LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

DE EMPRESAS

Administración I

UNIDAD 6

SISTEMAS Y RECURSOS

Profesor Titular:

Mg. Lic. Leandro Di Matteo

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PRESENTACIÓN
Actualmente, las organizaciones se enfrentan a condiciones en el mercado muy
diferentes a las que predominaban en el pasado. Los cambios en el entorno son muy
rápidos, el ciclo de innovación es más corto y las tecnologías tienen una elevada
importancia.

En un entorno turbulento, sólo las organizaciones con más capacidad de adaptación

a las nuevas realidades tendrán la posibilidad de obtener continuamente éxito y
sobrevivir.

En este nuevo entorno, el aprendizaje continuo de la organización es fundamental y

son los conceptos de aprendizaje organizacional, desarrollados por Senge, de
elevada importancia y actualidad.

OBJETIVOS
QUE LOS PARTICIPANTES LOGREN:

● Comprender a la organización como un sistema de aprendizaje

● Comprender a la organización como un sistema decisional

● Conocer los recursos y su importancia dentro de la empresa

TEMARIO
6.1 La organización como sistema de aprendizaje

6.2 La organización como sistema decisional

6.3 Los recursos de la empresa como sistema

6.4 Efecto Peters

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6.1 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE
APRENDIZAJE
El activo más importante de cualquier proyecto humano es el
conocimiento. Sin conocimiento no es posible realizar
actividad alguna. Para cualquier tarea, lo primero es localizar
a la persona adecuada conforme a la formación requerida.
Conocer exige esfuerzo y una serie de cualidades, como la
constancia, el sacrificio, la tenacidad, etcétera.

El conocimiento resultado del estudio y de la experiencia confiere al individuo un

instrumento vital para su propia existencia. En la excelencia de la persona, se
conjugan dos factores que la hacen competente: los valores personales y el
conocimiento. Por tanto, a nivel individual y grupal es incuestionable el valor del
conocimiento.

Características de la organización con capacidad de

aprendizaje
La época moderna, caracterizada por la revolución industrial, la organización
burocrática, y el individuo como máquina de producción, inició su declive en la
década de los años 90 del pasado siglo, debido a la creciente utilización de las
nuevas tecnologías de la información que originan importantes impactos en las
estructuras organizacionales.

Las organizaciones tuvieron un desarrollo significativo

en los últimos cincuenta años, desde el modelo simple y
unitario hasta el modelo flexible y virtual actual, como
respuesta a la necesidad de adaptación a los rápidos
cambios del entorno y los mercados. Esta realidad
origina el surgimiento de nuevas organizaciones
flexibles “inteligentes” y con capacidad de aprendizaje.

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💡 INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA
La organización que aprende puede considerarse como la respuesta al
entendimiento del entorno y sus cambios poco previsibles; dicho concepto se utiliza
más entre las organizaciones que tienen como prioridad adaptarse al nuevo entorno.
Para las organizaciones no es suficiente sobrevivir, sino que deben adquirir la
capacidad de obtener un éxito sustentable.

Peter Senge señala que el aprendizaje que permite a la organización sobrevivir y

adaptarse es importante y necesario, pero no suficiente. En una organización con
capacidad de aprendizaje, el aprendizaje adaptativo, debe complementarse con un
aprendizaje generador, que promueva la capacidad de crear e innovar.

El principal objetivo de una organización con capacidad de aprendizaje es crear un

ambiente interno que permita a los colaboradores adaptarse, desarrollar mejores
competencias en sus funciones; así como obtener más éxitos en un entorno
cambiante e incierto.

La necesidad del cambio en las organizaciones es el tema central del concepto de

aprendizaje organizacional. Como individuos, las organizaciones confrontan
continuamente nuevas realidades y circunstancias; la necesidad de cambio es
creciente en los nuevos entornos tecnológicos, donde ocurre una verdadera
turbulencia.

Conocimiento
Es posible identificar dos conocimientos diferentes:

1. El primero tiene como objetivo crear soluciones para problemas concretos y

existentes.

2. El segundo tiene como objetivo crear nuevas realidades (paradigmas,

modelos mentales, perspectivas) que permitan identificar nuevas
oportunidades.

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En la medida que el mundo se encuentra más conectado y los negocios son más
complejos y dinámicos, el trabajo tenderá a ser más “learningful” (basado en el
conocimiento y el aprendizaje). Entonces no es posible para una sola persona
aprender para toda la organización, como tampoco es posible que los directivos
enseñen a todos sus colaboradores. La organización que tendrá éxito es la que tiene
la capacidad de promover el aprendizaje entre todos los colaboradores y en los
diferentes niveles.

Entre las diversas definiciones de organización que aprende y aprendizaje

organizacional, deben destacarse:

Es el proceso, por medio del cual, la organización se adapta a los cambios del
entorno, crea e implementa nuevas rutinas organizacionales.

Organizaciones que están más disponibles para la experimentación, motivan nuevas

iniciativas, aceptan más errores y son más interactivas con los clientes.
Organizaciones que mantienen un rico e informal ambiente interno con un elevado
nivel de información disponible.

El aprendizaje del individuo u organización es el proceso que permite el desarrollo

de acciones sobre la base de un mayor conocimiento y entendimiento de la realidad.

Las organizaciones aprenden cuando tienen la capacidad de interpretar, codificar e

integrar inferencias de la historia en las rutinas que condicionan su comportamiento.

Una organización aprende cuando uno de sus elementos adquiere información y la

dispone para su uso en beneficio de la organización.
Empresas que facilitan el aprendizaje a todos los colaboradores, y continuamente
desarrollan un ambiente interno que proporciona el aprendizaje y adaptación a los
cambios en el entorno.

Organización en la que las personas incrementan continuamente su capacidad para

crear los resultados deseados, se motivan nuevas tendencias de pensamiento, la
ambición es libre y los colaboradores están dispuestos a aprender cómo aprender.

El proceso de aprendizaje en la organización es diferente del individual. El modelo

de aprendizaje organizacional debe solucionar el problema de cómo difundir
inteligencia y capacidad de aprender, en una entidad no humana.

La organización tiene en su misión la necesidad de desarrollar estructuras y

estrategias que permitan obtener el máximo del aprendizaje organizacional.

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Una organización estructurada para crear, adquirir y transferir conocimiento, con
capacidad para cambiar características que pueden reflejar el nuevo conocimiento
en su estrategia y comportamiento.

Son empresas que tienen la capacidad de capturar

conocimiento en todos los niveles de la organización,
para así, obtener más éxitos y un mejor rendimiento.

Es sumamente importante el aprendizaje de los

individuos como un factor fundamental para el
aprendizaje de la organización. Los individuos
aprenden y las organizaciones obtienen beneficios
con el aprendizaje.

Para beneficiarse del aprendizaje en grupo y garantizar que no sea pérdida, el

conocimiento resultante del aprendizaje debe identificarse, clasificarse, guardarse,
diseminarse y utilizarse. Para hacerlo, las organizaciones deben crear una cultura
que motive a los colaboradores a generar conocimiento y a difundirlo a la
organización.

Aprendizaje organizacional
El aprendizaje organizacional concebido como proceso, tiene como objetivo lograr la
toma de conciencia de la organización sobre sí misma y sobre el entorno. Muchos
autores han definido y trabajan el tema del aprendizaje organizacional. Los primeros
estudios se realizaron en la década de los 60 y los llevó a cabo Jay Forrester en el
libro Industrial Dynamics:

"Es solamente a través de errores y experiencias costosas que los

administradores han sido capaces de desarrollar un juicio intuitivo y
efectivo. Necesitamos hacer expedito este proceso de aprendizaje.
Enuncia un proceso natural de aprendizaje como la constitución
progresiva de una capacidad de juicio como resultado de experiencias de
decisión y de acción en situaciones organizacionales. A su vez esta
capacidad de juicio actúa como orientadora de las decisiones y acciones
en situaciones futuras."

Sin embargo, no fue hasta la década de los 90 que los autores asumieron el
aprendizaje organizacional desde ópticas distintas.

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Unos se centraron en el plano organizativo, trascendiendo este del individual al
grupal y otros expresan la relación del aprendizaje organizacional y la gestión
empresarial.

Dentro de esta última óptica se destacan aquellos que lo vinculan a la gestión del
conocimiento y al cambio organizativo y lo consideran como una vía de adaptación
al entorno, como la clave del desarrollo y transformación organizativa impulsados
por la propia organización.

También se hace énfasis en el aprendizaje que surge como defensa ante la rutina,
como tensión creativa que permanece en el seno de la organización, estimulando a
los individuos a reexaminar las operaciones y tareas que realizan y que se originan
de la dicotomía: deseos individuales – objetivos organizacionales. Reconocen la
existencia de dos tipos de aprendizaje, el aprendizaje de ciclo simple (single loop
learning) y el de ciclo doble (double loop learning).

Se produce un aprendizaje de ciclo simple cuando "los miembros de la

organización responden a cambios en los entornos interno y externo de la
organización, mediante la detección de errores que entonces corrigen, para
mantener los rasgos centrales de la teoría organizativa vigente y el aprendizaje de
ciclo doble se corresponde con aquellos tipos de autocrítica organizativa que
resuelven incompatibilidades normativas mediante el establecimiento de nuevas
prioridades y ponderaciones de las normas o mediante la reestructuración de las
normas mismas, junto con las estrategias y asunciones asociadas.

La revolución del pensamiento con respecto al aprendizaje organizacional se puso

de manifiesto en la década de los 90 con la publicación por parte de Peter Senge del
libro "La quinta disciplina".

Para Peter Senge el aprendizaje organizacional radica en la

comprensión global de la organización y de las interrelaciones
entre sus partes componentes. Enmarca su concepción en una
perspectiva sistémica. Entiende el aprendizaje de un modo
peculiar: "el verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que
significa ser humano. A través del aprendizaje nos recreamos a
nosotros mismos. A través del aprendizaje nos capacitamos
para hacer algo que antes no podíamos. A través del
aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra
relación con él. A través del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear,
para formar parte del proceso generativo de la vida."

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Se adopta este concepto de aprendizaje organizacional, ya que se analiza el
proceso desde una perspectiva sistémica, se propone la integración entre los
individuos, la organización y el entorno. Esta visión del aprendizaje organizacional,
implica la creación de capacidades internas en la organización que le permite
adaptarse al entorno y enfrentar tanto la situación actual como el futuro, logra
además obtener una ventaja competitiva que reúne las características necesarias
para garantizar la sustentabilidad en el tiempo.

El aprender es un proceso lento que requiere de un período de desarrollo largo y

costoso y que se sustenta en el hombre como principal eje de la organización. Esta
capacidad a su vez, se convierte en un factor clave de éxito para el desempeño de la
organización.
El propio Senge en 1998 propone la existencia de dos tipos de aprendizaje, los que
se muestran en la figura:

● Aprendizaje simple: Es el proceso en que las consecuencias de las acciones

pasadas son la base de las acciones futuras. Este tipo de aprendizaje suele
resolver los problemas actuales y a corto plazo.

● Aprendizaje complejo: Es la extensión natural del aprendizaje simple al

considerar el efecto de las consecuencias de los modelos mentales que
gobiernan las decisiones.

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 Este tipo de aprendizaje establece el curso de solución de los problemas
futuros.

A partir de este concepto de aprendizaje organizacional, Senge propone el concepto

de organización inteligente u organización de rápido aprendizaje.

💡 INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA
Para él, la organización inteligente es aquella donde "la gente expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan
nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda
en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. Es
decir, es aquella que no solo puede adaptarse a los cambios, sino que a su vez
construye sus propias capacidades para enfrentarse a la realidad y al futuro".

Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El

aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay
aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.

Una organización inteligente sería aquella, en la que el enfoque de aprendizaje

planteado se difunda ampliamente y su mayor potencialidad radique en su
capacidad de aprender. Tal capacidad no estaría concentrada en algún componente
particular de la organización, por el contrario, estaría distribuida a lo largo y ancho de
su ser organizacional, esparcida en forma de entes individuales con capacidades de
aprendizaje: los miembros de la organización.

Las funciones de aprendizaje no pueden entenderse como propias de un sistema

central inteligente, sino como producto de un sistema de inteligencia distribuida.

Lo que realmente busca el aprendizaje organizacional es encontrar el equilibrio, la

brillantez y el talento individual, la innovación y el trabajo en grupo para llegar a la
integración entre las diferentes funciones logrando la totalidad productiva.
Las organizaciones tienen la facultad de aprender a través de los individuos que la
conforman, por lo tanto, la formación y el desarrollo de las personas son un
elemento fundamental en el andamiaje del aprendizaje organizacional. Sin
excepción, los procesos de aprendizaje organizacional, se han dado como
movimientos defensivos ante cambios al interior de las organizaciones motivados
por variaciones de su entorno.

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El aprendizaje individual es una condición necesaria pero no suficiente para el
organizacional. Se coincide con esta posición pues se considera que es necesario
que se produzcan las interrelaciones entre los individuos, la sinergia que generan los
grupos para que de esta forma se logre el aprendizaje a nivel grupal y
organizacional.

Las organizaciones que aprenden no sólo son capaces de

aprender sino también de aprender a aprender, no solo pueden
hacerse competentes, sino también mantenerse así.

Son aquellas que tienen un alto potencial de aprendizaje y son

capaces de impulsar su desarrollo, su evolución, y de ser
pre-activas.

Modelos para la gestión del aprendizaje en las

organizaciones.
Para lograr que la organización aprenda, es necesario desarrollar mecanismos de
creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento,
permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de
las personas y de los equipos.

Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas

de aprendizaje que considera el modelo son los siguientes:

La responsabilidad personal sobre el futuro o actitud preactiva de las personas, las

personas con esta actitud asumen el protagonismo en su desarrollo y en la creación
del futuro.

La habilidad para cuestionar los supuestos o modelos mentales que están detrás de
nuestras formas de pensar y de hacer las cosas, como clave para eliminar el
conocimiento obsoleto y abrirse a otras posibilidades.
El desarrollo de la creatividad a todos los niveles de la empresa y la práctica de la
experimentación, son imprescindibles para generar nuevos conocimientos a nivel
externo.

La capacidad de trabajo en equipo es uno de los ejes fundamentales del aprendizaje

organizacional.

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La capacidad de aprender de la experiencia a todos los niveles.

La generación de una memoria organizacional, que permita al conjunto de personas

compartir las experiencias de la empresa e ir consolidando una historia
común de la cual aprender. Convertir el conocimiento explícito en conocimiento
implícito de las personas.

Los elementos que condicionan el aprendizaje de una organización son:

● La cultura organizacional: Determina cómo funciona una empresa, se

refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde
la visión adquiere su guía de acción.

● Liderazgo: Es el proceso interpersonal mediante el cual los directivos tratan

de influir en el comportamiento de sus colaboradores para que logren metas
de trabajo prefijadas, este proceso ayuda a dirigir y movilizar personas,
conocimientos, ideas e implica integrar a los individuos en un proyecto
común, alineando sus necesidades con los objetivos de la organización.

● Estrategia: Su principal objetivo es la articulación de una orientación futura

para la empresa, posicionamiento de la organización con respecto a la
competencia, los clientes, los cambios de tecnología y las inversiones.

● Tecnología de la información: Es mediante esta que se tiene acceso al

conocimiento, su captura y su transferencia.

● Estructura organizativa: Da soporte a los anteriores elementos al especificar

las interacciones entre los individuos y grupos dentro de la organización. La
forma como se concibe la estructura de una organización, determina en alto
grado la forma en que circulan los conocimientos dentro de ella y respecto a
su entorno.

El aprendizaje organizacional. Su papel en el

desarrollo organizacional.
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para
el cambio, en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional.

Se define como un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado

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desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través
de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos
de las ciencias del comportamiento.

Este concepto analiza el desarrollo como las acciones que realiza la organización a
partir del comportamiento de los individuos para promover la adaptación a los
cambios, elevar su desempeño y conseguir las mejores prácticas y los mejores
resultados.

Una base importante del desarrollo organizacional lo constituyen las estructuras

paralelas de aprendizaje, estructuras organizacionales creadas especialmente y
desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, Las estructuras
paralelas son un vehículo para aprender cómo cambiar al sistema y después guiar el
proceso de cambio.

💡 INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA
La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo
tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organización se adapte a
la realidad actual. El segundo mira a la organización como un ente en el cual debe
emerger la tensión creativa para alcanzar la visión, adoptando una estrategia para
cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la
organización como una realidad darwiniana.

En la actualidad, la mayoría de las organizaciones se desempeñan en lo que se ha

llamado aprendizaje de un solo ciclo. Cuando se encuentran errores, el proceso de
corrección confía en las rutinas pasadas y las políticas actuales. En contraste, las
organizaciones de rápido aprendizaje utilizan el aprendizaje de doble ciclo. Cuando
se encuentra un error, se corrige de manera tal que implica la modificación de los
objetivos, políticas y rutinas estándar de la organización.

Al igual que el cambio de segundo nivel, el aprendizaje de doble ciclo desafía los
supuestos y normas profundamente arraigados dentro de una organización. En esta
forma, proporciona oportunidades para alcanzar soluciones radicalmente diferentes
a los problemas y saltos impresionantes en el mejoramiento.

Las organizaciones de aprendizaje utilizan conceptos previos de Comportamiento

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Organizacional como, cultura organizacional, la organización sin fronteras, el
conflicto funcional y el liderazgo transformacional. Las organizaciones de
aprendizaje también se caracterizan por una cultura que valora la asunción de
riesgos, la franqueza y el crecimiento.

Una organización de aprendizaje apoya la importancia de los desacuerdos, la crítica

constructiva y otras formas de conflicto funcional. Y se necesita el liderazgo
transformacional para implantar la visión compartida en una organización de
aprendizaje.

El aprendizaje es uno de los mayores retos y exigencias que se plantea el desarrollo

y la adaptación de las organizaciones a lo largo de toda la vida. Orientarse hacia una
organización de aprendizaje es lograr un cambio radical a través del aumento de las
capacidades de las personas para tomar decisiones efectivas y solucionar
problemas, fomento del pensamiento reflexivo y crítico, y transformación de la
innovación en una estrategia básica de permanencia y crecimiento organizacional.

El aprendizaje organizacional se convierte en una herramienta que utiliza el

desarrollo organizacional para llevar a cabo los procesos de cambio, la adaptación al
entorno y el logro de una ventaja competitiva para la organización y a su vez en el
proceso encargado de crear organizaciones de rápido aprendizaje u organizaciones
que aprenden.

Desde esta concepción, en este enfoque el aprendizaje no solo representa la

adquisición de nueva información y habilidades sino fundamentalmente, una
actividad social que se expresa en las organizaciones, que permiten recoger e
integrar distintas experiencias, conocimientos habilidades y destrezas en torno a una
comunidad, donde unos aprenden de otros y todos trabajan por un fin común.

Modelos de aprendizaje en las organizaciones

Senge considera que las organizaciones sólo aprenden a través de los individuos
que aprenden. El aprendizaje individual no es garantía del aprendizaje
organizacional, pero sin aprendizaje individual no es posible el aprendizaje
organizacional.

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Propone que el aprendizaje se conecta intrínsecamente con el individuo y que las
empresas que aprenden incrementan continuamente su capacidad para crear el
futuro. Contrariando las funciones tradicionales de la organización, señala cinco
disciplinas de carácter personal, consideradas como programas que permiten el
desarrollo a largo plazo del aprendizaje y las prácticas organizacionales:

● Maestría personal: Significa la visión personal de cada colaborador. Para

existir la visión de grupo es necesario la existencia de la maestría personal.
Es muy importante para la organización tener una disciplina que permita a
cada individuo clarificar y profundizar continuamente en la visión y capacidad
para una mejor identificación de la realidad.

Cuando la visión personal se transforma en una disciplina, el individuo

incorpora la capacidad para continuamente entender lo que es más
importante para sí y para la organización, ello permite el aprendizaje continuo
y el obtener de una visión más real y clara de la realidad.

En este contexto, el aprendizaje no significa obtener más información, sino el

desarrollo de la capacidad para obtener los resultados deseados en la vida.
Significa el aprendizaje generador en la vida. Para que una organización
adquiera la capacidad de aprender es necesario practicar el aprendizaje
generador en todos los niveles jerárquicos.

● Visión de grupo: Implica la voluntad e iniciativa de todos los miembros de

una organización para tener un pensamiento y visión comunes, basados en
las mejores prácticas.

Una visión común no es una idea. Es una convicción interior, soportada por
un grupo de individuos. Es una visión con la cual los individuos están
verdaderamente comprometidos, y es el reflejo de su propia visión. La visión
del grupo simboliza lo que deseamos obtener, y el pensamiento sistémico
demuestra cómo se ha creado lo que existe actualmente.
La visión de grupo es vital en las organizaciones con capacidad de
aprendizaje, y es el origen del enfoque y energía para aprender. El
aprendizaje adaptativo es posible sin la visión de grupo, pero no el
aprendizaje generador. La importancia del grupo para el desarrollo del
aprendizaje organizacional se relaciona con que la validación de las
estrategias formuladas sólo ocurre cuando es colectiva, conocida y
comprendida por el grupo que tiene la función de coordinar el comportamiento
de la organización.

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 Una condición fundamental para permitir la creación del conocimiento
individual es la existencia de cohesión organizacional sobre los objetivos,
prácticas de trabajo, cambios internos y externos, y la coordinación de
esfuerzos. Es también importante que los individuos consideren que el éxito
individual es dependiente del éxito del grupo.

● Modelos mentales: Significa las asunciones, generalizaciones e imágenes

que pueden influir en nuestro entendimiento del entorno, y que condiciona las
acciones. Existen modelos mentales que no se adecuan a la realidad del
entorno en que actuamos y que no permiten desarrollar las acciones e
intervenciones necesarias.

En los individuos, el comportamiento no es siempre consistente con sus

verdaderas teorías (lo que refieren), pero es siempre consistente con las
teorías que utilizan (modelos mentales). Dos individuos con modelos
mentales diferentes suelen observar un mismo evento y hacer descripciones
diferentes. La capacidad para entender los modelos mentales es una
condición exclusiva para la implementación del pensamiento sistémico y el
desarrollo del aprendizaje organizacional.

La integración de los modelos mentales con el pensamiento sistémico

incrementa la capacidad de los individuos para cambiar sus propios modelos
mentales y forma de pensar; se promueve así el pensamiento estratégico, y
se identifican posibles cambios futuros en el entorno y sus respectivos
orígenes.

● Aprendizaje de grupo: Los equipos son unidades de aprendizaje

fundamentales en las organizaciones modernas, permiten a los individuos
adquirir el verdadero pensamiento de grupo, y no sólo el individual.
El aprendizaje de grupo es el proceso que permite el desarrollo de las
competencias de un equipo con el objetivo de crear los resultados deseados
por sus miembros, tiene como base una visión de grupo que es función de la
visión y capacidad de cada individuo. Para obtener el aprendizaje de grupo es
fundamental que los miembros sepan trabajar en equipo. Cuando el equipo
tiene la capacidad de aprender es considerado como un microcosmos en la
organización. En las organizaciones, el aprendizaje de grupo tiene tres
dimensiones críticas: la necesidad de pensar profundamente sobre los
problemas más complejos, la necesidad de una acción coordinada e
innovadora y la presencia y responsabilidad de los miembros del grupo en
otros grupos.

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 ● Pensamiento sistémico: Es la competencia necesaria para un individuo, y
respectiva organización, significa tener la capacidad de integrar los conceptos
de visión de grupo, maestría personal, modelos mentales y aprendizaje de
grupo. El pensamiento sistémico es lo que permite también la conexión con el
entorno.

El pensamiento sistémico es la quinta disciplina, y es fundamental para la

gestión actual, debido al crecimiento de la complejidad en el entorno. Por
primera vez en la historia, la posibilidad de obtener información es mayor que
la capacidad para analizarla, tampoco, con frecuencia, es posible implementar
todos los cambios necesarios en el tiempo correcto. La disciplina del
pensamiento sistémico permite identificar las estructuras y causas de la
complejidad y posibilita la relación entre la organización y el entorno.

La esencia del pensamiento sistémico está en la capacidad del individuo para

cambiar su forma de pensar y los modelos mentales con la capacidad de
identificar interrelaciones (y no sólo relaciones lineales de causa-efecto) y
desarrollar procesos (y no sólo soluciones inmediatas para el problema).

El proceso de cambio sustentable, requiere un cambio en el sistema de

pensamiento, es necesario entender la naturaleza del proceso de crecimiento y
cómo adaptarlo a nuestras necesidades. Es también importante entender los
factores que impiden el crecimiento y cómo implementar estrategias para hallar las
soluciones necesarias.
Las cinco disciplinas se pueden dividir en tres conceptos:

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Las cinco disciplinas son la esencia de la organización que tiene una evolución
continua y positiva, que se adapta al entorno competitivo y facilita nuevos productos
y soluciones a los clientes y colaboradores.

El aprendizaje individual es la base del organizacional, pero el aprendizaje

organizacional no se limita al individuo, la transferencia del aprendizaje individual a
la organización es posible siempre que los miembros de la organización tengan
claros y puedan transferir los modelos mentales; señala además que la disciplina de
los modelos mentales es la base de la teoría de la transferencia del aprendizaje
individual que permite la gestión activa de los procesos de aprendizaje.

Senge propone un modelo de aprendizaje basado en la capacidad del individuo para

alterar el modelo mental que podemos ver en el siguiente gráfico:

La Teoría del aprendizaje en U considera que los modelos individuales se conectan

directamente con el entorno y posibilitan la capacidad de adaptación a los cambios
existentes. Lo importante es comprender esta realidad en nuestra mente. El modelo
de aprendizaje en U considera las siguientes etapas:

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 ● La capacidad de suspender. Significa creer que tenemos la capacidad para
desarrollar la creatividad en la vida personal y profesional, sin abdicar de
convicciones o destruyendo modelos mentales existentes. Por medio de la
capacidad de suspender es posible aceptar nuevas ideas y conceptos en
nuestra mente.

● La capacidad de redireccionar la atención hacia el origen. Permite una

mayor sensación de conexión y de cambio. Cuando existe un problema,
existen dos tipos de solución, la que soluciona en el momento, y la que
procura entender el origen del problema, para actuar sobre sus causas.

● La capacidad de abandonar y aceptar. Significa la capacidad para

identificar las fuerzas que condicionan la realidad como un todo, y entender
cómo es posible manejarlas para crear nuevas visiones. La capacidad para
entender la realidad (entorno) como un todo y no como partes fragmentadas
es fundamental, permite a los directivos crear una visión común y aceptada
por todos.

● Cristalizar. Requiere la capacidad para aceptar las nuevas ideas y visiones, y

transformarlas en conceptos concretos con posibilidad de implementación.

● Crear un prototipo. Es la capacidad para modelar o simular nuestro mejor

entendimiento sobre un tema, y con ello crear canales de comunicación con
otros individuos y conocimientos diferentes. En la organización, crear un
prototipo, es el proceso de test de las nuevas ideas por medio del desarrollo
de muestras.

El proceso de la U termina con la institucionalización del nuevo conocimiento o

modelo mental que sólo es posible crear después de consolidar las etapas
anteriores.

El rol del líder

Como vimos, Senge realiza una distinción entre el aprendizaje adaptativo y el
aprendizaje generativo. Para que una organización esté lista para aprender, el
primero solo puede ser el primer paso. Copiar permite mantenerse a flote, pero
generar nuevo conocimiento es lo verdaderamente disruptivo. Aquí es donde
aparece la necesidad de un nuevo liderazgo, que ayude a construir una visión
compartida, sacar a la superficie los modelos mentales predominantes y
cuestionarlos (en su rol de líder "como educador").

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Para lograr una organización más ágil, Senge destaca las tres habilidades que un
líder debe desarrollar: construir una visión compartida, descubrir y desafiar los
modelos mentales y comprometerse con el pensamiento sistémico.

El líder también debe ser un diseñador, educador y servidor para poder generar
compromiso y contribución en los miembros de la organización.

● El líder "como diseñador": Los valores y propósito incidirán en los modelos

mentales presentes en un equipo de trabajo. La definición por parte del líder
de las ideas rectoras resulta su principal tarea, llegando luego la definición de
políticas, estrategias y estructuras a traducir estas ideas rectoras en
decisiones de negocios.

● El líder "como educador": el líder debe ayudar a sus colaboradores a

obtener nuevas perspectivas y a cobrar conciencia sobre sus modelos
mentales.

● El líder "como servidor": es también importante para generar compromiso

por parte de los integrantes de la organización, quienes desplegarán su
mayor contribución en la medida en que se sientan parte de un propósito
profundo.

6.2 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

DECISIONAL
Una manera de ver a la organización es como un sistema de decisiones donde las
personas participan consciente y racionalmente, analizando y decidiendo entre
opciones más o menos racionales. El proceso de la toma de decisiones en una
organización comienza con la detección de una situación que rodea algún problema.
Seguidamente viene el análisis y la definición del problema. Para ello se requiere
contar con un sistema de información confiable, oportuno, y actualizado, que
permitan comprender claramente la naturaleza del problema a resolver.

También es necesario conocer los factores internos formales e informales de la

organización, como son la cultura, organizaciones, manuales, políticas, estructura,
recursos disponibles, etc. y los informales como las políticas implícitas, los hábitos,
la experiencia, etc. A ello se añade el conocimiento de los factores externos de la
organización: clientes, proveedores, economía, competencia, entre otros.

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Es preciso también elegir las técnicas o herramientas a utilizar. A cada problema
específico le corresponde una combinación de metodologías para abordarlo,
comprenderlo y resolverlo.

Hay que definir bien cuáles son las restricciones y las limitaciones. Para resolver un
problema racionalmente nos planteamos como organización determinados
parámetros, y la realidad misma también nos impone límites. Al tener claros esos
aspectos sabremos por dónde podremos maniobrar.

Otro factor clave es la evaluación y establecimiento del costo-beneficio que tendría

la decisión a tomar. Se debe especificar los rendimientos esperados que justifiquen
la decisión a tomar. En ese mismo sentido se debe evaluar las posibles
consecuencias.

Luego viene la búsqueda de las opciones más adecuadas para alcanzar los
objetivos. Esas opciones deberán ser evaluadas y comparadas entre sí, con el fin de
escoger la que mejor se ajuste a las necesidades de la organización en términos de
costo-beneficio y de cumplimiento de las metas y objetivos trazados.

Finalmente, tenemos la implementación de la opción elegida y su ulterior evaluación.

Factores a tomar en cuenta en el proceso

Cuando se toman decisiones en una organización hay una serie de factores que no
se deben soslayar, como los siguientes:

● Racionalidad limitada: quienes toman decisiones deben contar con la

suficiente información del problema para analizarlo y evaluarlo. El criterio que
orienta la decisión es la eficiencia, la cual se logra maximizando resultados
con el mínimo de recursos.

● Relatividad de las decisiones: escoger una opción determinada implica la

renuncia a las demás y la consecuente creación de nuevas situaciones en el
tiempo. De ahí la importancia de evaluar las consecuencias de las posibles
soluciones.

● Racionalidad administrativa: se refiere al uso de técnicas que faciliten la

aplicación del trabajo organizado. Se debe optar por seleccionar y emplear los
cursos de acción más adecuados para la comunicación entre las personas.

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 ● Influencia organizacional: las decisiones son tomadas desde la perspectiva
de los intereses de la organización y de sus normas internas. Existe en ese
sentido una cultura, una división de tareas, una jerarquización de la toma de
decisiones, estándares de desempeño, sistemas de autoridad, canales de
comunicación, entrenamiento y adoctrinamiento, etc. Lo contrario a ello es la
toma de decisiones por capricho individual.

Para la teoría de la decisión el acto de decidir siempre antecede a la acción como

instancia natural y esencial. De acuerdo a la complejidad atribuida al proceso
decisorio, se construyen dos esquemas de definición. En un sentido estricto decidir
es seleccionar una entre varias alternativas y sólo una. En cambio, en un sentido
amplio, decidir se interpreta como un proceso que nace en la percepción del
individuo y continúa en la generación de alternativas, la selección, el análisis y la
evaluación de las mismas a fin de, finalmente seleccionar una de ellas.
La diferencia entre ambas definiciones radica en el proceso que se lleva a cabo.
Mientras que el primero de ellos trata a la decisión únicamente como un acto de
selección sin introspección, en que se elige o se rechaza algo sin evaluar, la
segunda involucra una actividad mucho más rica que contiene la búsqueda de
información, la reflexión y el cálculo.
En nuestra definición del proceso decisorio, debemos considerar su temporalidad,
pues decidir es pensar y actuar a futuro y, por lo tanto, se halla sujeto a un grado
variable de riesgo o incertidumbre. El estudio del proceso decisorio nace en las
preguntas básicas, varias de ellas de índole psicológica, en respuesta a:

● ¿Por qué decidimos?

● ¿Cómo decidimos?

Quizás varias sean las respuestas que confluyen ante el interrogante, pues decidir
es un acto enteramente subjetivo, producto de una elaboración consciente o
inconsciente de un individuo o grupo de individuos. Definir los móviles que orientan
la decisión nos llevaría a campos tan diversos como la psicología, la fenomenología,
la biología de la percepción, o la sociología, entre otras disciplinas.

Si partimos de sus propósitos generales, decidir es una acción, un hecho cuya

finalidad es transformar, cambiar el estado de una situación o irrumpir en los eventos
presentes con la finalidad última de encontrarnos con una nueva realidad, adaptada
de mejor modo a nuestras necesidades y propósitos. Suscribimos en la definición la
presencia ideal de un acto original, no previsto, cuyos alcances son presentes y
futuros.

21
 Aquí es relevante abordar la complejidad
del término realidad como la percibida por el sujeto,
aquello que representa su mundo significativo. El
constructivismo radical sostiene que la realidad es una
percepción basada en la interdependencia entre el
observador y el fenómeno observado.

En nuestra visión, plantearemos a la decisión como un acto de influencia sobre la

realidad que, lejos de hallarse escindida de la acción, la implica y la contiene.
Pensamos la decisión con imágenes de acciones futuras; nos preguntamos por
opciones; evaluamos las consecuencias de nuestro proceder. Y luego, aprendemos
de nuestras experiencias en bucles simples o dobles que nutren nuestro decidir,
para volver a evaluar y actuar.

La decisión es un acto de imaginación derivado en parte de la abstracción de

elementos y de hechos, que construye alternativa e intenta predecir (mal o bien) las
futuras consecuencias de nuestro hacer. Las decisiones habitan nuestro imaginario
individual formando símbolos, conceptos, imágenes que intentan representar la
realidad.

💡 INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA
Decidir es en parte un hecho creativo, repleto de ambigüedades y de hechos que se
cruzan, que presentan un desafío a quien decide. Desde esta perspectiva nada está
totalmente dicho ni concluido, siempre hay espacios de maniobra para la originalidad
y para el descubrimiento.

6.3 LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

COMO SISTEMA
Los recursos empresariales son todo lo que permite a una empresa concebir e
implantar estrategias que mejoren su eficiencia y eficacia, y también podemos decir
que son el conjunto de capacidades humanas, elementos naturales y bienes de
capital, escasos en relación a su demanda, que se utilizan casi siempre
conjuntamente para producir bienes y servicios.

22
 Chiavenato incluye en su obra Administración de los Recursos
Humanos una definición de los recursos como los medios que las
organizaciones poseen para realizar sus tareas y lograr sus
objetivos: son bienes o servicios utilizados en la ejecución de las
labores organizacionales.

Los recursos de una empresa son todos aquellos factores que proveen a una
organización de los medios necesarios para realizar su actividad. Estos factores
pueden ser de cualquier tipo: personas, maquinaria, dinero, una tecnología concreta,
entre otros.

Todos estos son elementos que se usan en algún punto del proceso de producción.
Sus funciones son variadas: ser transformados en bienes y/o servicios para los
usuarios finales, participar en el proceso de transformación anterior y distribuir los
bienes y/o servicios finales al usuario final.

💡 INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA
Además, los recursos de una empresa sirven para adquirir nuevos recursos, para
coordinar al resto de recursos y para aumentar la productividad de la organización.

Este tipo de recursos se divide en cinco grupos: humanos, materiales, financieros,

tecnológicos e intangibles.

Las organizaciones y empresas, así como los individuos, cuentan con un conjunto
limitado de recursos con los que llevar adelante sus operaciones, o lo que es lo
mismo, con los que conseguir sus objetivos a corto y largo plazo.

La mayoría de dichos recursos forman parte de su patrimonio, es decir, le

pertenecen a ella, o al menos están puestos a su servicio. Por ende, una buena
administración de los mismos se traducirá en mejores o peores resultados.

Los recursos de una empresa son los distintos elementos que intervienen en la
cadena productiva. Su presencia es indispensable para garantizar la obtención de un
producto, o sea, para garantizar la perpetuidad del circuito económico de la
empresa.

23
Algunos intervienen directamente en el proceso, o sea, sirven para transformar la
materia prima en bienes procesados. Otros sirven para garantizar el suministro de la
misma o para eventualmente permitir la modernización de otros recursos,
manteniendo así a la empresa al día.

Aunque más adelante los detallaremos en sus áreas respectivas y específicas, los
recursos de una empresa se clasifican, básicamente, en dos tipos:

● Recursos tangibles, aquellos que pueden tocarse, acumularse, almacenarse

y desplazarse, o sea, que son concretos y físicos, como es el caso de la
maquinaria o el dinero.

● Recursos intangibles, aquellos que no pueden tocarse, dado que no son

físicos ni concretos, pero que no por eso son menos valiosos, como es el
caso de la información, el talento humano o el llamado know-how (saber
hacer las cosas del mejor modo posible).

Recursos humanos
El principal y más crucial recurso de cualquier organización
son sus trabajadores, es decir, sus empleados humanos, a lo
largo de sus distintos puestos, cargos y sectores dentro de la
empresa. Son ellos quienes se encargan de ejecutar,
controlar y supervisar la producción, incluso en ámbitos
altamente automatizados.

Obviamente, son el único recurso de la empresa que no le pertenece, ni forma parte

de su patrimonio, sino que constituyen su fuerza de trabajo a cambio de una
remuneración salarial, o sea, algo así como un arriendo de la capacidad de trabajo.

Los recursos humanos pueden tener más o menos grado de especialización, y

pueden dedicarse al proceso productivo per se, o bien a las labores administrativas y
de control, que garantizan la perpetuidad del mismo.

Al mismo tiempo, sus talentos y capacidades forman un bien intangible de la

empresa, que pueden mejorarse a través de diversos procesos de formación, como
los estudios o la acumulación de experiencia. De hecho, mientras mayores
conocimientos y experiencias acumule un trabajador, mayores serán sus
remuneraciones salariales.

24
Recursos financieros
Se entiende por recursos financieros a los recursos capitales, o sea, a la cantidad de
dinero habida en el patrimonio empresarial, incluyendo el conjunto de sus bienes
liquidables, así como su capacidad de endeudamiento o de obtención de capitales
por medio de financiación externa. Pueden ser dinero, bonos de deuda, acciones,
herramientas crediticias, etc.

Los recursos financieros son clave para poner en marcha al resto de los recursos de
la empresa, y constituyen el combustible que mantiene el circuito productivo
andando. Por ende, su correcta gestión es clave para el beneficio de la organización.

Recursos materiales
Los recursos materiales incluyen mobiliario, herramientas, mercadería, etc., son el
conjunto de los bienes tangibles que forman parte del patrimonio de la empresa,
sean muebles o inmuebles (es decir que puedan o no cambiar de lugar).

En ello se incluyen las propiedades inmobiliarias, la maquinaria

toda (máquinas, computadores, etc.), las herramientas de
trabajo, los vehículos y también el total del stock o almacén de
las materias primas y de los productos ya elaborados. Este tipo
de recursos sostienen materialmente el proceso productivo. En
algunos casos le permiten determinados márgenes de
efectividad, rapidez o precisión, ya que no es lo mismo fabricar un producto con
herramientas que sin ellas.

Recursos técnicos o tecnológicos

En este caso nos referiremos a los sistemas, procesos y saberes que permiten a la
organización llevar a cabo el proceso de producción, o al menos llevarlo a cabo de
una manera determinada. Los recursos tecnológicos pueden ser tangibles o
intangibles, ya que abarcan desde las herramientas físicas hasta los sistemas
informáticos, los saberes que maneja la empresa (como fórmulas secretas de
productos), e incluso las herramientas de telecomunicaciones e información que
estén al servicio de la misma.

25
De este tipo de recursos no suele depender directamente la producción, pero sí
suele tener un altísimo impacto en ella, pues brinda mayores márgenes de control y
supervisión, de efectividad, de documentación y coordinación, cuando no
simplemente mayor conocimiento especializado para innovar y crear nuevos
productos a partir de los que ya se sabe hacer.

6.4 EFECTO PETERS

El principio de Peter es una teoría, propuesta en la década de 1960 por el psicólogo
y educador canadiense Laurence J. Peter y el dramaturgo Raymond Hull, que
describe la tendencia de las personas a ser promovidas en una organización hasta
que alcanzan un nivel en el que ya no son competentes para su trabajo.

Esta teoría sugiere que la incompetencia es una consecuencia natural de la

promoción en una jerarquía organizativa y que se produce porque la habilidad
requerida para tener éxito en una posición puede ser muy diferente de la habilidad
requerida para tener éxito en un nivel superior de la organización.

26
 "En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de
incompetencia"
Laurence J. Peter y Raymond Hull

Este Principio contiene cinco supuestos básicos y un sexto supuesto excepcional:

1. Que en las organizaciones las personas son promovidas –por méritos propios
o por nepotismo–hasta que alcanzan su nivel de incompetencia

2. Que en el puesto más alto que alcanzan en el pináculo de sus carreras o

hasta que les dure la influencia del nepotismo, son incapaces de hacer su
trabajo

3. Que las organizaciones no son horizontales sino verticales, por lo

4. Que las organizaciones están divididas en jerarquías, y, por tanto

5. Que las organizaciones están impregnadas de mediocridad

6. Que las anomalías en las organizaciones jerárquicas son aquellos individuos

que llegan a sus máximos niveles de competencia sin alcanzar su nivel de
incompetencia, y cumplen cabalmente con sus responsabilidades

Laurence J. Peter también ofrece algunos rasgos comunes en el último puesto al

que ha llegado un empleado. Incluso, les da nombre.

● Gigantismo tabulatorio: presente en los incompetentes que quieren la mesa

de mayor tamaño.

● Papiromanía: distingue al que acumula montones de papeles para aparentar

que tiene mucho trabajo.

● Papirofobia: propio de quien no tolera papeles en su escritorio para no dar la

imagen de trabajo retrasado.

● Fonofilia: atribuye su incompetencia a la falta de comunicación con

subordinados y colegas.

● Rigor cartis: muestra un interés obsesivo por gráficos, organigramas,

esquemas y demás.

● Codigofilia inicial: habla mediante iniciales y siglas incomprensibles para los

que no son especialistas en su campo.

27
 ● Síndrome de vaivén: raramente toma decisiones y deja las cosas pendientes
durante mucho tiempo.

¿Por qué ocurre?

Algunos de los motivos según Peters y Hull son:

● Pseudo Promoción: su objetivo es que la gente que no forma parte de la

jerarquía se haga ilusiones.

● Arabesco lateral: Es otro pseudoascenso en que sin ser elevado de

jerarquía ni aumento de sueldo el empleado incompetente recibe un título
nuevo y más largo y es trasladado a un despacho situado en una parte lejana
del edificio.

● Inversión de Peter: se valora más el cumplimiento de las normas que la

productividad.

● Defoliación jerárquica: evitar que el trabajador perciba lo absurdo del

sistema y decida alejarse de él.

El principio de Peter ha sido objeto de mucho debate y ha sido criticado por algunos,
ya que sugiere que la incompetencia es inevitable y que no se puede hacer nada al
respecto. Sin embargo, algunos defensores de la teoría argumentan que puede
ayudar a las organizaciones a identificar problemas y a tomar medidas para evitar
que se produzcan situaciones de incompetencia.

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BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

Libros y otros manuscritos

Chiavenato, A. (2001). Administración. Proceso administrativo (3ª ed.). Colombia: Mc

Graw Hill

Munch Galindo, L. (2007). Administración. Escuelas, proceso administrativo, áreas

funcionales y desarrollo emprendedor (1ª ed.). México: Pearson Educación

Zalazar, R. J. D. (2012). Introducción a la administración: Paradigmas en las

organizaciones. Málaga: EUMED - Universidad de Málaga

Fuentes digitales

Banguero Camacho, C. V. (Julio de 2005) La organización: un sistema vivo desde

una teorización sistémica (Entramado) Redalyc.org:
https://www.redalyc.org/pdf/2654/265420471003.pdf

Fernandez Reigosa, F. (2021). Comentarios sobre Senge y las organizaciones que

aprenden. LinkedIn.
https://www.linkedin.com/pulse/comentarios-sobre-senge-y-las-organiza
ciones-que-fern%C3%A1ndez-reigosa/

Llorente, A. (2019). "El principio de Peter": por qué un excelente trabajador no

siempre es el mejor gerente. BBC.
https://www.bbc.com/mundo/noticias-49377596

Serie "Leyes que no son leyes". (2021). Principio de Peter: ¿por qué todo puesto de
empleo tiende a ser ocupado por alguien incapaz de desempeñarlo?. BBC
Radio 4. https://www.bbc.com/mundo/noticias-57225846

González Pérez, E. (2022). El Principio de Peter. Universidad Intercontinental.

https://www.uic.mx/el-principio-de-peter/

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