado Skretting: "Del sitio web del Consejo Noruego de Investigación".
37
2.3.2 DESARROLLO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

DOCTORAL COLABORATIVO
Al impulsar un programa de doctorado colaborativo, universidades y empresas identificaron varios aspectos transversales
que deberían caracterizar el ciclo de vida de la colaboración para garantizar su éxito.
En primer lugar, dos aspectos clave identificados por las partes interesadas fueron la importancia de que los socios
compartieran recursos y construyeran y mantuvieran relaciones de confianza. Las universidades y las empresas percibieron
que establecer una división clara del papel, el trabajo y los hitos a alcanzar de cada parte era un paso esencial en el proceso
de construcción de colaboraciones de investigación a largo plazo.
También se subrayó el papel complementario de las diferentes partes interesadas a la hora de impulsar la colaboración. Por
ejemplo, durante los diálogos del taller, las universidades participantes subrayaron que el supervisor académico debe
centrarse en el nuevo conocimiento científico, la empresa debe centrarse en cómo utilizar el conocimiento para promover su
negocio y el candidato a doctorado debe ser el vehículo para la investigación original.
Otro elemento clave para garantizar el éxito de la colaboración fue el perfil de las personas involucradas en el programa de
doctorado. Las partes interesadas enfatizaron fuertemente la necesidad de contar con personas comprometidas en ambas
organizaciones asociadas (universidad y empresa), ya que, en última instancia, su compromiso garantizaba el éxito de la
colaboración.
Finalmente, también se consideró que las universidades deberían consultar frecuentemente con el socio de la industria para
asegurarse de que la colaboración fuera satisfactoria y que la empresa apreciara la profundidad del conocimiento científico
aportado por los candidatos/titulares de doctorado.
Además de estos elementos transversales que deben caracterizar el proceso de ejecución del plan, también deben tenerse
en cuenta otros elementos y etapas más específicas. Estos aspectos se relacionan con:
• La elección del tema de investigación doctoral.
• El proceso de supervisión
• Seguimiento del avance del trabajo de investigación doctoral.
2.3.2.1 LA SELECCIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN DOCTORAL
Según los estudios de caso de DOCCAREERS II, la selección del tema de investigación doctoral se realizó con mayor
frecuencia mediante negociación considerando las diferentes necesidades e intereses de la universidad, el socio comercial y
el candidato a doctorado (ver Figura 17). Menos frecuente fue la elección del tema de investigación conjuntamente por la
universidad y la empresa, o únicamente por el doctorando. Varias universidades agregaron que involucrar al doctorando en
la elección de su tema de investigación era extremadamente importante para la finalización exitosa del proyecto.
38
Figura 17. Selección del tema de investigación doctoral
12
10
4
estudios
Número
caso
de
0
Mediante negociación teniendo Por el propio Otro
en cuenta las necesidades y perfiles candidato
del candidato, la universidad y la
empresa

La categoría “Otros” incluye casos en los que el tema de investigación fue elegido por la universidad y el socio comercial.
Las universidades advirtieron además que el tema de la investigación doctoral no debe ser demasiado determinado por el socio
comercial. Cuando una empresa sugiere un tema de investigación, es importante evaluar si este proyecto contiene suficientes
desafíos científicos para un contenido de investigación doctoral adecuado. Las universidades agregaron además que se debe
proteger al candidato de doctorado para que el socio no lo involucre en demasiada investigación “aplicada”, lo que podría
desviarlo de su enfoque de investigación original y, por lo tanto, comprometer el valor académico de su investigación y de ahí
sus posibilidades de obtener el título de doctor al final del período de investigación.
Universidad de Newcastle: “El enfoque para la asignación de proyectos (…) comprende 3 etapas. La primera
etapa es reclutar estudiantes destacados (…) y a través del proceso de entrevista identificar sus áreas de
interés en investigación, enfoque industrial y si prefieren una PYME o multinacional. Paralelamente al
reclutamiento de estudiantes, el Director y el codirector se reúnen y discuten oportunidades de investigación
con posibles colaboradores industriales. La siguiente etapa es emparejar un número de estudiantes potenciales
(normalmente 3) con cada proyecto potencial y luego corresponde a la industria entrevistar y hacer la selección
final en el reclutamiento de estudiantes.
El SSC [Comité Directivo Estratégico] es responsable de confirmar la alineación del proyecto de investigación
con el área del programa de Doctorado en Ingeniería (EngD) y que los desafíos de investigación sean de un
nivel apropiado”.
Candidato a doctorado – Universidad de Gante: “Primero la empresa propuso un tema de investigación amplio.
Junto con la universidad y mi supervisor, resolvimos los detalles”.
Candidato a doctorado – Universidad de Gante: “El ámbito de investigación general se fijó en el contrato de
trabajo, la dirección más precisa la determinamos cooperativamente mis supervisores en NICC, la universidad
y yo”.
39
2.3.2.2 EL PROCESO DE SUPERVISIÓN
Una de las principales características distintivas de los programas de doctorado colaborativos es el acuerdo de
supervisión. Esencialmente, lo que diferencia un programa de doctorado colaborativo de un programa de doctorado
tradicional es la composición del esquema de supervisión: en los esquemas colaborativos, un supervisor industrial
debe participar en la supervisión y el seguimiento de la investigación doctoral, además del supervisor universitario.13
Los resultados de los estudios de caso realizados con universidades, empresas y doctorandos confirmaron este
punto. De hecho, prácticamente en todos los casos reportados, los candidatos a doctorado tenían un supervisor de
la universidad y un supervisor del socio comercial (ver Figura 18). También hubo varios casos en los que los
doctorandos tenían más de un supervisor académico (ya fuera del mismo o de diferentes departamentos/
áreas científicas) además del supervisor de la empresa.
Figura 18 . Esquema de supervisión
12
10
4
estudios
Número
caso
de
0
Un supervisor de la Un supervisor de la Un supervisor de la universidad. Otros esquemas de
universidad y uno de la universidad + uno de la supervisión
empresa. empresa + otro (asesor
de carrera profesional,
asesor personal, mentor)
Notas: pregunta de opción múltiple. Número de respuestas: 17/18. La categoría “otros esquemas de supervisión” abarca una variedad de situaciones, incluidos casos en los que los
candidatos a doctorado tienen dos supervisores de la universidad (del mismo o de diferentes departamentos/campos científicos) además del supervisor del socio comercial, o situaciones
en donde existen varios supervisores de la universidad y de la empresa con diferentes responsabilidades de supervisión.
Las universidades, en particular, enfatizaron que si bien en los esquemas de colaboración el supervisor empresarial
participa en la supervisión y el seguimiento de la investigación doctoral, el supervisor académico sigue siendo la
persona última responsable de liderar y garantizar la finalización exitosa del proyecto de investigación doctoral y
de la solidez científica y la calidad de la investigación realizada. Como persona final responsable del valor científico
del proyecto, el supervisor académico debe garantizar que el proyecto tenga una calidad académica suficiente/
apropiada para obtener un doctorado.
Todas las partes interesadas consideraron que el contacto regular entre todos los socios era extremadamente
importante para garantizar un progreso adecuado del proyecto doctoral colaborativo. La proximidad y la
comunicación constante entre el doctorando, la empresa y la universidad se percibieron como esenciales para
minimizar malentendidos o abordar la desconfianza. La proximidad también se consideró de suma importancia en
términos de equilibrar la estructura y la flexibilidad necesarias para desarrollar un proyecto de investigación doctoral colaborativo.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
13
40 BorrellDamian, L., 2009, Educación doctoral colaborativa. Asociaciones entre la universidad y la industria para mejorar el intercambio de conocimientos. Proyecto DOCCAREERS
(Bruselas, EUA). www.eua.be
En cuanto al proceso de supervisión en sí, los resultados de los estudios de caso mostraron que la frecuencia de las reuniones entre los
doctorandos y los supervisores universitarios o empresariales variaba ampliamente.
En general, la mayoría de las reuniones se realizaron según las necesidades y no se estipuló una frecuencia fija. Por lo tanto, las
reuniones podrían realizarse diariamente, mensualmente, cada tres meses o sólo una vez al año. Un aspecto importante que surgió en
los estudios de caso fue que los doctorandos que trabajaban para el socio comercial normalmente se reunían con el supervisor de la
empresa con mucha más frecuencia que los doctorandos que no estaban basados en la empresa. También se celebraron, con distinta
frecuencia, reuniones en las que participaron todas las partes interesadas: doctorandos, supervisores universitarios y supervisores
industriales.
University College London (UCL) – CoMPLEX: “Los becarios KESS suelen tener un segundo supervisor académico
además de su supervisor académico principal y su supervisor industrial. Puede ser otro académico del mismo
departamento que actúe como mentor de investigación para un investigador en etapa inicial. También puede, en el
caso de proyectos multidisciplinarios, ser un académico relevante de un departamento diferente”.
Universidad de Newcastle: “Se celebran reuniones mensuales entre el estudiante y los supervisores industriales y
académicos, normalmente a través de teleconferencia. Cada tres meses, se lleva a cabo una reunión cara a cara en
la que participan las mismas partes que en la reunión mensual, pero con el patrocinador del proyecto presente para
garantizar que la investigación va por buen camino desde una perspectiva empresarial y de investigación”.
Skretting: “Si [el candidato a doctorado es] un empleado, dedicamos más tiempo, contacto diario, internamente. En la
universidad depende, caso por caso, pero normalmente mensualmente”.
Candidato a doctorado – Universidad de Newcastle: “Dos supervisores académicos, uno industrial y un asociado de
otra empresa que no supervisa pero aporta”.
Candidato a doctorado – Universidad Noruega de Ciencia y Tecnología (NTNU): “Para todos los participantes del
proyecto, las reuniones físicas se organizan dos veces al año”.
Candidato a doctorado – Universidad de Perugia: “Organizamos una reunión mensual para evaluar el progreso de la
investigación y las nuevas aplicaciones de nuestro producto”.
2.3.2.3 SEGUIMIENTO DEL AVANCE DE LA INVESTIGACIÓN DOCTORAL
Universidades, empresas y doctorandos consideraron que el seguimiento sistemático del progreso del proyecto de investigación doctoral
era un paso muy importante para garantizar el éxito del proyecto de investigación colaborativa. Los interesados consideraron que si bien
las experiencias de los doctorados radicados en una universidad o en una empresa pueden ser muy diferentes, es fundamental que las
relaciones y los procesos de supervisión, es decir, el seguimiento, sean adecuados.
La mayoría de las universidades que participaron en los estudios de caso informaron que realizaban actividades formales de seguimiento
41
una vez al año o, en algunos casos, dos veces al año.
Según las universidades que participan en el proyecto, los elementos y actividades de seguimiento relevantes deberían
incluir:
• Un esquema del proyecto de investigación doctoral.
• Una revisión anual para monitorear el progreso logrado y establecer futuros hitos de investigación.
• Reuniones de supervisión periódicas (por ejemplo, mensuales, trimestrales) con personas de contacto clave de la universidad y
la empresa
• Simulaciones de examen de tesis
Durante los talleres realizados como parte del proyecto DOCCAREERS II, los participantes indicaron que los supervisores de
doctorado podrían beneficiarse de una formación específica “entre pares” para tutorizar a los candidatos involucrados en procesos
doctorales colaborativos.
En cuanto a la cuestión de la no finalización del programa de doctorado, tanto universidades como empresas indicaron que esta
situación rara vez se producía, aunque no se disponía de información cuantitativa. En los pocos casos reportados, el motivo más
frecuente de no finalización identificado por universidades y empresas se relaciona con cambios en la situación personal de los
doctorandos, como cambio de trabajo o de país.
La menor remuneración financiera ofrecida por las becas para investigación académica en comparación con los salarios que los
doctorandos podrían ganar en el sector privado también se indicó como una posible razón por la cual los doctorandos no completan
el programa en algunos casos.
University College London (UCL) – CoMPLEX: “CoMPLEX lleva a cabo una revisión anual en la que todos los
estudiantes se reúnen con dos miembros del personal de CoMPLEX, quienes revisan el progreso y el plan de trabajo.
[Esto se] acuerda después de una reunión con el estudiante y ambos supervisores”.
Doctorando – Universidad de Gante: “Se llegaron a acuerdos específicos para reunirnos periódicamente y discutir
el progreso del proyecto (puntos positivos y obstáculos). De este modo, ambos socios se mantienen en contacto y
ambos supervisores conocen el progreso del proyecto desde el principio”.
Candidato a doctorado – University College London (UCL): “[Las revisiones de progreso] son muy útiles
para evaluar el progreso y también para resaltar los requisitos de formación. En general, las revisiones de
progreso con los supervisores académicos de la UCL se realizan mensualmente y con GSK cada tres
meses. "
42
2.4 LO QUE HACE QUE UN TEMA EXITOSO

¿ESQUEMA COLABORATIVO? IDENTIFICAR Y SUPERAR
DESAFÍOS
Muchos de los desafíos identificados para establecer y llevar adelante un programa doctoral colaborativo exitoso fueron
compartidos por universidades, empresas y candidatos a doctorado.
Los desafíos más comunes que encontraron las universidades incluyeron encontrar un proyecto de investigación que
coincidiera simultáneamente con las necesidades comerciales y los estándares académicos (ver Figura 19). Las
universidades indicaron además que una buena idea académica para el proyecto de investigación doctoral no necesariamente
se considera buena para el mercado en ese momento particular, y que se debe buscar un equilibrio adecuado entre la
relevancia académica y empresarial del tema de investigación.
Figura 19. Desafíos para establecer el esquema de doctorado colaborativo
0 2 4 6 8 10 12 14
Encontrar proyectos de investigación que coincidan con las

necesidades de los socios externos y los estándares académicos.
Procesos oportunos de toma de decisiones, gestión

interna y burocracia.
Llegar a acuerdos (económicos, de confidencialidad,

derechos de propiedad intelectual)
Identificar socios que valoren la universidad

I+D
Sensibilizar sobre el potencial de la universidad

I+D a la industria

Otros desafíos incluyeron alcanzar acuerdos formales entre las partes, identificar socios de colaboración que valoren la
investigación y aumentar la conciencia sobre el valor de la investigación para el sector empresarial.
Este último punto se destacó especialmente en relación con las PYME, ya que las empresas más grandes suelen ser más
conscientes del valor de la investigación. Otras dificultades encontradas por las universidades estuvieron relacionadas con
las fases de negociación y gestión del proyecto. Más específicamente, las universidades destacaron que garantizar que los
procesos de toma de decisiones sean expeditos y oportunos en consonancia con los demás socios era un desafío.
De hecho, los largos procesos de toma de decisiones y los procedimientos burocráticos excesivos fueron algunos de los
principales desafíos identificados tanto por las universidades como por las empresas al establecer y llevar adelante un plan
de doctorado colaborativo (ver Figura 19 y Figura 20). El desajuste en los plazos de toma de decisiones de universidades y
empresas puede retrasar el establecimiento y desarrollo de la asociación.
43
Figura 20. Desafíos para sacar adelante el esquema de doctorado colaborativo: la perspectiva de las universidades
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Atraer y retener candidatos calificados capaces de

trabajar simultáneamente en entornos industriales
y universitarios.
Implementar procesos y gestión oportunos de

toma de decisiones.
Entregar continuamente nuevos conocimientos

percibidos como valiosos para el mundo exterior.
Enfrentar la presión de los pares: “vender (a bajo precio) la investigación

universitaria”
Ante posibles amenazas al desarrollo de la

carrera universitaria
Tabla 3: Desafíos para impulsar el esquema de doctorado colaborativo – las opiniones de las empresas
• Garantizar el compromiso para hacer avanzar la asociación
• Identificar personas adecuadas en la empresa para supervisar la investigación doctoral.
• Identificar candidatos de doctorado con el perfil de habilidades adecuado
• Llegar a acuerdos sobre derechos de propiedad intelectual
• Garantizar la continuidad de la financiación
Al llevar adelante el esquema de colaboración, tanto las universidades como las empresas (Tabla 3) destacaron la
importancia de identificar candidatos a doctorado que sean capaces de trabajar simultáneamente en ambos sectores.
Un desafío relacionado fue la identificación de personas adecuadas en la universidad y en la empresa que pudieran
supervisar un proyecto colaborativo, ya que este esquema requiere un conjunto específico de habilidades y competencias.
Es decir, el supervisor universitario debe comprender los objetivos y limitaciones del sector empresarial, y el supervisor de
la empresa debe conocer lo que implica obtener un doctorado, es decir, los estándares científicos que los candidatos a
doctorado deben cumplir para obtener el título. .
Tanto las universidades como las empresas identificaron la obtención de financiación adecuada a largo plazo para establecer
y sostener el plan de colaboración como un desafío y un aspecto clave que es importante para el éxito del plan de
colaboración. Además, las partes interesadas también consideraron que, dado que las colaboraciones doctorales pueden
tener una tendencia a variar en tiempo y alcance, es necesario establecer mecanismos de salvaguardia. Ejemplos de tales
mecanismos estaban relacionados con la definición clara del curso de las acciones a tomar y la identificación del socio
responsable de proporcionar fondos adicionales en caso de que el proyecto de doctorado se extendiera más allá del tiempo
o la financiación establecidos. Otros aspectos se referían a la necesidad de encontrar el equilibrio adecuado entre el tiempo
que los doctorandos pasan en la universidad y en las instalaciones de los socios comerciales y la necesidad de llegar a
acuerdos sobre derechos de propiedad intelectual en una etapa temprana del proceso de colaboración.
Para garantizar el éxito del plan de colaboración, universidades y empresas subrayaron que todas las partes deben
comprometerse firmemente a hacer avanzar la asociación. Este punto fue particularmente enfatizado por el sector
empresarial. Las partes interesadas también destacaron que la colaboración entre la empresa y la universidad debe
44
considerarse complementaria y que cada socio aporte su propia experiencia al
diferentes tareas en el proceso. Al hacerlo, todas las partes interesadas (universidad, empresa y candidato a doctorado) deben comprender y
equilibrar las necesidades, expectativas y objetivos de cada uno, y encontrar puntos en común para resolver los desafíos que surjan durante la
asociación. De hecho, para los candidatos a doctorado, ser capaz de gestionar y satisfacer expectativas diferentes, y a veces contradictorias, de
la universidad y la empresa asociada fue el desafío más importante que implicaba obtener un doctorado colaborativo (Figura 21).
Figura 21. Desafíos al emprender un doctorado colaborativo: la perspectiva de los doctorandos
0 2 4 6 8 10 12 14 dieciséis
Satisfacer simultáneamente necesidades/expectativas de

universidad, empresa y candidato.
Lidiar con dinámicas y presiones diferentes o conflictivas
Tratar con diferentes niveles de interés de los socios.
Tener que “duplicar” informes de resultados de investigación

Otras dificultades incluyeron la gestión de las diferentes limitaciones del entorno académico y empresarial, hacer frente a los distintos niveles de
interés de la universidad y del socio comercial y, con menos frecuencia, la necesidad de producir varios informes sobre el progreso del trabajo de
investigación, adaptados a las diferentes necesidades. de la universidad, empresa y/o agencia financiadora. Algunos doctorandos también
mencionaron los desafíos de la gestión del tiempo, es decir, encontrar el equilibrio adecuado entre el tiempo pasado en la empresa y en la
universidad o adaptarse a la gran carga de trabajo de la investigación doctoral.
Otro punto relacionado con la realización de un doctorado colaborativo es el desarrollo de la investigación en el contexto de un equipo. Las
universidades que participan en el proyecto advirtieron que si bien el trabajo en equipo suele ser una habilidad muy apreciada por las empresas,
en la educación doctoral este concepto tiene un límite: los resultados de la investigación no sólo tienen que ser originales sino que también deben
ser originados por el propio doctorando.

sí misma.
En general, los resultados del proyecto DOCCAREERS II sugieren que para superar los desafíos mencionados, las universidades, las empresas
y los doctorandos deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
• Involucrar activamente a las partes interesadas relevantes en todas las etapas del ciclo de vida del plan de doctorado colaborativo, es decir,
desde su inicio hasta su finalización;
• Planificar minuciosamente el programa de doctorado, prestando especial atención a la definición de objetivos comunes,
objetivos y resultados esperados, negociación de la asociación (incluidos los DPI); y
• Construir una visión compartida del plan, desarrollar relaciones de confianza y garantizar un contacto y retroalimentación continuos entre
todos los socios.
45
École Polytechnique Fédérale de Lausanne (EPFL): “Diferentes objetivos y diferentes necesidades, que se
traducen en diferentes enfoques y diferentes plazos. En estos casos existe el riesgo de malentendidos entre los
socios. Por lo tanto, es necesario un equilibrio que ambos socios deben encontrar en la preparación de la
colaboración: adaptar el tema, identificar a las personas clave y mantener una visión a largo plazo del proyecto”.
Instituto de Tecnología de Dublín: “…se evitaron los desafíos desde el principio al incluir a todos los socios en el
diseño del plan desde el primer día. El espíritu del plan es que rompe las fronteras entre investigadores,
practicantes, profesionales, formuladores de políticas, la industria y la comunidad mediante el desarrollo de un
programa de investigación dinámico que permite la identificación colectiva de los problemas y soluciones de la
investigación”.
GSK Biologicals: “A las empresas: buen laboratorio académico colaborativo y la empresa; hay que reunirse
informalmente muchas veces para generar confianza y no dejar solo al estudiante”.
Skretting: “Algunas universidades están acostumbradas a tener doctorados industriales, otras no. En la
universidad falta sentido de urgencia”.
Solvay Bélgica: “Significadocompromiso a largo plazo/personas”.
Candidato a doctorado Universidad de Umeå: "Creo que es una de las tareas más frustrantes de un estudiante
de doctorado ubicado en la industria y que trabaja con tareas industriales para combinar y equilibrar los intereses
y necesidades de la industria y la academia".
Candidato a doctorado – Universidad de Gante: “La retroalimentación temprana sobre este equilibrio por parte
de ambas partes hace que este desafío sea manejable y mejora la utilidad y la calidad de los resultados de la
investigación”.
2.5 IMPACTO Y SOSTENIBILIDAD DEL

PLAN DE DOCTORADO COLABORATIVO
Los resultados del proyecto DOCCAREERS II revelaron que los programas doctorales colaborativos son cada vez más
importantes y muchos gobiernos europeos están desarrollando sus propios planes para fomentar este tipo de asociación de
investigación. Además, los profesionales consideraron que la educación doctoral colaborativa era una buena manera de probar
las colaboraciones de investigación entre universidades y empresas.
A pesar de esto, las partes interesadas señalaron que muchos académicos y empresas todavía se muestran reacios a entablar
asociaciones entre universidades y empresas. Para proporcionar incentivos adicionales para el desarrollo de estas actividades,
46
los participantes en el proyecto sugirieron que las actividades “entre pares” de empresa a empresa
y de universidad a universidad podrían ayudar a aquellos que aún no están seguros del valor y los beneficios de las
asociaciones a participar en actividades que fortalezcan el vínculo entre la academia y el sector empresarial. El potencial
mayor impacto de los programas de doctorado colaborativos en el sentido de que responden directamente a las necesidades
de los socios y que los resultados de la investigación tienen una aplicación directa en el sector empresarial, son dos
elementos importantes que podrían persuadir a quienes actualmente se resisten a participar en actividades colaborativas.
hacerlo en el futuro. Además, los participantes del proyecto también subrayaron el hecho de que las características del plan
de colaboración permiten oportunidades para una mayor transferencia de conocimientos entre los sectores académico y
empresarial.
Las partes interesadas también señalaron que el impacto de los resultados de la investigación es tan importante en las
disciplinas ESSH como en las disciplinas denominadas “ciencias duras” (SET, BML), aunque en las primeras puede ser más
difícil de cuantificar. La imprevisibilidad de los resultados de la investigación en algunas áreas científicas también plantea
desafíos a la hora de establecer asociaciones. Sin embargo, estos aspectos no deberían obstaculizar el desarrollo de
colaboraciones entre universidades y empresas, ya que las asociaciones en los campos ESSH también generan importantes
resultados de valor agregado para los socios involucrados (por ejemplo, servicios de consultoría e intercambio de experiencia entre socios).
Por ejemplo, en los talleres se exploró la importancia de las asociaciones en los medios de comunicación, los sectores
cultural y creativo que involucran a universidades, organizaciones no gubernamentales y organizaciones filantrópicas.
En general, los resultados del proyecto revelaron que todas las partes interesadas (universidades, empresas y candidatos a
doctorado) percibieron una amplia gama de beneficios en la educación doctoral colaborativa y evaluaron sus resultados de
manera muy positiva. Para los doctorandos, esto se debió principalmente a la oportunidad de desarrollar investigaciones en
un entorno industrial/empresarial y a las mayores posibilidades de conseguir empleo en ese sector. Para las empresas, un
programa de doctorado colaborativo fue visto como una oportunidad para aumentar la competitividad de sus actividades de
investigación y explorar nuevas líneas de investigación dentro de la empresa. El plan de colaboración también se percibió
como una valiosa oportunidad para probar y reclutar empleados potenciales y desarrollar una red de contactos dentro de la
universidad. Para las universidades, la oportunidad de establecer vínculos más estrechos con el sector empresarial, crear
más oportunidades de financiación y el mayor atractivo de la institución fueron aspectos que también se destacaron. También
se consideró que los programas de doctorado colaborativos tenían un impacto positivo a nivel regional y nacional. De hecho,
los vínculos más estrechos entre las universidades y las empresas que llevaron a una colaboración exitosa contribuyeron a
mejorar la competitividad de las empresas y la reputación y visibilidad de la universidad, lo que a su vez contribuyó a atraer
más estudiantes y a proporcionar a las empresas un grupo más amplio y altamente calificado. de candidatos.
Los resultados de la mayoría de los estudios de caso indicaron que los sistemas formales para monitorear y evaluar el
impacto del esquema colaborativo fueron, durante el curso del proyecto, limitados o en proceso de desarrollo. En el caso del
Instituto Tecnológico de Dublín se adoptó un enfoque más estructurado para evaluar el impacto del plan. Esta universidad
utilizó una variedad de indicadores para evaluar los efectos del esquema colaborativo en los candidatos a doctorado, la
universidad, la empresa y la ciudad/región. Para los doctorandos, los indicadores de evaluación incluyeron: tiempo para
completar la tesis, tiempo que el candidato necesitó para conseguir el primer trabajo, monto del primer salario y tendencias
de promoción. Para la universidad, la evaluación se realizó considerando el número anual de títulos de doctorado otorgados,
el número de colaboraciones, publicaciones (por ejemplo, publicaciones e informes revisados por pares), número de
divulgaciones, licencias, patentes, empresas derivadas establecidas y la cantidad de financiación de la investigación obtenida.
Para las empresas, se consideró la cantidad de divulgaciones, patentes y licencias, junto con la cantidad de nuevos productos
y servicios, la expansión del mercado y las ganancias. Finalmente, se evaluó el impacto en la ciudad/región mediante el uso
de los resultados de la investigación.
La mayoría de las universidades y empresas involucradas en el proyecto DOCCAREERS II informaron haber realizado
actividades informales para evaluar el impacto del plan, como seminarios conjuntos, conferencias o eventos más generales
que reunían a todas las partes interesadas. Algunas universidades también utilizaron el seguimiento de la trayectoria
47
profesional de los doctores a partir de esquemas colaborativos, aunque no fue una práctica ampliamente compartida.
Otro aspecto que destacó el proyecto DOCCAREERS II fue que las universidades deberían considerar cómo asegurar los medios para
sostener el esquema colaborativo. La gran mayoría de universidades y empresas que participaron en el proyecto expresaron su intención
de continuar la colaboración en investigación. Si bien todos los programas enfrentaron algún tipo de limitación, la limitación más
frecuente fue la financiación, ya que su continuidad procedente de fuentes públicas o privadas no estaba garantizada a largo plazo. Las
colaboraciones suelen limitarse a presupuestos de programas de tiempo específico de organizaciones o empresas, cuya propiedad y
preocupaciones estratégicas pueden cambiar con el tiempo. Para superar esta limitación, muchas universidades buscaban activamente
ampliar las fuentes de financiación de los planes de colaboración. Esto implicó principalmente ampliar las fuentes de financiación para
incluir una mayor participación del sector privado, agencias de financiación de investigaciones u organizaciones benéficas.
Las partes interesadas también percibieron la financiación como un incentivo importante para participar en asociaciones entre
universidades y empresas, ya que sería menos probable que las empresas invirtieran en proyectos especulativos si necesitaran cubrir
el costo total de los proyectos. En este contexto, la financiación pública se percibió como extremadamente importante para fomentar las
asociaciones entre universidades y empresas.
University College London (UCL) – BIOPROCESS: “Los comentarios de nuestro Consejo Asesor de Capacitación
Industrial (compuesto por 30 profesionales de la bioindustria y que se reúne anualmente) sugieren que nuestros
graduados de Doctorado en Ingeniería (EngD) tienen un impacto importante en la industria. A través de colaboraciones
completadas de EngD, hemos entregado nuevas tecnologías genéricas que ayudan a reducir el tiempo de
comercialización a través de novedosos métodos de bioprocesamiento UCL. Algunas empresas han conseguido hasta
un 50% de reducción en el tiempo de desarrollo. Otras empresas han utilizado nuestros métodos para respaldar
nuevas solicitudes de licencia de fabricación para nuevas terapias, mientras que las empresas emergentes de medicina
regenerativa están utilizando los resultados de EngD para explorar rápidamente opciones para llevar al mercado tipos
completamente nuevos de terapia celular humana”.
Universidad de Bangor: “KESS ha encargado una evaluación externa continua. Esto analizará cómo se han beneficiado
todos los participantes (socios académicos e industriales y candidatos a doctorado) y cómo el proyecto ha cumplido
sus objetivos establecidos. La evaluación proporcionará un informe de mitad de período e informes anuales de
progreso antes de proporcionar un informe final completo al final del proyecto”.
Universidad de Umeå: “La escuela de posgrado ha comenzado recientemente y aún no se ha implementado un

proceso de seguimiento, pero está en desarrollo”.
Biotalentum: “Somos nuevos en esto, todavía no tenemos análisis, pero debido a los proyectos de la UE (programa
Marie Curie) estamos preparando el primer informe ahora. Es un programa patrocinado de 5 años”.
Skretting: “Relativamente nuevo para nosotros. Evaluación indirecta. Sin sistema de seguimiento. Estamos felices en
este momento”.
Candidato a doctorado – University College London (UCL): “Lo más valioso son los contactos formados en industrias
que pueden ser bastante inaccesibles para los investigadores externos”.
Candidato a doctorado – Universidad Noruega de Ciencia y Tecnología (NTNU): “Los resultados obtenidos
pueden encontrar una aplicación inmediata ya que están impulsados por igual por el sector académico y
48
empresarial”.
3 DOCTORADO COLABORATIVO
EDUCACIÓN Y EMPLEO
OPORTUNIDADES PARA
INVESTIGADORES
A lo largo del proyecto DOCCAREERS II, se puso especial énfasis en explorar mejores oportunidades de empleo para
los doctores en el sector no académico. Las universidades, empresas y doctorandos/titulares participantes consideraron
que un título de doctorado mejoraba claramente las perspectivas de empleo del doctorado en el sector no académico y
era fundamental para el desarrollo profesional de estos profesionales. Más específicamente, un doctorado colaborativo
puede aumentar las oportunidades profesionales de las personas en el sector no académico al ampliar el espectro de
puestos y sectores potenciales y al mejorar la probabilidad de alcanzar puestos más altos en la organización a largo
plazo. A un nivel más general, las partes interesadas en el proyecto también señalaron que los programas de doctorado
colaborativos podrían contribuir al desarrollo personal y profesional de la población a través de la investigación, al
desarrollar la capacidad de I+D de una región o país.
Las empresas implicadas en el proyecto precisaron que participar en un programa de doctorado colaborativo supuso un
impulso a las capacidades de innovación de la empresa, la oportunidad de formar doctorandos como futuros empleados
y la posibilidad de acceder a nuevos mercados. Los candidatos/titulares de doctorado que trabajaban en empresas
fueron vistos como una fuente de nuevas ideas y como agentes importantes para contribuir al desarrollo de nuevas
áreas de investigación en la empresa y para explorar posibles aplicaciones de la investigación.
Todas las partes interesadas consideraron que los doctores que se graduaron a través de un programa colaborativo
tenían más posibilidades de conseguir empleo en el sector no académico que los doctores de un programa tradicional.
Esto se debió principalmente a su capacidad para cerrar la brecha entre el sector universitario y empresarial, siendo
“bilingües” en ambos sectores, y a las habilidades transversales que adquirieron mientras trabajaban en la tesis doctoral.
De hecho, el 67% (14 de 21) de los doctorandos que participaron en los estudios de caso sintieron que tenían más
oportunidades de empleo en el sector empresarial en comparación con sus colegas de programas de doctorado
tradicionales. Muchos de ellos también consideraron que las posibilidades de que se les ofreciera un puesto en la
empresa asociada al plan eran buenas, opinión corroborada por muchas universidades y empresas.
Las empresas también añadieron que su capacidad para contratar a un doctorado después del esquema de colaboración
dependía principalmente de la actividad de la empresa y de su capacidad para proyectos a largo plazo. A este respecto,
se indicó que las colaboraciones entre universidades y PYME seguían siendo difíciles, debido principalmente a
limitaciones financieras y a la ausencia de una persona que pudiera supervisar un proyecto de investigación doctoral
(excepto en el caso de empresas basadas en conocimientos intensivos). Como posible estrategia para superar esta
situación, las universidades sugirieron que las colaboraciones a nivel de máster con supervisión conjunta serían más
fáciles de lograr para las PYME. Esto se debía a que los proyectos de investigación de máster solían tener una duración
más corta y estar más cerca del mercado, lo que aumentaba el valor añadido de la investigación realizada frente a las
actividades de la empresa y entrañaba un menor riesgo para la empresa. Esto permitiría la necesaria construcción de
una relación a largo plazo entre la PYME y la universidad basada en la confianza mutua, que luego podría servir como
49
catalizador para asociaciones a más largo plazo.
3.1 CONTRATACIÓN DE DOCTORADO

TITULARES: LA PERSPECTIVA DEL
SECTOR EMPRESARIAL
Cuando las empresas deciden contratar a un doctor, normalmente buscan un perfil de habilidades caracterizado por una
profunda experiencia técnica, resolución de problemas y competencias analíticas, como la integración de ideas de una
variedad de fuentes diferentes (ver Figura 22). También se consideraron importantes las habilidades sociales, es decir,
trabajar en equipo, mientras que el potencial de liderazgo y la mentalidad empresarial se evaluaron como moderadamente
importantes a la hora de contratar doctores.
Las habilidades y competencias de los doctores presentadas en la Figura 22, que incluyen una combinación de habilidades
cognitivas, sociales y de comunicación, están en general en línea con los marcos existentes para el desarrollo profesional
de los investigadores. Por ejemplo, Vitae –una organización del Reino Unido– ha creado el Marco de Desarrollo de
Investigadores,14 un esquema integral centrado en los “conocimientos, comportamientos y actitudes” de los investigadores.
Otro ejemplo, DocPro15, creado por tres organizaciones, entre ellas la Conferencia de Rectores de Francia, consiste en
un marco de competencias desarrolladas por los doctorandos durante sus estudios.
Ambos marcos resaltan la variedad de habilidades y competencias de los doctores, que los convierten en profesionales
integrales.
Figura 22. Importancia media de las habilidades requeridas a los doctores en el momento de la contratación
Promedio
1 2 3 4 5
Un alto nivel de competencia técnica.
Jugador de equipo
Capacidad para reconocer e integrar ideas y recursos de

un amplio conjunto de fuentes.
Habilidades y experiencias sociales.
Capacidad para trabajar bien en todas las disciplinas/

límites funcionales
Capacidades comprobadas para trabajar en

profundidad y en las fronteras del conocimiento.
Capacidad para explicar y comunicarse con no

especialistas.
Originalidad y creatividad.
Orientación al cliente
Potencial de liderazgo
Mentalidad emprendedora
Notas: La escala va del 1 (baja importancia) al 5 (alta importancia). Número de encuestados: 10/14.
Algunas empresas también indicaron que a veces existe una tensión entre la contratación global y local de profesionales
altamente calificados, como los titulares de doctorados. Si bien pueden ser extremadamente fuertes en el ámbito científico
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
14 https://www.vitae.ac.uk/researchersprofessionaldevelopment/aboutthevitaeresearcherdevelopmentframework/developingthevitaeresearcher
marcodedesarrollo
50 15
http://www.mydocpro.org/en
habilidades, pueden experimentar dificultades para adaptarse al trabajo en empresas con sede en el extranjero debido a
diferencias lingüísticas, sociales/éticas o culturales.
Según los resultados de los estudios de caso, cuando las empresas deciden contratar doctores los consideran, en su mayoría,
como un grupo diferenciado de graduados altamente capacitados que se espera que desarrollen una carrera a largo plazo en
la empresa (ver Figura 23).
Figura 23. Modalidades de contratación de doctores
0 1 2 3 4 5 6
Como un grupo claramente diferenciado de personas altamente

capacitadas de las que se espera que desarrollen una carrera a largo
plazo dentro de la empresa.
Caso por caso para vacantes particulares, involucrando a personas que

luego pueden desarrollar una carrera a más largo plazo en la empresa/
organización.
Como parte del proceso general de selección de graduados,

involucrando a personas que se espera que desarrollen una carrera a
largo plazo dentro de la empresa/organización.
Caso por caso y solo para vacantes particulares
Otro
Notas: Pregunta de opción múltiple. Número de respuestas: 14/11.

También fue frecuente la contratación caso por caso de doctores que podrían desarrollar una carrera a largo plazo en la
empresa. Sin embargo, las empresas también indicaron que los requisitos particulares de la vacante y la necesidad de una
fuerza laboral altamente especializada para hacer frente a los desafíos a largo plazo que enfrentan las empresas es lo que
suele sustentar la contratación de candidatos a doctorado.
Comparando estos resultados con los encontrados en el primer proyecto DOCCAREERS, el patrón de respuestas de las
empresas es, en términos generales, idéntico. Sin embargo, los resultados de DOCCAREERS II muestran un aumento en la
contratación de doctores “con miras a una carrera de largo plazo en la empresa” y también como “un grupo diferenciado de
personas altamente capacitadas que se espera que desarrollen una larga carrera en la empresa”. carrera de duración en la
empresa”. Además, los resultados indicaron una disminución en la contratación de doctores caso por caso para vacantes
particulares, en comparación con los resultados encontrados en el primer proyecto DOCCAREERS.
Figura 24. Perfiles profesionales de los doctores en el momento de la contratación y a medio plazo
70
En el momento
de la contratación
60
Después de 510
50 años en la empresa
40
Porcentaje
30
20
10
0
Investigador Proyecto gerente Ventas técnicas/
gerente Gerente de línea general de marketing
negocios
Notas: Número de encuestados 13/14 para la categoría "en el momento de la contratación"; 14/10 para la categoría 'después de 510 años en la empresa'.
Fuente: Estudios de caso DOCCAREERS II – empresas 51
Al observar más de cerca la evolución de los perfiles profesionales de los doctores en la empresa, los estudios de caso
revelaron que, en el momento de la contratación, la mayor proporción de doctorandos tendía a estar empleado como
investigadores (ver Figura 24). Sin embargo, después de cinco a diez años en la empresa, los doctores se distribuían
uniformemente entre diferentes perfiles profesionales, como investigación, gestión de proyectos o dirección de línea.
La principal diferencia en el perfil profesional de los doctores en el momento de la contratación y después de cinco a
diez años en la empresa fue la caída en el número de doctores en puestos de investigación y el aumento de los puestos
directivos (por ejemplo, gerente directo, director de proyectos). . Esta tendencia está en línea con los resultados
encontrados en el primer proyecto DOCCAREERS, que describió la movilidad vertical como una de las principales
características en la progresión profesional de los doctores.
En general, las empresas estaban más satisfechas con la calidad de los doctores empleados. Las habilidades de los
doctores se percibieron como buenas o muy buenas, específicamente en relación con su experiencia científica y técnica.
Sin embargo, en ocasiones se señaló como una debilidad el profundo enfoque técnico de los doctores. Para las
empresas, el aspecto más importante parecía ser el equilibrio entre el profundo enfoque técnico y la amplitud de
conocimientos de los doctores, junto con una comprensión de los procesos y prioridades del negocio. Las principales
áreas de debilidad de los doctorandos destacadas por las empresas fueron las habilidades sociales, es decir, dificultades
para trabajar en equipo, comunicación u organización.
También se mencionaron como debilidad los bajos niveles de conocimiento del entorno empresarial y de los procesos
empresariales entre los doctores tradicionales. Sin embargo, una empresa también destacó que, según su experiencia,
los doctores tuvieron más éxito en desarrollar habilidades interpersonales al ingresar a la empresa que, por ejemplo, los
graduados de maestría.
Las empresas participantes en los estudios de caso sugirieron que, para hacer más atractivos a los doctores para el
sector empresarial, la formación académica debería centrarse más en crear una mentalidad emprendedora, en
desarrollar conocimientos interdisciplinares y en fomentar habilidades sociales, en particular, trabajar en equipo. y tener
una orientación centrada en el cliente (Figura 25).
Figura 25. Habilidades que deben desarrollarse aún más en la educación universitaria y la formación para la progresión profesional en el ámbito no académico
sector
0 2 4 6 8 10 12 14 dieciséis
Mentalidad empresarial
Trabajar bien a través de límites disciplinarios/funcionales
Jugador de equipo
Orientación al cliente
Potencial de liderazgo
Explicar y comunicar a los no especialistas.
Originalidad y creatividad.
Habilidades y experiencias sociales.
Reconocer e integrar ideas/recursos de un amplio

conjunto de recursos.
Trabajar en profundidad y en las fronteras del conocimiento
Nivel de competencia técnica
Notas: Pregunta de opción múltiple. Número de respuestas: 10/14.

52
Universidad de Investigación Aplicada de Ingolstadt: “Para las empresas, este plan es muy tentador, ya que trabajan con
el candidato durante varios años, lo conocen, obtienen información de primera mano y eventualmente encuentran a su
próximo compañero de trabajo (…) Además, no existe una fase de inducción larga para el empleado, lo que nuevamente
ahorra dinero y es más probable que proporcione resultados inmediatos”.
Universidad de Newcastle: “La experiencia de realizar investigaciones en un entorno industrial y trabajar dentro de las
limitaciones impuestas por las empresas prepara a los estudiantes para ser mucho más conscientes de los factores que
impulsan a llevar nuevas ideas a través de una empresa. Además, como los estudiantes están integrados en la empresa,
trabajan estrechamente con colegas industriales y, por lo tanto, es más probable que puedan implementar cambios como
consecuencia de su investigación (…)
En algunos casos, la industria solo apoyará a los estudiantes de Doctorado en Ingeniería (EngD), ya que se considera un
campo de formación ideal para empleados potenciales. Además, los estudiantes están expuestos al entorno laboral y los
desafíos que presenta”.
Universidad de Camerino – UNICAM Química: “Según mi experiencia, la mayoría de los doctores han recibido al final de
su programa de doctorado la posibilidad de un contrato de trabajo en la misma empresa”.
Oryx Simulators AB: “[Estamos] contentos por el momento. [A los candidatos a doctorado] les gustaría ver perspectivas
desafiantes a largo plazo”.
Intel Irlanda: "[Los doctores de programas colaborativos] tienen más experiencia, [tienen] conocimiento del mundo de la
industria y han construido relaciones".
Alcatel Lucent: “Se diferencian de los Masters, desarrollan adecuadamente las soft skills; Los gerentes están saliendo de
la investigación”.
OCAS: "Áreas de debilidad: precisión, habilidades de gestión de proyectos".
Scandinavian Business Seating: “Los doctores carecen de conocimientos genéricos: tienen una mentalidad ideal, nada
realista. Necesitarían tener un conocimiento general de la economía y del mundo real. [Es] difícil encontrar un candidato
que tenga ambos conocimientos y no sólo los puramente académicos”.
Candidato a doctorado – Universidad de Umeå: “Para mis planes de trabajar en la industria y para una carrera industrial
más adelante, creo que obtengo una mejor formación con el programa de doctorado en comparación con uno estándar.
Cada día es formarse, ir a la oficina, hablar con compañeros, reunirse con clientes o con el personal de producción”.
Candidato a doctorado – University College London (UCL): “Sí, tengo la intención de trabajar fuera del mundo académico
en algún momento de mi futuro y veo el Doctorado en Ingeniería (EngD), con su alto nivel de colaboración industrial,
como un paso útil hacia la carrera en bioindustria. (…) Me siento más empleable debido a los cursos de formación
impartidos durante el EngD y las habilidades que he aprendido en este curso en comparación con los programas más
tradicionales”.
Doctorando – Universidad de Newcastle: “Creo que los sectores no académicos valoran a quienes tienen cabeza para los
negocios y pueden implementar la investigación aplicable a su empresa. La mayoría de los graduados de doctorado
tienen que capacitarse en un área nueva, ya que su investigación ha sido demasiado limitada y enfocada para ser
completamente útil para la empresa”.
53
4 LECCIONES APRENDIDAS
Y RECOMENDACIONES
DE LAS PARTES INTERESADAS
Los programas de doctorado colaborativos están cada vez más extendidos y existe un interés cada vez mayor en este tipo
de asociación por parte de universidades, empresas, doctorandos, pero también de autoridades regionales, nacionales y
europeas. Para aprovechar este creciente interés y generalizar este tipo de asociación entre universidades y empresas, los
participantes en el proyecto DOCCAREERS II sugirieron que las actividades "entre pares" de empresa a empresa y de
universidad a universidad podrían ambos fortalecen el interés y facilitan la participación de universidades y empresas en
programas de doctorado colaborativos.
Durante el proyecto también se enfatizó que existe la necesidad de crear y fortalecer “comunidades de investigación”,
fomentar puentes entre los sectores académico y empresarial, y aumentar la conciencia sobre el valor agregado de las
colaboraciones de investigación tanto para universidades como para empresas.
Basándose en su experiencia en el establecimiento y desarrollo de programas de doctorado colaborativos, los participantes

del proyecto describieron algunos elementos clave que pueden ayudar a garantizar el éxito de estos esquemas y brindaron
algunas recomendaciones para otras universidades y empresas interesadas en establecer programas de doctorado
colaborativos. Estas recomendaciones se presentan a continuación.
Planificar minuciosamente el plan de doctorado colaborativo, involucrando a miembros de la universidad y el socio de la

industria, y construyendo relaciones de confianza.
La planificación de la colaboración y la definición de acuerdos formales, especialmente para los derechos de propiedad
intelectual, se consideraron aspectos extremadamente importantes para garantizar el éxito del programa doctoral
colaborativo. En este proceso, es esencial lograr un equilibrio entre las prioridades y necesidades académicas y
empresariales, pero el objetivo a largo plazo es desarrollar la confianza mutua entre los socios y esforzarse por establecer
relaciones sostenibles. Al fomentar las relaciones individuales a lo largo de los años, los socios llegan a un entendimiento
mutuo y encuentran formas de avanzar que no comprometan los valores y objetivos fundamentales de cada uno. Durante el
proyecto, todos los representantes de la empresa coincidieron en este punto y destacaron que el proceso de clarificación de
objetivos puede llevar varios años de discusión. También se indicó que, aunque las partes interesadas pueden tener
objetivos diferentes, es posible y deseable encontrar objetivos comunes (por ejemplo, objetivos comunes en torno a las necesidades de empl
Establecer y mantener contactos formales e informales entre todas las partes interesadas.
También se consideró importante garantizar la participación activa del socio comercial en el plan, en términos de financiación
y responsabilidades de supervisión, e involucrar a los diferentes niveles jerárquicos de la empresa, incluidos sus
representantes de la alta dirección.
54
Ser flexible en los tipos/modos de colaboración.
Las partes interesadas subrayaron la necesidad de ser flexibles en los tipos/modos de colaboración, adaptándolos a los
diferentes tamaños y tipos de empresas involucradas en la asociación. En este sentido, la participación de las PYME en
la formación doctoral colaborativa parece ser un punto especialmente importante. Aunque las asociaciones con PYME
generan beneficios mutuos para todos los socios, estas empresas aún enfrentan desafíos específicos al ingresar a
esquemas de colaboración, en particular debido a la ausencia, en la mayoría de los casos, de una persona dentro de la
empresa que pueda actuar como supervisor. Una recomendación para ayudar a superar esta barrera es que las
colaboraciones que impliquen una supervisión conjunta a nivel de maestría podrían ser más fáciles de realizar para las
PYME, ya que los proyectos son de menor duración. También se indicó como posible camino a seguir para fomentar la
participación de las PYME en los planes la necesidad de reducir las inversiones en recursos financieros y humanos de las
PYME en el plan de colaboración. Esto ayudaría a apoyar el desarrollo de una “mentalidad de I+D” en la empresa y a
generar confianza mutua a largo plazo entre los socios. En este sentido, la financiación pública también se consideró
importante para ampliar la cultura de I+D en las empresas del sector privado que actualmente no estaban mejorando su
competitividad a través de experiencia en investigación de vanguardia.
Garantizar la inscripción de doctorandos con el perfil de competencias adecuado
A lo largo del proyecto DOCCAREERS II, se hizo evidente que el éxito de los programas de doctorado colaborativos requiere
una persona con el perfil de habilidades adecuado que esté comprometida con la investigación y, al mismo tiempo, esté
dispuesta a aprender y tender puentes entre la cultura académica y empresarial. Universidades y empresas señalaron que es
necesario brindar información completa sobre el esquema colaborativo y lo que implica antes y durante el proceso de postulación
de los doctorandos, dejando claros los derechos, obligaciones, beneficios y expectativas de cada actor. También se indicó que
los supervisores académicos y de empresas podrían beneficiarse de una formación específica "entre pares" para tutorizar a los
candidatos involucrados en un plan de doctorado colaborativo. Se consideró importante permitir que los candidatos a doctorado
participaran en la elección de su tema de investigación doctoral.
Desarrollar escuelas de doctorado
Las partes interesadas subrayaron la importancia de desarrollar escuelas de doctorado porque el consiguiente efecto
estructurante es beneficioso para todas las partes implicadas, ya que proporciona directrices y ejemplos de buenas prácticas.
Por ejemplo, el estudio de caso presentado por la Universidad de Camerino (Italia) en uno de los talleres mostró una escuela
de doctorado donde los cursos estaban integrados en el proyecto industrial y a menudo requerían un enfoque de resolución de
problemas. De esta forma, los estudiantes pudieron aprender a descubrir y resolver problemas en situaciones de la vida real y
con tiempo y recursos limitados, lo que repercutió positivamente en el propio proyecto de investigación doctoral. Como otro
ejemplo, el estudio de caso presentado por la Universidad ChietiPescara (Italia) mostró que la escuela de doctorado se
centraba en habilidades genéricas e impartía cursos de inglés, financiación de la UE y cuestiones de derechos de propiedad intelectual.
Participar en un diálogo más estructurado entre diferentes áreas disciplinarias
Los profesionales también enfatizaron la necesidad de un diálogo más estructurado entre diferentes áreas disciplinarias (por
ejemplo, ESSH y SET/BML) como una forma de fomentar el aprendizaje mutuo sobre prácticas en diferentes campos.
Los debates sobre programas de doctorado colaborativos de diferentes campos del conocimiento podrían conducir a una mejor
comprensión de los conceptos de estructura y flexibilidad en los programas de doctorado. Por ejemplo, el programa de
doctorado colaborativo interdisciplinario CoMPLEX del University College London (UCL) implicó una supervisión conjunta de
todos los departamentos de la UCL. Esto ha permitido el desarrollo de redes internas y el surgimiento de nuevos problemas de
investigación a través de un proceso ascendente. Los nuevos campos de estudio que surgieron del enfoque original de
CoMPLEX atrajeron a las empresas, en particular porque el carácter exploratorio de los resultados simplificó las negociaciones
sobre cuestiones de propiedad intelectual, ya que las empresas no encontraron un interés inmediato en explotar los resultados
55
en una etapa tan temprana de desarrollo.
Instituto Tecnológico de Dublín: “Es importante que todos los socios, incluidas las empresas, participen en el diseño
del plan desde el primer día”.
Universidad de Umeå: “El proceso ascendente con el apoyo de la dirección, la financiación 50/50 proporciona
compromiso y supervisión por parte de la empresa”.
University College London (UCL) – BIOPROCESS: “Hemos descubierto que centrarse en la formación en investigación
doctoral en torno a cohortes más grandes de estudiantes es extremadamente beneficioso. Para los doctorandos
involucrados, este enfoque proporciona mejores acuerdos de supervisión y mayores oportunidades para la participación
de la empresa, más oportunidades de involucrarse con una cohorte multidisciplinaria y de generar una red más amplia
de contactos. Para el centro/
departamento, estas actividades más amplias brindan oportunidades para una mejor provisión de capacitación en
investigación, una reducción en el costo unitario de la provisión de capacitación y mejores oportunidades para la
generación de ingresos, ya sea de los organismos que financian la investigación o de la industria ".
Intel Irlanda: "Creo que la conferencia que organizamos cada año entre el mundo académico y nuestros técnicos es un
muy buen ejemplo que deberían seguir otras organizaciones".
Jansen Pharmaceutica: “[Necesidad de que las empresas tengan] un espíritu emprendedor/explorador que atraiga a
los estudiantes al mundo de los negocios”.
Solvay Bélgica: "Mantener la coherencia en los objetivos estratégicos y construir relaciones a largo plazo (más de 3
años)".
Umicore: "Hacer esfuerzos para estar abiertos al debate".
56
5 CONCLUSIONES
El proyecto “Promoción de la educación doctoral colaborativa para mejorar las oportunidades profesionales” (DOC
CAREERS II) ha analizado cómo las universidades trabajan con sus empresas y otros socios no universitarios para
establecer y llevar adelante proyectos de investigación en el marco de la educación doctoral. Su objetivo era reflexionar
sobre las buenas prácticas en las relaciones universidadempresa, con especial énfasis en sus dimensiones regionales, así
como explorar la empleabilidad de los doctores y cómo los esquemas de colaboración pueden mejorar sus perspectivas
profesionales. El proyecto también involucró a una variedad de partes interesadas de diferentes países europeos y de
diversas áreas de conocimiento (Ciencia, Ingeniería y Tecnología – SET; Biotecnología, Ciencias Médicas y de la Vida –
BML y; Economía, Ciencias Sociales y Humanidades – ESSH).
DOCCAREERS II (20092012) se basa en el primer proyecto DOCCAREERS (20062009) y ha buscado no sólo probar y
validar los principales resultados del primer proyecto, sino también ampliarlos analizando la importancia de la dimensión
regional de la educación doctoral colaborativa e involucrando a las universidades, sus socios comerciales y candidatos a
doctorado, con miras a recopilar “historias completas” de la experiencia doctoral colaborativa. Estas “historias completas”
se centraron en toda la amplitud de aspectos relacionados con la educación doctoral colaborativa, desde sus inicios hasta
la empleabilidad de los doctores.
Los resultados del proyecto apuntan a la existencia de una variedad de modelos colaborativos, moldeados por las
características del proyecto de investigación, el perfil de la universidad y la empresa y el contexto regional.
Esto se hizo evidente en aspectos como la importancia de la educación doctoral colaborativa para el desarrollo regional y
también para el establecimiento de alianzas entre universidades y empresas. La proximidad entre los diferentes socios (por
ejemplo, proximidad geográfica, idioma compartido), una comprensión común del contexto regional, sus políticas y el marco
legal vigente son elementos importantes para desarrollar y sostener asociaciones exitosas. Los resultados de DOC
CAREERS II también resaltan la importancia de contar con partes interesadas comprometidas (director académico y de
empresa, candidato a doctorado) con el perfil de habilidades adecuado para llevar adelante la colaboración. Además, la
planificación cuidadosa del plan de doctorado, la construcción de relaciones de confianza entre todos los socios y la mejora
de la empleabilidad de los doctores que son “bilingües” en los sectores académico y empresarial, fueron algunos de los
elementos de la educación doctoral colaborativa percibidos como los más relevantes para las partes interesadas. .
57
En concreto, las principales conclusiones que surgen del proyecto DOCCAREERS II se pueden resumir de la siguiente manera:
• Validación de los resultados de DOCCAREERS
La nueva evidencia recopilada refuerza los mensajes principales y aumenta la evidencia de programas doctorales colaborativos
exitosos, tanto ascendentes como descendentes, reportados en el proyecto pionero DOCCAREERS. Los componentes16 de los
programas de doctorado colaborativos identificados en el proyecto DOCCAREERS siguen siendo esenciales y, en particular, la
participación de un supervisor del sector industrial sigue siendo la característica distintiva clave de estos tipos de colaboración.
• Talleres regionales: una herramienta útil para fomentar colaboraciones de investigación entre la universidad y la industria
El proyecto DOCCAREERS II desarrolló una metodología valiosa para organizar talleres que fomentaron y maximizaron debates
fructíferos entre todos los profesionales y partes interesadas relevantes. Con las presentaciones de “actos dobles” y “actos triples”
de universidades, empresas y doctorandos se logró un diálogo focalizado y más profundo. La presencia de partes interesadas
europeas de otros esquemas de colaboración demostró también el valor potencial futuro de los procesos de aprendizaje "entre
pares".
• Relaciones de confianza
Construir y mantener relaciones de confianza entre todas las partes interesadas es esencial para garantizar el éxito del programa
doctoral colaborativo. Comprender las necesidades y objetivos de cada socio, establecer expectativas claras y realistas y garantizar
un contacto regular entre las partes es vital para generar confianza y desarrollar asociaciones universidadempresa a largo plazo.
• Planificación del esquema colaborativo
Planificar con suficiente antelación las actividades del proyecto de doctorado y garantizar que todas ellas tengan sentido
en el marco del proyecto de investigación es un factor determinante en la calidad y el funcionamiento de la colaboración.
También es necesario involucrar a todas las partes interesadas en las diferentes etapas del ciclo de vida del plan para
garantizar el éxito del mismo.
• Acuerdos y arreglos formales
Se deben establecer acuerdos integrales entre todas las partes interesadas antes del inicio del esquema de colaboración. Estos
deben incluir los derechos y obligaciones de cada parte, reglas generales para la colaboración, disposiciones financieras y
propiedad y derechos de propiedad intelectual. Los DPI deben negociarse desde el principio, con miras a equilibrar los intereses
de todas las partes interesadas en relación con la publicación y la posible aplicación comercial de los resultados de la investigación.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
16 Los componentes de los programas de doctorado colaborativos incluyen: nivel estratégico de compromiso en la organización (universidad y empresa); roles de
socios industriales; selección del tema de investigación doctoral, requisitos adicionales de admisión para candidatos a doctorado; acuerdos formales y condiciones generales; situación jurídica del
doctorando y; esquema de supervisión. Consulte BorrellDamian, L., 2009, Collaborative Doctoral Education.
58
Asociaciones entre la universidad y la industria para mejorar el intercambio de conocimientos. Proyecto DOCCAREERS (Bruselas, EUA).
• Supervisión
Aunque el supervisor académico es en última instancia responsable de garantizar que el proyecto de investigación doctoral
tenga la calidad académica requerida para obtener un título de doctorado, el supervisor industrial/empresarial es una parte
integral y central del esquema de colaboración. Los participantes del proyecto coincidieron en que el supervisor de la empresa
debería tener un doctorado o, alternativamente, debería ser muy consciente de lo que implica la investigación doctoral. Los
supervisores académicos y empresariales también podrían beneficiarse de la formación “entre pares” para dar tutoría a los
candidatos de doctorado involucrados en esquemas de colaboración.
• El perfil de habilidades de la “persona adecuada”
Participar en un programa de doctorado colaborativo requiere un perfil de competencias específico. Los doctorandos no sólo
deben estar comprometidos con la investigación, sino que también deben estar dispuestos a desarrollar su trabajo en un
entorno industrial, haciendo compatibles dos mundos: el académico y el empresarial. Los supervisores académicos y de la
empresa deben comprender las necesidades y prioridades de cada uno y comprometerse a hacer avanzar la asociación
garantizando al mismo tiempo la calidad del título de doctorado.
• Diversidad de modelos colaborativos
No existe un modelo único para la formación doctoral colaborativa. En cambio, los resultados del proyecto han mostrado una
variedad de modelos exitosos, que surgen tanto de niveles de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. El factor clave
parece ser la implicación de todos los niveles jerárquicos y, en particular, el apoyo de la alta dirección, tanto en las
universidades como en las empresas.
• Empleo en el sector no académico
Todas las partes interesadas coincidieron en que los doctores de programas colaborativos son más empleables en el sector
no académico que los doctores de programas tradicionales. Las partes interesadas identificaron la capacidad de ser
“bilingüe”, uniendo los sectores académico y empresarial, y el desarrollo de habilidades transferibles como las principales
razones que explican las mejores perspectivas de empleo para los doctores en el sector no académico.
• Diálogo interdisciplinario
Los participantes del proyecto identificaron la importancia de la necesidad de un mayor diálogo entre los campos SET, BML y
ESSH. Unos vínculos más estrechos entre los diferentes campos científicos son beneficiosos para fomentar el aprendizaje
mutuo y compartir ejemplos de buenas prácticas.
• La especificidad de las PYME
Las PYME enfrentan desafíos específicos al participar en programas de doctorado colaborativos (por ejemplo, ausencia de
alguien que actúe como supervisor industrial, dificultades de financiación). Para superar algunas de estas dificultades, los
participantes en el proyecto han sugerido que las PYME podrían participar en una supervisión conjunta a nivel de máster, ya
que estos proyectos tienen una duración más corta. También se sugirió la necesidad de desarrollar esquemas de colaboración
que requieran un bajo nivel de inversión por parte de las PYME. En este sentido, la financiación pública, nacional o europea,
59
para programas de doctorado colaborativos parece esencial para desarrollar la cultura de I+D en las PYME.
• Superar las barreras a la educación doctoral colaborativa
Para superar cierta renuencia por parte de académicos y empresas a participar en programas de doctorado colaborativos,
se podrían utilizar actividades “entre pares” de empresa a empresa y de universidad a universidad para cambiar algunos
estereotipos existentes y Desarrollar una perspectiva más positiva hacia la colaboración entre universidades y empresas,
con miras a atraer más socios a dichas colaboraciones.
• Apoyo publico
Los participantes mencionaron el apoyo público como un componente esencial de la investigación colaborativa. El apoyo
público incluye no sólo financiación, sino también políticas y legislación adecuadas para fomentar la colaboración entre
universidades y empresas. En este sentido, se debe prestar especial atención a los mecanismos de recompensa para los
investigadores universitarios involucrados en colaboraciones y al establecimiento de marcos legales que apoyen tanto a las
universidades como a las empresas a proteger y reconocer sus diferentes propósitos y misiones. También se consideró
como un aspecto crucial que debe abordarse el fomento de la colaboración en la que se identifican intereses mutuos.
• La dimensión regional
Todas las asociaciones entre universidades y empresas en DOCCAREERS II tenían una base local sólida. Si bien todas
las asociaciones cumplieron consistentemente con las características de los siete componentes principales de la
investigación doctoral colaborativa (identificados en DOCCAREERS, 2009), estos acuerdos doctorales colaborativos
fueron exitosos debido a una profunda comprensión de la dinámica regional empresarial/industria y local/regional/nacional.
marco legal compartido por los socios.
• La dimensión política
A lo largo del proyecto, quedó claro que las regiones que buscaban desarrollar su competitividad a través de la innovación
proveniente de la I+D universitaria valoraban de hecho los programas de doctorado colaborativos y las habilidades que los
candidatos a doctorado adquieren a través de su educación y capacitación. Estas regiones establecen políticas que apoyan
las colaboraciones en investigación y comprometen recursos a través de programas públicos locales/regionales y fomentan
la participación de las PYME locales. Algunas de estas regiones también alientan las solicitudes de financiación procedente
de convocatorias competitivas europeas y mundiales y presionan para movilizar financiación privada.
El proyecto DOCCAREERS II tenía como objetivo contribuir al desarrollo y mejora de códigos de prácticas institucionales,
regionales, nacionales y europeos en educación doctoral colaborativa, destacando ejemplos de buenas prácticas y
proporcionando una red de apoyo para facilitar la colaboración universidadempresa. Ha promovido la colaboración
universidadempresa a largo plazo y ha demostrado su valor destacando los beneficios para todas las partes implicadas:
universidad, empresas y doctorandos. Además, DOCCAREERS II ha destacado aún más el valor de la exposición del
candidato a doctorado tanto al sector académico como al empresarial, y los consiguientes beneficios para las personas
que siguen una carrera intersectorial. En general, se considera que para todas las organizaciones (tanto públicas como
privadas) cuyas estrategias de desarrollo implican inversiones en I+D a mediano y largo plazo, el valor de dichos doctores
ha quedado demostrado a través de la evidencia empírica recopilada en el proyecto.
Esperamos, por lo tanto, que los resultados del proyecto DOCCAREERS II puedan estimular aún más los debates entre
universidades, empresas y autoridades regionales, nacionales y europeas sobre las asociaciones entre universidades y
60
empresas en general, y los programas doctorales colaborativos en particular. Finalmente, esperamos que estos
Los hallazgos del proyecto pueden ser un recurso valioso de mejores prácticas para todas las partes interesadas relevantes
y pueden despertar el interés de las comunidades académica y empresarial para participar y consolidar aún más
colaboraciones de investigación en la educación doctoral.
61
ANEXO 1
LISTA DE ORGANIZACIONES CONTRIBUYENTES:
UNIVERSIDADES, EMPRESAS Y OTROS
PARTES INTERESADAS
La siguiente lista incluye las organizaciones que participaron activamente en el proyecto DOCCAREERS II.
Estas organizaciones se clasifican en tres grupos: instituciones de educación superior, empresas y otras organizaciones. Todas
las organizaciones enumeradas a continuación contribuyeron valiosamente a los resultados del proyecto.
Entre paréntesis se muestran los roles de las organizaciones en el proyecto DOCCAREERS II, según las siguientes categorías:
• Estudio de caso – cuestionario: organizaciones que respondieron un cuestionario estructurado en profundidad;
• Estudio de caso – taller: organizaciones que presentaron su estudio de caso en el taller(es);
• Participantes de los talleres: organizaciones que participaron en los talleres, pero no presentaron una
estudio de caso específico;
• Miembros del Comité Directivo.
Instituciones de Educación Superior
1. Universidad de Gante, Bélgica (1 estudio de caso universitario – cuestionario [iniciativa Baekeland IWT], 6
estudios de caso de candidatos a doctorado, estudio de caso – taller)
2. Hanken School of Economics, Finlandia (estudio de caso – taller)
3. Universidad Pierre y Marie Curie, Francia (participante del taller)
4. Universidad de Investigación Aplicada de Ingolstadt, Alemania (1 estudio de caso universitario – cuestionario)
5. Universidad de Paderborn, Alemania (participante del taller, Comité Directivo)
6. Instituto de Tecnología de Dublín, Irlanda (dos estudios de caso universitarios: cuestionarios [Ciencias de la salud ambiental,
EHS; Programa de posgrado en artes y medios creativos, GradCAM], estudio de caso: taller)
7. Instituto Dun Laoghaire de Arte, Diseño y Tecnología, Irlanda (estudio de caso – taller)
8. Colegio Nacional de Arte y Diseño, Irlanda (estudio de caso – taller)
9. Universidad Nacional de Irlanda, Galway, Irlanda (participante del taller)
10. University College Cork, Irlanda (participante en el taller)
11. University College Dublin, Irlanda (participante del taller)
62
12. Universidad Politécnica de Las Marcas, Italia (participante del taller)
13. Universidad Politécnica de Milán, Italia (participante del taller)
14. Universidad de Camerino, Italia (2 estudios de caso universitarios – cuestionarios [Ciencias Químicas y Farmacéuticas,
UNICAM Chemical; Programa de Doctorado en Malaria y Desarrollo Humano, UNICAM Malaria], estudio de caso – taller)
15. Universidad de ChietiPescara, Italia (estudio de caso – taller)
16. Universidad de Ferrara, Italia (1 estudio de caso universitario – cuestionario [Ciencias Farmacéuticas], estudio de caso –
taller)
17. Universidad de Perugia, Italia (1 estudio de caso universitario – cuestionario [Salud animal, producción ganadera e
inocuidad de los alimentos], 1 estudio de caso de candidato a doctorado, estudio de caso – taller)
18. Universidad Tecnológica de Kaunas, Lituania (1 estudio de caso universitario – cuestionario, estudio de caso –
taller, Comité Directivo)
19. Universidad de Klaipeda, Lituania (participante del taller)
20. Universidad de Agricultura de Lituania, Lituania (participante en el taller)
21. Universidad Lituana de Ciencias de la Salud, Lituania (estudio de caso – taller)
22. Universidad Mikolas Romeris, Lituania (participante del taller)
23. Universidad Siauliai, Lituania (participante del taller)
24. Universidad Técnica de Vilnius Gediminas, Lituania (estudio de caso – taller)
25. Universidad Noruega de Ciencia y Tecnología (NTNU), Noruega (2 estudios de caso universitarios: cuestionarios [programa
de doctorado estándar; esquema de doctorado industrial], estudios de caso de 5 candidatos a doctorado, estudio de
caso: taller)
26. Universidad Pompeu Fabra, España (participante del taller, Comité Directivo)
27. Universidad Rovira i Virgili, España (participante del taller)
28. Universidad de Umeå, Suecia (1 estudio de caso universitario – cuestionario [Escuela de Graduados Industriales en
Investigación e Innovación, IGS], estudios de caso de 3 candidatos a doctorado, estudio de caso – taller)
29. École Polytechnique Fédérale de Lausanne (EPFL), Suiza (1 estudio de caso universitario – cuestionario,
estudio de caso – taller)
30. Instituto Federal Suizo de Tecnología de Zurich (ETH), Suiza (participante en el taller)
31. Universidad de Bangor, Reino Unido (1 estudio de caso universitario – cuestionario [Economía del conocimiento
Becas de Habilidades, KESS], estudio de caso – taller, Comité Directivo)
32. Universidad de Newcastle, Reino Unido (1 estudio de caso universitario – cuestionario [Doctorado en Ingeniería Desarrollo
de Procesos Biofarmacéuticos], estudios de caso de 3 candidatos a doctorado, estudio de caso – taller)
33. University College London, Reino Unido (tres estudios de casos universitarios – cuestionario [Centro de Capacitación en
Investigación Doctoral en Ciencias de la Seguridad, UCL SECReT; Liderazgo en Ingeniería de Bioprocesos, UCL
Bioprocess; Centro de Matemáticas y Física en Ciencias de la Vida y Biología Experimental, UCL CoMPLEX], 3 estudios
de caso de candidatos a doctorado, estudio de caso – taller)
34. Universidad de Ulster, Reino Unido (participante del taller)
63
Compañías
1. Alcatel Lucent, Bélgica (estudio de caso – cuestionario)
2. Matemáticas Aplicadas, Bélgica (participante del taller)
3. Solvay SA Investigación y Tecnología, Bélgica (estudio de caso – cuestionario, Comité Directivo)
4. GlaxoSmithKline Biologicals (GSK Biologicals), Bélgica (estudio de caso – cuestionario)
5. Jansen Pharmaceutica, Bélgica (estudio de caso – cuestionario)
6. OCAS, Bélgica (estudio de caso – cuestionario)
7. Umicore, Bélgica (estudio de caso – cuestionario, estudio de caso – taller)
8. Genes Diffusion, Francia (estudio de caso – taller)
9. Schlumberger, Francia (estudio de caso – cuestionario)
10. Biotalentum, Hungría (estudio de caso – cuestionario)
11. Intel, Irlanda (estudio de caso – cuestionario)
12. Advanced Technologie Biomagnetic srl, Italia (participante del taller)
13. Aptuit, Italia (estudio de caso – taller)
14. Finmeccanica, Italia (participante del taller)
15. Goldenplast spa, Italia (estudio de caso – taller)
16. iGuzzini Illuminazione spa, Italia (participante en el taller)
17. Oncoxx Biotech Srl, Italia (estudio de caso – taller)
18. SINERGO srl, Italia (participante del taller)
19. Comfort Heat UAB, Lituania (estudio de caso – taller)
20. Instituto Lituano de Energía, Lituania (participante en el taller)
21. Naujasis Nevėžis UAB, Lituania (estudio de caso – taller)
22. Det Norske Veritas (DNV), Noruega (participante del taller)
23. Farsund Aluminium Casting, Noruega (estudio de caso – cuestionario)
24. NordTrøndelag Elektrisitetsverk AS (NTE), Noruega (estudio de caso – taller)
25. Ortivio, Noruega (estudio de caso – cuestionario)
26. Scandinavian Business Seating, Noruega (estudio de caso – cuestionario)
27. Fundación para la Investigación Científica e Industrial del Instituto Noruego de Tecnología (SINTEF), Noruega
(estudio de caso – taller)
28. Skretting, Noruega (estudio de caso – cuestionario)
29. Statoil, Noruega (estudio de caso – taller)
30. Domsjö Fabriker AB, Suecia (estudio de caso – taller)
31. Oryx Simulators AB, Suecia (estudio de caso – cuestionario)
64
32. Debiotech SA, Suiza (estudio de caso – taller)
33. Helbing Technik Bern AG, Suiza (estudio de caso – taller)
34. Rolex SA, Suiza (estudio de caso – taller)
35. Sonceboz Automotive SA, Suiza (estudio de caso – taller)
36. Centro de Tecnología de Bioprocesamiento Biofarmacéutico, Reino Unido (estudio de caso – taller)
Otras organizaciones
1. EURODOC, Bélgica (participante en el taller)
2. Comisión Europea, DG Educación y Cultura, Unidad de Acciones Marie Curie, Bélgica (conferencia final
partícipe)
3. Comisión Europea, DG Investigación e Innovación, Bélgica (participante en el taller, Dirección

Comité)
4. Asociación Europea de Gestión de la Investigación Industrial, Bélgica (participante en el taller, Dirección

Comité)
5. Asociación Universitaria Europea, Bélgica (participante en el taller, comité directivo)
6. Ayuntamiento de Dublín, Irlanda (estudio de caso – taller)
7. Ejecutivo de Servicios de Salud, Irlanda (estudio de caso – taller)
8. Autoridad de Educación Superior, Irlanda (participante del taller)
9. Asociación de Universidades Irlandesas, Irlanda (participante en el taller)
10. Confindustria Jóvenes Emprendedores, Italia (participante del taller)
11. Consejo para el Desarrollo Industrial, región de Las Marcas, Italia (participante en el taller)
12. Ministerio italiano de Educación, Universidad e Investigación, Italia (participante del taller)
13. Ministerio de Educación y Ciencia, Lituania (participante del taller)
14. Asociación de Organizaciones de Doctorado de Noruega, Noruega (participante del taller)
15. NIFU STEP – Estudios en Innovación, Investigación y Educación, Noruega (participante del taller)
16. Instituto Nórdico de Estudios de Innovación, Educación e Investigación, Noruega (participante del taller)
17. Consejo de Investigación de Noruega, Noruega (participante del taller)
18. Asociación de Institutos de Investigación de Noruega, Noruega (participante del taller)
19. Asociación Noruega de Instituciones de Educación Superior, Noruega (participante del taller)
20. Fundación UniversidadEmpresa, España (participante del taller)
21. Conferencia de Rectores de las Universidades Suizas, Suiza (participante en el taller)
22. Organización Mundial de la Salud, Suiza (estudio de caso – taller)
23. Vitae, Reino Unido (participante del taller)
sesenta y cinco
Los siguientes países estuvieron representados en los talleres, estudios de casos, cuestionarios y en la conferencia final:
1. Bélgica
2. Finlandia
3. Francia
4. Alemania
5. Hungría
6. Irlanda
7. Italia
8. Lituania
9. Noruega
10. España
11. Suecia
12. Suiza
13. Reino Unido
66
LISTA DE ESTUDIOS DE CASOS PRESENTADOS PÚBLICAMENTE EN DOCCAREERS II
La siguiente tabla presenta una lista de los estudios de caso presentados públicamente en los talleres DOCCAREERS II.
Tenga en cuenta que las presentaciones adicionales de las universidades anfitrionas de los talleres y otras partes
interesadas clave en el proyecto
están disponibles en: http://www.eua.be/euaworkandpolicyarea/researchandinnovation/doctoraleducation /doccarrerasii.aspx
Nombre
Organización(es) en del plan
País Presentador(es) Enlace para más información
un estudio de caso de doctorado
(si corresponde)
Universidad de Gante Bélgica Baekland Dr Nele Bracke http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Bracke_
Iniciativa (IWT) Koen Janssens UGent.sflb.ashx
http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Janssens_
UGent.sflb.ashx
I+D del grupo Umicore Bélgica Prof. Egbert Lox http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/

LoxUmicorefinal.sflb.ashx
Doctorado Europeo Finlandia Prof. Mayor http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Prof_Maj
Asociación de Programas en Britt Hedvall Britt_Hedvall_DocCareers__050411.sflb.ashx
Gestión y
Administración de Empresas
Escuela Hanken de
Ciencias económicas
Instituto de Dublín de Irlanda Ambiental Prof. María http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Dr_Mary_

Tecnología Ciencias de la Salud McNamara McNamara__DIT.sflb.ashx
Ejecutivo de Servicios de Salud Instituto
Ayuntamiento de Dublín
Instituto de Dublín de Irlanda GradCAM Dr. Mike Wilson http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Gradcam.
(Graduado Conor sflb.ashx
Tecnología
Colegio Nacional de Arte y Escuela de McGarrigle
Diseño Artes creativas & Dr. Nollaig Ó
Instituto Dún Laoghaire de Medios de comunicación) Fiongháile
Arte, Diseño y
Tecnología
Ejecutivo de servicios de salud de Irlanda Martín Devine http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Martin_
Devine__Health_Service_Executive.sflb.ashx
Instituto de Dublín de Irlanda Dra. Sharon http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Sharon_
Tecnología Kennelly Kennelly__DIT.sflb.ashx
Ejecutivo de Servicios de Salud
Universidad de Chieti Italia Prof. Mario http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/

Pescara Bresan Grupo_A__ChietiPescara_Prof_Mario_Bressan.sflb.
Oncoxx Srl Dr. Saverio ashx
Alberti http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/
Dra. Simona Grupo_A__ChietiPescara_Dr_Saverio_Alberti.sflb.
tecco ashx
universidad de camerino Italia Programa de Prof. Enrico http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/

Spa Goldenplast Doctorado en QuímicaMarcantoni
y Grupo_A__Universidad_de_Camerino_Calzado_de_
Farmacéutico Dr. Roberto Excelencia_Prof_Enrico_Marcantoni.sflb.ashx
Ciencias Fiocchi http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/
Gian Carlo Grupo_A__Universidad_de_Camerino_Calzado_de_
Bagaglio Excelencia_Roberto_Fiocchi.sflb.ashx
http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/
Grupo_A__Universidad_de_Camerino_Calzado_de_
excelencia_Gian_Carlo_Bagaglio.sflb.ashx
universidad de camerino Italia Programa de Dra. Annette http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/

Salud mundial Suiza Doctorado Habluetzel Grupo_C__Programa_Doctoral_sobre_Malaria_y_
Organización en Malaria y HumanidadDr. Roselyne desarrollo_humano_UNICAM_y_OMS_Todos_
Desarrollo Nzangue presentadores_en_uno.sflb.ashx
Teponging
Dr. Pascal
Launois
universidad de perugia Italia Programa de doctorado Prof. Mauricio http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Group_B__

Difusión de genes Francia en animales monaco Universidad_de_Perugia_caso_Prof_Mauricio_Monaci_
Salud, Claudio Palombi Claudio_Palombi_Cristophe_Rouser%c3%a9.sflb.ashx
Producción y cristóbal
Rouseré 67
Seguridad alimenticia
Nombre
(si corresponde)
Universidad de Ferrara Italia Doctor Prof. Stefano http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/
apto Programa en Manfredini Grupo_C__Universidad_de_Ferrara_Together_To_
Farmacéutico Dra. Carmela Compite_Todos_los_presentadores_en_uno.sflb.ashx
Ciencias Napolitano http://www.eua.be/Libraries/DOCCAREERSII_
Dr Alfredo Paio Bruselas_event/Napolitano.sflb.ashx
Vilna Gediminas Lituania Prof. Raimundas http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Prof_
Universidad Tecnica Kirvaitis Raimundas_Kirvaitis_DOCCAREERS_II_Kaunas.sflb.
ashx
Universidad Lituana de Lituania Prof. Vaiva http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Prof_Vaiva_

Ciencias de la Salud lesauskaita Lesauskaite_presentación_04_04.sflb.ashx
Universidad de Kaunas de Lituania Prof. Rymantas http://www.eua.be/Libraries/DOCCAREERSII_

Tecnología Kazys Bruselas_event/Rymantas_Kazys.sflb.ashx
Confort Calor UAB Dr. Vyda http://www.eua.be/Libraries/DOCCAREERSII_
Naujasis Nevezis UAB Mozuriuniené Bruselas_event/Vyda_Mozuriuniene_presentación_
Dr. Rasa Svobuné DOCCARERRS_II_Final_sesion.sflb.ashx
http://www.eua.be/Libraries/DOCCAREERSII_
Bruselas_event/RASA_Svobune.sflb.ashx
http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Dr_Rasa_
Svobune_Kaunas_conference_2011_04_05.sflb.ashx
Universidad Noruega de Noruega Prof. Ingval http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Prof_

Ciencia y Tecnología Strømmen Ingvald_Str%C3%B8mmen.sflb.ashx
(NTNU) Erling Tønne http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Erling_
NorteTrøndelag Dr. Jan Foosnæs Tonelada.sflb.ashx
Elektrisitetsverk AS (NTE) http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Dr_Jan_
Foosnaes.sflb.ashx
Universidad Noruega de Noruega Prof. Asbjørn http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Linda_

Ciencia y Tecnología Rolstadås Hald_and_Prof_Asbj%C3%B8rn_Rolstadas_1.sflb.ashx
(NTNU) Linda Hald
La Fundación para
Científico e Industrial
Investigación en el
Instituto Noruego de
Tecnología
(SINTEF)
Universidad Noruega de Noruega Prof. Borge http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/

Ciencia y Tecnología Arntsen Prof_B%c3%b8rge_Arntsen_Kenneth_Duffaut_Dr_
(NTNU) Kenneth Duffaut Lasse_Amundsen.sflb.ashx
estatoil Dr. Lasse
amundsen
Universidad de Umeå Suecia Industrial Prof. Petter http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Umea.sflb.

Domsjö Fabriker AB Escuela de posgrado Gustafsoon ashx
Dra. Kristina
Elg Christoffersson
Peter Strunk
Universidad de Umeå Suecia El Europeo Profesor Petter http://www.eua.be/Libraries/DOCCAREERSII_

Universidad de Bangor Reino Unido Industrial Gustavsson Evento_de_Bruselas/Escuela_Doctoral_Europea_Industrial.
Escuela de Doctorado* Prof. David sflb.ashx
Pastor http://www.eua.be/Libraries/DOCCAREERSII_
Evento_de_Bruselas/Escuela_Doctoral_Europea_Industrial.
sflb.ashx
Escuela Politécnica Suiza Prof. Patrick http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Aebischer_

Federación Federal de Lausana Aebischer EPFL.sflb.ashx
(EPFL)
Escuela Politécnica Suiza Dr. MarcOlivier http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Andre_

Federación Federal de Lausana André Sonceboz.sflb.ashx
(EPFL)
sonceboz
Centro de Investigación Suiza Dr. Christoff http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/

es Physique des Plasmas Hollestein Hollenstein_EPFL.sflb.ashx
(EPFL)
Helbling Technik Berna aG Suiza Dr. cristiano http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Peclat_

Peclat Helbling.sflb.ashx
68
Nombre
(si corresponde)
Laboratorio de simulación de Suiza Prof. Michel http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Rappaz_
materiales (LSMX; Rappaz EPFL.sflb.ashx
EPFL)
Escuela Politécnica Suiza Dr. Jacques Baur http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Baur_Rolex.

Federación Federal de Lausana sflb.ashx
(EPFL)
Rolex
Escuela Politécnica Suiza Profesor Jacques http://www.eua.be/Libraries/DOCCAREERSII_

Federación Federal de Lausana giovanola Bruselas_event/Giovanola.sflb.ashx
(EPFL) Dr. Laurent http://www.eua.be/Libraries/DOCCAREERSII_
Debiotech SA dominique Bruselas_event/LD_Piveteau_EUA20120130.sflb.ashx
Piveteau
Universidad de Newcastle Reino Unido EngD Biofarmacéutica Profesora Elaine http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Prof_

Biofarmacéutica Martín Elaine_Martin__Newcastle_University.sflb.ashx
Tecnología de bioprocesamiento Proceso Jodi A.
Centro Desarrollo Symington
Universidad de Bangor Reino Unido KESS Dr. Bryn Jones http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Dr_Bryn_
(Conocimiento Jones__KESS_case_Kaunas_DOCCAREERS_II.sflb.
Habilidades económicas ashx
Beca)
Universidad COMPLEJO DEL REINO UNIDO (EL Profesor Alan http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Prof_Alan_
Londres Centro para Johnston Johnston.sflb.ashx
Matemáticas caballero gwenan http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Gwenan_
y Física en Caballero.sflb.ashx
la Vida
ciencias y
biología
experimental)
Universidad Reino Unido SECReT (Seguridad Prof. Hervé http://www.eua.be/Libraries/DocCareers/Group_B__
Londres Doctorado en Ciencias borrión SECReT_Case_Prof_Herv%c3%a9_Borrion_Tim_
Investigación Timoteo H. Nissen.sflb.ashx
Centro de entrenamiento) Nissen
Nota (*): La Escuela Europea de Doctorado Industrial (EIDS) se inició y se presentó por primera vez en la conferencia final DOCCAREERS II en Bruselas en enero
de 2012. La EIDS está compuesta por las siguientes instituciones: Universidad de Umeå (Suecia), Universidad de Bangor ( Reino Unido), Universidad de Gante
(Bélgica), Universidad de Pardubice (República Checa) y Universidad de Aveiro (Portugal). Esta asociación tiene como objetivo abordar los desafíos sociales a través
de la educación doctoral colaborativa y se centra en la formación de habilidades interpersonales, brindando oportunidades a candidatos de doctorado de una variedad
de áreas científicas y geográficas para crecer y desarrollarse como investigadores.
69
ANEXO 2
MIEMBROS DEL COMITÉ DIRECTIVO DOCCAREERS II
Los miembros del Comité Directivo de DOCCAREERS II brindaron orientación para el desarrollo del proyecto y contribuyeron
valiosamente a su éxito. La lista completa de miembros del Comité Directivo se proporciona a continuación.
• Dr. David Joyner – Director de la Oficina de Innovación e Investigación sobre Alianzas y Compromiso Empresarial,
Universidad de Bangor (Reino Unido);
• Prof. Eckhard Steffen – Director de Estudios de Posgrado, Universidad de Paderborn (Alemania);
• Dr. Leopold Demiddeleer – ex Presidente de la Asociación Europea de Gestión de la Investigación Industrial (EIRMA), ex
Director de Negocios Futuros, Solvay SA Investigación y Tecnología (Bélgica);
• Prof. María Morrás RuízFalcó – Miembro de la Junta Directiva del Consejo de Educación Doctoral (CDE) de la EUA; Vicerrector
de Relaciones Internacionales, Universidad Pompeu Fabra (España);
• Prof. Rymantas Kažys – Vicerrector de Investigación, Universidad Tecnológica de Kaunas (Lituania).
70
La Asociación Universitaria Europea (EUA) es la organización representativa de

universidades y conferencias de rectores nacionales en 47 países europeos.
La EUA desempeña un papel crucial en el Proceso de Bolonia y a la hora de influir en las
políticas de la UE en materia de educación superior, investigación e innovación. Gracias a
su interacción con una serie de otras organizaciones europeas e internacionales, la EUA
garantiza que la voz independiente de las universidades europeas se escuche dondequiera
que se tomen decisiones que afectarán a sus actividades.
La Asociación proporciona una experiencia única en educación superior e investigación,

así como un foro para el intercambio de ideas y buenas prácticas entre universidades. Los
resultados del trabajo de la EUA se ponen a disposición de los miembros y partes
interesadas a través de conferencias, seminarios, sitios web y publicaciones.
Asociación Universitaria Europea asbl ∙ Avenue de l'Yser 24 ∙ 1040 Bruselas, Bélgica

Tel: +32 2 230 55 44 ∙ Fax: +32 2 230 57 51 ∙ www.eua.be ∙ Twitter: @euatweets

2015 - Borrell Damianl - Collaborative Doctoral Doc II Project

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PUBLICACIONES AUE 2015

EDUCACIÓN DOCTORAL COLABORATIVA

Y EMPLEABILIDAD DE LOS INVESTIGADORES

INFORME DEL PROYECTO DOC­CAREERS II

POR LIDIA BORRELL­DAMIAN, RITA MORAIS Y JOHN H. SMITH

Este proyecto ha recibido financiación de la

El Séptimo Marco de la Unión Europea

Programa a través de una Acción de Apoyo

dentro del Programa Trabajo Personas 2008

bajo el acuerdo de subvención no 241262.

Copyright © de la Asociación Universitaria Europea 2015

Asociación Universitaria Europea asbl

Avenida del Yser 24

1040 Bruselas, Bélgica

Teléfono: +32­2 230 55 44

Fax: +32­2 230 57 51

PUBLICACIONES AUE 2015

EDUCACIÓN DOCTORAL COLABORATIVA

Y EMPLEABILIDAD DE LOS INVESTIGADORES

INFORME DEL PROYECTO DOC­CAREERS II

POR LIDIA BORRELL­DAMIAN1, RITA MORAIS 2 Y JOHN H. SMITH3

1 Dra. Lidia Borrell­Damián

2 Dra. María Rita Catrunfo Morais es

El Séptimo Marco de la Unión Europea

General Adjunto de la EUA bajo el acuerdo de subvención no 241262.

Proyecto DOC­CAREERS II: Contexto y metodología 10

1.2. Enfoque y metodología 12

1.2.1. Talleres: Estructura del programa y características clave 1.2.2. 13

Cuestionarios: características clave dieciséis

2. Desarrollar y emprender una educación doctoral colaborativa 18

2.1. Factores contextuales y motivaciones para participar en la educación doctoral colaborativa 18

2.1.1. Motivaciones para que universidades, empresas y doctorandos se involucren en

2.2. Beneficios de la educación doctoral colaborativa 22

2.3. El programa de doctorado colaborativo en la práctica 24

2.3.1. Creación del programa de doctorado colaborativo 25

en marcha del programa de doctorado colaborativo 25

2.3.1.2. Establecer acuerdos formales entre los socios 2.3.1.3. 28

Tratamiento de los derechos de propiedad intelectual 29

2.3.1.4. Definición de la contribución de la empresa al programa de doctorado colaborativo 32

2.3.1.5. Detallar los requisitos de admisión 2.3.1.6. 35

Impulsando el esquema colaborativo 37

2.3.2. Desarrollo del proyecto colaborativo de investigación doctoral 38

2.3.2.1. La selección del tema de investigación doctoral 38

2.3.2.2. El proceso de supervisión 40

2.3.2.3. Seguimiento del avance del trabajo de investigación doctoral 41

sostenibilidad del programa de doctorado colaborativo 46

3. Formación doctoral colaborativa y oportunidades de empleo para investigadores 3.1. Contratación de 49

doctores: la perspectiva del sector empresarial 50

4. Lecciones aprendidas y recomendaciones de las partes interesadas 54

Lista de organizaciones contribuyentes: universidades, empresas y otras partes interesadas 62

Miembros del Comité Directivo de DOC­CAREERS II 70

Figura 1. Componentes de la educación doctoral colaborativa Figura 2. 11

de la educación doctoral colaborativa para las universidades Figura 5. Promedio 22

universidades Figura 6. Actor responsable de 26

iniciar el primer contacto entre los socios para la creación

Figura 7. Actor responsable de liderar el proceso de creación de la colaboración

Figura 8. Áreas cubiertas en acuerdos de esquemas de doctorado colaborativos Figura 28

9. Garantizar el derecho a la publicación de resultados de investigación de valor académico

con aplicaciones comerciales Figura 11. Propiedad de 31

propiedad intelectual por campo de 31

socio comercial al esquema de doctorado colaborativo Figura 14. Papel del 34

en el esquema colaborativo Figura 16. Situación jurídica 36

INFORME DEL PROYECTO DOCCAREERS II

POR LIDIA BORRELLDAMIAN, RITA MORAIS Y JOHN H. SMITH

Teléfono: +322 230 55 44

Fax: +322 230 57 51

INFORME DEL PROYECTO DOCCAREERS II

POR LIDIA BORRELLDAMIAN1, RITA MORAIS 2 Y JOHN H. SMITH3

1 Dra. Lidia BorrellDamián

Proyecto DOCCAREERS II: Contexto y metodología 10

Miembros del Comité Directivo de DOCCAREERS II 70

Dra. Lidia BorrellDamian y Dr. John H. Smith

Fuente: Proyecto DOCCAREERS

Durante el proyecto DOCCAREERS II se celebraron cinco talleres9 en toda Europa:

• Considerar la colaboración universidadempresa como parte de los planes estratégicos de la empresa

Fuente: Estudios de caso DOCCAREERS II – empresas