Starbucks en 2O12: transformación
en una organización dinámica global
Arthur A. Thompson
Universidad de Alabama
tarbucks inició sus operaciones en 1987 como un modesto
negocio que tenía nueve cafés en Seattle, Washington, pero
para abril de 2012 se había convertido en el primer tostador
y vendedor minorista de cafés especializados del mundo, con más
de 17 400 establecimientos en más de 55 países y se esperaba que
sus ventas superaban los 13 mil millones de dólares en el ejercicio
fiscal de 2012. No obstante, la crisis súbita y pronunciada que
afectó a la gran mayoría de las economías del mundo a finales de
2008 y todo 2009 golpeó con fuerza a Starbucks. Las ventas decre-
cientes de los cafés Starbucks obligaron a la administración a ce-
rrar 800 establecimientos con bajo rendimiento en Estados Uni-
dos y 100 más en otros países, reducir el número de inauguraciones
planeadas de nuevos locales, despedir a unos 6 700 empleados e
ínstituir un riguroso programa de contención de costos. Tras estas
medidas de reestructuración, el fundador y CEO de la compañía,
Howard Schultz, puso en marcha una sez‘ie de iniciativas globales
de transformación para mejorar la experiencia de los clientes en
los cafés Starbucks, entre ellas:
• Impartir un programa especial de reconversión profesional
a todos los empleados de los cafés, con el propósito de reavi-
var sus lazos emocionales con los clientes (una larga tradición
en los cafés Starbucks) y reorientar su atención a los deta
lles, para ofrecer un servicio superior y complacer a los clien-
tes. Los establecimientos de Starbucks de todo el mundo
permanecerían cerrados durante tres horas con la finalidad
de que los empleados realizaran el ejercicio de capacitación
práctica.
• Compartir las mejores prácticas entre todos los estableci-
mientos del mundo.
• Renovar el menú de los cafés Starbucks.
- Introducir diseños mejorados y más ecológicos para los futu-
ros establecimientos de Starbucks.
• Proporcionar recursos y herramientas adicionales a los em
pleados de los cafés, como computadoras portátiles, software
basado en internet para programar los horarios de trabajo y
un nuevo sistema de punto de venta para todos los estableci-
mientos de Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido.
• Insistir en que toda la organización de Starbucks pusiera
énfasis renovado en la innovación y la diferenciación de los
productos.
* Copyright O 2012, por Arthur A. Thompson. Todos los derechos reservados.
• Reinstituir los esfuerzos para agregar más establecimientos
minoristas y ampliar la presencia global de Starbucks.
La sólida recuperación y desempeño de Starbucks en los ejerci-
cios fiscales 2010 y 201I indicaron que los esfuerzos de Schultz
tuvieron éxito y que Starbucks se encontraba una vez más en po-
sición de alcanzar un crecimiento sostenido en íngresos y utilida-
des. Howard Schultz describió así el desempeño de Starbucks en
el segundo trimestre del ejercicio fiscal 2012:'
El desempeño extraordinario de Starbucks en el segundn trimes-
tre demuestra la fortaleza de nuestra empresa, el poder creciente
y relevancia global de nuestra marca, así como el éxito de nuestra
singular estrategia de negocios: Guía para el crecimiento renta-
ble. En el segundo trimestre ampliamos nuestra presencia mino-
rista, regístramns nuestro séptimo trimestre consecutivo de
crecimiento de más de 20% de ventas en China, introdujimos
nuevos productos en varios canales y compensamos con creces
los altos costos de las materias primas gracias a que aumentamos
la eficiencia. No podría sentirme más entusiasmado y optimista
por el futuro de nuestra compañía en esta búsqueda de creci-
miento disciplinadn y rentable en todo el mundo.
Ante la solidez del desempeño reciente de Starbucks, los eje-
cutivos anunciaron que la compañía iba a acelerar el crecimiento
de los cafés en el ejercicio fiscal 2012 a aproximadamente mil
nuevos establecimientos en todo el mundo. En la figura l se pre-
senta un resumen del desempeño de Starbucks durante los ejerci-
cios fiscales 2007-2011.
Antecede•ntes de la compañía
I a ri¢‘r,r!a Star h'JrÉ? To+f=e, Tr•a, rm dpi r'
Starbucks arrancó en 1971 cuando tres académicos afectos al
buen café, el profesor de inglés {erry Baldwin, el profesor de his-
toria Zev Siegel y el escritor Gordon Bowker, abrieron la tienda
Starbucks Coffee, Tea, and Spice en el turístico mercado Pikes
Place de Seattle. Los tres socios amantes del buen café y diferentes
tipos de té exótico pensaron que en esa ciudad podrían conseguir
una clientela que apreciara el café y el té de primera calidad. Cada
uno de ellos invirtió 1 350 dólares y contrató un préstamo banca-
rio por otros cinco mil dólares para abrir el establecimiento de
Comunicado de prensa de la compañía, 26 de abril de 2012.
 Antecedentes de la compañía 469

FIGURA 1 Resumen financiero y de operaciones de Starbucks Corporation, ejercicios fiscales 2oo7 a 2OIJ
(en millones de dólares, excepto cantidades por acción)
2 de 3 de 27 de 28 de 80 de
octubre octubre septiembre septiembre septiembre
de 2011 de 2010 de 2009 de 2008 de 2OQ7
DATOS DEL ESTADO DE RESULTADOS
Ingreso neto:
De establecimientos operados por la compañía $ 9 g32.4 $ 8 963.5 $B 1BO.1 $ 8 771.9 $7 998.3
Establecimientos concesionados 1007.5 875.2 795.0 T79.0 660.0
Productos de consumo, servicio y otros 1060.5 86B.7 799.5 831.1 753.2
Total de ingreso neto $11700.4 $10 707.4 $9 774.6 $1D 383.0 $s 411.5
Costo de ventas, incluyendo costos de ocupación $ 4949.3 $ 4458.6 4,324.9 4 645.3 3 999.1
Gastos de operación de los establecimientos 3 665.1 3551.4 3 425.1 3 745.3 3 215.9

Otros gastos de operación 402.o 2g .z 264.4 330.1 294.2

Depreciación y gastos por amortización 523.3 510.4 534.7 549.3 467.2

Gastos generales y administrativos 636.1 569.5 453.0 456.0 489.2

Cargos por reestructuración 0.D 53.0 332.4 266.9

Total de gastos de operaciÓn 10175.8 9436.‹ 334.5 g 99z.y 8 465.6
Ingresos de inversiones en capital y otros 203.9 148.1 121.9 113.6 1a8.0
Utilidad de operación 1728.5 1 419.4 ?í62.0 503.9 1 053.9
Utilidades netas atribuibles a Starbucks $ 1245.7 $ 945.6 $ 390.8 $ 315.5 $ 672.6
Utilidades netas por acción comÚn, diluidas $1.62 $1.24 $0.52 $0.43 $O.87
DATOS DEL BALANCE GENERAL
Amivo circulante $3 794.9 $2 756.5 $2 035.8 $1 748.D $1 696.5
Pasivo circulante 2 973.1 2 703.6 1581.0 2 189.7 2 155.6
Total de activo 7 360.4 6385.9 5 576.8 5 672.6 5 343.g
Deuda a corto plazo 713 710.3
Oeuda de largo plazo (incluye fracción corriente) íi49.5 549.4 549.5 550.3 550.9
Capital contable 4 384.9 3 674.7 53 045.7 $2 490.9 $2 284.1
OTROS DATOS FINANCIEROS
Efectivo neto proveniente de actividades de operaclón $1 61Z.4 $1 TO4.9 $1 389.0 $1 258.7 $1 331.2
Erogaciones de capital (adiciones a inmuebles, planta y equipo) 531.9 440.7 445.g 984.5 1 080.3
INFORMACIÓN SOBRE LOS CAFÉS
Cafes abiertos al término del eiercicio
Estados Unidos
Cafés operados por la compañía 6 705 6 707 6 764 7 23B 6 792
Cafés concesionados 4 D82 4 ,424 4 364 4 329 3 sg1
Internacional
Cafés operados por la compañía 2326 2 182 219B 2093 1 B31
ta
Cafés concesionados 3890 3 545 3 109 3 020 2 496
*S Cambio porcentual en las ventas realizadas en cafés operados
ir por la compañía con 13 meses de operaciones o mós
la Estados Unidos 8°A 7% 4%
Internacional 5% 6°A 2%
le
Promedio mundial 7% (3j°ü 5%

Fuente: Informes 10-K, 201J, 2009 y 2007.

470 Caso 13 Starbucks en 2012: transformación en una organización dinémiCa global
Pikes Place. Se recomendaba a los clientes que aprendieran a mo-
ler el grano y a preparar el café en casa.
El establecimiento no servía tazas de café recién hecho, pero
en ocasiones ofrecía muestras para catar diferentes tipos de café.
Al principio, Zev era el único empleado que recibía una paga.
Lucía un delantal de tendero, servía el grano que pedían los clien-
tes, alababa las virtudes de los tipos de café finos sujetos a un
tostado oscuro, y fungía como el experto en las ventas al menu-
deo. Los otros dos socios conservaron sus trabajos diurnos, pero
acudían a la tienda a la hora de comer o después del trabajo para
ayudar. Durante el periodo inicial, Jerry se encargó de llevar los
libros y fue aprendiendo cada vez más acerca del café; Gordon era
‘el hombre de la magia, el misterio y el romance”. La tienda tuvo
éxito desde el principio y las ventas superaron las expectativas, en
parte debido al interés que despertó un artículo publicado por el
Seattle Times que hablaba muy bien del negocio. Al principio,
Starbucks compraba el café en grano a un minorista de cafés de
especialidad en Berkeley, California, pero hacia el fÍnal del primer
año los socios compraron un tostador usado en Holanda, empe-
zaron a tostar el café en un caserón desvencijado cercano y pro-
dujeron sus propias mezclas y sabores.
A principios de la década de 1980, la compañía tenía cuatro
tiendas en el área de Seattle y había sido rentable todos los años
desde que iniciara sus actividades. Pero Zev Siegel se saturó de
este trabajo y dejó la compañía para dedicarse a otras actividades.
Jerry Baldwin se hizo cargo de la administración diaria de la em-
presa en calidad de administrador general; Gordon Bowker si-
guió siendo dueño, pero dedicaba la mayor parte de su tiempo a
su agencia de publicidad y diseño, a un semanario que había fun-
dado y a Redhook Ale Brewery, una microcervecera que estaba
poniendo en marcha.
H w. d Schu!tz año ese ‹ n ‹ rcet a
En 1981, Howard Schultz, vicepresidente y administrador general
de operaciones en Estados Unidos de un fabricante sueco de equi-
po para cocinas y cafeteras de diseíio, decidió visitar Starbucks
porque sentía curiosidad por conocer aquel negocio que vendía
una cantidad tan grande de sus productos. Lo primero que vio al
llegar a Pikes Place fue a un violinista que tocaba una obra de
Mozart a la puerta de la tienda (con el estuche abierto para recibir
algunas monedas). Schultz de inmediato se sintió cautivado por
el potente y agradable aroma de los distintos tipos de café, el mu-
ro donde se exhibían los granos y las hileras de cafeteras que lle-
naban los anaqueles. Mientras charlaba con el empleado que esta-
ba detrás del mostrador, este tomó unos granos de café de Su-
matra, los molió, los introdujo en un filtro de cono, vertió agua
caliente sobre este y, al poco tiempo, ofreció a Schultz un tarro de
porcelana con café recién preparado. Solo se requirieron tres pe-
queños sorbos del brebaje para que Schultz quedara atrapado.
Empezó a hacer preguntas sobre la compañía, los tipos de café de
distintas partes del mundo y las diferentes formas de tostarlo.
Más adelante, cuando Schultz conoció a Jerry Baldwin y Gor-
don Bowker, le asombró lo mucho que sabían de café, su interés
por ofrecer a los clientes café de calidad y su afán por explicarles
Howard Schultz y Don }ones Yang, Pour Your Heart Inte ft, Nueva York,
Hyperion, 1997, p. 33
las bondades del café de grano con tostado oscuro. Baldwin le dijo
a Schultz: “Al administrar este negocio, lo único que nos interesa
es maximizar la calidad del café”. La compañía solo compraba
variedad de café arábica de primera y los sometía a un proceso
muy meticuloso para obtener un tostado oscuro que resaltaba to-
do su sabor. Baldwin explicó que los cafés robusta baratos em-
pleados en las mezclas que vendían los supermercados se quema-
ban cuando se sometían al tostado oscuro. También señaló que
los productores de las mezclas de los supermercados preferían
tostados más claros porque rendían más (cuanto más tiempo se
tuesta el café, más peso pierde).
Schultz quedó fascinado por la filosofía de negocios de los
dos socios. Estaba claro que Starbucks no solo era sinónimo de
buen café, sino también de los sabores que producía el tostado
oscuro que tanto apasionaba a los fundadores. La característica
que diferenciaba a la compartía, y su valor principal, era un café
en grano de primera calidad y recién tostado. Schultz vio con
claridad que Starbucks estaba decidida a enseñar a sus clientes a
apreciar las cualidades de un buen café. La compañía se basaba
sobre todo en las recomendaciones personales para conseguir
más clientes, y luego se ganaba su lealtad taza a taza, a medida
que los compradores descubrían y se deleitaban con el sabor de
un buen café.
En su viaje de regreso a Nueva York, Howard Schultz no pudo
dejar de pensar en Starbucks y en la posibilidad de formar parte
de esa empresa. Schultz recuerda: “El negocio tenía algo mágico,
una pasión y autenticidad que jamás había visto en ningún otro”.'
Cuando aterrizó en el Aeropuerto Kennedy, sabía a ciencia cierta
que quería trabajar en Starbucks. En la primera ocasión que se
presentó, Schultz le preguntó a Baldwin si no habría cabida para
él en la compafila. Pero tendría que pasar un año, con numerosas
Juntas en las que Schultz presentó sus ideas e hizo una enorme
labor de convencimiento para que Baldwin, Bowker y su socio
capitalista de San Francisco accedieran a contratarlo, sobre todo
porque los dueños tenían recelo de contratar a un extraño, en es-
pecial a un neoyorquino lleno de energía que no había crecido
con los valores de la compaíiía. Sin embargo, Schultz siguió insis-
tiendo en la idea de que la empresa tenía un enorme potencial
para expandirse más allá de Seattle y para que el café de Starbucks
llegara a gente a lo largo y ancho de Estados Unidos. Entonces, en
la primavera de 1982, tras otra ronda de reuniones y charlas con
los tres dueños, le ofrecieron a Schultz el puesto de jefe de marke-
ting y supervisión de los establecimientos minoristas de Star-
bucks. En septiembre de 1982, Howard Schultz asumió sus nuevas
responsabilidades en Starbucks.
Starbucks y Howard Scnultz: el periodo
de 1982 a 1985
Durante los primeros meses que trabajó en Starbucks, Schultz pa-
só la mayor parte de las horas del día en las cuatro tiendas de Seatt-
le: estuvo detrás del mostrador, probó diferentes clases de café,
charló con los clientes, se familiarizó con el personal de los esta-
blecimientos y aprendió los aspectos de las ventas de café al me-
nudeo. En diciembre, Jerry Baldwin consideró que Schultz estaba
Ibid., p. 34.
Ibíd. p. 36.
472 Caso 15 Starbuclss en 2012: transformación en una organización dinámica global
el ambiente vigoroso y amable que encontró en los cafés italianos.
Baldwin y Bowker, a sabiendas de que Schultz se sentía frustrado,
lo animaron para que se fuera a trabajar solo, pero convinieron en
que podía permanecer en el puesto y el despacho que ocupaba hasta
que armara bien sus planes definitivos. Schultz abandonó Starbucks
a finales de 1985.
La empresa ll Giornale de Schu ltz
Con el apoyo de un amigo abogado que ayudaba a las compañías
a conseguir capital de riesgo y a preparar su oferta pública, Schultz
empezó a buscar inversionistas para el tipo de compañía que te- nía
en mente. Irónicamente, Jerry Baldwin se comprometió a in- vertir
150 mil dólares de dinero de Starbucks en la empresa de barras de
café de Schultz y así se convirtió en el primer inversio- nista de
Schultz. También aceptó la invitación de Schultz para que fuera uno
de los administradores de la nueva compañía, y Gordon Bowker
aceptó una asesoría de tiempo parcial durante seis meses. Bowker
propuso que la nueva compaíiía se llamara 11 Giornale Coífee
Company, y Howard aceptó su ugerencia. En diciem- bre de
1955, Bowker y Schultz viajaron a Italia, donde visitaron alrededor
de 500 cafés en Milán y Verona y se dedicaron a obser- var los
hábitos locales, tomar notas sobre la decoración y los me- nús, sacar
fotos y videograbar a los baristas en acción.
Para finales de enero de 1986, Schultz había reunido unos
400 mil dólares de capital inicial, mento suficiente para rentar una
oficina, contratar un par de empleados, desarrollar un diseno para
las tiendas y abrir el primer café. Sin embargo, hasta finales de
1986 logró reunir 1.25 millones de dólares que necesitaba para
arrancar con un mínimo de ocho barras de espresso y demostrar
que la estrategia y el modelo de negocios eran viables. Schultz
llevó su presentación a 242 inversionistas en potencia y 217 de
ellos dijeron que no estaban interesados. Muchos de los que escu-
charon la presentación de una hora de Schultz pensaban que el
café era un negocio de commodíty y consídei-aban que el concepto
de las barras de espresso de Schultz no tenía base alguna para ob-
tener una ventaja competitiva sostenible (no había forma fie pa-
tentar el tostado oscuro, no había ventaja en la compra de café en
grano, no había forma de impedir el ingreso de competidores
imitadores); algunos señalaron que era imposible convertir al ca-
fé en un negocio que creciera; el consumo de café había disminui-
do desde mediados de la década de 1960; otros dijeron que no
creían que nadie estuviera dispuesto a pagar 1.50 dólares o más
por una taza de café, y el nombre de la compañía, difícil de pro-
nunciar para el ciudadano estadounidense promedio, desanimó a
algunos. Sin embargo, Schultz mantuvo una actitud animosa y
hacía gala de pasión y entusiasmo cuando daba su presentación.
Acabó por reunir 1.65 millones de dólares de unos 30 inversionis-
tas; la mayor parte del dinero fue aportado por nueve personas y
cinco de ellas se volvieron miembros del conseJo de administra-
cióide la empresa.
El primer café Il Giornale fue inaugurado en abril de 1986.
Era un local de 65 metros cuadrados, ubicado cerca de la entrada
del edificio más alto de Seattle. La decoración era italiana y en el
menú aparecían algunas palabras en italiano. La música de fondo
eran óperas italianas. Los baristas llevaban camisas blancas y cor-
batines de moño. Todo el servicio era de pie y no había sillas. En
un muro había periódicos nacionales e internacionales que colga-
ban de unos tubos. Al cerrar el primer día, el café había atendido
a 300 clientes, la mayoría por la mariana. La idea esencial funcio-
nó bien, pero enseguida fue evidente que varios aspectos del for-
mato no eran adecuados para Seattle. Algunos clientes protesta-
ban por la incesante música de ópera, otros querían un lugar para
sentarse y muchos no entendían las palabras en italiano del me-
nú. Estos “errores” fueron corregidos con rapidez, pero esforzán-
dose por no afectar el estilo y la elegancia del café. A los Seis me-
ses, el café estaba atendiendo a más de mil clientes al día. Los
clientes regulares aprendieron a pronunciar el nombre de la com-
pañía. Como la mayoría de los clientes llevaban prisa, era eviden-
te la necesidad de ofrecer un ser vicio expedito.
Seis meses después de la inauguración del primer Il Giornale,
el segundo café abrió sus puertas en otro edificio del centro. En
abril de 1987, un tercer café fue inaugurado en Vancouver, Co-
lumbia Británica, para ver si el concepto del negocio de la compa-
ñía se podia transferir fuera de Seattle. La meta de Schultz era
abrir 50 cafés en cinco años y tenía que disipar las dudas de los
inversionistas respecto de la expansión geográfica desde el princi-
pio, para poder lograr su objetivo de crecimiento. Para mediados
de 1987, las ventas de los tres cafés operaban a una tasa equivalen-
te a 1.5 millones de dólares al año.
II Giornale adquiere Starbucks
En marzo de 1987, Jerry Baldwin y Gordon Bowker decidieron
vender la operación completa de Starbucks en Seattle: las tiendas,
la planta tostadora y el nombre Starbucks. Schultz supo que tenía
que adquirir Starbucks y su consejo de administración coincidía
con él. Schultz y su recién contratado administrador de finanzas y
contabilidad prepararon un conjunto de proyecciones financieras
para las operaciones combinadas y un paquete de financiamiento,
que incluía una oferta de acciones a los inversionistas originales
de Il Giornale, así como una línea de crédito en los bancos locales.
En cuestión de semanas reunió los 3.8 millones de dólares que
necesitaba para comprar Starbucks. La adquisición quedó termi-
nada en agosto de 1987. El nuevo nombre de las compañías com-
binadas era Starbucks Corporation, Howard Schultz, que contaba
entonces con 34 adios, se convirtió en el presidente y CEO de
Starbucks.
Starbucks como compañía privada.
19 7 a 1gg2
El lunes siguiente por la mañana, Howard regresó a las oficinas de
Starbucks en la planta tostadora, saludó a la gente cuyos rostros le
resultaban familiares y aceptó sus felicitaciones; después reunió al
personal para una junta en la planta de la tostadora:'
Toda la vida quise ser pane de una compañía y de un grupo de
personas que comparten una misma visión... Hoy estoy aquí por
que amo a esta compañía. Amo lo que representa... Sé que están
preocupados... Les prometo que no los defraudaré, les prometo
que no dejaré a nadie fuera... En cinco años, quiero que piensen
en este día y digan: “Yo estuve ahí cuando empezó. Yo ayudé 8
construir esta compañía para hacerla grande”.
IMi,pgl0ll02.
 Starbucks como compañía privada: 1987 a 1992
Schultz informó al grupo que su visión era que Starbucks se
convirtiera en una compañía nacional, con valores y principios
rectores que enorgullecieran a todos los empleados. Su aspiraci6n
era que Starbucks se convirtiera en el nombre de marca más res-
petado en el mundo del café y que la compañía fuese admirada
por su responsabilidad corporativa. Señaló que deseaba incluir a
las personas en el proceso de la toma de decisiones y que sería
abierto y sincero con ellos. Schultz creía que era esencial, y no solo
una opción interesante, crear una compañía que valorara y respe-
tada a su gente, que la inspirara y que compartiera los frutos del
éxito con aquellos que contribuyeron al valor de la compartía a
largo plazo. Schultz decidió que era prioritario establecer una re-
lación de respeto mutuo entre los empleados y la administración.
El plan de negocios que Schultz presentó a los inversionistas
planteaba que la nueva compañia, que tenía nueve cafés, abriera
125 más en los siguientes cinco años; 15 el primer año, 20 el se-
gundo, 25 el tercero, 30 el cuarto y 35 el quinto. Proyectaba que
los ingresos sumarían 60 millones de dólares en 1992. Sin embar-
go, la compañía carecía de un administrador experimentado.
Schultz jamás había dirigido un proyecto de crecimiento de esta
magnitud y apenas sabía de qué se trataba el puesto de CEO, por-
que había sido presidente de una pequeíia compañía durante me-
nos de dos años; Dave Olsen, el dueño de una barra de café en
Seattle que Schultz reclutó para que dirigiera las operaciones de
los cafés 11 Giornale, estaba aprendiendo apenas las minucias ne-
cesarias para administrar una operación con múltiples estableci-
mientos; y Ron Lawrence, el contralor de la compañía, había tra-
bajado como tal en varias organizaciones; otros empleados de
Starbucks solo tenían experiencia en administrar o en formar
parte de una organización de seis establecimientos.
En los primeros meses, Schultz Sustituyó una serie de cam-
›,
bios. Para simbolizar la fusión de las dos compañías y las dos
culturas, se creó un nuevo logotipo que fundía el diseño del logo-
tipo de Starbucks y el de 11 Giornale. Los establecimientos de
e niendo un desafío. Starbucks abrió 15 cafés nuevos en el ejercicio
Starbucks fueron equipados con máquinas de espresso y remode-
lados para tener un aspecto más italiano que náutico del Viejo
i-
Mundo. El verde de Il Giornale reemplazó el tradicional marrón
ra
de Starbucks. El resultado fue un nuevo tipo de establecimiento:
te
una mezcla entre una tienda de café en grano vendido al menu-
deo y un café/barra de espresso, que se convertiría en el sello de
Starbucks.
Para diciembre de 1987, el ánimo de los empleados de Star-
bucks subió enormemente. Aceptaban muy bien los cambios que
efectuaba Schultz y la confianza empezó a crecer entre la admi-
le nistración y los empleados. Estaban a punto de abrir cafés nuevos
le en Vancouver y Chicago. Un empleado de una tienda Starbucks,
al Daryl Moore, que empezó a trabajar en Starbucks en 1981 y se
manifestó en contra de la sindicalización en 198S, empezó a cues-
de tionar la necesidad de tener un sindicato. En las siguientes sema-
nas, Moore empezó a moverse para descertificar el sindicato. Para
án tal efecto, llevó una carta a los cafés de Starbucks para que la fir-
:tO maran los empleados que ya no querían ser representados por un
en sindicato. Consiguió que la mayoría de los empleados de los cafés
firmaran la carta y la presentó al National Labor Relations Board.
Así, los empleados de los cafés quedaron desligados del sindicato
que los representaba. Más adelante, en 1992, los empleados de la
tostadora y el almacén de Starbucks también se desligaron del
sindicato que los representaba.
473
Expansión del mercado más allá de ía costa
noroeste de Estados Unidos
El ingreso de Starbucks a Chicago resultó mucho más problemá-
tico de lo esperado. El primer café de Chicago se inauguró en
octubre de 1987 y en los siguientes seis meses fueron abiertos
otros tres. El número de clientes en estos cafés se ubicó muy por
debajo de las expectativas. Los habitantes de Chicago no acepta-
ron el café tostado oscuro tan deprisa como esperaba Schultz. Era
muy costoso abastecer a los establecimientos de Chicago con café
recién salido del almacén de Seattle (la compañía resolvió el pro-
blema de la frescura y calidad garantizadas empacando el café
recién tostado en unas bolsas especiales llamadas Flavor Lock,
que utilizaban técnicas de empacado al vacío mediante una vál-
vula con una boca que permitía salir el dióxido de carbono, pero
no permitía que ingresada aire ni humedad). Los alquileres eran
más altos en Chicago que en Seattle y también los salarios. El re-
sultado fue la reducción de los márgenes de utiJidacl. Poco a poco,
el número de clientes fue mejorando, pero Starbucks perdió dine-
ro en sus cafés de Chicago hasta que, en 1990, subió los precios de
modo que reflejaran los costos más altos del alquiler y la mano
de obra, contrató a administradores más experimentados para los
locales y una masa crítica de clientes se enganchó al sabor de los
productos Starbucks.
A continuación, la compañía entró al mercado de Portland,
Oregon, y los bebedores de café de ese Iugar se afícionaron rápida-
mente a los productos de Starbucks. Muy pronto siguieron apertu-
ras de cafés en Los Ángeles y San Francisco. Los consumidores de
Los Ángeles adoptaron a Starbucks de inmediato, y el diario Los
Angeles Times incluso calificó a Starbucks como el mejor café de
Estados Unidos antes de que abriera su primer establecimiento.
Las metas de la expansión de cafés Starbucks resultaron más
fáciles de alcanzar de lo que supuso schultz originalmente y, por
lo mismo, elevó el número para que la organización siguiera te
fiscal de 1988, 20 en 1989, 30 en 1990, 32 en 1991 y 53 en 1992,
con un total de 161 cafés, cifra muy por encima de la meta origi-
nal de 1992, que era de 125 cafés.
Desde el principio, la estrategia consistía en abrir exclusiva-
mente cafés propiedad de la compañía; no se hablaba de franqui-
cias porque la compañía deseaba tener pleno control de la calidad
de sus productos y el carácter y la ubicación de sus cafés. Sin em-
bargo, el dominio de todos los establecimientos requería que
Starbucks reuniera nuevo capital de riesgo para sufragar el costo
de la expansión de los nuevos cafés. En 1988, la compaíiía reunió
3.9 millones de dólares; en 1990 inversionistas de capital de riesgo
aportaron 13.5 millones de dólares mási y en 1991, otra ronda de
financiamiento de capital de riesgo generó 15 millones de dólares.
StarbuckS consiguió reunir los fondos que requería a pesar de que
reportó pérdidas por 330 mil dólares en 1987, 764 mil en 1988 y
1.2 millones en 1989. Las pérdidas inquietaban al consejo de ad
ministración y a los inversionistas de Starbuclcs, pero el plari de
negocios de Schultz pronosticó pérdidas en los primeros años
de la expansión. En una junta de consejo que resultó particular-
mente tensa, los consejeros molestos cuestionaron a Schultz por
la ausencia de rentabilidad, a lo que él repuso:’
Ibid., p. 142.
 474 Caso lZ Starbucks en 2012: transformación en una organización dinámica global
Piensen que vamos a seguir perdiendo dinero hasta que podamos
hacer tres cosas. Debemos atraer un equipo de administradores
muy superior a lo que necesita nuestra expansión; tenemos que
construir una planta tostadora de categoría mundial y necesita-
; mos un sistema de información computarizada lo bastante sofis-
ticado como para llevar registro de las ventas en cientos y cientos
de cafés.
Schultz pidió que tuvieran paciencia mientras la compañía
invertía en la infraestructura necesaria para sostener un creci-
miento continuo hasta bien entrada la década de 1990. Afirmó
que contratar a ejecutivos experimentados antes de que se pre
sentara la curva de crecimiento, construir más plantas que las re
queridas para las necesidades presentes, además de instalar siste-
mas de apoyo, sentar ían bases sólidas para el crecimiento veloz y
lucrativo que vendría más adelante. Sus argumentos convencie-
ron al consejo y a los inversionistas, sobre todo porque los ingre-
sos crecían alrededor de 80% al año y el movimiento de clientes
en los cafés estaba cumpliendo las expectativas o superándolas.
Starbucks reportó ganancias en 1990. Las utilidades se incre-
mentaron todos los años desde 1990, menos en el ejercicio fiscal
de 2000 (debido a la cancelación de una inversión de 5B.8 millo-
nes de dólares en cuatro empresas dot.com) y en el ejercicio de
2008 (cuando una pronunciada desaceleración económica mun-
dial golpeó con fuerza los resultados financieros de la compañia;
vea la figura 1).
Cafés Starbucks• diseño, ambiente y
expansión de locales
Diseño de los cafés
A partir de 1991, Starbucks formó su propio equipo interno de
arquitectos y diseñadores para asegurar que cada café transmitie-
ra la imagen y el carácter correcto. Los cafés se tenían que diseiiar
a su propio modo, porque la compañía no compraba los inmue-
bles ni edificaba estructuras propias independientes¡ por el con-
trario, cada local arrendado tenía una estructura existente, lo cual
daba por resultado que cada café tuviera su propio tamaño y
forma. Casi todos los cafés medían entre 93 y 159 metros cuadra-
dos y se ubicaban en edificios de oficinas, zonas de comercio mi-
norista en el centro y los suburbios, en terminales de aeropuer-
tos, en zonas cercanas a universidades y en zonas comerciales de
barrios con mucho movimiento, tanto de peatones como de con-
ductores. Algunos estaban en centros comerciales suburbanos.
En 1996 se presentaron cuatro plantillas de diseño de los cafés,
cada una con sus propias combinaciones de color, iluminación y
materiales componentes; las cuatro podían adaptarse a los dife-
rentes tamaños y contextos de los locales (edificios en el centro,
predios universitarios, zonas de compras en los vecindarios).
Sin embargo, como el número de cafés se incrementó rapida-
mente entre 2000 y 2003, se hizo necesaria una diversidad
y distribución de los cafés. Algunos contaban con áreas especiales
de mesas que contribuían a hacer de Starbucks un lugar agradable
donde los clientes se podían reunir a charlar o simplemente a dis-
frutar de un momento de tranquilidad en su jornada. Los cafés
insignia que se encontraban en locales en zonas muy visibles de
mucho movimiento contaban con chimeneas, sillones de piel,
diarios, sofás y mucho ambiente. Cada vez más, la compañía em-
pezó a instalar ventanillas de servicio rápido en el automóvil en
lugares donde la velocidad y la comodidad eran importantes para
los clientes y colocó kioscos en supermercados, lobbies de edifi-
cios y otros lugares públicos.’ En 2012, aproximadamente 259» de
los establecimientos de Starbucks en Estados Unidos contaban
con ventanillas para ordenar desde el automóvil.
En 2009, Starbucks anunció una nueva estrategia para el di-
seño de sus cafés en el mundo. Las características centrales de
cada café nuevo incluían la exaltación de los materiales y los aca-
bados locales, el enfoque en la utilización de elementos reciclados
y reutilizados, la exposición de la integridad estructural y las raí-
ces auténticas, la glorificación del café y la eliminación de distrac-
ciones innecesarias, asientos distribuidos de tal manera que faci-
litaran las reuniones, un ambiente que trataba de estimular los
cinco sentidos, además de la flexibilidad para satisfacer las nece-
sidades de muchas clases diferentes de clientes.’ Cada café nuevo
debía reflejar el ambiente en el que operaba y debía ser amigable
con el ambiente. En 2010, Starbucks puso la mirada en obtener la
certificación Leadership in Energy and Environmental Design
(LEED) para todos los cafés nuevos propiedad de la compañía
(un edificio con la certificación LEED tenía que incorporar solu-
ciones ecológicas de diseño, operación y mantenimiento). En la
figura 2 se muestra la diversidad de los cafés Starbucks.
Para un mejor control de los costos de operación promedio de
los cafés, la compañía centralizó las compras, formuló contratos
estándar y cuotas fijas para ciertos bienes y consolidó el trabajo
encargado a los contratistas que mostraban buenas prácticas para
el control de costos. El grupo de operaciones al menudeo definió
con exactitud la cantidad mínima de equipo que necesitaba cada
café básico a fin de que la compañía pudiera ordenar los artículos
estándar por volumen a los vendedores, con descuentos de entre
20 y 30%, los cuales se entregaban justo a tiempo al local del café,
provenientes de los almacenes de la compaíiía o del vendedor. El
equipo desarrolló diseños exhibidores modulares. La disposición
de los cafés nuevos o remodelados se creaba en una computadora,
utilizando un programa de software que estimaba los costos a me-
dida que evolucionaba el diseño. Todo lo anterior reduJo sustanti-
vamente los costos por concepto de apertura o remodelación de
los cafés, y acortó el proceso a unas 18 semanas.
Ambiente de los cafés
La administración de Starbucks pensaba que cada café era como
un cartel de anuncio que contribuía a crear la marca y la imagen
de la compañía. La compañía hacía todo lo posible por asegurarse
de que los muebles, los exhibidores de mercancía, los colores, los
cuadros, los carteles, la música y los aromas se mezclaran para
crear un ambiente consistente, sugestivo y estimulante que evoca-
ra el romance del café y resaltara la pasión de la compaiiía. A
efecto de conservar la pureza de los aromas del café, estaba prohi-
bido fumar en los establecimientos y Starbucks pedía a los em-
pleados que no usaran perfumes ni colonias. Los alimentos pre-
parados estaban cubiertos por una campana para que los clientes
' Informe anual de 2009, p. 3, y webcast de Starbucks, 8 de marzo de 2012.
“Starbucks Plans New Global Store Design”, Restaurante and Institutions, 25
de junio de 2009, www.rímag.coin, considtado el 29 de diciembre de 2009.
" Starbucks, “Global Responsibílity Report”, 2009, p. 13.
 Cafés Starbucks: diserio, ambiente y expansión de locales 475

FIGURA 2 Imágenes de los cafés Starbucks

solo olieran el café. Starbucks colocaba coloridos cuadros y carte-
les para dar un toque alegre al local y para subrayar las tempora-
das especiales y las fiestas. Todas estas prácticas reflejaban la con-
vicción de que todo detalle contaba para hacer de los cafés de
Starbucks un “tercer lugar” (además de la casa y el trabajo) acoge-
dor y agradable, donde la gente se podía reunir con amigos y pa-
rientes, disfrutar de un momento tranquilo en soledad con un
periódico o un libro, o simplemente pasar un tiempo agradable
de relajación.
A partir de 2002, Starbucks empezó a ofrecer acceso a inter-
net y mayor entretenimiento digital a la clientela de sus más de
1 200 establecimientos. El objetivo era reforzar la experiencia del
“tercer lugar” en Starbucks, atraer a los clientes para que compra-
ran un segundo lotte o espresso mientras revisaban su correo elec-
 476 Caso 13 Starbucks en 2012- transformación eri una organización dinamica global
tróiiico, escuchaban música digital, ponían los toques finales a
una presentación o navegaban en la internet. Desde entonces, la
' c‹impañía añadió el servicio inalámbrico de internet a todos los cafés
que operaba en Estados Unidos y a un creciente número de
establecimientos en todo el mundo.
Estrategia de expansión de los cales
Ln t992 y 1993, Starbucks empezó a concentrar su campaña de
expansión de los cafés en locales que tuviesen perfiles demográfi-
cos favorables que pudieran aprovechar y recibir soporte de la
infraestructura de operaciones de la compañía. En cada región
meta, Starbucks elegía una ciudad grande que funcionaba como
“centro™ y asignaba equipos de profesionales para que apoyaran la
meta de abrir 20 cafés o más en esas ciudades eje en los primeros
dos años. Una vez que la compañía abría cierto número de cafés
en el centro, abría otros más en su derredor de manera radial den-
tro de esa zona, pero en áreas más pequeñas. A fin de supervisar
el proceso de expansión, Starbucks nombraba a vicepresidentes
de zona que se encargaban de supervisar una nena geográfica y
eran responsables de inculcar la cultura de la compañía en los
cafés recién abiertos.
En años recientes, la estrategia de Starbucks fue tapizar de
cafés las ciudades de las principales zonas metropolitanas, a pesar
de que algunos de ellos le quitaran clientela a otros de sus cafés
ubicados en un punto cercano. Un café nuevo podía quitarle has-
ta 3tl*/n de la clientela a otro que estuviera a un par de cuadras de
distancia, pero la administración creía que la estrategia de que
hubiera “Starbucks por todas partes” reducía los costos de admi-
nistración y de las entregas, impedía que se formaran filas de
clientes a la puerta de cafés individuales e incrementaba el tráfico
de personas que pasaban por todos los cafés de la zona. En 2002,
las cafeterías nuevas generaron ingresos por 1.2 millones de dó-
lares en promedio en su primer año de operaciones, en compara-
ción con 700 mil en 1995 y solo 427 mil en 1990. Los incremen-
tos constantes de Io8 ingresos de los cafés nuevos se debían a: la
creciente popularidad de las bebidas de café exclusivas, la cada
vez mayor fama de Starbucks y la amplitud de la gama de produc-
tos que ofrecía la compañía. No obstante, la estrategia de tapizar
profusamente las zonas metropolitanas con cafés devoraba las
ventas de los cafés existentes, al grado que las ventas promedio
por café en Estados Unidos cayeron por debajo de un millón de
dólares al año de 2008 a 2009 y redujeron los márgenes de opera-
ción de los cafés de 14.3% en el ejercicio fiscal de 2007 a 6.0% en
el ejercicio de 2008 y 7.5% en el ejercicio de 2009. Debido a que la
meta de Starbucks para la rentabilidad a largo plazo de sus cafés
en Estados Unidos era alcanzar un margen de utilidad de opera-
ción de poco menos de 20%, la administración de Starbucks re-
dujo el número de establecimientos metropolitanos y de 2008 a
2009 (alrededor de 75% de los cafés que fueron cerrados se halla-
ban a menos de cinco kilómetros de otro café Starbucks).
A pesar del error de haber saturado de cafés algunas zonas
metropolitanas grandes, se creía que Starbucks tenía el mejor
equipo de corredores de bienes raíces para el sector de las barra.s
de café y que una de las competencias esenciales de la compañía
era sii capacidad para ubicar lugares ideales, de modo que sus ca-
fés nuevos realizaran muchas ventas. El sofisticado sistema de la
coinpanía le permitía encontrar no solo las manzanas más atrac-
tivas de distintas ciudades, sino también la mejor ubicación exac-
ta para los cafés; además, trabajaba intensamente para establecer
buenas relaciones con corredores locales de bienes raíces en las
zonas donde operaba múltiples locales.
Cafés concesionados En 1995, Starbucks empezó a ce- lebrar
contratos de concesiones para la operación de cafés en lugares
donde la compañía no podía contar con sus propios esta-
blecimientos. Dos de los primeros contratos de concesión fueron
con Marriott Host International, que operaría cafés Starbucks en
aeropuertos, y con Aramark Food and Services, que abrir ía cafés
en predios universitarios y en otros lugares donde operaba esa
compañía. Starbucks empezó a recurrir a las concesiones cada
vez con mayor rapidez, tanto en el ámbito nacional como en el
internacional. La compañía prefería las concesiones en lugar de
las franquicias porque aquellas le permitían tener un control mas
riguroso de las operaciones de los concesionarios.
Starbucks recibía un pago por la concesión y regalías sobre
las ventas de los cafés concesionados y, de otra parte, les suminis
traba el café que revendían. Todos los ceIes concesionados debían
sujetar sus operaciones a detallados procedimientos de Starbucks
y todos los administradores y empleados que trabajaban en esos
cafés recibían la misma capacitación que los administradores y
los empleados de los cafés operados por Starbucks que eran de su
propiedad. En abril de 2012, Starbuclcs tenía 4 161 cafés concesio-
nados en Estados Unidos y 4 124 en el resto del mundo.
Expansión internacional En los mercados fuera del
territorio continental de Estados Unidos, Starbucks seguía una
estrategia de expansión con dos vertientes: una era abrir cafés
propiedad de la compañía y operados por ella misma, y la etra era
otorgar una concesión a una compañía local, que tuviera buena
reputación, gran capacidad y conocimiento de las ventas al detalle
en el país anfitrión meta, para que desarrollara y operara nuevos
cafés Starbucks. En la mayoría de los países, Starbucks utilizaba
a un socio/concesionario local para que le ayudara a reclutar a
individuos talentosos, a establecer relaciones con los proveedores,
a ubicar buenos lugares para los cafés y a observar las condiciones
de los mercados locales. Starbucks buscaba a socios/concesiona
rios que contaran con una sólida experiencia en el ramo de las
ventas al detalle/restaurantes, que tuviera una cultura y valores
corporativos compatibles con los de Starbucks, que estuvieran
corriproinetidos con el buen servicio a los clientes, que poseyeran
una administración talentosa y sólidos recursos financieros, ade-
más de demostrar habilidades para construir la marca. En aque-
llos países donde consideraba que los riesgos del negocio eran
relativamente altos, Starbucks prefería concesionar la mayoría, si
no es que todos los cafés en lugar de que fueran de su propiedad.
En la figura 3 se muestra la velocidad a la que Starbucks ex-
pandió su red de cafés concesionados y operados por la compañía
durante el periodo de 1987 a abril de 2012.
La meta de Starbucks para la rentabilidad a largo plaZo de sus
operaciones internacionales era alcanzar un margen de utilidad
de entre 15 y 20%. Sin embargo, los márgenes de los cafés interna-
cionales en años recientes estuvieron muy por debajo de la meta:
8.1% para .el ejercicio de 2007, 5.2% para el ejercicio de 2008,
4.8% para el ejercicio de 2009, 9.8% para el e)erc cio de 2010 y
13.3% para el ejercicio de 2011.
 Estrategia do Starbucks para expandir su oferta de productos 477

FIGURA 3 Cafés Starbucks concesionados y operados por la compañía

A. Número de cafés Starbucks en el mundo, ejercicios fiscales 1987-2011 y 1 de abril de 2012

Cafés operados por la compafíía Cafés concesionados

Al cierre del Estados Otros Estados Otros Total
ejercicio fiscal Unidos países Unidos países mundial
1987 17 D 0 0 17
1990 84 0 0 0 84
1995 627 D 49 0 676
2000
446 530 173 352 3 501
2005 4 918 1263 2435 1625 10 241
2OD6
T28 1521 3168 2023 12 440
2007 793 1831 3891 2496 15 011
2ODB 7 238 2093 4329 3020 16 680
2009 764 2141 4364 3366 16 635
201D
707 2126 4424 3601 16 858
2011 705 2326 4D82 3890 17 003
Abril 1 de 2012 714 2421 4161 4124 17 420

B. Catés Starbucks en otros países, 1 de abril de 2012

Ubicación internacional
de cafés Starbucks

operados pat la eompañía Ubicación internacional de eafés Starbucks concesionados

America Europa/África/Oriente Medio
Canada 851 Canadá 295 Turquía 162
Reino Unido 603 México 342 Reino Unido 13B
China 330 Otros 113 Emiratos Árabes Unidos 98
Alemania 153 España 75
Tailandia 146 Asia-Pacífico Arabia Saudita 63
Otros 333 Japón 955 Kuwait 67
Corea del Sur 415 Rusia 58
Total 2 416 Taiwán 264 Grecia 46
China 247 Otros 194
Filipinas 190
Malasia 125
Indonesia 122 Total mundial concesionadOs 4 124
Otros t57

“ El ejercicio fiscal de Starbucks cierra el domingo más próximo al 30 de sep1iembre.

Fuente. Starbucks, Informes 10-K para varios años y registros de la compañía publicados en la sección de relaciones con los inversio-
nistas en www.starbucks.com, consultada el 4 de mayo de 2012.

Estrategia de Starbucks para expandir
su oferta de productos e ingresar
a nuevos segmentos del mercado
A mediados de la década de 1990, Howard Schultz puso en mar-
cha una campaña estratégica a largo plazo para expandir la oferta
de productos Starbucks más allá de sus establecimientos minoris-
tas y para perseguir las ventas de productos Starbucks en una ga-
ma más amplia de canales de distribución y segmentos de merca-
do. Los objetivos de la estrategia eran capitalizar la creciente con-
ciencia de la marca Starbucks y la fuerza del nombre Starbucks
con el propósito de crear una base mas amplia para el crecimiento
sostenido de los ingresos y las ganancias a largo plazo.
La primera iniciativa requería que la compañía formada un
equipo interno de ventas especializado para empezar a vender café
Starbucks a restaurantes, líneas aéreas, hoteles, universidad des,
hospttales, oficinas, clubes deportivos y minoristas seleccio-
nados. Algunos de los primeros usuarios de café Starbucks fueron
Horizon Airlines, una línea regional con sede en Seattle, y United
Airlines. En el interior de Starbucks hubo muchas polémicas en
torno a la conveniencia de que su café fuera servido en todos los
47 Caso II Starbucks en 2012: transformación en una organización dinámica r‹ vía
vuelos de t oited í or•i•ie las cafeteras que había en diferentes
ave ›n no eran iguales) y al daño que podía sufrir la integridad
de la marca Starbucks si la calidad del café servido no cumplía las
expectativas. Después de siete meses de negociaciones, Starbucks
y United llegaron a un acuerdo, aceptable para las dos partes, so-
t›i e cómo manejar el control de la calidad en los distintos tipos de
aviones de United. El equipo de ventas especiales también consi-
_ : io las cuentas de los hoteles Hyatt, Hilton, Sheraton, ltadisson
y Westin, la cual dio por resultado que en cada habitación de los
hoteles se colocaran paquetes de café Starbucks y una cafetera.
Más adelante, el equipo de ventas especiales empezó a trabajar
con distribuidores de servicios de alimentos a instituciones, entre
ellos SYSCO Corporation y US Foodservice, para que ellos se en-
cargaran de llevar los productos Starbucks a hoteles, restaurantes,
oficinas, instituciones educativas y de salud, y otras empresas si-
milares en Estados Unidos. En el ejercicio fiscal de 2009, Star-
bucks generó ingresos por 372.2 millones de dólares por concep-
to de suministro de café en grano, molido y otros productos más
de Starbucks a unas 21 mil cuentas de distribuidores de servicios
de alimentos.
La segunda iniciativa se presentó en 1994, cuando PepsiCo y
Starbucks formaron unayoirif venture (ahora llamada North Ame-
rican Coffee Partnership) para crear nuevos productos de café en
botellas o latas para su distribución masiva por vía de los canales
de Pepsi. Howard Schultz consideró que la empresa con PepsiCo
implicaba un cambio enorme de paradigma, el cual ofrecía poten-
cial para provocar que las actividades de Starbucks crecieran en
direcciones hasta entonces inimaginables. El primer producto
nuevo de ra yoini ventute, una bebida gaseosa con ligero sabor a
café, fue un gran fracaso. A continuación, en una junta con ejecu-
tivos de Pepsi, Schultz sugirió desarrollar una versión embotellada
del frappuccino, un nuevo café frío que Starbucks empezó a servir
en sus cafés en el verano de 1995 y que no tardó en registrar altas
veritas cuando hacía calor. Los ejecutivos de Pepsi mostraron gran
entusiasmo. l.as ventas de los frappuccinos embotellados alcanza-
ron la cifra de 125 millones de dólares en 1997, con una penetra-
ción de 80% de los supermercados estadounidenses. La compañía
empezó a vender frappuccinos embotellados en Japón, Taiwán y
Corea del Sur en 2005, principalmente por medio de contratos
celebrados con importantes distribuidores locales; en esos países
el mercado de las bebidas listas para servirse representó ventas
anuales superiores a 10 mil millones de dólares.’’ En 2007, la em-
presa de PepsiCo y Starbucks introdujo la línea de bebidas frías de
café espresso Doubleshot’ de Starbucks en Estados Unidos. Ese
mismo año, PepsiCo y Starbucks constituyeron otra joínt venture
llamada International Coffee Partnership (ICP) con el objetivo de
introducir bebidas Starbucks en países fuera de Norteamérica;
una de las primeras jugadas de ICP fue empezar a vender frappuc-
cinos en China. ' En 2010, las ventas mundiales de frappuccino
alcanzaron los dos mil millones de dólares al año." En 2008, Star-
bucks se asoció con Suntory para empezar a vender en Japón su
' Boletines de prensa de Starbucks de fecha 31 de mayo de 2005 y 25 de
octubre de 2005.
Boletín de prensa de Starbucks del l de noviembre de 2007.
Declaración de Howard Schultz en entrevista concedida a Adi lgnatius,
editor en jefe de Harvard Business Review; la entrevista fue publicada en el
número de julio-agosto de 2010 de Harvard Business Review, pp. 108-115.
Doubleshot', una bebida lista para beberse fría. En 2010, Star-
bucks se asoció con Arla t oc ds para empezar a vender café frío
Doubleshot y Starbucks Discoveries en tiendas minoristas t tam.
bién en cafés Starbucks) en todo el Reino Unido.
En octubre de 1995, Starbucks se asoció con Dreyer's Grand
Ice Cream con la finalidad de suministrarle extracto de café para
una nueva línea de helado de café, fabricado y distribuido por
Dreyer's con la marca Starbucks. A mediados de 1996, el helado
de café de Starbucks era la marca de primera que registraba más
ventas en el segmento de café. En 2008, Starbucks dio por termi-
nado su contrato con Dreyer's y celebró un contrato de exclusivi-
dad con Unilever, cuyo propósito fue que esta compañía fabrica-
ra, comercializara y distribuyera helados marca Starbucks en
Estados Unidos y Canadá. Unilever era líder mundial en el sector
de los helados, con ventas anuales del orden de seis mil millones
de dólares; sus marcas incluían Ben & Jerry's, Breyers y Good Hu-
mor. En 2010 comercializó siete sabores de helado Starbucks ;-
barras novedosas en dos sabores.
En 1997. eI administrador de un café Starbucks, que antes
trabajó eri la industria de la música y era el encargado de seleccio-
nar la música de fondo que sonaba en los cafés, sugirió que la
compaíiía empezara a vender cintas (y CD más adelante, cuando
estos fueron el formato preferido) de la música de fondo. Las cin-
tas y CD de Starbucks fueron un producto que se vendió mucho.
Más adelante, Starbucks también empezó a ofrecer a los clientes
la opción de descargar la música que deseaban de la biblioteca de
la compartía, que contenía más de 200 mil canciones, y solicitar
que las canciones descargadas fueran quemadas en un CD que
podían comprar. En 2008 Starbucks, en sociedad con iTunes de
Apple, empezó a ofrecer una tarjeta musical con "el disco de la
semana" en sus cafés en Estados Unidos, la cual permitía a los
clientes descargar la selección de música de la semana en iTu
nes. “En 2012, Starbucks seguía ofreciendo CD con música esco
gida cuidadosamente y nuevos CD de artistas particulares; los
CD habitualmente tenían un precio de 12.95 dólares.
En 1998, Starbucks celebró un contrato de licencia con Kraft
Foods para que comercializara y distribuyera cafés en grano y
molidos de Starbucks a sus cuales de tiendas y supermercados a
lo largo y ancho de Estados Unidos. Kraft maneJaríá tOda la dis-
tribución, el marketing, la publicidad y las promociones y le pa-
garía regalías a Starbucks con base en un porcentaje de las ventas
netas. El empaque FlavorLock de Starbucks garantizaría la frescu
ra de los productos y el precio de venta por libra sería igual al de
los cafés al detalle vendidos en los cafés Starbucks. Las selecciones
de sabores que vendían los supermercados eran más limitadas
que las variedades que ofrecían los cafés Starbucks. Más adelante,
esta licencia otorgada a Kraft se amplió de modo que incluyera el
marketing y la distribución de cafés Starbucks en Canadá, Reino
Unido y otros países europeos. A principios de 2010, los cafés
Starbucks estaban a disposición del público en unos 33 500 su-
permercados y clubes de compras en Estados Unidos y 5 500 tien-
das minoristas fuera de Estados Unidos; los ingresos de Starbucks
"Starbucks and iTunes Bring Complimentary Digital Music and Video
Offerings with Starbucks Pick of the Week", lS de abril de 2008, http:I/
news.starbucks.com/arfic1e_disp1ay.cfin?artic1e_id—93, consultado el 8 de
junio de 2010.
 Estrategia de Starbucks para expandir su oferta de productos
por concepto de estas ventas fueron del orden de 370 millones de
dólares en el ejercicio fiscal de 2009.’ Durante el ejercicio fiscal
de 20i 1, Starbucks rescJndió el contrato de distribución con Krafi
e instituyó su propia organización interna para manejar las ventas
directasde cafés envasados a supermercados y clubes de almace-
nes (sobre todo a Costeo, Sam's Club y BJ's Warehouse).
En 1999, Starbucks compró Tazo Tea por 8.1 millones de dó-
lares. Este fabricante y distribuidor de té, con domicilio en Port-
land, Oregon, fue fundado en 1994 yvendfa sus tés a restaurantes,
tiendas de alimentos y casas de té. Asf, Starbucks introdujo tés
Tazo Tea calientes y helados a sus cafeterías. Como parte de una
campaña de largo plazo para expandir la distribución de su línea
de tés Tazo de primera, Starbucks amplió su contrato con Kraft
para que comercializara y distribuyera los tés Tazo en todo el
mundo. En agosto de 2008, Starbucks celebró un contrato de li-
cencia con una sociedad formada por PepsiCo y Unilever (Lipton
Tea era una de las marcas líderes de Unilever) para la fabricación,
comercialización y distribución de bebidas exclusivas listas para
su consumo Tazo Tea de Starbucks (incluso tés helados, tés fru-
tales e infusiones herbales) en Estados Unidos y Canadá. En 2012,
la sociedad Pepsi/Lipton Tea era el principal distribuidor de tés
li¢tos para el consumo en Norteamérica. En el ejercicio fiscal de
2011, cuando Starbucks dio por terminado su contrato con Kraft
y cre6 su propia organización interna para manejar las ventas di-
rectas de cafés Starbucks en supermercados y clubes de compras
también rescindió su contrato con Kraft para la distribución de tés
Tazo y los empezó a vender directamente a los supermercados (con
excepción de las bebidas listas para servirse de Tazo Tea).
En 2001, Starbucks introdujo la tarjeta Starbucks, un monet
dero electrónico recargable que permite a los clientes pagar sus
compras con la tarjeta, así como ganar puntos y canjearlos por
premios. Los fitulares de las tarjetas tenían derecho a jarabes, dife-
rentes opciones de leche y rellenos de té o café gratis en las visitas a
establecimientos, y los miembros Gold Level obtienen una bebida
gratis después de IS compras en los cafés participantes de Star-
bucks. El programa de lealtad My Starbucks Rewards‘ tenía 3.5
millones de miembros a finales de 2011. Ademas, en 2011, casi 25
millones de pagos en los establecimientos de Starbucks se realiza-
ban con teléfonos móviles equipados con aplicaciones Starbucks
Card para iPhone y teléfonos que utilizaban el sistema Android.
En 2003, Starbucks invirtió 70 millones para adquirir Seattle's
Best Coífee, el operador de 540 cafés Seattle's Best, 86 barras de
café Seattle's Best Coífee Express y comercializador de unas 30 va-
riedades de café en grano y molido de la misma marca. Se tom6 la
decisión que Starbucks siguiera operando Seattle's Best como una
subsidiaria separada. Poco después de la adquisici6n, Starbucks
expandió su contrato de licencia con Kraft Foods con el fin de que
incluyera la comercialización, distribución y promoción de ventas
de los cafés Seattle's Best / en 2009, las mezclas de café de Seattle's
Best estaban a disposici6n de la gente en los supermercados de
todo ese país y en más de l5 mil locales de servicios de alimentos
(instalaciones universitarias, restaurantes, hoteles, líneas aéreas y
líneas de cruceros). La compañía introdujo una lfnea nueva de
fottes helados listos para su consumo de Seattle's Best en abril de 2010
en los principales supermercados y tiendas de conveniencia
'"Starbucks, Informe anual de 2009, p. 5.
479
del oeste de Estados Unidos; la fabricación, la comercialización y
la distribución de las nuevas bebidas de Seattle's Best eran mane-
jadas por PepsiCo como parte de la añeja joinf ventura de Star-
bucks y PepsiCo para los frappuccinos embotellados. En 2010
Starbucks introdujo un nuevo empaque rojo distintivo y un logo-
tipo rojo para Seattle's Best Coffee, anunció que redoblaría sus
esfuerzos por abrir más cafés Seattle's Best y que expandiría la dis-
ponibilidad de los cafés Seattle's Best a 50 mil puntos de distribu-
ción, incluidos 7 250 establecimientos Burger King en Estados
Unidos, nueve mil locales de Subway y alrededor de 299 salas de
cine AMC en cinco países. Durante el ejercicio fiscal de 2011, el
contrato de licencia con Kraft para manejar las ventas y distribu-
ción de los productos de café de Seattle's Best fue rescindido y la
responsabilidad por las ventas y distribución de estos productos
se transfirió a la fuerza de ventas interna que había manejado las
ventas directas y la distribución de los cafés de la marca Starbucks
y los productos de té de 'razo en supermercados y clubes de alma-
cenes. La subsidiaria Seattle's Best generó ingresos aproximados
de 150 millones de dólares en el ejercicio fiscal de 2010 y 175 mi-
llones de dólares en el ejercicio fiscal de 2011.
En 2008, Starbucks introdujo una nueva mezcla de café lla-
mada Pike Place" Roast, la cual era preparada todos los días, du-
rante todo el día, en cada café Starbucks.” Antes de esa fecha,
Starbucks rotaba las mezclas de café que se preparaban; aveces las
cambiaba semanalmente y otras todos los días. A algunos de los
clientes les agradaba la variedad siempre cambiante, pero la ma-
yoría de ellos señalaba una preferencia por una mezcla consisten-
te que pudiesen dar por sentada cuando entraban a un café Star-
bucks. El café Pike Place“ Roast era preparado en lotes pequeños,
a intervalos de 30 minutos, para garantizar que el café que se ser-
vía a los clientes estuviera lo más fresco posible. El nuevo Pike
Place' Roast fue creado por los maestros tostadores de Starbucks
y el equipo de calidad del café utilizando información aportada
por cerca de mil clientes; la mescla era más suave que cualquier
otro café de Starbucks de tostado más oscuro. En enero de 2013,
luego de ocho meses de probar más de 80 combinaciones de rece-
tas y tostado, Starbucks introdujo tres mezclas de cafés Starbucks
Blonde Roast’, de cuerpo mis ligero y sabor más suave, para atraer
mejor a unos 54 millones de bebedores de café de Estados Unidos
que dijeron que les gustaban los cafés más ligeros y con más sa-
bor, con un acabado suave. Las mezclas de Blonde Roast estaban
disponibles como una opción preparada en los cafés de Starbucks
en Estados Unidos y en forma envasada en los cafés de Starbucks
y supermercados. Debido a que la mayoría de las ventas de café
en los supermercados correspondían a las categorías de tostado
claro y mediano, la administración de Starbucks consideraba que
sus mezclas de café Blonde Roast representaban una oportuni-
dad de mil millones de dólares tan solo en el mercado de Estados
Unidos.
En el otoño de 2009, Starbucks introdujo VIA‘ Ready Brew:
sobres de café tostado instantáneo para atraer una fracción mayor
del segmento de bebedores de café para llevar y tomar en casa. El
VIA era fabricado con una tecnología patentada de micromolido
que, según Starbucks, era una innovaci6n notable.”Con solo aña-
" Starbucks, boletín de prensa del 7 de abril de 2008.
'' Starbucks, boleHn de prensa del 19 de febrero de 2009.
 Estrategia de Starbucks para expandir su oferta de productos
y nuez (que contenía cerca de 30% de plátano real), una ensalada
mixta de 300 calorías con aderezo totalmente natural y una línea
de smoothies "más sanos para usted” que contenían un promedio
de 250 calorías.2' Además, en 2009-2011, la empresa continuó ex-
perimentando con selecciones más sanas bajas en calorías y refor-
muló sus recetas para incluir granos integrales y frutos secos, así
como para reducir o eliminar el uso de sabores artificiales, colo-
rantes, jarabe de maíz de alta fructosay conservadores artificiales.
Hasta mayo de 2012, los menús de los cafés incluían un buen sur-
tido de bizcochos y panes, desayunos preparados, sándwiches y
wraps para el almuerzo, una variedad de cajas bistro (queso yfru-
ta, atíín, pollo en rebanadas y humus, wraps de pollo y lechuga),
avena, ensaladas, helados, jugos y agua embotelJada; en la mayo-
ría de los establecimientos de Norteamérica los alimentos se po-
dían calentar. En fechas más recientes Starbucks anunció que
pronto agregaría cerveza, vino y productos alimenticios comple-
mentarios a su menú para que sus tiendas llegaran a ser un desti-
no atractivo y relajante para después del trabajo.
El total de ventas al detalle de la compañía en el ejercicio fiscal
de 2011 se compuso de 75% de bebidas, 19% de alimentos, 2Po de
equipo para preparar café y mercancías varias y 3% de café en gra-
no, molido y cafés instantáneos.2’ Sin embargo, la mezcla de pro-
ductos que llevaba cada establecimiento variaba dependiendo del
tamaño y la ubicación del mismo. Los cafés más grandes vendían
una variedad más amplia de granos de café, alimentos gourmet, té,
larros de café, molinillos de café, cafeteras, filtros, recipientes para
guardar el café y otros accesorios. Las tiendas pequeñas y los kios-
cos normalmente vendían la línea completa de bebidas de café,
una selección limitada de café en grano y molido y tés Tazo y algu-
nos accesorios para beber café. Es más, lo que ofrecían los menús
de los cafés Starbucks normalmente se adaptaba a las culturas lo
cales, por ejemplo, el menú de los cafés de Norteamérica incluía
una variedad de mullins, pero el menú de Francia no incluía
mullins y en cambio ofrecía bizcochos producidos localmente.
El grupo de productos de consumo
de Starbucks
En 2010, Starbucks creó un nuevo Grupo de Productos de Con-
sumo (GPC) para que se hiciera responsable de todas las ventas
de productos de Starbucks que se vendían en todos los canales,
salvo en los cafés operados por la empresa y las tiendas mino
" Starbucks, boletín de prensa del 14 de julio de 2008.
‘° Starbucks, Informe anual de 2009, p. 4.
FIGURA d Desempeño del Grupo de Productos de Consumo de Starbucks,
ejercicios fiscales 2oO9-2O1i (en millones de dólares)
eiperaciones del Grupo de Productos de Consume
Ingresos netos totales
Utilidad de operación
Utilidad de operación como porcentaje del total
de ingresos netos
Fuente: Starbucks, Inforrrte 10-K de 2011, p. 76.
481
ristas con licencia y para que manejara todas las sociedades y
joínt ventures de la compañía con PepsiCo, Unilever, Green
Mountain Coffee Roasters y otros. En la figura 4 se presenta el
desempeño reciente del Grupo de Productos de Consumo. Los
ejecutivos de Starbucks consideraban que las oportunidades de
venta de los productos de Starbucks en canales de distribución
fuera de Jos cafés minoristas de la empresa, eran bastante atrac-
tivas desde el punto de vista del crecimiento a largo plazo y la
rentabilidad.
En el primer trimestre del ejercicio fiscal de 2012, Starbucks
amplió el portafolio de productos del GPC y para ello, invirtió 30
millones de dólares en la adquisición de fivolution Fresh, Inc., un
fabricante de jugos de lujo que se vendían sobre todo en Whole
Foods Market, la cadena de supermercados de alimentos orgáni-
cos y naturales más importante de Norteamérica. El propósito
estratégico de esta adquisición no solo fue usar los recursos de
ventas y marketing de Starbucks para aumentar las ventas de Evo
lulion Fresh y captar una participación mayor del segmento de
jugos de lujo de 3 400 millones de dólares, sino también iniciar
una campaña a largo plazo para buscar oportunidades de creci-
miento en el sector de salud y bienestar, de 50 mil millones de
dólares, de la economía estadounidense. Starbucks inauguró su
primer establecimiento Evolution Fresh en Bellevue, Washing-
ton, en marzo de 2012 y había planeado mas inauguraciones de
estas tiendas más adelante. Starbucks también empezó a vender
jugos Evolution Fresh en los canales de supermercados en marzo
de 2012.
Pu6lcidad
Starbucks gastaba relativamente poco dinero en publicidad y pre-
fería construir la marca taza por taza con los clientes y depender
de la recomendación de boca en boca y del atractivo de sus cafés.
El gasto de publicidad fue de 141.4 millones de dólares en el ejer-
cicio fiscal de 2011, 176.2 millones en el ejercício fiscal de 2010,
126.3 mihones en el ejercicio fiscal de 2009, 129 millones en el
ejercicio fi"scal de 2008 y 103.5 millones en el ejercicio de 2007.
Starbucks aceleró sus actividades publicitarias en 2008 para com-
batir las iniciativas estratégicas de McDonald's y algunas otras ca-
denas de establecimientos de comida rápida que empezaron a
ofrecer café de primera y bebidas hechas a base de café a precios
inferiores a los que cobraba Starbucks. En 2009, McDonald's re-
portó que gastó más de BOO millones de dólares en anuncios en
televisión, impresos, en radio, en carteles y en línea para promover
su nueva línea de bebidas McCafé. Starbucl‹:s contraatacó con la
Ejercicio fiscal
2011 9010 30Q9
$860.5 $707.4 $674.4
$273.0 5261.4 $281.B
31.7% 37.0% 41.8%
482 Caso 13 Starbucks en 20 i2: transformación en una organización dinamiCAglobal
mayor campaíia de publicidad que la compañía hubiera realizado
jamăs.’"
Integración vertical
Howard Schultz, que pensaba que Starbucks tenía una estrategia
única en comparación con las que aplicaban muchos de sus com-
petidores que tenían cafes, comentó:“
Las persoi+as a veces no se dan cuenta de que, a diferencia de casi
cualquier otro mínorista o restaurante, nuestra integración es en-
teramente vertical. Nuestro abasto de café proviene de 30 países;
tenemos un proceso de tostado registrado; distribuimos el café a
locales propiedad de la compañía y, por último, servimos café.
Los demás son revendedores de la mercancía llamada café.
Los esfuerzos de Schultz por hacer
de Starbucks un gran lugar para trabajar
Howard Schultz estaba convencido de que el éxito de Starbucks
dependía enormemente de que los clientes tuvieran una experien-
cia muy positiva en sus cafés. Esto significaba que era preciso que
los cafés tuvieran empleados que conocieran muy bien los pro-
ductos de la compañía, que prestaran atención a los detalles cuan-
do preparaban un espresso de la compañía, que comunicaran con
ahínco la pasión que la compañía sentía por el cafe y que contaran
con las habilidades y la personalidad requeridas para brindar un
ser vicio consistente y agradable a los clientes. Muchos de los ba-
ristas tenfari veìntitantos años y trabajaban tiempo parcial porque
eran estudiantes universitarios o realizaban otras actividades. En
inión de Schultz, el reto de Starbucks era atraer, motivar y pre-
mbar a los empleados de los cafés de modo que Starbucks fuera
una compañía donde las personas quisieran trabajar y que gene-
rase una dedicación entusiasta y gran calidad en el servicio al
cliente. Es más, Schultz quería enviar a todos los empleados de
Starbucks un mensaje que reforzara la confianza que se creó entre
la administración ylos trabajadores de la compañía.
Cobertura de salud para todos los empleados
Los empleados habían pedìdo a los anteriores duenos de Star-
bucks que extendieran los beneficios del seguro de salud a los
empleados de tiempo parcìal. Ellos rechazaron la petición, pero
Schultz pensaba que era preciso que la compañía expandiera la
cobertura del seguro de salud, de modo que incluyera a los em-
pleados que no trabajaban la jornada completa. Su padre había
fallecido recientemente a causa de un cáncer y, como él provenía
de una familia de escasos recursos, sabía lo difícíl que era afrontar
los gastos médicos cada vez más caros. En 1988, Schultz propuso
al consejo de adminìstración un proyecto para extender el plan
del seguro de salud de modo que incluyera a los empleados de
tiempo parcial que trabajaran un mínimo de 20 horas a la sema-
na. Creía que su propuesta no era un gesto de generosidad sino
una estrategia fundamental para gariarse la lealtad de los emplea-
" Claire Cain Miller, “New Starbucks Ads Seek to Recruit Online Fans , New
York Times, 18 de mayo de 2009, www.nytimes.com, consultado el 3 de
enero de 2010.
” Andy Server, “Schultz“ Plan to Fix Starbucks“, Fortune, 18 de enero de 2008,
www.fortune.com, consultado el 21 de junio de 2010.
dos y su compromiso con la misión de la compañía. Los conseje-
ros se opusieron porque la compañía no estaba obteniendo ga-
nancias y ct aumento de costos de la extensión de la cobertura
empeoraría los resultados financieros de la compañía; sin embar-
go, Schultz argumentó con pasión que era lo correcto y que no
sería tan costoso como parecía; señaló que si la nueva prestación
disminuía la rotación, lo cual era muy probable, se reducirían
también los costos por contratación y capacìtación, los cuales re-
presentaban alrededor de tres mil dólares por cada nueva contra-
tación; a continuación seńaló que costaba 1 500 dólares propor-
cionar a un empleado todos los beneficios. Argumentó que los
empleados de tiempo parcial eran vitales para Starbucks porque
constituían dos terceras partes de los trabajadores de la compa-
ñía. Muchos eran baristas que sabían que café preferían los clíen-
tes regulares y, si el barista dejaba de trabajar, esa conexiòn con el
cliente se rompería. Es más, muchos de ellos eran los encargados
de abrir los cafés por la maùana, a veces a las 5:30 o 6:0D a. m.;
otros trabajaban hasta la hora de cerrar, por lo general a las 9:00
p. m. o más tarde. Explicó que proporcionar a estos empleados las
prestaciones del seguro de salud sería una seńal de que la compa-
ñía apreciaba su valor y contribución.
El consejo aprobó el proyecto de Schultz y, a partir de finales
de 1988, los empleados de tiempo parcial que trabajaran 20 horas
o más podrían tener la misma cobertura de salud que los emplea-
dos de tiempo completo. Starbucks cubría 75% de la prima del
seguro médico del empleado y este pagaba 259ò restante. Con el
transcurso de los años, Starbucks extendió la cobertura de salud
para que incluyera la atención preventiva, los medicarnentos con
receta, los servicìos odontológicos, los servicios oftalmológicos,
la salud mental y la toxicomanía. La cobertura también se exten-
dia a las parejas estables que no estaban casadas. Como la mayo-
ría de los empleados de Starbucks eran jóvenes y relativamente
sanos, la compańía pudo ofrecer una cobertura más amplia sin
que los pagos mensuales aumentaran demasiado.
Plan de opciones de compra de acciones para
los empleados
Para 1991, las ganancias de la compañía mejoraron tanto que
Schultz pudo instituir un plan de opciones de compra de acciones
para todos los empleados, mediante un programa que, en su opi-
nión, a la larga tendría un efecto positivo para el éxito de Star-
bucks." Schultz quería convertir a todos los empleados en socios
de Starbucks, ofrecerles la posibílidad de compartir su éxito y es-
tablecer una conexión clara entre sus aportaciones y el valor de
mercado de la compaíiía. Starbucks seguía siendo una empresa
privada, pero el plan propuesto requería que se otorgaran opcio-
nes de compra de acciones a todos los empleados de tiempo come
pleto y parcial en proporción con su salario base. En mayo de
1991, presentó su plan llamado Bean Stock al consejo. Los conse-
jeros se preocuparon porque el incremento del número de accio-
nes podría diluir excesivamente el valor de las acciones de los ink
versionìstas que aportaron dinero real, pero el plan se aprobó por
unanimidad. La primera entrega fue en octubre de 1991, justo
después del cierre del ejercicio de la compañía en el mes de sep-
tiembre; cada uno de los socios recibió opciones de compra de
'“ Relatado en Schultz y Yang, Pout Your Heart Into ff, pp. 131-136.
 Los esfuerzos de Schultz por hacer de Starbucks un gran lugar para trabajar
acciones poz un valor equivalente a 12P• de su salario base. Cuan-
do inició el programa Bean Stock, Starbucks dejó de utilizar el
término empleada y empezó a Ilamar a todos socios, porque cada
uno de los trabajadores de Starbucks era candidato a recibir op-
ciones de compra de acciones después de seis meses de empleo y
500 horas de trabajo remunerado.
Starbucks empezó a cotizar en bolsa en 1992, con una oferta
inicial al precio de 17 dólares por acción. A partir de octubre de
1992 y hasta octubre de 2004, Starbucks otorgó a cada empleado
que reunía los requisitos una opción de compra de acciones por
un valor equivalente a 14% de su siario base. A partir de 2005, el
plan fue modificado para relacionar la magnitud del otorgamien-
to de opción compra de acciones a cada empleado con tres facto-
res: 1) el éxito y las ganancias de Starbucks durante el ejercicio
fiscali 2) el monto del salario base del empleado, y 3) el precio al
que se podía hacer válida la opción de compra de acciones. Desde
que la compañía empezó a cotizar en bolsa, las acciones de Star-
bucks se dividieron al dos por una en cinco ocasiones; las accio-
nes se negociaban a un precio alto síri precedentes de 62 dólares
por acción en abril de 2012. El 2 de octubre de 2011, los socios
de Starbucks tenían 45.4 millones de acciones en otorgamientos de
opciones de compra con una vida contractual equivalente a un
promedio ponderado de 6.4 aííos; el promedio ponderado del
precio de ejercicio de estas acciones era de 18.57 dólares y su va-
lor total en conjunto era de 848 millones de dólares."
Plan de compra de acciones cie Starbucks
para los empleaclos
En 1995, Starbucks puso en práctica un plan para que los emplea-
dos pudiesen comprar acciones, el cual ofrecía a socios que lleva-
ran un mínimo de 90 días de empleo, la posibilidad de comprar
acciones de la compañía por medio de descuentos de nómina.
Los socios que se inscribían en el plan podían destinar entre l y
10% de su salario base (hasta un máximo de 25 mil dólares) a la
compra de acciones de Starbucks. Después de cada trimestre ca-
lendario, la aportación de cada participante se destinaba a com-
prar acciones de Starbucks con un descuento de 5% sobre el pre-
cio al cierre del último día hábil de cada trimestre calendario (el
descuento fue de 15% hasta marzo de 2009).
Desde que inició el plan, los socios compraron alrededor de
24.8 millones de acciones; en eI periodo de 2000-2011 cerca
de 30% de los socios de Slarbucks participaron en el plan de
compra de acciones.
Ambiente en el centro de trabajo
La administración de Starbucks creía que los tabuladores salaria-
les competitivos y las amplias prestaciones para los socios de la
compaíiía, de tiempo completo o parcial, le permitían atraer aper-
sonas motivadas que poseían habilidades por encima de la media
y hábitos laborales buenos. El salario base del empleado se esta-
blecía por los tabuladores salariales que prevalecfan en la zona
geográfica donde trabajaba y por las habilidades, la experiencia y
el desempeño laboral de la persona. Akededor de 909c de los so-
cios de Starbucks eran baristas de tiempo completo o parcial, y su
remuneración era por hora. Tras seis meses de empleo, los baris-
2
’ Starbucks, Informe 10-K de 2011, p. 67.
483
tas podían ganar entre 8.50 y 9.50 dólares por hora. En 2009, los
baristas experimentados de tiempo completo que trabajaban en
los cafés de Estados Unidos ganaban un promedio de 37 800 dó-
lares, mientras que los administradores de los cafés ganaban un
promedio de 44 400 dólares.“ La rotación voluntaria en Star-
bucks fue de l3°ñ en 2009.2’ Los ejecutivos de Starbucks pensa-
ban que los esfuerzos por hacer que la compañía fuese un lugar
atractivo y amable para trabajar eran responsables de sus tasas de
rotación relativamente bajas. Starbucks recibió 225 mil solicitu-
des de empleo en 2008, y 150 mil en 2009.
Los sondeos de opinión de los socios de Starbucks realizados
por la revista Fortune para elegir a las compañías que incluiría en
su lista anual de ‘Las 100 mejores empresas para trabajar” indica-
ban que a los baristas de tiempo completo les gustaba trabajar en
Starbucks por el ambiente de camaradería, mientras que los em-
pleados de tiempo parcial estaban muy complacidos con los be-
neficios del seguro de salud (Jos que se inscribían en d plan más
económico de Starbucks que cubría solo la atención médica de
rutina pagaban 6.25 dólares a la semana).” Starbucks figuró en la
lista de Fortuna ea 1998, 1999, 2000 y todos los años desde 2002
hasta 2012.
La administración empleaba sondeos de opinión anuales, lla-
mados “visión de los socios’, para obtener realimentación de los
trabajadores, conocer sus preocupaciones y medir su satisfacción
con el trabajo. El sondeo de 2002 reveló que muchos empleados
consideraban que el paquete de prestaciones estaba dentro de “la
media’' lo cual llevó a la compañía a incrementar sus aportaciones
al plan 401(k) para los socios que llevaban en la compañía más de
tres años, y hacer que esas aportaciones entraran en vigor inme-
diatamente. En un sondeo efectuado en el ejercicio de 2008, 809c
de los socios de Starbucks dijeron que estaban satisfechos.°'
El planteamiento de Schultz para ofrecer a los empleados una
buena remuneración y un paquete amplio de prestaciones era que
crefa que compartir el éxito de la compañía con las personas en-
cargadas de su triunfo serviría para que todo el mundo pensara y
actuara como propietario, para crear relaciones positivas a largo
plazo con los clientes y para hacer las cosas con eficiencia. La ló-
gica de Schultz, basada en la experiencia de su padre, que pasaba
de un empleo mal pagado y sin prestaciones a otro, era que si uno
trataba bien a sus empleados, ellos a su vez tratarían bien a los
clientes.
En la figura 5 se presenta un resumen del programa de pres-
taciones de Starbucks.
Capacitación y reconocimiento
para los empleados
Para poner en práctica su estrategia, que consistía en una rápida
expansión de establecimientos, Starbucks instituyó sistemas para
reclutar, contratar y capacitar a los baristas y a los administrado-
res de los cafés. El vicepresidente de recursos humanos de Star-
2‘ Segñn se indica en la lista de 2010 de ‘100 Best Companies to Work For“,
fortune, http://money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies/2010/
snapshots/93.htm1, consultado el 9 de junio de 2010.
” Ibid.
" Starbucks, boletín de prensa del 21 de mayo de 2009, www.starbucks.com,
consultado el 14 de junio de 2010.
‘’ Starbucks, ‘Global Responsibility Report", 2008.
484 Caso 13 Starbucks en 2012- transformación en una organización dinamita global

bucles utilizaba una serie de directrices muy simples para selec-
cionar a los candidatos para puestos vacantes: “Queremos contar
con personas apasionadas y amantes del café... Queremos una
fuerza de trabajo diversa que bette)e a nuestra comunidad Quere-
mos personas a las que les guste lo que hacen y que piensen que
su trabajo es una extensión de sí mismas”."’
Todos los socios/baristas contratados para ud empleo de ven-
tas en un café Starbucks recibían un mínimo de 24 horas de capa-
citación durante las primeras dos o cuatro semanas de empleo. Los
temas incluían clases sobre la historia del café, preparación de café,
conocimiento de los tipos de café (cuatro horas), servicio al cliente
(cuatro horas) y habilidades para las ventas, más un taller de cuatro
horas llamado “Cómo preparar un café perfecto”. Los baristas
pasaban bastante tiempo aprendiendo a preparar las va- riedades
de café; a moler el grano, producir espuma de leche, aprender a
hacer un espresso (y hacerlo en un tiempo entre 18 y 23 segundos),
aprender de memoria las recetas de los diferentes ti- pos de café,
practicar la preparación de cada uno de ellos y prepa- rarlos de
acuerdo con las especificaciones de los clientes. Había sesiones
sobre la operación de las cajas registradoras, limpiar la manguera
de la leche en la máquina de espt‘esso, explicar los nom- bres de los
tipos de café en italiano a los clientes, vender cafeteras domésticas
para expresen, mirar a los ojos a los clientes e interac
" Kate Rounds, “Starbucks Colfee”, fncentive, vol. 167, núm. 7, p. 22.
tuar con ellos y asumir la responsabilidad personal de que el loCítl
estuviera limpio. Además, debían aprender reglas de memoria: la
espuma de leche debía llegar a un mínimo de 65 grados centígrit-
dos, pero nunca a más de 76 grados, cada espresso que no estuv¡q-
ra listo en 23 segundos debía ser descartado; jamás dejar el café en
la cafetera más de 20 minutos; siempre compensar a los clientes
insatisfechos con un cupón de Starbucks que les daba derecho a
un café gratis.
Los aprendices de administradores asistían a clases entre
ocho y 12 semanas. Su capacitación era mucho más completa y no
solo cubría conocimientos sobre el café y la información imparti
da a los baristas, sino también detalles sobre las operaciones del
café, las prácticas y los procedimientos contenidos en el manual
de operaciones de la compañía, sistemas de información y cono-
cimientos básicos de administración de personal. Los capacitado-
res de Starbucks eran todos administradores de cafés y adminis-
tradores de distrito que contaban con experiencia práctica. Uno
de los objetivos más importantes era inculcar los valores, los prin-
cipios y la cultura de la compañía y transmitir su conocimiento
sobre el café y su pasión por Starbucks.
Cuando Starbucks abría cafés en un mercado nuevo, enviaba
a un equipo estrella de administradores y baristas experimenta-
dos a la nueva zona, con el propósito de que encabezaran las acti-
vidades para la apertura del café y realizaran una capacitación de uno
a uno, siguiendo las clases formales de la compañía / las se- siones
de orientación básica en la Starbucks Coffee School en San

FIGURA 5 Programa de prestaciones de Starbucks, 2012

• Segura médico
• Licencia por enfermedad
• Servicios odontológicos y oftálmicos
• Vacaciones remuneradas (un máximo de 120 horas al año para los trabajadores de tiempo parcial con cinco
años de antigüedad o más en los cafés y un máximo de 200 horas al año para los empleados asalariados y de
tlempo parcial qua no trabajaban en los cafés y tenían 10 años o más de serv cio)
• Siete días feriados can goce de sueldo
• Un día económico remunerado caaa seis meses para los socios asalariados y de tiempo parcial que no trabaja-
ran en las cafés
• Un descuento de 3D% en ta compra de bebidas, alimentos y mercancía en los cafés Starbucks
• Cobertura para salud mental y toxicamania
• Plan de ahorro para ef retiro 4D1(k); la compañía pagaba un monto equivalente al 100% sobre el primer 3% de
la remuneración ele9 ble que contr buía el participante, más 50% del siguiente 2% de remuneración elegible
contribuida o 100% sobre el primer 6% de remuneración elegible que cOntr/buía el participante. Las aporta-
ciones de Starbucks a los planes 401(k) mundfaíes totalizaron 45.5 millones de dólares en el ejercicio fiscal de
2011 y 23.5 millones en el ejercicio fiscal de 2010.
• Reconocimiento de la discapacidad temporal y permanente
• Plan de compra de acciones; los empleados que cumplían los requisitos podían comprar acciones con 5% de
descuento sobre el precio normal por medio de descuentos regulares de nómina de entre 1 y 10% del salario
base
• Seguro de vida
• Seguro por discapacidad temporal y permanente
• Seguro par muerte accidental o pérdida de órganos
• Ayuda para la adopción
• Programa de ayuda económica para socios que sufrían una crisis económica
• Plan de opciones de compra de acciones (Bean stock); las acciones se otorgaban a los socios que cumplían
los requisitos con base en el desempeño de la compañía y el número de acciones que el consejo de adminis-
tración de la empresa ponía a la disposición
• Deducciones a la nómina antes de impuestos por gastos de transporte
• Productos de café y té g^atis cada semana
• Programa de reembolso de colegiaturas

Fuente- Starbucks, "Careers’, www.s1arbucks.com, consul1ado el 3 de mayo de 2012 e Informe 10-K de 201d de la compañía, p. 69.
 Estrategia para las compras de caTé en Starbucks
Francisco. De tiempo en tiempo, Starbucks organizaba progra-
mas de capacitación especiales, los cuales incluían un programa
de maestros en café para los empleados, Capacitación en liderazgo
para los gerentes y programas de carreras para los SOcios de todas
las clases de puestos.
Con el propósito de gratificai la contribución de los socios,
Starbucks creó un programa de reconocimientos que incluía 18
programas y premios diferentes. Algunos ejemplos eran los pre-
mios Maestro del Café, Barista Certificadn, Espíritu de 5tarbucks
por algún logro excepcional, Administrador del Trimestre por li-
derazgo, Prerrlios Mandil Verde por ayudar a crear un ambiente
positivo y acogedor, Premios Green Bean por el apoyo excepcional
a la misión ambientalista dela compañía, y los Premios ¡Bravo! por
superar las normas del servicio al cliente de Starbucks que incre-
mentaran significativamente las ventas o redujeran los costos.
Valores, principios y misión
de Starbucks
En los primeros años de construcción de Starbucks, Howard
Schultz y otros administradores ejecutivos de la compañía traba-
jaron para ínculcar algunos valores fundamentales y principios
rectores a la cultura de Starbucks. El valor angular de su actividad
“crear una compañía con alma” era que la compafiía jamás dejaría
de buscar la taza perfecta de café mediante la compra de los me-
jores granos y tostándolos a la perfección. Schultz estaba decidido
a controlar la calidad de los productos de Starbucks y a crear una
cultura común en todos sus cafés. Se oponía decididamente a
vender café en grano con sabores artificiales y decía “no contami-
naremos nuestro grano de gran calidad con sustancias químicas”,
si un cliente quería un café con sabor a avellana, Starbucks se lo
servía añadiendo jarabe de avellana al café, en lugar de añadiendo
sabor de avellana al grano durante el tostado. Si se molían granos
de sabor quedarían residuos químicos en el molino y ello alteraría
el sabor de los granos que se molieran después.
La administración de Starbucks también enfatizaba la impor-
tancia de que los empleados prestaran atención a los gustos de los
clientes. Los empleados recibían capacitación para salir de su ru-
tina y, en caso necesario, emprendían medidas heroicas para ase-
gurarse de que los clientes quedaran plenamente satisfechos. El
tema era “simplemente diga que si” a lo que pida el cliente. Ade-
más, se pedía a los empleados que expresaran lo que pensaban sin
temor a represalias de la alta administración; los ejecutivos que-
rían que los empleados les dijeran las cosas directamente, que
manifestaran su opiníón sobre lo que Starbucks estaba haciendo
bien, lo que estaba haciendo mal y los cambios que se requerían.
La intención era que los empleados participaran en el proceso de
hacer que Starbucks fuera una mejor compañía y que contribuye-
ran para conseguirlo.
Declaración de la misión de Starbucks
A principios de 1990, el equipo de directores ejecutivos de Star-
bucks participó en un retiro fuera de la compañía para discutir
los valores y la filosofía de la compañía y para preparar una decla-
ración de su misión. Schultz quería que esta declaración transmi-
tiera un fuerte sentimiento del propósito de la organización y que
articulara las creencias fundamentales y los principios rectores de
485
la empresa. El borrador se entregó a todos los empleados para que
lo leyeran, y después se hicieron algunos cambios basados en sus
comentarios. En la figura 6 se muestra la declaración de la misión
y los principios rectores resultantes. En 2008, los socios de Star-
bucks se reunieron durante varios meses para renovar la declara-
ción de la misión y para volver a redactar los principios rectores
subyacentes; en la figura 6 también se presenta la declaración de
la misión y los principios rectores revisados.
Estrategia para las compras
de café en StarbucLs
El café se cultivaba en 70 países tropicales y era la mercancía más
negociada en el rnundcí después del petróleo. La mayor parte del
café del mundo lo cultivaban unos 25 millones de pequeños agri-
cultores y la mayoría de ellos vivían al borde de la pobreza. El per-
sonal de Starbucks viajaba con regularidad a los países producto-
res de café, establecía relaciones con los agricultores y los exporta-
dores, comprobaba las condiciones agrícolas y el rendimiento
de las cocechas y buscaba variedades y recursos que cumplieran
con las estrictas normas de calidad y sabor de Starbucks. El grupo
encargado de las compras de café, que trabajaba con el personal de
Starbucks en las operaciones de tostado, probaba las nuevas varíe
dades y mezclas de café en grano sin tostar de distintas (nentes. El
hecho de abastecerse en distintas zonas geográficas no solo permi-
tía a Starbucks ofrecer una serie más amplia de variedades de café
a los clientes, también repartía los riesgos de la compañía debidos
al clima, la volatilidad de los precios y las condiciones políticas y
económicas cambiantes en los paises cafetaleros.
La estrategia de Starbucks para abastecerse de café se basaba
en tres elementos claves:
• Asegurarse de que los precios que Starbucks pagaba por los
granos de café crudos (sin tostar) fueran lo bastante altos
para garantizar que los pequeños agricultores pudieran cu-
brir sus costos de producción y sostener a sus familias.
• Utilizar contratos de compra que limitaran la exposición de
Starbucks a variaciones repentinas en los precios debidas al
clima o a las condiciones económicas y políticas en los países
cafetaleros, a ni:evos arreglos que estableciesen cuotas de ex-
portación y a esfuerzos periódicos para dicparar los precios
mediante el acaparamíento de los suministros de café.
• Trabajar directasente con los pequenos cafetaleros, coope-
rativas cafetaleras locales y otros proveedores de café para
fomentar métodos de cultivo que protegieran la biodiversi-
dad y Jueran ambientalmente sustentables.
Precios y contratos de compra
El café como commodíty era inteicambiado en un mercado muy
competido como producto no diferenciado. Sin embargo, los ti-
pos de café arábica de gran altura, de la calidad que compraba
Starbucks, se adquiría a base de negociaciones que pagaban una
prima sustancial por encima de la del café como comrttrJdfJ. LOS
precios del café de primera calidad que compraba Starbucks
dependían de las condiciones de la oferta y la demanda del mo-
mento y estaban sujetos a bastante volatilidad en razón del clima,
las condiciones económicas y políticas en los países cafetaleros,
nuevos arreglos que establecían cuotas de exportación y esfuer-
486 Caso JS Starbucks en 2012: transformación en una organización dinamica global

FIGURA ó Declaración de la misión, valores y principios de Starbucks

Declaración de la misión, de 1990 a octubre de 20O8

Establecer a Starbucks como el mejor proveedor del café más fino del mundo, sin comprometer nuestros principios
mientras crecemos.
Los seis principios rectores nos servirán para medir si nuestras decisiones son correctas:
• Proporcionar un estupendo ambiente de trabajo y tratar a los demás con respeto y dignidad.
• Abrazar la diversidad como elemento esencial de nuestra forma de desarrollar nuestras actividades.
• Aplicar normas de excelencia en la compra, tostada y servicio de café recién hecho.
Desarrollar clientes entusiastas y siempre satisfeChOs.
• Contribuir con actos positivos a nuestras comunidades y nuestro entorno.
• Reconocer que las ganancias son esenciales para nuestro éxito a futuro.

Declaración de \a misión, de octubre de 2008 en adelante

Nuestra misión: Inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza de café y una comunidad a la vez.
Estos son los principios que rigen el cumplimt6nto de nuestra misión día a día:
Nuestro café
Siempre ha sido y será una cuestión de calidad. Nos apasiona saber que tenemos un compromiso socialmente
responsable con los proveedores de los mejores granos de café, nas esmeramos en tostar los granos y mejorar la
vida de la gente que los cultivo. Nuestro profundo interés en todos estos aspectos hace que nuestro trabajo jamás
termine.
Nuestroe socios
Se nos Ilama socios porque lo que hacemos no es solo un trabaja, es nuestra pasión. Juntos, adoptamos fa diver-
sidad para crear un Iugar que permita a cada uno ser auténtico. Siempre nos tratamos con respeto y dignidad. Nos
valoramos conforme a este principio.
Nuestros clientes
Cuando nos entregamos de lleno a lo que hacemos, nos relacionamos con nuestros clientes, nos reimos con ellos y
les levantamos el Animo, aunque sea por un instante. Es cierto que comenzamos nuestro trabajo con la promesa de
una bebida preparada a la perfección, pero es mucho más que eso. En realidad, se trata de relacionarnos con las

Nuestras cafeterías
Cuando nuestros clientes logran experimentar esta sensacidn de pertenencia, nuestras cafeterías se convierten en
un refugio, un alto a las preocupaciones de fuera, un Iugar para reunirse con los amigos. Se trata de disfrutar al mis-
mo ritmo de la vida: a veces con una pausa y con tiempo para sabarearlo, otras veces más acelerado. pero siempre
rodeados de auténtico calor humano.
Nuestra comunidad
Cada café forma parte de una comunidad, y tomamos en serio nuestra responsabilidad como buenos vecinos. Que-
remos ser bienvenidos dondequiera que hagamos negocios. Somos capaces de contribuir positivamente porque
trabajamos para conseguir una unión entre socios, clientes y comunidad para cooperar cada día. Ahora nos damos
cuenta de que la dimensión de nuestra responsabilidad y nuestro potencial para hacer el bien son aún mayores que
antes. Una vez más, el mundo espera que Starbucks dicte la nueva pauta. Seremos líderes.
Nuestros accionistas
Sabemos que cuando cumplimos con estas áreas, cosecharemos el mismo éxito que recompensa a nuestros
accionistas. Responderemos íntegramente por la perfección de cada uno de estos elementos, para que Starbucks,
y todos los que se relacionan can nosotros podamos perdurar y prosperar.

Fuente.- Documentos de compañía y publicaciones en www.starbucks.com, consultado el 15 de mayo de 2012.

zos periódicos por disparar los precios mediante el acaparamien-
to de café.
Starbucks usaba contratos de compra a precio fijo y a precio
por fijar, dependiendo de las condiciones del mercado, para ase-
gurar un suministro suficiente de café en grano verde de alta cali-
dad. Los contratos a precio por fijar eran compromisos de com-
pra en los que se acordaba la calidad, cantidad, periodo de entrega
y otros términos negociados, pero la fecha en la que se fijaría el
componente de precio base del café de grado comercial quedaba
pendiente. En este tipo de contratos, Starbucks o el vendedor te-
El 2 de octubre de 2011, Starbucks tenía un total de mil millones
de dólares en compromisos de compra, de los cuales 193 millones
representaban el costo estimado de los contratos a precio por fijar.
Todos los contratos a precio por fijar al 2 de octubre de 2011 otor-
gaban a Starbucks el derecho de fijar el componente de precio
base del café de grado comercial. La administración creía que sus
contratos de compra al 2 de octubre de 2011 proporcionarían un
suministro suficiente de café en grano verde durante todo el ejer-
cicio fiscal de 2012.3 ‘

nían la opción de seleccionar una fecha en la cual “fijar” el precío

de base del café con grado comercial antes de la fecha de entrega. ” Starbucks, Informe 10-K de 2011, p. 6.

PráctiCasde Starbucks para
el abastecimiento ótico
de granos de café
Starbucks se comprometió a comprar café en grano verde que se
cultivaba de manera responsable y provenía de fuentes que garan-
tizaban que los pequeños productores de café recibieran precios
que fueran suficientemente altos para permitirles pagar salarios
justos a sus trabajadores y ganar lo suficiente para reinvertir en
sus tierras y comunidades, desarrollar las habilidades comerciales
necesarias para competir en mercado global de café y cubrir sus
necesidades básicas de atención médica, educación y vivienda.
Los suministros de café en grano verde de la compañía eran culti-
vados principalmente en decenas de miles de pequeñas empresas
agrícolas familiares (de menos de 12 hectáreas) ubicadas en países
de bajos ingresos en América Central, África Oriental y Asia.
Desde 1998, Starbucks se asoció con el Center for Environ-
mental Leadership de Conservation International para formu- lar
directrices específicas (llamadas Coffee And Farmer Equity
[C.A.F.E.] Practices) que cubrían cuatro áreas: la calidad de los
productos, el precio pagado a los agricultores/cafetaleros, las cont
diciones laborales seguras y humanitarias (incluso el cumplimien-
to con los requisitos de las disposiciones legales relativas al salas
rio mínimo y el trabajo infantil) y las prácticas de cultivo con
responsabilidad ambiental." Unas 100 mil fincas cafetaleras pe-
queñas que empleaban más de un millón de trabajadores, funcio-
naban de acuerdo con las prácticas C.A.F.E. en 2010. Muchos
otros pequeños cafeticultores eran socios de cooperativas asocia-
das con uno de los 25 miembros de Fair Trade International que
1) ayudaba a los pequeños productores a obtener precios justos
por sus productos y desarrollar oportunidades de mercados 2)
establecer normas internacionales de comercio justo, y 3) super-
visar a las empresas que querían vender sus productos con la
certificación Fair Trade. Cada vez más pequeños cafeticultores
cultivaban sus cafés de manera “orgánica'' sin usar plaguicidas,
herbicidas ni fertilizantes químicos; los métodos para el cultivo
orgánico tenían como resultado agua limpia del subsuelo y ayu-
daban a proteger contra la degradación de los ecosistemas loca-
les, muchos de los cuales eran frágiles o estaban en zonas donde
la biodiversidad estaba seriamente amenazada.
La alta dirección de Starbucks habfa establecido la meta para
2015 de que todo el café en grano que comprara a los productores
debía tener la certificación de prácticas C.A.F.E., Fair Trade, culti-
vo orgánico o alguna otra igualmente aceptable. En 2011, 86% de
las compras de café en grano que realizó Starbucks fueron de fuen-
tes comprobadas que aplicaban las prácticas C.A.F.E. y aproxima-
damente 8°ñ contaban con la certificación Fair Trade. Starbucks
era uno de los compradores más importantes del mundo de café
en grano con la certificación Fair Trade y comercialízaba cafés cer-
tificados Fair Trade en la mayoría de sus establecimientos y en
otros lugares donde se vendían cafés de Starbucks.
La operación de tés Tazo de Starbucks era miembro de la
Ethical Tea Partnership y trabajaba con otros compradores de té
para mejorar las condiciones de los trabajadores de las fincas pro-
" Información publicada en la secci6n de responsabilidad corporativa en
www.starbucks.com, consultado el 18 de junio d¢ 2010.
Operaciones del tostado de cafó 487
ductoras de té. Por medio del proyecto CHAI (Community Health
and Advancement Initiative), una sociedad conjunta con Mercy
Corps, Starbucks apoyaba a las comunidades productoras de té
con servicios de salud y desarrollo económico.
Programas de apoyo a pequeños productores
Debido a que muchas de las decenas de miles de pequeñas fincas
familiares con menos de 12 hectáreas (30 acres) que cultivaban
café adquirido por Starbucks a menudo carecían del dinero ne-
cesario para hacer mejoras o cubrir todos los gastos hasta que
vendieran sus cosechas, Starbucks proporcionaba financiamien-
to a organizaciones que hacían préstamos a los pequeños cafe-
ticultores. En 2010, casi 56 mil productores que cultivaban café
para Starbucks en 10 países recibieron 14.6 millones de dólares
en préstamosi en 2011, más de 45 mil productores que cultiva-
ban café para Starbucks en siete países recibieron 14.7 millones
de dólares en préstamos. La meta de Starbucks era aumentar el
financiamiento a 20 millones de dólares en 2015. Además, la com-
pañía financiaba el Starbucks Farmer Support Center en América
Central, África Oriental y Asia, donde los agrónomos y expertos
en calidad de Starbucks ayudaban a los cafeticultores locales a de-
sarrollar prácticas de cultivo ambientalmente responsables, me-
jorar la calidad y tamaño de sus cosechas y, en última instancia,
obtener mejores precios.
Operaciones del tostado de café
Starbucks consideraba que el tostado del café en grano era todo
un arte, el cual entrañaba ensayos de prueba y error de diferentes
combinaciones de tiempo y temperatura para sacar el máximo de
cada clase de grano y mezcla. El departamento de café elaboraba
recetas después de que todos los componentes pasaban por prue
bas. Los tostadores computarizados garantizaban la persistencia.
Un personal muy capacitado y experimentado en el tostado vigi-
laba el proceso utilizando el olfato y el oído, para detectar en qué
momento los granos estaban tostados a la perfección; los granos
de café producían un chasquido cuando estaban a punto. Las nor-
mas de 5tarbucks eran tan exigentes que los tostadores compro-
baban el color de los granos en un analizador celular y descarta-
ban un lote entero si la lectura no estaba en lo justo. Una vez
tostado y enfriado, el café se guardaba de inmediato en bolsas
selladas al vacío que conservaban la frescura un máximo de 26
semanas. Sin embargo, por política, Starbucks retiraba el café de
sus anaqueles a los tres meses y, en el caso del café utilizado para
preparar las bebidas en sus cafés, la vida de anaquel se limitaba a
siete días después de abrir la bolsa.
Starbucks tenía plantas tostadoras en Kent, Washingtoni
York, Pennsylvaniai Minden, Nevada; Charleston, Carolina del
Sur, y Holanda. Además de capacidad para el tostado, estas plan-
tas también tenían espacio adicional para almacenar y hacer los
envíos del café. Acorde con el compromiso corporativo de Star-
bucks para reducir su huella ambiental, la planta en Carolina del
Sur, con tecnología de punta para tostar, recibió en 2009 la certi-
ficación plateada LEED a una Nueva ConsWucción que otorgaba
el Green Building Council de Estados Unidos; 20% de los mate-
riales empleados en la construcción del edificio contenían mate-
rial reciclado y más de 75% de los desechos generados durante la
construcción fue reciclado. Además, las instalaciones utilizaban
488 Caso 13 Starbucks en 201Z: transformación en una organización dinámica global
lo último en iluminación y suministro de agua y la electricidad
provenía en parte de energía eólica. Algunos elementos verdes de
la planta de Carolina del Sur se implantaron posteriormente en
otras plantas tostadoras como parte de la iniciativa de la compa-
ñía para obtener la certificación LEED para todas las instalacio-
nes operadas por la compañía para finales de 2010.
Izstrategia de StarbucLs
, ara la responsabilidad
social corporativa
El esfuerzo de Howard Schultz por “crear una compañía con al-
ma” incluía una larga historia de un negocio que fiesarrollaba sus
actividades de un modo social y ambientalmente responsable. El
compromiso por hacer lo correcto fue medular para la manera de
operar de Starbucks como compañía desde que Howard Schultz
ocupó el puesto de administrador general en 1987 y un‹a de las
creencias centrales en Starbucks era que ‘la manera de construir
una compañía grande y duradera es alcanzar el equilibrio entre la
rentabilidad y la conciencia social”. Las acciones específicas que
constituían la estrategia de Starbucks para la responsabilidad so-
cial variaron con el transcurso de los años, pero la intención de la
estrategia siempre fue contribuir de forma positiva a las comuni-
dades donde Starbucks tenía cafés, cuidar el ambiente y desarro-
llar sus actividades de forma que ganara la confianza y el respeto
de los clientes, los socios/empleados, los proveedores y el público
general.
En el periodo de 2008-2012 la estrategia de Starbucks para
la responsabilidad social corporativa estaba fundada en cuatro
pilares:
1. El suministro ético de todos los productos de la compañía. Lo
anterior incluía fomentar la aplicación de prácticas de cultivo
responsables de los cafés y tés que compraba la compaííía (y el
cacao que contenían las bebidas que servía) y esforzarse por
comprar los productos manufacturados y servicios que nece-
sitaba a proveedores que hubieran demostrado su compromi-
so con la responsabilidad social y ambiental. El personal de
compañía compraba productos de papel con altos niveles de
contenido reciclado y fibra sin blanquear. La compañía pedía
a los proveedores que surtieran productos más eficientes en el
consumo de energía dentro de su categoría y que eliminaran
el embalaje excesivo; Starbucks había instituido en fechas re-
cientes un conjunto de Normas de Responsabilidad Social de
los Proveedores que cubrían a los proveedores de todos los
bienes manufacturados y ser vicios que se utilizaban en las
operaciones de la compañía. No se empleaba ningún ingre-
diente modificado genéticamente en ninguno de los alimentos
y bebidas que Starbucks servía, con excepción de la leche (las
disposiciones estadounidenses sobre etiquetado no requerían
que los productores dieran a conocer si habían usado hormo-
nas para aumentar la producción de leche).
En 2011, Starbucks auditó 129 fábricas de productores y
descubrió 38 que no cumplían las normas de tolerancia cero.
Se suspendieron las compras a 26 de estas fábricas por pro-
blemas normativos, aunque las compras a 14 fábricas ante-
' Starbucks, boletín de prensa del 19 de febrero de 2009.
riormente suspendidas se reanudaron cuando demostraron
que habían hecho las adaptaciones para cumplir con las nor-
mas. En 2006, Starbucks habia realizado más de 500 inspec-
ciones de fábricas y continuaba trabajando con más de cien
de estas fábricas en programas para mejorar sus niveles de
calidad. También en 2011, Starbucks se hizo miembro del
Global Social Compliarice Program, un esfuerzo orientado
hacía los negocios para promover el mejoramiento continuo
de las condiciones ambientales y laborales en las fábricas de
sus productores en todo el mundo.
2. Participación en la comunidad y responsabilidad corporativa.
La participación activa en actividades de servicio a la comu- '
nidad y la demostración de buena ciudadanía corporativa
siempre habían sido elementos esenciales en la manera en
que Starbucks operaba. Los cafés y empleados de Starbucks
por lo general trabajaban como voluntarios en proyectos e
iniciativas de mejoramiento de la comunidad que tendrían
impacto significativo en las localidades donde Starbucks te-
nía presencia. La meta de Starbucks para 2015 es conseguir
que sus socios y clientes aporten más de un millón de horas
de servicio a la comunidad al año; las aportaciones de servi- '
cios sumaron 246 mil horas en 2008, 186 mil horas en 2009,
191 mil horas en 2010 y 442 mil horas en 2011. Además, Star-
bucks tenía la meta de conseguir la ayuda de 5D mil jóvenes al
año para satisfacer las necesidades y resolver los problemas
que veían en sus propios barrios. Con este fin, Starbucks ofre-
cía una serie de becas Youth Action cada aito para que los
jóvenes partíciparan en proyectos de mejoramiento de la co-
munidad; las becas Youth Action totalizaron 2.1 millones de
dólares en el ejercicio fiscal de 2009 y 1.6 millones de dólares
en el ejercicio fiscal de 2010. Para celebrar el cuadragésimo
aniversario de la inauguración del primer café Starbucks en
Pike Place en Seattle, durante el ejercicio fiscal de 2011, la
empresa patrocinó un mes mundial especial de servicio en el
que más de 60 mil personas de 30 países donaron más de 150
mil horas de servicio y realizaron 1 400 proyectos de servicio
a la comunidad. Starbucks celebró su segundo mes mundial
de servicio en abril de 2012.
3. Cuidado del srnhienfe. En este caso las iniciativas incluían
una amplia variedad de acciones para incrementar el recicla-
je, disminuir el volumen de desechos, hacer un uso más efi-
ciente de la energía y utilizar fuentes de energía renovable,
conservar el agua, procurar que todas las instalaciones de la
compañía fuesen “verdes” utilizando, en la medida de lo po-
sible, materiales de construcción amigables para el ambiente
y diseños para el uso eficiente de la energía, y participar en
más actividades para contrarrestar el cambio climático. A par-
tir de enero de 2011, todos los cafés nuevos propiedad de la
compañía en el mundo se construyeron con el objetivo de
obtener la certificación LEED. En 2008, Starbucks estableció
la meta de reducir 25% el consumo de agua en los cafés pro-
piedad de la compañía para 2015 y después de dos aíios había
implementado medidas proactivas que redujeron casi 22% el
consumo de agua. También en 2008, Starbucks emprendió
medidas para comprar energía renovable equivalente a 50%
de la electricidad utilizada en las cafeterías propiedad de la
compañía en Norteamérica; esta meta se alcanzó en 2009; en
ese momento, Starbucks estableció una nueva meta para au-
 La alta dirección cambia. Los distintas funciones de Howard Schultz
mentar sus compras de energía removable a 100°ñ de la ener-
gía empleada en todos los cafes propiedad de la compañía en
el mundo. La Environmental Protection Agency designó a
Starbucks uno de los cinco principales compradores de ener-
gía verde en Estados Unidos en 2010 y 2011. Starbucks había
puesto en marcha un programa para alcarizar una reduc- ción
de 25% del consumo de energía en 2015. En 2011, casi 809ò
de las cafeterias Starbucks propiedad de la compañía en
Norteamérica reciclaban cajas de cartón y otros materiales; se
emprendieron esfuerzos para colocar cubos de reciclaje en
todos los establecimientos de Norteamérica para 2015 (sin
embargo, Starbucks enfrentaba retos importantes para efec-
tuar el reciclaje en sus más de 17 init establecimientos en el
mundo, debido a que las capacidades de reciclaje de los mu-
nicipios eran diferentes). Desde 1985, Starbucks otorgaba un
descuento de 10 centavos de dólar a todos los clientes que
llevaban vasos y termos reutilizables para que les sirvieran
sus bebidas. En 2011, aproximadamente 34.1 míllones de be-
bidas fueron servidas en recipientes de los clientes. La meta
de la compañía era servir 5% de las bebidas preparadas en sus
cafés en recipientes reutilizables para 2015. Los cafés partici-
paban en las actividades del Dia de la Tierra cada VO COC
promociones dentro del local y actividades voluntarias para
enseñar a los empleados y clientes las repercusiones que sus
actos tenían en el ambiente. Starbucks era miembro funda-
dor de la coalición Business for Innovative Climate and Ener-
gy Policy, donde trabajaba con otras empresas para impulsar
leyes más estrictas de energía limpia y mitigar el calentamien-
to global.
4. Contribuciones de beneficencìa. La Fundación Starbucks, que
se constítuyó en 1997, supervisaba una gran parte de las acti-
vidades filantrópicas de la compañía; recibía una parte im-
portante de sus fondos de Starbucks Coffee Company y de
donativos privados. En 2010, la Fundación Starbucks otorgó
más de 100 subvenciones a organízacíones sin fìries de lucro
por un monto total de 5.4 millones de dólares, incluido un
millón de dólares a la Cruz Roja de Estados Unidos para
brindar ayuda a los afectados por la devastación ocurrida tras
el terremoto de Haití; la Fundación otorgó 145 subvenciones
por un monto total de 13.5 millones de dólares a diversas
orgariizaciones sin fines de lucro en el eJercicio fiscal de 2011.
Las subvenciones de 2011 incluyeron apoyo financiero a la
Cruz Roja Americana para ofrecer ayuda continua a las co-
munidades estadounidenses que sufrían graves daños por
tornados, ínundaciones y otros desastres naturales; el Japan
Earthquake Relief Fund; las comunidades productoras de té
de Darjeeling, India; y Save the Children para campañas diri-
gidas a mejorar la educación, salud y nutrición en Guatemala
e Indonesia. En 2010, Starbucks Corporation realizó contri-
buciones de beneficencia por un total de 10.3 míllones de
dólares en efectivo y 6.7 millones de dólares en especie para
programas de fortalecimiento de la comunidad. En 2011,
realizó aportaciones en efectivo de 30.5 millones de dólares y
en especíe, de 17.3 millones de dólares. Desde hacfa varios
años, Starbucks había hecho donaciones al Global Fund and
Product (RED)" para proporcionar medicamentos a los en-
fermos de sida en África; hasta ese momento, Starbucks ha
realizado aportaciones equivalentes a más de 18 millones de
489
dosis de medìcamento todos los días. En años pasados, Star-
bucks se comprometió a donar cinco millones de dólares, en
cinco años, de ayuda a largo plazo para 1as actividades de re-
cuperación de las víctimas de los huracanes Rta y Katrina y
donó cinco millones de dólares para apoyar programas edu-
cativos en China.36
El Fondo Ethos Water de la Fundación Starbucks apoya-
ba programas educativos en temas de agua, saneamiento e
higiene en países que sufrían escasez del líquido. Por cada
botella de agua Ethos comprada en los cafés Starbucks, la
compañía donaba cinco centavos de dólar (10 centavos de
dólar en Canadá) al Fondo Ethos Water. Desde 2003, el Fon-
do había otorgado seis millones de dólares en subvenciones
que beneficiaron a más de 420 mil personas de todo el mun-
do (Starbucks adquirió Ethos Water en ocho millones de dó-
lares en 2005 y vendía agua embotellada de la marca Ethos en
sus cafes. La producción, distribución y comercialización de
los productos de agua Ethos estaba a cargo de PepsiCo, como
parte de su joinf ventuTe con Starbucks).
En 2012, Starbucks figuró en la lista de "Las 100 Mejores
Ciudadanas Corporativas” de la revista Corporate Responsibility
Magazine por duodécíma ocasión. Esta fista se basa en más de
360 elementos de información abierta alpúblico sobre siete cate-
gorías: Ambierite, Cambio climåtico, Derechos humanos, Fílan-
tropía, Relaciones con los empleados, Desempeño financiero y
Gobierno corporativo. Además, a través de los años Starbucks ha
recibido más de 25 premios otorgados por diversas organizacio-
ries en razón de sus actividades filantrópicas, comunitarias y
ambientalistas.
La alta dirección cambia.
Las distintas funciones
de Howard Schultz
En el ańo 2000, Howard Schultz decidió deJãr el puesto de CEO,
quedar como presidente del consejo de administración de la
compañía y ocupar el puesto recién creado de administrador ge-
neral de estrategia. Orin Smith, un ejecutivo de Starbucks que
trabajó enla compañía desde los primeros tiempos fue nombrado
CEO. Smith se jubiló en 2005 y fue sustituido en el cargo por Jim
Donald, quien fue presidente de la división de Starbucks para
Norteamérica. En 2006, Donald estableció el objetivo de largo
plazo de tener 40 mil cafes en todo el mundo y emprendió un
programa para una veloz expansión de los cafés con el propósito
de alcanzar esa meta.
Sin embargo, la forma en que Donald dirigía la compañía in-
quietó a los inversionistas y los miembros del consejo de adminis-
tración (incluido Howard Schultz) debido a que el precio de las
acciones se redujo durante buena parte de 2007, el tráfico de
clientes en los cafés Starbucks de Estados Unidos empezó a dİs-
minuir en 2007, la apertura de cafés nuevos en el mundo seguía a
un ritmo de seis al día y Donald presionaba para que se incre-
mentara la eficiencia de las operaciones de los cafés a expensas
de un buen servicio a los clientes. En 2007, en un e-mail inferno de
la compañía (que se filtró al público) Schultz se quejó de que el
“ Starbucks, boletín de prensa del l8 de enero de 2010.
490 Caso 13 Starbucks en 2o i 2: transformación en una organización dinamica global
agresivo crecimiento de la compañía llevó a que “disminuyera la
experiencia en Starbucks”. En enero de 2008, el consejo de ad-
ministración pidió a Howard Schultz que regresara a su puesto de
CEO y que encabezara una iniciativa para una reestructuración y
revitalización a fondo.
La campaña de Howard Schultz
para la transformación de Starbucks
de 2OO8 a 1OIJ
Tan pronto como volvió al puesto de CEO de Starbucks, Schultz
tomó una serie de medidas para remozar al equipo de ejecuti- vos
de la compañía y cambiar las funciones y obligaciones de va- rios
ejecutivos claves.'" Schultz creía que en años recientes Star-
bucks había perdido algo de su pasión por las relaciones con los
clientes y la experiencia del café que alimentó el éxito de la com-
pañía y volvió a contratar a un exejecutivo de Starbucks para el
nuevo puesto de administrador general creativo con el fín de que
se encargara de optimizar la experiencia de los clientes en los ca-
fés y para alcanzar otros niveles de innovación y diferenciación.
Luego decidió emprender una gran campafia para convertir a
Starbucks en la compañía que debería ser, según su visión, llevar-
la a nuevos niveles de diferenciación e innovación y prepararla
para la expansión mundial renovada de la red de cafés Starbucks.
Este esfuerzo por la transformación se convirtió de inmediato en
la pieza central de su retorno como CEO de la compañía y giraba
en torno a tres temas centrales: fortalecer la columna vertebral,
mejorar la experiencia e invertir y crecer. La campaña de conten-
ción de costos y eficiencia que emprendió Schultz produjo resul-
tados muy satisfactorios: la productividad de los empleados de
Starbucks en los cafés operados por la compañía en Estados Uni-
dos aumentó de un promedio de 9.8 transacciones por hora de
mano de obra, en el ejercicio fiscal de 2008, a 11.3 transacciones
por hora de mano de obra en el ejercicio fiscal de 2011."’Además,
el cambio porcentual en ventas de los cafés operados por la com-
pañía que habían estado abiertos por lo menos 13 meses aumentó
de —99« en el primer trimestre del ejercicio fiscal de 2009 a +4%
en el primer trimestre del ejercicio fiscal de 2010, + 99ó en el ter-
cer trimestre del ejercicio fiscal de 2010 y después se situó dentro
del inter valo de 7 a + 9% cada trimestre hasta el segundo tri-
mestre del ejercicio fiscal de 2012.
En 2010, como parte del aspecto de “invertir y crecer” que
había planteado Schultz para transformar a Starbucks, la compa-
ñía empezó a formular planes para abrir “miles de nuevas cafete-
rías” en China. '" Desde hacía mucho tiempo Japón era el merca-
do extranjero más importante de Starbucks fuera de Norteamérica,
Según se narra en “Shakeup at Starbucks”, 7 de enero de 2008, www.cbs-
news.com, consultado el 16 de junio de 2010.
” Transcripción de “Starbucks Earnings Conference Call for Quarters 1 and
3 of fiscal year 2008”, http://seekinga1pha.com, consultado el 16 de junio de
2010.
Presentación de la administración de Starbucks en la UBS Global Consu-
mir Conference, 14 de marzo de 2012, consultado en www.starbucks.com
el 18 de mayo de 2012.
“’ Mariko Sanchanta, “Starbucks Plans Major China Expansion”. 7fie Staff
Street Journal, 13 de abril de 2010, consultado en https://online.wsj.com el
10 de junio de 2010.
pero Howard Schultz afirmó: “Es evidente que Asia representa la
oportunidad de crecimiento más significativa de aquí en adelan-
te”. ’ Schultz también señaló que Starbucks estaba impaciente por
abrir cafés en India y Vietnam, dos mercados que Starbucks con-
sideraba potencialmente lucrativos. Durante el ejercicio fiscal de
2011, Starbucks inauguró su cafetería número 500 en China con-
tinental, pero hasta abril de 2012 aún no había abierto ninguna en
India ni Vietnam. La alta dirección esperaba que China siguiera
siendo el punto focal de la campaña de expansión global de la
compañía y se convirtiera en el mercado más grande fuera de Es-
tados Unidos, con más de 1 500 cafés, en 2015.
Perspectivas para el futuro
de Starbucks
Starbucks reportó un desempeño sólido eri los primeros dos tri-
mestres del ejercicio fiscal de 2012:
• Los ingresos ascendieron a 6 600 millones de dólares, un au-
mento de 16% respecto a los primeros seis meses del ejercicio
fiscal de 2011.
• La utilidad de operación fue de 986.4 millones, un aumento
de 12% en comparación con la primera mitad del ejercicio
fiscal de 2011.
• Las utilidades por acción fueron de 0.90 dólares, un aumento
de 149c respecto al año anterior.
‹ Las ventas de todos los cafés operados por la compañía que
habían estado abiertos 13 meses o más, aumentaron 8% du-
rante los primeros dos trimestres del ejercicio fiscal de 2012.
‹ En el segundo trimestre, el crecimiento de las ventas en los
cafés operados por la compañía en China que habían estado
abiertos por lo menos 13 meses, superó 20% por el septimo
trimestre consecutivo.
Además, la alta dirección proporcionó los siguientes objeti-
vos de desempeño actualizados para todo el año de 2012:
• Abrir una red de 500 nuevos cafés en las Américas, en la que
las cafeterías que operaban con licencia constituyeran aproxi-
madamente la mitad de las nuevas adiciones.
• Abrir una red de 400 nuevos cafés en la región de China y
Asia-Pacífico (incluidos 200 en China), en la que las cafete-
rías que operaban con licencia constituyeran aproximada-
mente dos terceras partes de las nuevas adiciones.
- Mantener su plan de abrir una red de nuevos cafés en Europa,
el Medio Oriente, Rusia y África (EMEA), en la que las cafe-
terías que operaban con licencia constituyeran aproximada-
mente dos terceras partes de las nuevas adiciones.
• Lograr el crecimiento de los ingresos en un nivel de 10-13%,
orientado por un crecimiento de más o menos 5% de las ven-
tas en establecimientos semejantes, una red de mil nuevos
cafés y continuar con el crecimiento sólido del segmento del
Grupo de Productos de Consumo.
• Alcanzar utilidades por acción de entre 1.81 y 1.84 dólares, lo
que representaría un aumento de entre 19 y 21% con respecto
a las utilidades por acción de 1.52 dólares en el ejercicio fiscal
'' Ibíd.
 Perspectivas para el futuro de Starbucks
de 2011 y se esperaba que el aumento fuera de entre 25 y 29°ñ
en la segunda mitad del ejercicio fiscal de 2012.
La administración también indic6 que esperaba que los costos
de las materias primas aumentaran aproximadamente 230 millo-
nes de dólares en el ejercicio fiscal de 2012, aunque la mayor parte
de esto ya estaba reflejado en los resultados de la primera mitad del
año. $e esperaba que las inversiones de capital para el ejercicio fis-
cal de 2012 ascendieran a unos 900 millones de dólares.
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En enero de 2012, Howard Schultz comentó:
fi1 futuro de Starbucks nunca ha sido más haiagüeiio. Nuestros
cimientos jamás han sido más sólidos. Estamos extraordinaria-
mente bien posicionados para poner en práctica nuestro modelo
de negocio diversificado, niulticanai y multimarca.
Él creía que Starbucks estaba avanzando a todo motor y esta-
ba lista para aprovechar al máximo las numerosas oportunidades
globales que tenía por delante.“
Carta a los accionistas, Starbucks, Informe anual de 2011, p. 2.
Starbucks, boletín de prensa del 26 de enero de 2012.