Dirección de Escuela Profesional de

Ingeniería Industrial
Unidad de Pregrado – Facultad Ingeniería Industrial

LOGISTICA

MSCM Ing. MANUEL GODOY V.

mgodoyvillasante@yahoo.com
Cel 986825169
 Sesión 1:
SISTEMA LOGISTICO
 FRASE DE INTERÉS:

“Donde hay una empresa

de EXITO, alguien tomo
alguna vez una DECISION
valiente”.
(Peter Drucker Gurú Administración)
 Agenda Semana 01:

S1 – Sistema Logístico

I. De Logística a Supply Chain Management

II. Evolución del modelo de gestión logística
III. Introducción y conceptos de la cadena de
suministros
IV. Modelos de procesos, metodologías y
herramientas en la SCM
V. Resultados 1era. Encuesta SCM PERU
VI. Buenas Prácticas Logísticas
 I.
De Logística a
Supply Chain Management
LOGISTICA
Se están dando cambios Significativo en el tiempo.

• Cambios que han ido acompañados de

la INNOVACION y CREATIVIDAD
de las personas y empresas.

• LA LOGISTICA NO ES AJENA A
ESTOS CAMBIOS.

• Pregunta, es LA LOGISTICA el motor

de los mismos o un eslabón más dentro de la cadena ?
 TALLER: NUBE DE PALABRAS
https://www.mentimeter.com/
CUESTIONARIO: https://www.menti.com/xsok4uq9xc The voting code 62 37 25 0

REPORTE: https://www.mentimeter.com/s/9fa5de0b9cc8096f365bb147c4947553/f150e884f79c

Que palabras se te viene a la mente al

decir "Cadena de Suministro"
DINAMICA CONCEPTUAL:
“LOGISTIKOS”, significaba “HACER ALGO LOGICO”. (Grecia 498 AC)

LIDERAZGO GESTION IDENTIFICACION TIEMPO COORDINACION

LOGICA LEAN INTERNACIONAL SISTEMAS SRM TRANSPORTES CONFIANZA
LEAD TIME GANAR - GANAR IDEA SERVICIO TRANSITO CUSTOMERS CRM
LOTES GLOBALIZADO INDICADORES SUPPLIERS COSTO CODIFICACION SKU
LIMPIEZA OMC CONTROL ISO CANTIDAD INTERFACE SAP SCM COMPRAS
OC TQM COD.BARRA
GREEN LOG.
L O G I S T I C A E-COMMERCE
CLASIFICACION ADMINISTRACION CATALOGACION ABC CALIDAD SIMPLICIDAD
ORGANIZACION ORDEN INVENTARIO TECNOLOGIA CANALES ALMACEN
OBJETIVO INGENIERIA SEGUIMIENTO TI AHORRO DISTRIBUCION SEGURIDAD
OP TRACKING INTEGRAR AGILIDAD ADAPTABLE ALINEAMIENTO CROSS
DOCKING
TRAZABILIDAD ISO28000 INNOVACION OPORTUNO ADQUISICION
¿Que es la Logística?
Definición (Council of Logistics management CLM) :
LOGISTICA es PLANEAR, IMPLEMENTAR y CONTROLAR eficientemente
a bajo costo el flujo de almacenamiento de bienes servicios e
información relacionada del punto de origen al punto de consumo.
Con el propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes. En
otras palabras, es la Parte Operativa de unir los Gaps entre los
eslabones de las cadenas.

Flujo Informacion
PLANING

PROVEEDOR SUPPLIER
MAKE DELIVERY CLIENTE
S M D
Return Return

RS RD
Flujo Materiales
Flujo Monetario
Qué es la Gestión de la Cadena de Suministro
(Supply Chain Management – SCM) ?
Es la red interconectada de procesos de negocios (planificación,
ejecución y control) necesaria para manejar el flujo de bienes y
servicios, información y facturación desde el punto de origen
(proveedor) hasta el cliente (usuario) final.
Ejm. Red Textil en Perú(1):
1.EXTRACTOR MP 2.HILANDERIA 5.CONFECCION

Fuente Vegetal

Fuente Animal 3.TEJEDURIA 4.TINTORERIA

5.LOGISTICA 6.CENTRO DISTRIBUIDOR 7.MINORISTAS
INTERNACIONAL y RETAILS

8.DISEÑO Siguiendo Nuevas Tendencias

-Mas de 650 Tiendas, 40 paises> America-

Asia-Europa, Golfo Persico
-Rotacion Inventario- 55 / año –> C/Semana
-CLAVE> Juntar DISEÑO y COMERCIAL
-Tiene 27,000 Empleados.
Ejm. Representación SCM-Textil
Estrategia de Integración Vertical
 EVOLUCIÓN LOGÍSTICA A CADENA DE SUMINISTRO
1960= Actividades Fragmentadas 1960 a 2000 = Integración de Actividades + 2000
Previsión demanda
Planificación de Requerimientos
Compras Gestión de
Transporte (Aprovisionamiento) Materiales
Inventario de Producción
Almacenes
LOGÍSTICA
Manejo de Materiales y Productos Semi-terminados
Embalaje
Inventario de Distribución
Planeamiento de la Distribución Distribución
Procesamiento de Pedidos Física Gestión de la
Transporte (Distribución) Cadena de
Servicio a Clientes Suministro
Planeamiento estratégico “SCM”
Servicios de información
Marketing / Ventas
Finanzas
 ¿ Que pasa cuando hay divorcio entre
COMPRAS y VENTAS ?
CADENA DE SUMINISTRO
MERCADO
LOGÍSTICA • F. Sociales
•
Gestión de Distribución •
F. Económicos
F. Políticos
SEPTE
Materiales Física • F. Tecnológicos
• F. Ecológicos
Efectos
Problemas (costos ocultos)
Compras Ventas • QUIEBRES • Incumplimiento de
• Ruptura de Stock Pedidos
• Agotamiento Stock • Venta Perdida
• Stock CERO • Parada Planta

• Costo altos
• Sobreinventario • Falta espacio
• Sobrealmacenamiento • Mermas
 Logística del Pasado
•El Arte de la Guerra de SUN TZU (China 2900 y
2800 A.C), es la referencia mas antigua al uso de
la logística militar.
•LOGISTIKOS”, significaba “HACER ALGO
LOGICO”. (Grecia 498 AC).
• Aparece en 1783 en Francia. La menciona el
Barón de Jomeini, General de Napoleón, como
“ACCIÓN CONDUCENTE A LA
PREPARACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE
LAS CAMPAÑAS”
• Se deriva de la palabra francesa LOGER =
HABILITAR.
 Logística del Pasado
Durante la 1era Guerra Mundial NO se menciona
la palabra LOGISTICA.

Se trata de ORGANIZACIÓN Y ECONOMIA

DE GUERRA como apoyo a las operaciones de
combate.

Durante la 2da Guerra Mundial se utilizó con gran

vigor, como consecuencia del ESFUERZO
BÉLICO-ECONOMICO en apoyo de los aliados y
sus tropas.
Logística del Presente
Cliente tiene mayor Necesidad por un
Servicio Mas Completo
-Disponibilidad de Productos
-Rapidez de la Entrega

El Mercado tiene :
-Exceso de Capacidad
-Inversión en Almacenes y Stock
-Capital Inmovilizado
-Elevación de costes financieros
Logística del Presente
1.Los productos rotan a mayor
velocidad, volviéndose
OBSOLETOS el inventario actual.

2.Incremento en los COSTES DE

DISTRIBUCION, de ahí a traer
CANTIDAD

3.Burocracia Empresarial, Muchas

estructuras organizativas continúan siendo
COMPLEJAS y BUROCRÁTICAS
Logística del Presente
4.Preocupación por la CALIDAD DEL SERVICIO.
5. Integración de TIEMPO y ESPACIO en las
Decisiones Logísticas.
6. Gran oportunidad en el contexto internacional por la
BUSQUEDA DE RELACIONES APROPIADAS
(Comakership).
7. Énfasis en ATRIBUTOS LOGÍSTICOS más que en
el SERVICIO LOGISTICO.
8.TERCERIZACION dentro y fuera de la empresa.
9.MAYOR NIVEL en la organización para los
Ejecutivos Logísticos. (“Gerente Logístico / SCM”)
10.Necesidad de CAPACITAR a los Ejecutivos
Logísticos.
Logística del Futuro
1.TERCERIZACION de TODAS las actividades
logísticas? Operadores 3 PL / 4 PL → 5PL
(PL : Party Logistics)

2.Sistemas de Información Logísticos

INTEGRADOS? Operaciones de Comercio
Electronico. (E-Logistics) que permitira entran a la
era del OMNICHANNEL

3.El Gerente de SUPPLY CHAIN como

GERENTE GENERAL?

4.Implantacion RFID en las Compañias.

Trazabilidad mas completa
Logística del Futuro
5. Normas Internacionales Globalizadas:
✓ Control del impacto ambiental /
✓ Control Seguridad Ocupacional /
✓ Control de Riesgos de la Cadena Suministro
✓ Control de Corrupcion y Estafas en empresas.

6.Ya no se hablara de competencia de Negocios

ahora de competencia entre cadenas de
abastecimiento locales y globales.

7.Eliminacion de Cadenas Logisticas por uso

de Redes de Valor, aparicion de clusters o
cadenas de suministro sincronizadas por cliente
 Perfil Profesional de SCM:
El Gerente de SCM para el Siglo XXI. “Ser integro con competencias clave”:
- Manejo de herramientas de Ingeniera Industrial, Comercial y Administrativa
- Dominio, como mínimo, de 2 idiomas y a mediano plazo el 1er. “MANDARIN”.
- Alto Expertis en sistemas de información y tecnologías aplicadas a SCM
-Gerencia de Personal para solución de conflictos y trabajo equipo
-Mente Abierta y Pensamiento global
-Receptivo a cambios del entorno y con capacidad de adaptación
-Dominio en Gestión de Proyectos, “PMP – Project Management Profesional”.
Identificación y control de costos e indicadores de gestión clave de éxito.
-Experiencia real, por lo menos en operaciones clave como en los procesos
logístico y operaciones.
-Estratega con visión a mediano y largo plazo, con el fin de dimensionar el área
monitorear crecimiento e escenarios locales y globales.
 Certificación internacional
Clave para el profesional SCM
Centro Español de Logística (CEL), referente de la profesión y actividad logística en España, es
distribuidor en exclusiva de las certificaciones Apics. Desde hace más de 30 años, Apics, la asociación
más importante a nivel mundial en el terreno de la gestión de la cadena de suministro y de
operaciones, confía en el Centro Español de Logística para la impartición de sus programas de
certificación. Los programas Apics aportan la terminología, los conceptos y las estrategias esenciales
que se vinculan con la gestión de la demanda, la planificación del abastecimiento, las ventas y las
operaciones, entre otros conocimientos.
APICS Programs
Según los expertos, el conocimiento en la cadena
de suministro y en operaciones, está
contribuyendo al crecimiento de los mercados en
todo el mundo. La exigencia y competitividad del
propio mercado laboral, demanda esta
cualificación superior donde se prepara a los
profesionales en estrategia de gestión y se les
cualifica para asumir puestos directivos. Los
últimos estudios indican que los profesionales
que cuentan con alguna certificación Apics,
perciben remuneraciones en torno al 15% más,
SCOR
respecto a aquellos que no las han cursado.
http://learn.apics.org/cscp/tour/

http://www.nexotrans.com/noticia/89301/NEXOLOG/Certificacion-internacional-en-logistica-clave-para-preparacion-del-profesional.html
 II.
Evolución del modelo de gestión
logística
nt
EVOLUCION DE LA LOGISTICA:
I. -Identificación de Conflictos funcionales de la firma
Incipiente -Estrategias “Tibias” en vistas de centralizar operaciones logísticas

-Consolidación para la distribución física de productos

II.
-Desarrollo de la gestión de aprovisionamiento a semejanza de a
Formativa las compañías transnacionales.

-Centralización a nivel compañía y agrupamiento a nivel

corporativo.
III. -Internacionalización de funciones logísticas y externalización de
Desarrollo operaciones mediante prestatarios de servicios
-Percepción de las necesidades una contabilidad analítica de
costos logísticos.

-Integración de la logística a la producción (introducción del

tiempo real).
IV. -Introducción de medios informáticos para la gestión
Avanzada -Uso de EDI (Intercambio Electrónico de datos)
-Sistemas Expertos e Integradores Empresariales (Uso ERP / SAP –
Data Mining / Bussiness Intelligence)
MADUREZ LOGISTICA:
I -Mercadeo y Ventas trajeron los pedidos y consiguieron convertir el
inventario en dinero.
-La integración de las operaciones de planeamiento, compras,
manufactura y distribución, es vital para el logro de requerimientos. Si este
no se logra es responsabilidad de estas áreas las Ventas Perdidas.
II -La madurez de la logística ha sido motivado inicialmente por la necesidad
de integración de las operaciones. Apareciendo la necesidad de un Líder
indiscutible para administrar todas estas funciones aisladas, apareciendo el
Gerente de Logística.
-Adicionalmente con tercerización dio la posibilidad de poder trabajar
III operaciones que no son el Core Bussiness a otros expertos, lográndose
reducción de costos y ventajas competitivas.
-La aparición de concepto de cadenas de suministro, genero mayor
integración, colaboración y sociedades estratégicas.
IV
-Finalmente la Tecnología de la información / robótica permiten mejorar la
eficiencia de operaciones.
Evolución de la Gestión SCM
Contribuir al Liderazgo Indiscutible dentro de la Red
de Valor, por brindan soluciones logísticas integrales VISION
por el alto nivel de calidad y eficiencia en los servicios. LOGISTICA Así Sera

Era New Retail- Nueva Generación Consumidores 10.Omnichannels Logistics

Operadores Logísticos 4PL / 5PL
9.Global SCM
Carga teletransportador/ Fajas/ Robótica
8.Molecular Logistics
Visibilidad/Trazabilidad/RFID/ Hand
less / Google Glass 7.Wireless and paperless logistics
Reciclaje,
6.Reverse and Green Logistics NormasAMB
5.E-Logistics E-Delivery,E-Fulfilment,B2B,B2C
Redes de Valor
4.Supply Chain management
(Value Neworks)
3.Tercerizacion Logistica
Gerencia logística/ planeacion
2. Integracion&Planeacion
1.Caos Operativo Jefes de área aislados

MISION Brindar soluciones logísticas a la medida, generando Así Es.

LOGISTICA confianza y satisfacción a los Clientes.
 Evolución Tercerización Logística
Tipos OUTSOURCING PL : Party Logistics
- 1 PL : Cargador (D)
- 2 PL : Proveedor Tradicional de Servicio Transporte (S+D)
- 3 PL : Proveedor Servicio Logística Integrada (S+R+D)
- 4 PL : Alto Nivel de Logística / Consultor en IT (S+M+D+R)
- 5 PL : Consultoría para la Logística de Alto Nivel y Consultores (P+S+M+D+R)
 Una Mirada hacia el Futuro SCM.
¿Por qué detenerse en el 4PL?. En este “juego del 10PL“, desde Dedola se afirma que es
una “forma de vida de la Cadena de Suministro”…. Dedola Global Logistics (Abr 2012)

Si algo es bueno,
más es mejor“

Dedola Global Logistics

California, United States.

Founded in 1976,
Is an international freight
forwarder specializing in air,
ocean, and last-mile delivery
service.
Our extensive network of
partners covers over 3,500
offices across 170 countries

https://dedola.com/10pl/

http://www.cadenadesuministro.es/noticias/3pl-4pl-%C2%BFy-por-que-no-10pl/
Índice de Desempeño Logístico “LPI”
▪Responsable es la Unidad de Comercio Internacional del Banco Mundial.
▪Ranking vigente desde 2007 y con una altísima credibilidad en todo el mundo.
▪Se configura a partir de cuestionarios resueltos por más de mil profesionales de
la logística internacional en los cinco continentes y abarca datos de 160
naciones diferentes, se evalúa cada dos años.
▪Se mide con Índice de Desempeño Logístico “LPI” (siglas en inglés), el cual
califica y otorga a cada país un puntaje general, y comprende:
1. Eficiencia de los procesos se despacho en aduanas, la
2. facilidad de acordar embarques a precios competitivos,
3. la infraestructura de transporte y vías que afecta directamente el comercio,
4. la calidad de los servicios logísticos,
5. la capacidad de seguir y rastrear los envíos,
6. precisión con la cual los embarques llegan al consignatario en el tiempo
(cumplimiento y puntualidad).

https://datos.bancomundial.org/indicador/LP.LPI.OVRL.XQ?view=chart
 Índice de desempeño logístico - LPI
Del 2007 al 2018
Mundo 2.74
2.87
Observación: Alemania 4.10
4.20

Suecia 4.08
4.05

Bélgica 3.89
4.04
1. Alemania lidera el 4.06
Austria
índice de 4.03

desempeño Japón 4.02

4.03
logístico 2018. por Países Bajos 4.18
4.02
4ta vez. 4.19
2. Afganistán es el Singapur 4.00

ultimo puesto (1.9) Dinamarca 3.86

3.99
3. Perú esta dentro del Reino Unido 3.99
valor promedio del
3.99
3.82
mundo. Pero ha Finlandia 3.97

descendido en su China 3.32

3.61
calificación en el Chile 3.25
2018. 3.32

México 2.87
3.05
2007 2018
Brasil 2.75
2.99

Perú 2.77
2.69
 Lienzo Estrategico (KPI LPI 2018)
5.00

4.37 4.39
4.24 4.31
4.09
3.86
4.00
4.00

3.00

2.84
2.55 2.53 2.00 2.00
2.42
2.00 2.28
2.00

1.00
Alemania Mundo Perú

-
1.Facilidad para 2.Facilidad para 3.Eficiencia del 4.Competitividad y 5.Calidad de la 6.Plazo de entrega 7.Plazo de entrega
coordinar embarques localizar y hacer despacho aduanero calidad de los infraestructura para las para las
a precios seguimiento a los servicios logísticos relacionada con el exportaciones importaciones
competitivos envíos comercio y el
transporte

COSTO SERVICIO CALIDAD TIEMPO

LIDERAZGO DE ALEMANIA El mundo
 Para alcanzar un buen desempeño logístico

Es importante: Estrategias Triple A

1. Mejorar la confiabilidad de las cadenas de suministro Alineamiento
2. Fortalecer la infraestructura Adaptabilidad
3. Mejorar la gestión de las aduanas y las fronteras. Agilidad

“Los países con buen desempeño logístico deben abordar diversas cuestiones
complejas centradas en el desarrollo y la calidad de los servicios. Y en todos los
países con el mejor desempeño se observa una estrecha colaboración entre los
sectores público y privado en la creación de un enfoque integral en materia de
logística eficiente”.
Jean-François Arvis, del Departamento de Prácticas Mundiales de Comercio y
Competitividad del Grupo Banco Mundial y coautor del informe.
http://www.bancomundial.org/es/news/press-release/2016/06/28/germany-tops-2016-logistics-performance-index
 III.
Introducción y conceptos de la
cadena de suministros
nt
 Supply Chain Management
Historia SCM, Nace en los 80` a partir de iniciativa de director de
compras de la compañia automotriz Chrysler Group LLC filial de
Fiat , a partir de la Crisis Financiera, en la cual se encontraba.
Convirtiendose en “MODELO DE EXITO”.
Su sede se encuentra en Auburn Hills, Míchigan, Estados Unidos.
Fabrica automóviles desde 1925.
 Porque Interés en la SCM:
“Los Productos carecen de Valor hasta estar en manos
de los consumidores en el tiempo y lugar requerido”.
• Mayor competencia que lanzan al mercado productos
con mas facilidad y con menores costos.
• Costos totales de la cadena suministro llegan a ser en
promedio un 55% del valor venta.
• Desde el commodity hasta producto final consumo.

Por ello para “Ser Competitivo”:

• La CADENA SUMINISTRO debe estar: bien diseñada,
llegar primero al consumidor y a un bajo Costo.
TELEFONO MALOGRADO EN SC “PROBLEMA”

CUMPLIMOS EL
REQUISITO DE
CLIENTE ????

Así se recibio pedido Así lo entendió el jefe

Empresa
Así lo diseño el analista
del Cliente del proyecto

¡¡ CUMPLAMOS EL
REQUISITO !!
Cliente - Empresa

Así lo escribió el Así lo describió el de Lo que realmente el

programador Marketing cliente necesita
Costes Logísticos, al 2016 : “EFECTO”
En promedio superan el 15% del coste de los productos vendidos.

Costo Logístico (%Ventas)

COSTES LOGISTICOS
Costo Logistico
(% Valor de Producto)
China (este) 9.0%
Estados Unidos 9.0%
Japon 9.5%
Dinamarca 11.0%
Hong Kong 11.7%
China (zonas especiales) 11.9%
Chile 14.0%
Irlanda 14.2%
Mexico 19.2%
Brasil 24.3%
Argentina 26.0%
Peru 33.2%

Fuente: Comercio Exterior del Perú COMEX

 Costo Logístico diseminado en la Estructura E P/G de enfoque tradicional
Costo de +Compras (Pc)
Ingresos +Ventas Brutas
Venta (Devoluciones Proveedor)
Operativo (Devoluciones Cliente) +Gasto importaciones M
+Ventas Netas +Mano obra
+Costos indirectos - CIF)
(Costo de Venta) +Inventario Inicial
(Inventario Final)
Margen Bruta +Utilidad Bruta
(Gasto Administrativo)
Costo de Ordenar
(Gasto de Venta: Gastos,
Comisión y Distribución
Nacional y Gastos Costo Almacenaje
exportación X)
Margen +Utilidad Operativa Costo Inventarios
Operativa (Gasto Financieros: Tasa
Advalorem) Costo Distribuir
+Utilidad AIR
(Impuesto Renta IR) Costo Devolución
Margen Neto +Utilidad Neta
Costo Comex
Si se tiene Percepción de las necesidades una
contabilidad analítica de costos logísticos, es Otros Costo
considerada del Nivel 3 “Desarrollo”
 PERU:
Productos Agrícolas
CL = 40% VT

https://www.datasur.com/peru-asi-son-los-costos-logisticos-de-los-productos-agricolas/
 METODO DEL ICEBERG: “CAUSAS”
Identificación de Costos Ocultos
Visible Cost DESECHOS RECHAZOS DENUNCIAS SON

20%
TRANSPORTES
DEVOLUCION

PROBLEMAS DE
INVENTARIO SIN
ROTACION

SOBRE
PENALIDADES

REPARACIONES
EVIDENTES
Horizonte de
Visibilidad
ADICIONALES ENTREGA INVENTARIOS

CORRECCIONES EXCESO
NO SON
DEMORAS REPROCESOS
MOVIMIENTO EVIDENTES
TIEMPO EN
DESLEALTAD FALTA
COMPRAS INSPECCIONES Son
LIDERAZGO
MOROSIDAD EN ASESINOS
CORRUPCIONSon DESEQUILIBRIO
PROVEEDOR Asesinos Silenciosos SILENCIOSOS
EQUIPO
PERDIDA DE Se necesita
DESCONFIANZA
VENTAS
Invisible Cost
identificar todos
los COSTOS
FUGA DE OCULTOS dentro
DESMOTIVACION

80%
de los actividades
TALENTOS de los procesos,
aquí existen
DISMINUCION DE PERDIDA DE amplias
CAPACIDAD CLIENTES oportunidades de
mejora si son
PERDIDA DE TECNOLOGIA detectadas

PEDIDOS DESFASADA
 Análisis de un Problema:
Mejora de Procesos Material

Medio Maquinaria -Material Directo e Indirecto

-Mat. Auxiliar
Moneda -Local -Tecnología -Repuestos
-Gobierno -Seguridad -Mantenimiento
-Presupuesto PROBLEMA
-Consumidor
Insatisfacción
Mercado de Clientes
-Competencia MEDIDA
-Clientes -Gestión -Balanced -Políticas Nivel Ventas
-Proveedores -Liderazgo Scored Card -Procedimiento (- 1.05% año)
-Equipos -Instructivos -Productividad
Factores -KPI
Externos -Comunicación -Repositorio -Competencia
SEPTE: -Aptitud
Management -Capacitación
-Social
-Económico
Medición
-Entrenamiento -Formación 9M
-Político -Perfil Profesional
-Tecnológico Métodos -Tiempo de Experiencia
-Ecológico
Mano Obra

Diagrama Ishikawa Diagrama Causa Efecto Diagrama 9 M

Análisis de un Problema:
Modelo de Negocio Recursos
Actividades
Proveedores
Costo
Propuesta

PROBLEMA

MEDIDA

Ingreso
BMC
Cliente
Canal
Relación
con cliente

Diagrama Ishikawa y Modelo Canvas

 MODELO DE GESTIÓN
✓ Esquema o marco de referencia para la administración de una entidad
✓ Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las empresas,
negocios privados como en la administración pública, incluso en un gobierno
de un país.
En sector publico esta
En sector privado se basa
centrado en buscar como el
en la obtención de
bienestar social de
ganancias económicas.
la población.

GOBERNANZA DEL MODELO DE GESTION

✓ La gobernanza es la forma que un líder y su equipo se relacionan y
participan en la toma de decisiones dentro de un modelo de gestión para
desarrollar políticas y acciones, para pretender alcanzar sus objetivos.
✓ Es necesario señalar que no hay uno perfecto para todos los casos, sino que
cada negocio tiene diferentes requisitos.
✓ Ejemplos: Premio Europeo de la Calidad “EFQM”; ISO 9001; TQM - TOYOTA
 Elementos del Modelo ISO 9001

Fuente: Modelo ISO 9001 – Principios de Calidad

 Elementos del Modelo TOYOTA

✓ Philosophy
✓ Process
✓ People&Partners
✓ Problem Solving

Fuente: Modelo Toyota – Pirámide 4P

El Premio Europeo de Calidad es un reconocimiento que se entrega
anualmente a las organizaciones que se distinguen por contar con las mejores
prácticas de dirección para la calidad, su excelencia operativa y sus resultados
de competitividad y sustentabilidad.
 Elementos de un Modelo de Gestión
Agentes facilitadores: (50%) Generan el Impacto en: (50%)

(10%) Liderazgo Mercado

Medido por
(8%) Estrategias En los actores

(9%) Personas ✓ Negocio (15%)

Resultados ✓ Trabajadores (9%)
Recursos KPI
(9%)
✓ Clientes (20%)
Relaciones
✓ Sociedad (6%)
Procesos
(14%)
Productos

Fuente: Modelo EFQM – Premio Europeo de la Calidad

DINAMICA EN CLASE:

Identificación de Negocios
1. NEGOCIO
2. PROCESOS
3. IDENTIFICACION PROBLEMAS
 EJEMPLO Cadena de suministro:
Mapa de Procesos (AS-IS) Sector de la construcción

Planning Planning Planning Planning

Source

Deliver Deliver Make Make

Return

https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/69166/Arroyo%20P%C3%A9rez%2C%20Ra%C3%BAl_Problemas%20en%20la%20gesti%C3%B3n%20de%20la%20cade
na%20de%20suministro%20en%20las%20pymes%20de%20la%20construcci%C3%B3n..._Memoria.pdf?sequence=4

Fuente: Pérez (2016) – Tesis Maestría – Universidad de Valencia.

 EJEMPLO Identificación de los Problemas de la C.S
Problemas Enfoque C.S Problemas Enfoque C.S
Planing- Dificultades para conocer Make- Entregas erróneas y defectuosas
los deseos de los clientes
Relacional Resultado
Planing- Ordenes de cambios del Make- Largo plazo de almacenamiento Proceso
Relacional
cliente
Planing- Largos procedimientos para Make- Embalajes defectuosos Recursos
discutir cambios Procesos
Make- Grandes suministros Recursos
Planing- Documentos incorrectos
Procesos Make- Datos inexactos Procesos
Planing- Cambios en el diseño Producto Make-No se satisfacen las necesidades Procesos
Planing- Plazo Largo para la de información
aprobación del arquitecto de Procesos
Make-Planificación poco realista Liderazgo
cambios en el diseño
Planing- Datos inexactos Procesos Make-Trabajo subcontratado entregado
incumpliendo el diseño, el contrato y el Relacional
Planing- Planos de ingeniería no plazo de entrega
Producto
aptos para el uso Deliver-Problemas en la entrega por
mala calidad
Proceso
Source- Datos inexactos Procesos
Deliver-Incumplimiento de contrato
Source-Mala comunicación Personas Producto
Source-Negocios contrapuestos Deliver-Retraso en la entrega Resultado
Estrategias
Source-Cambios de ultima hora Estrategias
Deliver-Retraso en la ocupación Resultado
Return-Problemas de calidad sin
Make-Entregas incumpliendo plazos Resultado resolver
Resultado
 EJEMPLO Análisis de Tipos de Causales
Diagrama Causa – Efecto (Ishikawa)

Liderazgo Relacional Procesos Estrategias

Dificultades para conocer Largos procedimientos Negocios contrapuestos
los deseos de los clientes para discutir cambios

Ordenes de cambios Documentos incorrectos Cambios de ultima hora

del cliente PROBLEMA:
Plazo Largo para la Desorganización
Incumplimientos de aprobación y cambios
Planificación poco en el diseño en SCM en las
diseño, contrato y el
realista plazo de entrega de lo pymes de la
subcontratado Datos inexactos construcción

Mala comunicación Cambios en el diseño

Grandes suministros
Entregas EFECTO:
incumpliendo plazos Planos de ingeniería no ▪ Rentabilidad
Embalajes defectuosos aptos para el uso Baja y poco
fiable.
Entregas erróneas Problemas en la entrega
▪ Márgenes Bajos
y defectuosas por mala calidad
▪ Altos precios de
Incumplimiento de contrato subcontratistas

Retraso en la entrega y
ocupación

Resultados Personas Recurso Producto

Fuente: Elaboración propia con datos de Tesis de Pérez (2016)

 EJEMPLO
Propuesta de Modelo Operativo de la SCM
Mapa de Procesos (TO-BE)

Ship-to-stock

Fuente: Bossink & Vrijhoef (2009).

 Costo Logístico diseminado en la Estructura E P/G de enfoque tradicional
Costo de +Compras (Pc)
Ingresos +Ventas Brutas
Venta (Devoluciones Proveedor)
Operativo (Devoluciones Cliente) +Gasto importaciones M
+Ventas Netas +Mano obra
+Costos indirectos - CIF
(Costo de Venta) +Inventario Inicial
(Inventario Final)
Margen Bruta +Utilidad Bruta
(Gasto Administrativo)
Costo de Ordenar
(Gasto de Venta: Gastos,
Comisión y Distribución
Nacional y Gastos Costo Almacenaje
exportación X)
Margen +Utilidad Operativa Costo Inventarios
Operativa (Gasto Financieros: Tasa
Advalorem) Costo Distribuir
+Utilidad AIR
(Impuesto Renta IR) Costo Devolución
Margen Neto +Utilidad Neta
Costo Comex
Si se tiene Percepción de las necesidades una
contabilidad analítica de costos logísticos, es Otros Costo
considerada del Nivel 3 “Desarrollo”
 Como determinar el Costo de Venta (CV)
El Costo de Venta, es parte del Estado de Resultado. Es el valor del producto vendido
valorizado a costo, ósea después de haber pasado por toda la cadena de valor del
negocio, Almacén + Producción. Y tener un producto terminado en bodega en espera
de que inicie una venta.

COMPRAS

1
Consumo MP
2

PRODUCCION

ALMACEN
3 Consumo PT

4
CV = C + MO + CIF + DI
 Valor Agregado
✓ Es el valor económico adicional que adquieren los bienes y servicios al ser
transformados durante el proceso productivo.
✓ Se calcula como diferencia entre el importe de las ventas y el de las compras, es decir, la
diferencia entre los precios de mercado y costos de materiales
✓ El costo agregado incluye el valor costo de Mano de Obra, Costos Indirectos de
Fabricación y los gastos operativos (administrativos, logísticos y ventas).

Valor Agregado
Costo Agregado Margen
Costo (Io-If) Dif. Gastos
Mano Indirecto Inventarios Operativos
Obra Fabricación MP Adm. y
(MO) (CIF) PP Ventas
PT (GAV)

Compra Costo Agre. Bruto Precio Venta

Materiales
 Costos y Gastos dentro de la empresa
Alcance Negocio
Io If Producción
Io If

-Material Almacén MP Almacén PT

Prov. 1 2 3 4 Cliente
-Mano Obra
-Cif
-traslado -traslado -Facturación Ventas
Compras
-Almacenaje -Almacenaje -flete
VALOR AGREGADO
CA.
COSTOS AGREGADOS (Brutos = MO + CIF) Margen
Op
0 1 2 3 4 5 6
Gastos
Materia Costo de -GV
Costo de Materia Costo de Precio
Prima Venta -GA
Materiales Prima Producción Ventas
Utilizada
PC Disponible -GF PV
(Consumo)
-IMP.
COSTOS GASTOS
 Variables Definiciones Formulación
Precio de Venta Valor unitario de una unidad de producto PV
terminado al cliente.
Precio de Costo Valor promedio de los insumos del proveedor PC
para fabricar una unidad de producto
Materiales
terminado.
Mano Obra Parte del costo producción, relacionado solo a MO
mano de obra para una unidad de producto.
Costo Indirecto Parte del costo producción, relacionado solo al CIF
CIF para una unidad de producto.
Fabricación
Diferencia de Diferencia de los inventarios Inicial y final de DINV.
los productos (MP, PP , PT)
inventarios
Gastos Son los gastos administrativos y gastos de GO = G.ADM + G.VTA
ventas incurridos para una unidad de
Operativos
producto
Margen Es el margen operativo ganado al vender una UO
unidad de producto terminado.
Operativo
Costo Agregado Es la suma de los costos que son agregados CA= MO + CIF + DINV + GO
por el negocio (MO, CIF y G.ADM y G.VTA)
Valor Agregado Es Costo agregado y Margen, también es la VA = CA + UO (1)
diferencia de los previos de venta y compra.
VA = PV – PC (2)
 Eficiencia de Valor Agregado (VAE)
Eficiencia de Valor Agregado
=
Valor Agregado Costo Agregado
(VAE) (MO + CIF)
Directo

Ejm: Producto TV SMART 65” Valor Agregado (VA) = PV – PC = S/. 2,000

Costo Agregado (CA) = S/. 1,500
Datos: Utilidad Operativa (UO) = S/. 500
i. Precio Venta (PV) = S/.4,000 Costo de venta (CV) = 3,100
ii. Precio Compra (PC) = S/.2000 Costo Venta (%VT) = 77.5%
iii. Mano Obra (MO) = S/.800 Margen Bruto (%VT) = 22.5%
iv. Costo indirecto fabricación (CIF) = S/.300 Margen Operativo (EBIT %VT) = 12.5%
v. Dif. Inventarios (DINV) = S/. 0 (A pedido)
vi. Gasto Operativo (GO) = 10% VT = S/.400 VAE (%) = 2000 / (800+300) = 2000/ 1100
VAE (%) = 1.82 = 182%
Interpretación: Se cuenta con un costo de venta 77.5% y un EBIT 12.5% en función de las
ventas y un VAE de 182% es decir por cada sol invertido en la producción del producto,
se obtiene un valor agregado de S/.1.82 ofrecidos al mercado.
 COMPOSICIÓN DE VALORES
Valor añadido por
COSTO DE LO COMPRADO proveedores

COSTO DEL CAPITAL + PRECIO DE

VENTA EN LA
Valor añadido
EMPRESA
COSTO DE OPERACIONES por la empresa

MARGEN DE BENEFICIOS
+ PRECIO DE
Valor Añadido fuera VENTA AL
COSTO DE DISTRIBUCION de la empresa en el USUARIO
Canal de Distribución FINAL

Composición desde el Costo de la Materia Prima (commoditys)

hasta colocado como Precio Venta al Usuario Final
 Valor Agregado en la Cadena Suministro TEXTIL
Tejeduria/
INDUSTRIA Preparacion Fibra Hilanderia Confecciones SCM Textil
Tintoreria

TEXTIL
Hilo Crudo 40/1 +
INSUMOS Algodón Pyma Virgen Algodón Pyma
Colorantes
Tela Color Jersey + Avios Algodón Pyma

(a) Compra MP $1.71/ Kg $ 1.93 / Kg $ 4.85 / Kg $ 17.35 / kg $1.71/ Kg

PROCESO
V.AGREGADO 0.22 2.92 12.50 16.36 32.00
Costo Agregado
0.18 2.61 10.49 13.12 26.40
(b) (MO + CIF + GAV)

(c) Margen Operativo 0.04 0.31 2.01 3.24 5.60

PRODUCTO Algodón Pyma Limpio Hilo Crudo 40/1 Tela Color Jersey Prendas Prendas
(d) Venta PT $1.93 / Kg $ 4.85 / Kg $ 17.35 / kg $ 33.71 /kg $ 33.71 /kg
Cotizacion
Mercado
$ 78.17 centavos / libra -------------------------------------> $ 6.742 / prenda 200gr

Venta / Compra 112.9% 251.3% 368.0% 188.9% 1971.3%

Margen Operativo 2.1% 6.4% 11.6% 9.6% 16.6%

(e ) Valor Agregado 0.22 2.92 13.00 15.86 32.00

%Costo Agregado 81.8% 89.4% 80.7% 82.7% 82.5%
Venta / Compra Preci o Venta (d) / Preci o Compra MP (a ) Va l or Agrega do: Di ferenci a Preci o Venta (d) - Preci o Compra MP (a )
Ma rgen Bruto: Ma rgen Opera tivo (c) / Preci o Venta (d) %Cos to Agrega do : Cos to Agreda do (b) / Va l or Agrega do (e) x 100%

Interpretación: Por cada sol invertido en la producción del producto,

se obtiene un valor agregado de S/.1.21 ofrecidos al mercado VAE (%) = 1/82.5% = 121.21%
 COMMODITY (Materias Primas)
✓Se denomina commodity a todo bien que es producido en masa por el
hombre o incluso del cual existen enormes cantidades disponibles en la
naturaleza, y que por tanto tiene un valor o utilidad y un nivel de
diferenciación o especialización muy escaso.
✓Son productos cuyo valor viene dado por el derecho del propietario a
comerciar con él, no por el derecho a usarlo.
✓Un ejemplo de commodity es el trigo, ya que basándose en una calidad
mínima estándar, no se hace diferencia entre el trigo producido en una granja
o en otra.
✓Los commodities los podemos clasificar según su naturaleza en:
I. Energías: nafta, etanol, fuel oil, gas, petróleo crudo, etc.
II. Metales: oro, plata, cobre, platino, aluminio
III. Granos: la soja, el trigo, el maíz, la avena, la cebada, semilla de algodón
IV. Softs: aceite de algodón, azúcar, cacao, café, etc.
V. Carnes y derivados: ganado bovino vivo, ganado porcino vivo, manteca,
leche, pesces.
VI. Otros: Madera , emisiones de CO2, agua
 ALGODÓN (Futuros Cotton Nº2 EE.UU. - Mar 2018 (CTH8)
Materia Prima usado para sector textil; Los mejores horarios explosivos se dan entre las 9am. a 11am
Consejos: Operar en Compra cuando baja Dólar o Baja tasas de intereses. Además de prendas de vestir y objetos
domésticos, el algodón se usa en productos industriales como filtros para acondicionadores de aire, balsas salvavidas,
cintas transportadoras, carpas, neumáticos de automóvil, piscinas, cascos de seguridad o ventiladores de mina.

Tipo: Materia Prima

Grupo: Agricultura
Segundo: Dólar americanos
Unidad: 01 Libra
Máximo: 87,18
Mínimo: 66,16
Vari. anual: 1,44%
Fibonacci: Corrección 50%
1 Lb = 0.453592 Kg
Horario: L-V de 9pm a 2pm
Temporalidad: 15min. - 1Hr.
https://es.investing.com/commodities/us-cotton-no.2
Indicador: RSI / MACD / EMA
 SECTOR TEXTIL - Valor Agregado
$40.0

Confección
$35.0 $28.0 ; $33.7

$30.0
Precio Venta

$25.0 2.6%

$20.0
Tejeduría
$12.1 ; $17.4
$24.1

$15.0

4%
$10.0
Hilandería
Margen Neto
$4.0 ; $4.9 (% Ventas)
$5.0 $6.4

2.4%

$0.0 0 $2.4
$0.0 $5.0 $10.0 $15.0 $20.0 $25.0 $30.0
Costo Agregado
 Precios de Algodón

El mercado de commodities es un mercado de mucha

especulación de precios. Perú al ser productor tradicional
primario esta supeditado a los precios internacionales pactados
en las bolsas de valores del mundo.
 Subida de precios de Commodities (2020 -2021)
Cobre HG 4.88 77 $ / Centena
23
Arroz Maíz 776
Petróleo $ / Centena
$ / MLb $ / Barril $ / Bushel
(50Kg) (25Kg)

102%
133% 281% 157%
- 40.0 11
2.13 299

Paladio PA 3,014 3.88

95 Cacao
$ / onza troy Gas Natural Algodón 3000
$ / M-BTU $ / TN
Centavos $ / Lb

122% 165%
1,374 1.45 48
97% -36% 1900

2,565 625 1705 1779

Aluminio Gasoil Londres
Madera Café
$ / TN $ / TN $ / TN $ / TN

81% 243%
1,418 180 253
574% 1050
61%
3,106 125 123
33625
Zinc Ganado Cerdo
Estaño $ / Lb
$ / TN $ / TN $ / Lb

75%
1,767
161% 52% 36
241%
12893 81
CRB - Thomson Reuters/CoreCommodity CRB
Índice CRB principal compuesto por 19 materias primas mas
representativas y de mayor consumo a nivel mundial: Aluminio, Niquel,
Cocoa, Café, Cobre, Trigo, Maíz, Algodón, Jugo Naranja, Soja, Azúcar, Cerdo,
Aceite de calefacción, Gasolina y otros.

2. BAJISTA
Caída Radical de precios
1. ALCISTA
Precios suben mucho
3. ACUMULACION
En este 2018 estable

https://es.investing.com/indices/thomson-reuters---jefferies-crb
4. ALCISTA
En este Abril 2020
Análisis Riesgos
Factores que afectan Precios Commodities.
PETROLEO: Noticia TankerTrankers.com pronostica un descenso de 9,8 millones de barriles. Los
industriales prevén un descenso de 4,5 millones de barriles.

Petróleo alcanzo 75 USD ayer por primera

vez desde noviembre de 2014.
Análisis Riesgos Publicado 4 de julio de 2018

Factores que afectan Precios Commodities (F).

https://es.investing.com/analysis/los-4-motores-principales-que-influyen-actualmente-en-los-precios-del-
petroleo-200223144

CAUSA: Se pronostica un descenso de producción de 9,8 millones de barriles.

Los industriales prevén descenso a de 4,5 millones de barriles. (F3)
EFECTO: Subida Precios USD 75 un 22.43% incremento.

F1 - Política de Estados Unidos en cuanto a Irán

-USA (1er importador) D.Trump y su política es reducir los ingresos del petróleo iraní a cero,
estaría dispuesto a "trabajar con los países que están reduciendo sus importaciones caso
por caso". INDIA (2do. Importador) ya tiene otras fuentes para consumo petróleo con azufre.

F2 - Capacidad excedente de Arabia Saudí

Emiratos Árabes Unidos (rey Salman) tiene capacidad excedente de 2 millones de barriles al
día; y está dispuesto a aumentar su producción de petróleo para evitar subida de precios

F3 - Nivel producción en Arabia Saudí y Rusia

Según Reuters, Arabia Saudí aumentó de 700.000 barriles al día hasta un total de 10,7
millones de barriles; rusa aumentó ligeramente, hasta 11,06 millones de barriles al día.

F4 - Persisten las interrupciones de suministro

Pese a los esfuerzos de la OPEP y Rusia para aumentar la producción de petróleo, el
descenso del suministro de Venezuela, Canadá y Libia sigue lastrando el mercado.
SCM debe tratar los siguientes
problemas según Punto Dolor.
Configuración de una red de distribución: número y localización de
proveedores, instalaciones de producción, centros de distribución,
almacenes y clientes.
Información: integra los sistemas y los procesos a través de la cadena de
suministros para compartir la información valiosa, incluyendo señales de
demanda, pronósticos, inventario y transporte, visibilidad de cadena
suministro, planificación
Gerencia de inventario: cantidad y localización del inventario incluyendo
las materias primas, productos en proceso y mercancías acabadas
Estrategia de la distribución: centralizado contra descentralizado, envío
directo, muelle cruzado, tire o empuje de las estrategias, logística de
terceros.
Medición KPI On Line, Indicadores Gestión Tiempo Real, Productividad,
Paradas Maquina etc.
Que se busca con una Gestión
de Cadena de Suministro?
SCM - Busca conseguir coordinación
eficientemente los recursos propios y/o de
otras empresas de servicios en la cadena
logística, que une a las empresas con sus
proveedores, distribuidores y clientes, para
entregar el servicio requerido….. construir
una buena RED LOGISTICA.
 Construcción Red Logística
dentro de la SCM
Una Red Logística Eficiente es una Ventaja Competitiva

AAA
AGILIDAD

ADAPTABILIDAD

ALINEAMIENTO

Crear una Cadena Suministro → TRIPLE “A” – “AAA”

CadenasRed
Suministro Triple: 3A
Proveedores
La Eficiencia es la Cadena Suministro es necesaria, pero no suficiente, solo
aquellas Cadenas Suministro TRIPLE AAA se situan LIDERES.

Agilidad > ZARA , MANGO RAPIDEZ, AGIL

Responder RAPIDA Y FALCILMENTE a cambios

en la Demanda o la Oferta a CORTO PLAZO
Adaptabilidad > Microsoft , HP, GAP
BAJO COSTO

Requiere HABILIDAD para detectar tendencias y

A la capacidad
lineamiento de Modificar
> Toyota, Mercedez Benz Redes de Distribución
CONFIABLE

Crear incentivos para lograr mejor Rendimiento,

alinear intereses propios con el resto de la cadena
Tasa Disponibilidad de Repuesto> Sector 70%-80%/ Mercedez Benz 92%
Ejm. Diagrama RED LOGISTICA MARCAS
Modelo de Red Logística T1
(X7, d7, f7)

(X8, d8, f8) T2

(X1, d1, f1)

Almacén (X9, d9, f9)
Fabrica A Norte T3
(X4, d4, f4)

T4
(X10, d10, f10)

(X2, d2, f2)

CD Central (X5, d5, f5)
(X11, d11, f11) T5
Fabrica B
Almacén
Oriente

(X6, d6, f6) (X12, d12, f12) T6

(X3, d3, f3)
(X13, d13, f13)
T7

Almacén (X14, d14, f14)

Fabrica C Sur
(X15, d15, f15) T8
Flujo Transporte = [ Carga (TN), distancia(Km) ,flete(S/. / Km-TN) ]

T9
 Que objetivo se busca tener en
la Cadena de Suministro?
SCM es clave para la competitividad de las empresas debido a la
importancia que tiene en los resultados empresariales a través del margen
de beneficio, de los plazos de entrega, de la calidad del producto/servicio,
de la satisfacción del cliente. Crea una Secuencia Efectiva de los Procesos
de Suministro (Planing+Abastecimiento+Produccion+Distribucion).

➢Agil y rápida (Menor Tiempo Respuesta) AGILIDAD

➢Confiable (Nivel Servicio y Disponibilidad) ALINEAMIENTO

➢De bajo costo (Rentabilidad ROI) ADAPTABILIDAD

 Cadenas Suministro Triple 3A
“La Eficiencia es necesaria pero no suficiente,
solo las Cadenas TRIPLE AAA se situan LIDERES”.

Agilidad > ZARA , MANGO RAPIDEZ, AGIL

Responder RAPIDA Y FALCILMENTE a cambios

en la Demanda o la Oferta a CORTO PLAZO

Adaptabilidad > Microsoft , HP, GAP BAJO COSTO

Requiere HABILIDAD para detectar tendencias y

la capacidad de Modificar Redes de Distribución

Alineamiento > Toyota, Mercedez Benz CONFIABLE

Crear incentivos para lograr mejor Rendimiento,
alinear intereses propios con el resto de la cadena
Tasa Disponibilidad de Repuesto> Sector 70%-80%/ Mercedez Benz 92%
SCM : Casos Éxito-Mundo
ZARA
Marca española más conocidas del mundo
Su capacidad de poner en sus casi 600 tiendas en todo el mundo miles de prendas
cada año, 160 millones/año
Es un sistema muy complejo que permite renovar sus colecciones cada dos semanas,
con un ciclo de producción muy corto y que le permite cambiar rápidamente en
función de la demanda

MERCEDEZ BENZ
Reducción del número de proveedores de 1.497 a aproximadamente 200
Ahorro en el área de aprovisionamiento entre 1.5 y 3 millones de euros, de los cuales
entre un 20 y un 30% pueden ser atribuidos directamente al proceso de reducción de
costes.
Retorno de la inversión (ROI) en torno al 80%
SCM : Casos Éxito-Perú
ALICORD
Elabora productos industriales, de consumo masivo y nutrición animal, mas grande del Perú. Ha
elevado sus niveles de producción consolidando su liderazgo en diversas categorías.
Implementador de mayores mejoras de cadena suministro existentes, su cobertura permite operar
también en América del Norte, Centro y Sur.
Múltiples reconocimientos múltiples internacionales y nacionales: Premio Logicorp” por poseer el
Centro de Distribución de clase mundial más grande y mejor equipado del Perú y con exitosa Red
de Distribucion: Flota de Transporte Propia y Tercerizada.
Plataformas Virtual Comercio Electrónico: B2B Suppliers y B2B Customers.

WONG y METRO
Introducción del Negocio RETAIL en PERU y su desarrollo logístico nacional.
Control Bajos Niveles Inventario, se orienta hacia el Servicio, triplicaba la variedad de items
por tienda de 8,000 Sku a 30,000 Sku; aposto por la Tecnología e innovación,
Apuesta por Talento Humano, Inauguró un moderno “Centro de Capacitación” otorgando
más de 100,000 horas/año de capacitación para los empleados.

http://innovasupplychain.pe/boletines/29-10-de-mayo-de-2012/secciones/9-casos-de-exito
 El SCM : Puntos para crear la Diferencia
Anderson D.L., Britt, F. y Favre, D.J (1997) han propuesto una lista de 7 principios para la
gestión de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora
de la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y
detallistas.
Principio No. 1: Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los
diferentes grupos y adaptar la cadena de suministros a estos mercados para servirles.
Principio No. 2: Personalizar la red de logística a los requerimientos de servicio y a la
rentabilidad de los segmentos de clientes.
Principio No. 3: Estar atento a las señales del mercado y alinear la planeación de la
demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos
consistentes y la asignación optima de los recursos.
Principio No. 4: Buscar diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.
Principio No. 5: Outsourcing estratégico (no hacer outsourcing de su principal
competencia)
Principio No. 6: Desarrollar IT que ayude a la toma de decisiones multinivel para toda la
cadena de suministros. (CRM – ERP -SRM)
Principio No. 7: Adoptar mediciones del desempeño (KPI clave Servicio y Financieros)

http://scs.com.pe/7-principios-de-la-gestion-de-la-cadena-de-suministro/
Factores Diferenciadores en SCM - Ventaja competitiva :
Estrategias Clave Acciones tomadas por Estrategia:
Bajo coste -Gestión más eficiente para incrementar la participación en el mercado o mejorar
la rentabilidad.
Mejor servicio -Ciclos de pedido cortos y disponibilidad de stock.
al consumidor -Precisión en los pedidos y facturación,
-Acceso a la información del estado de los pedidos,
-Habilidad para responder a las inconformidades de consumidores, entre otras.
Servicios de -Fijación de precio y etiquetado de productos,
valor agregado -Pallets con diversos productos,
-Hacer viajes de última hora,
-Entrega directa a las empresas,
-Arreglos para aprovisionamiento continuo o rápido
-Proporcionar entrenamiento y software a los consumidores.
Flexibilidad -Personalizar el servicio y el coste ofrecido
-Cumplir con las necesidades de los diferentes segmentos de consumidores o de
los consumidores de forma individual.
Innovación -Tener la capacidad de aprender del cambio,
-Sistemas de información flexibles que se adapten a nuevas formas del negocio
-Visión de reconocerla necesidad del cambio y la dirección
-Tomar y el liderazgo para dirigir este cambio.

http://www.itene.com/rs/807/d112d6ad-54ec-438b-9358-4483f9e98868/d2c/filename/globalog.pdf
 Ventajas del SCM
El éxito de una SCM se evidencia en el logro de :

✓Agilidad y Velocidad, en que estas actividades pueden realizarse (cliente –

referencia).

✓Reducción de inventarios, alineación entre Oferta y Demanda.

✓Bajos costos operativos, mejor productividad, reducción de desperdicios.

✓Disponibilidad de productos, lo suficiente en cantidad, lugar y tiempo

✓Mejorar el servicio de atención al cliente para mejorar la competitividad.

✓Satisfacción de los clientes, cumplir con el mercado su propuesta de valor

✓Gestionar el crecimiento y la expansión para mejorar los ingresos y la cuota de

mercado.

✓Convertirse en líderes de la cadena de suministro, “Cadenas TRIPLE AAA”.

 Desventajas del SCM

Desventajas:
✓Plataformas no interoperables directamente.
✓El comercio en colaboración carece de estándares.
 IV.
Modelos de procesos, metodologías y
herramientas en la SCM
 PROCESOS INDUSTRIALES
5 Tipos:
• Flujo Disperso→ “Proyectos” → Productos Especiales por cliente. Empleado
cuando proceso productivo se obtiene uno o pocos productos con largo
PROYECTO
periodo de fabricación.
• Flujo Irregular Desconectado→ “Taller”. Alto Coste MOD. Hay 1. Artesanal
y 2.Especialista. En este caso el proceso de obtención del producto, requiere
un pequeño numero de operaciones poco especializadas, las cuales son
TALLER realizadas por el mismo trabajador o por un grupo de ellos, que se hacen
cargo de todo el proceso. El lote suele ser de pocas unidades de un producto
y normalmente es diseñado por cliente. No hay estándar sin control calidad.

• Flujo Regular Desconectado→ “En Lotes” . Alto WIP. Se caracteriza por la

producción del producto en lotes. Cierto nivel estandarización.
PROCESO • Flujo Regular Conectado → “En Masa”. Tipo Ford se monta pieza a pieza en
DISCONTINUO línea conectada. Se caracteriza por una secuencia lineal de las operaciones.
Se trata de la fabricación de grandes lotes en pocos productos diferentes,
pero técnicamente homogéneos usando para ello las mismas

CONECTADO • Flujo Lineal Conectado → “Montaje o Ensamble”. En este no se monta pieza

a pieza, sino en ensamble final. Usado en Automotrices
• Flujo Continuo automatizado → “Planta Procesador”, mas automatizado y
menos flexible, menos coste, mas inversión. Se da cuando se eliminan los
CONTINUO tiempos ociosos y de espera, de forma que siempre se estén ejecutando las
mismas operaciones, en las mismas maquinas, para obtención del mismo
producto, con una disposición en cadena.
 NIVEL ESTANDARIZACION
Según el Nivel de automatización, 04 Tipos:
✓ 1-Baja Estandarización – Job shop – Talleres y Proyectos
✓ 2-Reducida Estandarización – Flow Shop –Planta en Serie / Lote / Masa
✓ 3-Creciente Estandarización - Ensambles
✓ 4-Alta Estandarización –Flow Continuous – Automotriz

1 2 3 4

LOTE / MASA
TALLERES ENSAMBLAJE CONTINUO
/ SERIE

1-Baja 2-Reducida 3-Creciente 4-Alta

Nivel de estandarización en el producto

Sistemas de Planificación PUSH Vs PULL
Los
Pronósticos de
demanda son
PUSH - EMPUJAR elaborados por
Make To Stock– Sistema Contra Inventario
el Detallista-
Retailers
Proveedor

La Capacidad
de producción
se basa en la
demanda
PULL - JALAR actual del
Make To Order – Sistema Contra Pedido
cliente en vez
del pronostico
Cliente
del detallista.
La información
proviene del
punto de venta
(POS)
 MODELOS OPERATIVOS - SCM
Varias combinaciones de mecanismos del impulsor de la demanda definen 06
entornos operativos en los que las compañías se desempeñan. Estos son:

Sistemas PUSH: Contra Inventarios

Tipos Descripción Ejemplo
PRODUCIDO SEGÚN PLANIFICACION: Extractivos: Bunge,
1 MTP ✓ Establece Plan de Producción Fijo, Cargill, Mosaic
(Make to
Planning) ✓ No hay impulsor de la demanda
✓ Operaciones de producción continua
✓ Negocios de Commodities
✓ Pocas instalaciones , utilizan equipos pesados
PRODUCIDO PARA ALMACENARSE: Cocacola, GE ,BASF,
2 MTS ✓ La demanda se impulsa por nuevas ordenes Du Pont
(Make to
Stock) ✓ Centrada en el proceso de fabricación
✓ Disponibilidad es constante siempre que haya inventario
✓ Gran Infraestructura y usan equipos especializados
 Sistemas PULL: Contra Pedido
Tipos Descripción Ejemplo
DISEÑO A PEDIDO: TOPYTOP (Textiles)
3 ETO ✓ Demanda se impulsa por ordenes individuales
(Enginner to
Order) ✓ Cada orden requiere un diseño a medida (Ingeniería)
✓ No hay disponibilidad producto terminado y componentes
FABRICACION A PEDIDO: HP, BOING,
4 MTO ✓ Demanda se impulsa por ordenes individuales NORTHROP
(Make to
Order) ✓ No hay etapas previas GRUMMAN,
✓ Materias primas disponibles todo el tiempo BECHTEL
✓ Componente y Producto Terminado solo a solicitud
ENSAMBLADO A PEDIDO: Ensamblajes de
5 ATO ✓ Demanda se impulsa por ordenes individuales autos
(Assembly to
Order) ✓ Hay etapas previas del material
✓ Componente disponibles
✓ El producto terminado a solicitud
RETAIL : AHOLD
6 RETAIL ✓ Centrados en la reventa (Stop&Shop),
(Minorista de
Alto Flujo) ✓ Requieren gran flujo de embarques a destino y flujos de Wal-Mart, Tesco
productos entrantes y salientes en pequeñas cantidades
✓ Cliente es el consumidor final
DINAMICA EN CLASE:

Identificación de Negocios
1. NEGOCIO
2. FLUJO DE PRODUCCION
3. MODELO OPERATIVO SCM
4. NIVEL ESTANDARIZACION
Astilleros de Hantong, en China

“Construcción de buques, China.”

Producción Proyecto
MTO – ATO – ETO
Nivel 3 - Estandarización - Creciente
“Extraccion Pesca Artesanal”
Producción - Taller artesanal
MTP / MTS
Nivel 1 – Estandarización Baja
“Extracción Pesca Industrial”
Taller especializado
MTP / MTS
Nivel 2 – Reducida
“Taller Industrial - Avícola”
Producción Taller Artesanal
MTS
Nivel 1 - Estandarización Baja
“Fabrica Industrial - Avícola”
Producción Continua
MTS
Nivel 4 - Estandarización Alta
 MTS – MTO

“Fabrica de Jabón - China”

Producción – Discontinuo (Lote)
MTS – MTO
Nivel 2 – Estandarización Reducida
“Transformación Bebidas-USA”
Producción Continua
MTS
Nivel 4 - Estandarización Alta
“Ensamblaje Automotriz – China”
Producción Continua
MTO - ATO
Nivel 4 - Estandarización Alta

The new Great Wall Motors’ (GWM) automotive plant

in Tianjin, China, produces 250,000 vehicles per year.
“AgroIndustrial”
Producción por Lotes
MTP / MTS
Nivel 2 – Estandarización Reducida
“Clínica – Sala Quirofano”
Producción por Proyecto
ETO
Nivel 4 - Estandarización Alta
“Bodega de la Esquina”
Producción Taller Especialista
RETAIL
Nivel 1 – Estandarización Baja
“Supermercado”
Producción en lotes “Factura”
RETAIL
Nivel 3 – Estandarización Creciente
“Logístico - Centro Distribución”
Producción Tipo Discontinuo “Masa”
MTS / MTO
Nivel 3 – Estandarización Creciente

MTP / MTS
 Guatemala:
Prendas se fabrican en cinco minutos con nuevo sistema
“Este modelo, que ya ha
sido adoptado por una
fábrica en el país que
produce las playeras para
la NFL y Nike, redujo el
tiempo de producción por
pieza de dos horas a cinco
minutos”, manifestó Juan
Andrés Royer, miembro de
la Comunidad Lean, en
Guatemala.
“La fábrica pasó de tener
50 personas en la
confección de una prenda,
a nueve; el resto fue
reubicado en otras áreas
de la compañía y los
procesos se optimizaron”,
“Taller Textil-Estampado”
Producción Taller Especialista
Líneas en “U” y One Piece Flow
D.P. Hibrido por taller flexible
MTO - ATO – ETO
Nivel 2 – Estandarización Reducida
ttps://gnwebprensalibrerootwest.s3.us-west-2.amazonaws.com/mmediafiles/pl/6e/6ef196ef-93df-41ea-8da2-1d05ed283099_749_499.jp
 “Construcción de Edificios – China”
Producción Proyecto y Ensamblaje
Línea en Serie y Paralelos
D.P. Hibrida – Fabrica dentro Fabricas
MTO – ATO – ETO
Nivel 3 – Estandarización Creciente

CHINA:
La construcción de edificios
de 57 pisos, puede hacerse
en 19 días.
Las piezas de los edificios
que tenemos en catálogo se
fabrican en serie en nuestras
instalaciones, con todas las
tuberías, conexiones
eléctricas, y conductos de aire
listos ya para su conexión.
Luego se transportan en
bloques hasta el
emplazamiento del edificio, y
allí se ensamblan en tiempo
récord por nuestro personal
cualificado

http://www.revista.ferrepat.com/construccion/la-construccion-de-edificios-de-57-pisos-en-china-puede-hacerse-en-19-dias/
 Cadena de Suministro Textil
CICLOS INTERNOS SCM

ESTANDAR A
MTS Make To Stock

DISEÑO
A B
ETO Enginner To Order

COMERCIAL
B
RETAIL
 1. MODELO GENERICO DE NEGOCIO

Responde a las siguientes Preguntas:

1.QUE VENDE
2.COMO LO PRODUCE
3.COMO LO VENDE
4.A QUIEN LO VENDE
5.COMO LO DISTRIBUYE
6.COMO LO COBRA
 Ejm. Modelo de Negocio
Confeccion Textil Perú S.A, empresa del sector textil peruano dedicado a la confección y
comercialización de prendas de vestir de algodón peruano. (….¿QUE VENDE?)
Posee una operación verticalmente integrada ya que cuenta con la mayor parte de los procesos
de la cadena de suministros del sector industrial textil: desde la tejeduría, tintorería y en
confección (corte, costura, lavandería, bordado, estampado, planchado transfer, calidad, acabado
y empacado) en sus 3 plantas industriales con la mejor infraestructura y tecnología, con el fin de
poder suministrarse internamente de los productos en fase procesamiento de Hilatura de
Algodón, para subproducir Tela Cruda, Tela Color, Hilo Color, Piezas Cortadas, y obtener
finalmente la Prenda Terminada. (….¿COMO LO PRODUCE?)
Realiza sus despachos vía nacional (vía terrestre) y exportación (vía marítima y aéreo).
(….¿COMO LO VENDE?)
Sus clientes son los principales representantes de moda “MARCA MUNDIALES” y dentro del
mercado nacional para público general a través de las tiendas outlet. (….¿A QUIEN LO VENDE?)
Para llegar a estos clientes usan los canales de distribuidores del extranjero y los canales
minoristas retail propios. (….¿COMO LO DISTRIBUYE?)
La empresa recauda los ingresos por ventas a través de entidades bancarios (cobro de carta de
crédito) en caso de exportaciones y a nivel nacional dentro de las mismas tiendas propiamente.
(….¿COMO LO COBRA?)
 Modelo de Negocio: 15.50 Marca PERU

Fundado 1988 Fundado 2008

16 años 6 años

Confecciones Textimax :
✓ 1.Dedicado a Confección y comercialización de prendas
✓ 2. Integrada Verticalmente, Tiene 3 plantas industriales de
alta tecnología, con el fin de poder suministrarse Hilatura
de Algodón, Tela Cruda, Tela Color, Hilo Color, Piezas
Cortadas, y obtener finalmente la Prenda Terminada. Y
además cuenta con 12 tiendas Outlet 15.50 a nivel nacional
y 1 en Bolivia.
✓ 3. Despachos vía Nacional 3% (vía terrestre) y
Exportación 97% (vía marítima 60% y aéreo 40%).
✓ 4. Sus clientes son los principales representantes de moda
“de Marcas Mundiales” y Consumidores del Mercado
Nacional a través de las tiendas outlet 15.50.
✓ 5.Usa canal de Gran Distribución del extranjero y los
canales Minoristas retail propio “15.50”
✓ 6.La empresa recauda los ingresos por ventas de
Exportaciones de entidades bancarios (cobro de carta de
crédito) y por las tiendas 15.50 de la venta directa.
 2. RED LOGISTICA DE UN NEGOCIO
RED LOGISTICA DE LA EMPRESA TEXTIL – CONFECCIONES TEXTIMAX

LEYENDA :
Flujo Directo
Empresa Focal
Con EMPRESA

Proveedor y Cliente Flujo Ajeno

Directo Con EMPRESA Canales de Distribucion
Proveedor del Proveedor
Cliente del Cliente Distribuidores Mayoristas Minoristas

Canales de Abastecimiento GRANDES

Proveedor Distribuidores y DISTRIBUIDORES
Materia Prima Convertidores Principalmente Mercado
Europa / Usa/ Mercados Mayoristas Tiendas por
Proveedor Latinomerica Grandes Diseñadoras departamentos
Internacional Repuestos /
Avios/Etiquetas
Maquinarias
Fibra Pyma Especiales
Usa, Brasil,
Hindu Im PRENDA ALGODON
p

s
o rt

ne
ac (Varias Marcas) USUARIO

io
ion CONFECCIONES

c
es

ta
FIBRA DISEÑO Y FINAL

or
TEJIDOS SAN TEXTIMAX

xp
ESTRATEGIA 15.50

E
JACINTO SURETEX PRENDA ALGODON
HILO TELA (Marca Peru 15.50)

Consumo Nacional Tiendas

Outlets
FIBRA al
ion
ac
oN
um
ns
Nacional Co

Fibra Peruana Proveedor Avios/

Algodón Pyma Embalajes/
Consumibles

FUENTE DE PROVEEDOR FABRICANTES USUARIO

COMERCIALIZADORES
MATERIA PRIMA HILATURA TEXTIL/ CONFECCION FINAL

FLUJO DE MATERIALES

FLUJO DE INFORMACION

FLUJO MONETARIO
 3. MAPEO CIIU EN LA CADENA SUMINISTRO
CADENA DE SUMINISTRO TEXTIL
Tomando referencia los CIIU revisión 04 para las industrias y comercializadores textiles
Cultivo y desmotado
de algodón
(AGRICULTURA) ALGODÓN Fibra de Socios Directos
0116, 0163 algodon
(Agricultura) Hilo costura y Prenda
Hilo Crudo Tela Acabada Terminada
Produccion lana cruda RETAIL
y lana en matadero HILANDERIA TEJEDURIA ACABADOS CONFECCION
(GANADERIA)
4711, 4719,
1311 1399 1313 1410,1420
LANA 4771
INICIO Hilo costura y
(Ganadería) Tela Cruda
Fibra de Lana Tela Acabada
0144, 1010 Hilo costura y y Prendas de Vestir
Tela Acabada MAYORISTA MINORISTA
4610, 4641 4751, 4782 FIN
POLIESTER FIBRAS Hilo Poliester
(Petroquimica) ARTIFICIAL Prenda
Fabricación de resinas Terminada
2013 2030
sintética (Origen
Filamento artificial TALLERES
PETROQUIMICO)
o sintético
9529
Consumidor
Commodities
Final
(NATURALEZA)
Socios Eventuales (SER HUMANO)
TINTES y MAQUINARIA DISEÑO LAVANDERIA RECICLAJE
PINTURA 2826,3312,
7410 9601 3811, 4669
2022 4659
Compra, recojo de
Incluye también la Fabricación, Reparación Lavado de Prendas
Aplicado en Fase subproducto textil :
fabricación de tinta y y Venta de Maquinas (Fase Confeccion)
Tejeduría, Acabado y Merma Hilado, Merma
pinturas para Industriales del sector
Confección Tela, Retazos de Tela,
acabados textiles textil.
Remalle, Collaretas
 4. SCOR MODEL

Supply-chain operations reference-model (SCOR):

El modelo de SCOR se basa en el acercamiento entre proveedor-productor-
distribuidor y considera en detalles todas las actividades desde el proveedor
de un proveedor hasta el cliente de un cliente.
Propuesto por APPICS SCC , actualmente esta la versión 12.0

PROCESOS SCOR ( Supply Chain Operations Reference)

1) “P” = PLANING = PLANEAR
2) “S” = SOURCE = COMPRAR/ABASTECER
3) “M” = MAKE = PRODUCIR / HACER
4) “D” = DELIVER = DISTRIBUIR / ENTREGAR
5) “R” = RETURN = RETORNAR / DEVOLVER (De Cliente “DR” / Proveedor “SR”)

Fuente: SUPPLY CHAIN COUNCIL (SCC)

 Cadena de Suministro del Sector Textil y Confecciones
Flujos M/I/D, desde el Proveedor del Proveedor al Cliente del Cliente

S M D

RS RD

SCOR ( Supply Chain Operations Reference)

1) “P” = PLANING = PLANEAR
2) “S” = SOURCE = COMPRAR/ABASTECER
3) “M” = MAKE = PRODUCIR / HACER
4) “D” = DELIVER = DISTRIBUIR / ENTREGAR
5) “R” = RETURN = RETORNAR / DEVOLVER
(De Cliente “DR” / Proveedor “SR”)
 Red Logística
RED LOGISTICA DE LA EMPRESA TEXTIL – CONFECCIONES TEXTIMAX

LEYENDA :
Flujo Directo
Empresa Focal
Con EMPRESA

Proveedor y Cliente Flujo Ajeno

Directo Con EMPRESA Canales de Distribucion
Proveedor del Proveedor
Cliente del Cliente Distribuidores Mayoristas Minoristas

Canales de Abastecimiento GRANDES

Proveedor Distribuidores y DISTRIBUIDORES
Materia Prima Convertidores Principalmente Mercado
Europa / Usa/ Mercados Mayoristas Tiendas por
Proveedor Latinomerica Grandes Diseñadoras departamentos
Internacional Repuestos /
Avios/Etiquetas
Maquinarias
Fibra Pyma Especiales
Usa, Brasil,
Hindu Im PRENDA ALGODON
p

es
o rt (Varias Marcas) USUARIO

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TEXTIMAX

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JACINTO SURETEX PRENDA ALGODON ESTRATEGIA 15.50
HILO TELA (Marca Peru 15.50)

Consumo Nacional Tiendas

Outlets
FIBRA a l
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Nacional Co

Fibra Peruana Proveedor Avios/

Algodón Pyma Embalajes/
Consumibles

FUENTE DE PROVEEDOR FABRICANTES USUARIO

COMERCIALIZADORES
MATERIA PRIMA HILATURA TEXTIL/ CONFECCION FINAL

FLUJO DE MATERIALES

FLUJO DE INFORMACION

FLUJO MONETARIO
Mapeo Scor - Geográfico
MAPEO NIVEL 2

Red Global de Suministro – Confecciones Textimax (Scor N2)

(S3,D3,D4 ALEMANIA:
CANADA: HOLANDA:
TEXTIMAX (S3,D3,D4 SR1,DR1) TEXTIMAX
(S3,D3,D4 TEXTIMAX FOB $ 5'678,705
FOB $ 2,261,509 SR1,DR1) FOB $ 2'261,509
EX.13' – 4.24% SR1,DR1) EX.13' – 9.01%
EX.13' – 3.59%

Clientes ITALIA:
Internacional TEXTIMAX
FOB $ 802,885
(S3,D3,D4 EX.13' – 1.27%
Proveedor SR1,DR1) Clientes
Internacional Clientes
(Fibra/Hilo/ Internacional
Internacional (S3,D3,D4
Avios) USA:
TEXTIMAX SR1,DR1)
FOB $ 48'978,864
(S1,M1, EX.13' – 77.73%
D1,D3) Clientes
Clientes Internacional
Internacional

Clientes
(S3,D3,D4 Internacional
(S1,S3, M3,D3, SR1,DR1)
SR1,DR1
S1,M1,D1 SR3,DR3) Otros Clientes:
HILANDERIA CONFECCIONES TEXTIMAX
Tejidos San Jacinto Textimax FOB $ 1881758 / EX.13% 3.0%
1 4 --------------------------------------------
- Hong Kong EX.13' – 0.88%
(S3,D3,D4 - Reino Unido EX.13' - 0.69%
SR1,DR1) - Mexico EX.13' – 0.41%
ETO - Japan EX.13' – 0.38%
- Korea EX.13' – 0.20%
5 RETAIL
D&E 15.50
Clientes
Internacional
BRASIL: - Singapur EX.13' – 0.17%
TEXTIMAX - Australia EX.13' – 0.13%
GRUPO FOB $ 734,703 - Bolivia EX.13' – 0.05%
TEXTIL ISOLA EX.13' – 1.17% - Taiwan EX.13' - 0.04%
MTO
3 - Emiratos Arabes EX.13' – 0.02%
TINTORERIA
Proveedor - Suiza, Republica Dominicana,
2 Suretex
Nacional
Proveedor
Tailandia, Filipinas EX.13'-0.01%
(S1,M1,D1,D3, Internacional
TEJEDURIA ETO (Hilo/Fibra)
Suretex SR1,DR1)
S3,M3,D3, (S1,M1,D1) Leyenda: Flujo Materiales
MTO / ETO DR1,SR1 CS Grupo Textil
S1,S3,M3,D3, Punto de
DEMANDA
DR1,SR1 Demanda Fabricas

PERU: Clientes Distribucion Fisica

(S3,D3,D4 Retail-DyE 15.50
(12 Tiendas) Nacional/Internacional
SR3,DR3,
VN 13'-$1,704,000
SR1,DR1) EX 13' – 2.71% Inventarios
Proveedores
Make to Order MTO
Grado de cumplimiento de Buenas Practicas
en 5 Niveles
Escala Lirker : 1 al 5

PUNTAJE PORCENTAJE
ETAPA SCM (**) NIVEL DESCRIPCION DE NIVEL CUMPLIMIENTO
(Maximo) (Maximo)
Cumplimiento Buenas Practicas hasta el 20%, NEGOCIO
INICIAL NIVEL 1 1 20% LOGISTICAMENTE INMADURO
Cumplimiento Buenas Practicas hasta el 40%, NEGOCIO
DEFINIDA NIVEL 2 2 40% DESCONECTADO en sus ciclos logisticos
Cumplimiento Buenas Practicas hasta al 60%, NEGOCIO CON
CONECTADA NIVEL 3 3 60% GESTION DE LOGISTICA INTEGRADA, con ciclos logistico
conectados; pero aun aislado para Cadena de Suministro
Cumplimiento Buenas Practicas solo al 80%, NEGOCIO con
INTEGRADA NIVEL 4 4 80% ampliacion de procesos direccionados a Cadenas de Sumistro

Cumplimiento completo de Buenas Practicas al 100%. Negocio

EXTENDIDA NIVEL 5 5 100% Integrado a Cadena Suministro, mucha integracion y cooperacion
con socios estrategicos, muy cercano a nivel WORLD CLASS

(**) Etapas de Gestión de la Cadena de Suministro (Harmon, 2003).

Fuente:
Referencia Web: http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-07642012000100006&script=sci_arttext
Buenas Practicas en Planta Tejeduría-Confecciones por Procesos
Scor Nivel 1
SPIDER CHART: SCOR N1- Best Practices SCM Textil
REAL OBJETIVO

P-PLANEAR
100%
90%
80%
70%
60%
50%
46%
40%
R-RETORNAR 30% S-ABASTECER
46% 20%
59%
10%
0%

52%
51%
62%
D-ENTREGAR M-FABRICAR
“Negocio Conectado Logísticamente pero aun
aislado para una Cadena de Suministro” Tejeduria Suretex y Confecciones Textimax
Buenas Practicas en Planta Tejeduría-Confecciones por Procesos Scor
Nivel 2

SPIDER CHART: SCOR N2 - Best Practices SCM Textil

REAL Promedio OBJETIVO (Max 5ptos)
P1-Planear la Cadena de
Suministro
5.0
ER-Habilitar en Retorno EP-Habilitar Planeamiento
4.5
DR3-Retorno de Clientes 4.0
P2-Planear Abastecimiento
en exceso
3.5

2.3 3.0
2.4 2.2 3.0
SR3-Retorno al Proveedor 2.4 2.5
S3-Abastecer (ETO)
en exceso 2.0 3.4
1.5
1.9 1.0
SR1-Retorno al Proveedor ES-Habilitar
por defecto 3.0 0.5
2.7 Abastecimiento
0.0

2.1 2.9
DR1-Retorno de Clientes
por defecto
2.0 2.6 3.4
P3-Planear Fabricacion

2.3
P5-Planear Retorno
2.9 2.2 M3-Fabricar (ETO)
3.1
ED-Habilitar Distribucion EM-Habilitar Fabricacion

D3-Entregar (ETO) P4-Planear Distribucion

Tejeduria Suretex y Confecciones Textimax
 SCOR N3 – Proceso P1 SCOR N3 – Proceso P4
Clasificacion de Categoria de Proceso SCOR Valores Clasificacion de Categoria de Proceso SCOR Valores
Spider Shart : Proceso SCOR N3 - SCM TEXTIL Spider Shart : Proceso SCOR N3 - SCM TEXTIL
REAL OBJETIVO REAL REAL OBJETIVO REAL

P1.4-Establecer y comunicar los OBJETIVO P4.1-Identificar, priorizar y agregar OBJETIVO

planes de CS requerimientos de distribucion

32% 33%

70%
P1.2-Identificar, evaluar y agregar
recurso de la CS 57% 46% P1.1-Identificar, priorizar y agregar
requerimientos CS
P4.4-Establecer planes de distribucion 43% P4.3-Balance de recursos Vs
requerimientos de distribucion

48% 44%

P1.3-Balance de recursos vs P4.2-Identificar, evaluar y agregar

requerimientos de productos de la CS Tejeduria Suretex y Confecciones Textimax recursos de distribucion Tejeduria Suretex y Confecciones Textimax

Descripcion Elemento SCOR P1-Planear la Cadena de Suministro Descripcion Elemento SCOR P4-Planear Distribucion

SCOR N3 – Proceso EP SCOR N3 – Proceso D3

Clasificacion de Categoria de Proceso SCOR Valores Clasificacion de Categoria de Proceso SCOR Valores
Spider Shart : Proceso SCOR N3 - SCM TEXTIL Spider Shart : Proceso SCOR N3 - SCM TEXTIL
REAL OBJETIVO REAL REAL OBJETIVO REAL
EP.5-Administracion Integrada de los OBJETIVO OBJETIVO
Principales Activos de la CS D3.15-Factura
D3.3-Ingresar Pedido, Comprometer
D3.6-Rutas de envios
Recursos y lanzar el programa
EP.8-Gestionar los requerimientos y
cumplimientos del plan
EP.2-Gestionar el Desenvolvimiento
de la CS
83%
66% D3.4-Cronograma Instalación
83%
D3.5-Planificar y construir planes

31% 33% 35%

33% 40% D3.7-Seleccionar Transportistas y
D3.1-Obtener y Responder a RFP/RFQ
72% rutas para envios
EP.9-Alinear el Plan Unitario con el
Plan Financiero de la CS
56%
EP.4-Administracion Integrada del
Inventario de la CS 40%
39%
D3.12-Enviar producto 71% 43% D3.2-Negociar & Recibir Contrato

52% 40% 44%

D3.13-Recibir y verificar productos por 71%
EP.1-Reglas para Gestionar la empresa
41% 40% EP.3-Gestionar los Datos
el cliente 45% D3.14-Instalar el producto

67%
D3.11-Cargar Producto, generar 60% 54% D3.9-Seleccionar Productos (Picking)
documentos de envio
EP.7-Gestionar la configuracion del EP.6-Administracion Integrada del
D3.8-Recibir producto de almacen (Del
planeamiento Transporte de la CS D3.10-Preparar Productos (Packing )
Source o Make)
Tejeduria Suretex y Confecciones Textimax Tejeduria Suretex y Confecciones Textimax

Descripcion Elemento SCOR EP-Habilitar Planeamiento Descripcion Elemento SCOR D3-Entregar (ETO)
 V.
Resultados 1era. Encuesta
SCM PERU
 Primer Estudio Situación SCM en PERU

FICHA TÉCNICA

Encuesta online aplicada por Ipsos Perú.

➢ CUANDO: el 6 y el 17 de setiembre del 2013
➢ A QUIEN: a 142 Gerentes y Jefes vinculados a
cadenas de abastecimiento (logística, supply chain,
manufactura, compras, planeamiento y producción) de
empresas industriales y comerciales con facturación
superior a US$10 millones anual.

http://semanaeconomica.com/wp-content/uploads/2013/10/encarte_Supply_Chain_Management_OK_baja.pdf
 Análisis Encuesta (1):

I) Baja Competitividad: 40% Costos logísticos aumentaron en

nacionales poco automatizadas y son 12 últimos meses, por mal manejo
poco eficaces en el manejo de su en cadena de suministros y serán
cadena de suministros afectadas por la crisis.
 Análisis Encuesta (2):

II) Mediana Automatización: 50% de encuestados utilizan

EXCEL y el MAIL para Almacenes/ Compras/ Distribución
 Análisis Encuesta (3):

IV)Mediana Tercerización, 50% empresas

III)Talento Humano Escaso, peruanas hacen uso
muy difícil conseguir
operarios calificados y éticos.
 Primeros hallazgos : SCM PERU
V) Hay Grandes Retos para implementar SCM.:
a) Desarrollar Talento
b) Sobrellevar desaceleración
c) Ganar mas terreno en las organizaciones
d) Generar Confianza: Proveedor – Organización – Cliente
e) Dejar dependencia del uso Mail
f) Invertir en Tecnología
El Crecimiento de la Importancia de la SCM esta
basado en la formación de los ejecutivos lideres.
Haciendo uso de LOGISTICA COLABORATIVA, se
obtendrá mejores resultados.
 Obstaculos a Vencer…
Computerworld EEUU, se entrevistó con consultores sobre cadenas de suministro para
identificar los principales obstáculos hacia el éxito en las cadenas de suministro

✓Guerras departamentales.
✓Liderazgo débil, necesitan un ejecutivo senior fuerte y que sea capaz de actuar para
eliminar esos puntos de desunión
✓El beneficio sobre la inversión es difícil de medir. (ROI) es simplemente una “mayor
fidelidad del cliente”,
✓Problemas de asignación de fondos.
✓Lentitud de alcance. cómo los proyectos se complican con el tiempo
✓Los sistemas antiguos no han sido integrados.
✓Incluir a las pequeñas empresas.
✓Problemas de calidad de datos. se presta más atención a la Tecnología de la Información,
que a la calidad de los datos y seguridad
✓Sabotaje por empleados bien intencionados.
✓Los malos hábitos tardan en desaparecer.
Desafíos de las Organizaciones
✓Adaptación de la organización a la mejora continua y reingeniería
de los procesos y gestión del cambio.
✓Adaptación de las dinámicas de los mercados y la capacidad de
evolucionar para satisfacer las demandas de los consumidores.
✓Conocer las oportunidades que Internet y las Nuevas Tecnologías
ofrece en el área de gestión de la cadena de suministro.
✓Alinear los objetivos de clientes y proveedores teniendo en cuenta
que tienen distintas culturas empresariales, distintos intereses,
distintos recursos, etc.
✓Acometer las importantes inversiones tanto en personal como en
tecnología.
 VI.
BUENAS PRACTICAS LOGISTICAS
 PROCESOS LOGISTICO SCOR
P PLANEAMIENTO
- Prevision de Ventas (Forescast)
Planificacion Abastecimiento Planeamiento y Control de -Planificación Distribución
Operaciones -Plan de Devoluciones (recojos)

1. OPERACIONES LOGISTICA DIRECTA

Proveedor Cliente
S LOGISTICA ENTRADA M LOGISTICA PARA D LOGISTICA SALIDA
PRODUCCION
-Compras y Abastecimiento -Almacén Producto en Proceso -Almacen Producto Terminado

-Recepción Local -Transferencias entre Almacén -Transporte Local

-Recepción Importaciones -Preparación Pedidos (Picking) -Despacho Local

-Almacén MP -Preparación Exportaciones -Despacho Exportaciones

(Packing)
-Control de Inventarios
-Acondicionamiento (Etiquetado/
-Calidad de Ingresos Rotulados/ Reempacado)

2. OPERACIONES LOGISTICA INVERSA

Proveedor Cliente
R LOGISTICA RETORNO
-Devoluciones a Proveeedores -Devoluciones de Clientes
Soluciones SCM Disponibles en el Mercado
Algunas de las soluciones de Gestión de Cadena de Suministro que existen y
están disponibles en el mercado son las siguientes:

Infor SCM (Diseño estratégico de redes, Planificación de la demanda,

Planificación de la distribución, Planificación de la manufactura,
Programación de la producción, Logística y transporte, Gestión de
almacenes y Manejo de eventos)
SAP SCM (forma parte de SAP Business Suite), permite la colaboración, la
planificación, la ejecución y la coordinación con la red de cadena de
suministro al completo.
CRM (Customers Relationship Management)
SRM (Suppliers Relationship Management)
Proyectos de Mejora en la SCM
 Buenas prácticas logísticas y SCM
Medidas clave para mejorar la competitividad
SCOR Catalogo de 41 Buenas Practicas de SCM
PLANEACION 1. Uso de TIC - Tecnologías de información y comunicación (ERP, CRM /SRM)
(PLAN) 2. Tecnología B2B e-business
3. Tecnología de gestión de Transporte (TMS)
4. Sistemas de Gestión de Almacenes (WMS)
5. Sistemas Radiofrecuencia (RFID/ Código Barra)
6. Conectividad Electrónica (CPFR / VMI / EDI)
7. Uso de Wireless (Pick To Light / Pick To Voice / Pick to Eyes)
8. Robótica (Drones en Almacenes / Transporte)
PLANEACION 9. Uso de Métricas KPI Clave (Fill Rate / On Time Delivery /Rotación Inventario / ROA / ROI /
(PLAN) Cost Logistics
10. Modelos de Gestión y Recursos Humanos Cualificados (SBU / SCOR MODEL / SCORECARD /
RISK / LEAN)
ABASTECIMIENTO 11. Metodologías de Gestión de Inventarios (Catalogo, ABC, Stock Descentralizados)
(SOURCE) 12. Prácticas de Gestión de Almacén (AGV, Almacen Automatico, Autoportante, en bloque,
Cadena de Frio)
13. Gestión de Aprovisionamiento (Integracion Vertical)
14. Interrelación con proveedores de la cadena de suministro (OUTSOURCING)
PRODUCCION 15. Métodos para producción (JIT, postponement, modularization)
(MAKE)
DISTRIBUCION 16. Gestión de Transporte (Cross docking, grupaje, OTM, OPL)
(DELIVER)
RETORNOS 17. Logística Inversa (Green logistics)
(RETURN)
Tarea: PPT 25 slides
1. Cada Grupo tomara 1 Tema que explicaran en Clase, según Agenda:
2. Presentación PPT en clase x tema ; Opcional con video (hasta 3 minutos)
3. F. Entrega: Presentación 26 Junio
TEMA:
1. Marco teórico
2. Aplicación uso actual en el mundo / Perú
3. A quien le puede servir
4. En que condiciones se aplica esta herramienta para ser útil en el
negocio
5. Que ventajas obtiene el negocio de esta herramienta. Clasificarlo en:
5.1) IMPACTO EN RESULTADOS: ( flexibilidad / costo / tiempo /
calidad / servicio )
5.2) IMPACTO EN MEJORA DE PROCESOS ( transporte y
distribución / inventario / almacenamiento / aprovisionamiento /
producción / servicio al cliente
Planeamiento de cadena suministro / organización )
6. CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES
 GRUPOS Catalogo de 41 Buenas Practicas de SCM
1. Uso de TIC - Tecnologías de información y comunicación (ERP, CRM /SRM)
2. Tecnología B2B e-business
3. Tecnología de gestión de Transporte (TMS)
4. Sistemas de Gestión de Almacenes (WMS)
5. Sistemas Radiofrecuencia (RFID/ Código Barra)
6. Conectividad Electrónica (CPFR / VMI / EDI)
7. Uso de Wireless (Pick To Light / Pick To Voice / Pick to Eyes)
8. Robótica (Drones en Almacenes / Transporte)

9. Uso de Métricas KPI Clave (Fill Rate / On Time Delivery /Rotación Inventario / ROA / ROI /
Cost Logistics
10. Modelos de Gestión y Recursos Humanos Cualificados (SBU / SCOR MODEL / SCORECARD
/ RISK / LEAN)
11. Metodologías de Gestión de Inventarios (Catalogo, ABC, Stock Descentralizados)
12. Prácticas de Gestión de Almacén (AGV, Almacén Automático, Autoportante, en bloque,
Cadena de Frio)
13. Gestión de Aprovisionamiento (Integración Vertical)
14. Interrelación con proveedores de la cadena de suministro (OUTSOURCING)

15. Métodos para producción (JIT, postponement, modularization)

16. Gestión de Transporte (Cross docking, grupaje, OTM, OPL)

17. Logística Inversa (Green logistics)

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FORTALECER TODOS los

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