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Las cinco disfunciones de un equipo - Los cinco

disfuncionamientos de un equipo

Introducción
En qué me beneficia: aprender a crear y mantener un
gran equipo
Cualquiera que haya tenido que trabajar con otras personas para conseguir algo importante
se habrá dado cuenta sin duda de lo crucial, ya la vez difícil, que es el trabajo en equipo. De
hecho, un gran trabajo en equipo no se produce por accidente, sino que requiere esfuerzos
concertados y deliberados. Esto se debe a que los equipos son intrínsecamente disfuncionales:
están formados por individuos imperfectos que tienen egos y objetivos egoístas. No hay
confianza (1), por lo que no hay voluntad de participar en conflictos (2), no hay compromiso (3),
no hay responsabilidad (4) y, a la larga, se obtienen malos resultados (5).

Por suerte, es posible lograr un gran trabajo en equipo utilizando ciertas herramientas y
principios. Comprender cómo aplicarlos es crucial para cualquier jefe de equipo. Por ejemplo,
los jefes de equipo deben generar confianza dentro del equipo para que los miembros se
sientan cómodos enfrentándose entre sí en los conflictos. También deben fijar y supervisar los
objetivos del equipo para que todos se mantengan centrados. Es importante igualmente que
los líderes actúen como modelos, ejemplificando a ellos mismos el buen trabajo en equipo.

El libro responde a muchas preguntas esenciales sobre el trabajo en equipo:

• ¿Por qué es tan importante centrado en el trabajo en equipo, aunque el equipo

cuente ya con muchas personas excelentes?
• ¿Por qué es crucial la confianza y por qué es necesario que los miembros del
equipo compartan abiertamente sus debilidades y errores?
• ¿Cómo se puede animar a los miembros del equipo a centrados en los
resultados del equipo y no en los objetivos individuales?

Clave de ideas 1
El trabajo en equipo es la ventaja competitiva definitiva;
Conviértalo en su máxima prioridad.
Aunque es difícil definir exactamente qué hace grande a un equipo, hay un rasgo claro
que se reconoce: los grandes equipos son más que la suma de sus componentes
individuales. Esto se puede ver, por ejemplo, en el baloncesto, donde un
equipo cohesionado de jugadores medios vencerá habitualmente a un equipo más
disfuncional de jugadores estrella.

Entonces, ¿por qué incluso los equipos con más talento tienden a obtener malos
resultados en ausencia de trabajo en equipo?

Pierden tiempo y energía en política, intentando superar a los demás. El resultado es una
baja moral, menos concentración en el rendimiento y la pérdida de jugadores valiosos que
ya están hartos.

Consideremos el ejemplo de una empresa tecnológica de Silicon Valley llamada DecisionTech.

En su día se demostró una start-up muy prometedora, pero su situación se deterioró
rápidamente hasta que su futuro parecía sombrío: luchaba por encontrar clientes, a pesar de
contar con un equipo ejecutivo experimentado (y caro), un grupo de ingenieros de gran talento
y más inversores de primer nivel de los que la mayoría de las start-ups se atreven a soñar.

¿Por qué?

La causa principal era la falta de trabajo en equipo entre los directivos de la empresa. En
los equipos de personas ambiciosas y con éxito, los egos individuales pueden
obstaculizar el buen trabajo en equipo, ya que las personas compiten contra sus
compañeros.

Afortunadamente, el trabajo en equipo deficiente puede solucionarse. Esto es precisamente lo

que Kathryn Peterson se propuso hacer como nueva Directora General de DecisionTech. Dio
prioridad al trabajo en equipo incluso por encima de los objetivos financieros inmediatos y, al
hacerlo, ayudó a la empresa a recuperar el rumbo.

A continuación, descubre por qué la confianza es la base de todo trabajo en equipo.

Clave de ideas 2
Todo trabajo en equipo se basa en la confianza, y la
confianza se construye cuando los miembros del equipo
hablan abiertamente de sus debilidades y errores..
Como casi todo el mundo sabe, la confianza y el respeto son la base de cualquier
relación. Pero también son la base de un gran trabajo en equipo. ¿Por qué?

Para que un equipo funcione bien, sus miembros deben confiar en los unos en los demás.
Cuando es así, se comunican de forma sana y abierta, incluso cuando tratan temas difíciles o
delicados. Esto les permite encontrar rápidamente las mejores soluciones. Sin confianza, las
cuestiones importantes pueden evitarse y dejarse sin debatir, lo que da lugar a decisiones
equivocadas.
La marcha del jefe de ventas de DecisionTech es un buen ejemplo del tipo de comunicación
abierta que fomenta la confianza. Naturalmente, se necesitaba un sustituto, y Carlos Amador,
el jefe de atención al cliente, sugirió que ocupara el puesto. El resto del equipo opinaba que
otros miembros tenían más experiencia y eran más adecuados para el puesto, y como el
equipo tenía una sólida base de confianza, se sintieron cómodos expresando esta opinión.
Carlos, por su parte, no se sintió ofendido y aceptó que el jefe de operaciones fuera un mejor
candidato.

Si el equipo no hubiera generado confianza, esta situación podría haberse desembocado en

un complicado conflicto de egos, en el que Carlos no habría estado dispuesto a dar marcha
atrás.

¿Cómo se puede generar confianza?

En pocas palabras, los miembros del equipo tienen que mostrarse voluntariamente
vulnerables los unos a los otros. Esto no es fácil, ya que en el despiadado mundo
actual la gente aprende a ser competitiva y proteger sus propios intereses.

Pero para que se genere confianza, todos deben ver que en el equipo no hay motivos para
ser protectores o precavidos. Esto significa que los miembros del equipo deben hacer un
esfuerzo deliberado por anular su cautela básica y, en su lugar, compartir abiertamente sus
vulnerabilidades y errores. De este modo, todos podrán ver rápidamente que las intenciones
de sus compañeros hacia ellos son buenas, y se desarrollará la confianza.

Pero, ¿quién debe ser el primero en compartir su vulnerabilidad? Siga leyendo para
averiguarlo

Clave de ideas 3
El primer paso hacia la confianza es un líder de equipo que
sea vulnerable y admite sus propios errores y debilidades.
La confianza es la base del trabajo en equipo, por eso una de las responsabilidades
más importantes de un jefe de equipo es animar a su equipo a generar confianza.

La confianza se construye cuando los miembros del equipo comparten abiertamente sus
defectos, debilidades y errores sin preocuparse por ser vulnerables. Esto se debe a que los
miembros del equipo empiezan a entenderse mejor entre sí cuando tienen una imagen
completa de sus compañeros: conocer sus debilidades hace que les preocupen menos revelar
las suyas.

En DecisionTech, para fomentar la confianza, Kathryn organizó una sesión en la que los
miembros del equipo compartieron sus puntos fuertes y débiles. Este sencillo ejercicio
ayudó al equipo a empezar a confiar en los demás.
Pero aunque este tipo de ejercicios son valiosos, el primer paso y el más importante es que el
jefe del equipo predique con el ejemplo siendo el primero en demostrar vulnerabilidad. Esto
indica al equipo que el entorno no castiga la vulnerabilidad.

Por ejemplo, en DecisionTech, Kathryn compartió sus puntos débiles desde el principio
para iniciar el proceso de creación de confianza. Explicó qué tipo de errores de gestión
había cometido en el pasado y admitió que una vez la habían despedido de su trabajo.

Este tipo de disposición del líder a demostrar su vulnerabilidad anima a los

subordinados a asumir riesgos similares.

A continuación veremos por qué la confianza es el ingrediente clave que alimenta el

conflicto constructivo.

Clave de ideas 4
Si las personas confían en unas en otras, participarán en
conflictos constructivos y tomarán mejores decisiones.

La mayoría de la gente piensa que el conflicto es algo intrínsecamente negativo, pero en

realidad el conflicto constructivo es importante para que cualquier equipo tome las mejores
decisiones posibles.

Esto se debe a que la toma de decisiones se beneficia de tener perspectivas variadas, a

menudo opuestas. El debate abierto y libre sobre los méritos y defectos de cada idea da
lugar a mejores resultados. Así que, en este sentido, algunos conflictos son beneficios,
pero deben ser de naturaleza constructiva, es decir, todos deben centrarse en el tema en
cuestión, en lugar de en su propia agenda o en la política interna del equipo.

Si un equipo carece de confianza, a menudo querrá evitar cualquier tipo de conflicto, por lo
que evitará hablar de temas controvertidos. Se guardan sus opiniones y sus sinceras
preocupaciones, prefiriendo no desafiarse unos a otros, porque intentan mantener una
especie de pseudoarmonía dentro del equipo.

Por ejemplo, cuando Kathryn llegó a DecisionTech, se dio cuenta de que apenas había
debate en las reuniones del equipo directivo. Esto se debe a que no confiaban lo
suficiente los unos en los otros como para debatir temas difíciles pero vitales.

Así que si el conflicto constructivo es crucial para tomar las mejores decisiones, y la
confianza es crucial para el conflicto, queda claro que un equipo debe generar
confianza si quiere encontrar las mejores soluciones posibles a cualquier reto.

Generar confianza facilita el conflicto, porque los miembros de un equipo que confían en los
unos en los demás se sentirán cómodos incluso cuando se enzarcen en un debate.
apasionado y emocional sobre una cuestión delicada, porque saben que nada de lo que
dicen se interpretará como destructivo.

Para fomentar un debate sano en DecisionTech, Kathryn fomentó la confianza mediante

actividades de creación de equipo. Con el tiempo, los miembros del equipo se compenetraron
tan bien que empezaron a participar en debates sanos, incluso sobre temas que antes eran
controvertidos. La confianza estimuló los debates y los conflictos constructivos, lo que a su vez
hizo que este equipo fuera más sano y más eficaz a la hora de tomar las decisiones correctas.

Pero, ¿y si no se llega a un consenso? Como pronto descubrirás, puede que no sea tan
malo como parece.

Clave de ideas 5
Todo el mundo tiene que comprometerse con una decisión,
aunque no haya consenso ni certeza sobre su corrección.

En algún momento de su vida, la mayoría de la gente ha tenido la mala suerte de asistir a

una reunión en la que se han tomado decisiones y luego se han cuestionado, de modo que
no se ha hecho nada.

Uno de los rasgos clave de los grandes equipos es que son capaces de tomar decisiones
y luego mantenerlas. Esto se debe a que saben que cualquier decisión es mejor que
ninguna, especialmente cuando se trata de decisiones importantes.

Se comprometen con las decisiones que toman, porque saben que la falta de
compromiso crea ambigüedad. En el equipo directivo de una empresa, esto da lugar a
objetivos y prioridades desalineadas, y estos desajustes se vuelven aún más extremos a
medida que descienden hasta el nivel de los empleados.

En un gran equipo, las decisiones se toman de forma que todos puedan asumirlas.

¿Cómo se consigue esto?

Es muy difícil llegar a un consenso en cualquier equipo, ya que siempre prevalecerán las
diferentes perspectivas y opiniones. Forzar el consenso en un entorno así significaría
encontrar una solución que complazca a todos, y esto rara vez es productiva.

En cambio, los grandes equipos entienden por consenso que todos están comprometidos y
comprenden el objetivo general, aunque la decisión tomada no sea la que ellos expresaron.
Para conseguirlo, los grandes equipos se aseguran de que todos tengan la oportunidad de
expresar su opinión. Esto permite que todos sientan que han sido escuchados, ya menudo
esto ya es suficiente. La mayoría de las personas razonables no insisten en que su opinión
prevalezca siempre, sino que se dan por satisfechas cuando su aportación ha sido
considerada y atendida. Cuando las ideas de todos se tienen realmente en cuenta, el
equipo está más dispuesto a unirse en torno a sus decisiones. Por eso, en los grandes
equipos es frecuente encontrar personas que se comprometen plenamente con las
decisiones del grupo, aunque antes hayan discutido apasionadamente en contra de esa
misma decisión.

Clave de ideas 6
Los grandes equipos rinden cuentas entre iguales, lo que
significa que el rendimiento de todos es transparente.
Uno de los momentos más incómodos imaginables en cualquier equipo se produce cuando
hay que señalar a un compañero que está rindiendo por debajo de lo esperado o que se está
comportando de forma inadecuada. Esto es incómodo porque la mayoría de la gente siente
que está metiendo las narices en los asuntos de los demás o elevándose artificialmente por
encima de su supuesto compañero.

Por desgracia, si los miembros del equipo no se llaman la atención unos a otros en estos
casos, todos se sentirán menos responsables, lo que a su vez se traduce en incumplimiento
de plazos, resultados mediocres y bajo rendimiento del equipo. El jefe de equipo tiene que
ser la única fuente de disciplina en el equipo, ya que no hay responsabilidad entre iguales.

Por ejemplo, en DecisionTech, cuando un empleado incumplió el plazo de entrega de un

análisis de la competencia, Kathryn recordó al resto del equipo que deberían haber abordado
la cuestión antes. Era obvio que el análisis no se haría a tiempo, y el resto del equipo debería
haber interpelado al responsable para incitarle a actuar.

En algunos equipos, cuando los miembros han desarrollado una buena compenetración, se
muestran entonces reacios a responsabilizarse unos a otros, porque temen que se pongan en
peligro sus valiosas relaciones personales. Irónicamente, esta reticencia puede dañar y dañará
esas relaciones personales, porque los miembros del equipo empezarán a resentirse
mutuamente por no estar a la altura de las expectativas y por desviarse de las normas de
rendimiento del equipo.

Sin embargo, los miembros de los grandes equipos se responsabilizan unos a otros y esto
mejora sus relaciones, porque se respetan mutuamente por adherirse a los mismos
estándares elevados. Cuando hay confianza en un equipo, los miembros a los que se
presionan para que rindan más entienden que se hace por el bien común y no se lo toman
como algo personal.
A fin de cuentas, la presión de los compañeros es, con mucho, el medio más eficiente y eficaz
de mantener un alto nivel de rendimiento. Las personas que temen defraudar a compañeros
de equipo a los que respetan sentirán naturalmente la presión de esforzarse y mejorar su
rendimiento.

Por eso la responsabilidad entre compañeros es un componente clave para mejorar

el rendimiento del equipo.

Clave de ideas 7
Los equipos eficaces se centran en los resultados
colectivos más que en los objetivos individuales.
Todos los equipos tienen objetivos por los que luchan, resultados que desean alcanzar, ya sea
diseñar una nueva línea de productos o ganar un partido de baloncesto. Esto también es
cierto para la mayoría de los individuos, pero en los grandes equipos, los miembros del
equipo entienden que los objetivos compartidos deben tener prioridad sobre los individuales.

Por ejemplo, el marido de Kathryn, entrenador de baloncesto, tuvo que prescindir de uno de
sus jugadores con más talento. ¿Por qué? Al jugador en cuestión no le importaba si el equipo
ganaba o perdía; lo único que le importaba era cuántos puntos anotaba. En resumen, sus
objetivos individuales eran más importantes para él que los objetivos del equipo, y por eso
tuvo que irse.

Si personas así permanecen en un equipo, éste se olvidará de sus objetivos colectivos y

perderá rápidamente su ventaja competitiva. Los miembros empiezan a centrarse en sus
propias carreras, por lo que el progreso se estanca. Con el tiempo, los mejores miembros del
equipo que estaban dispuestos a trabajar por el objetivo común se dan cuenta de que éste no
es un buen equipo para ellos, por lo que se marchan para unirse a otro mejor. Esto agrava aún
más la situación.

¿Qué tipo de objetivos comunes mantienen centrado al equipo? Los que están
claramente definidos y son fáciles de medir.

Si los resultados previstos son claros y no dejan lugar a interpretaciones, es imposible que
una persona se desvíe del objetivo del equipo para trabajar en sus propios objetivos.

Por ejemplo, en DecisionTech se fijó el objetivo claro y mensurable de tener 18 clientes a

finales de año, y todos se unieron en torno a él.

Cuando se adoptan objetivos comunes, los miembros del equipo están dispuestos a
apoyarse y ayudarse mutuamente, incluso más allá de sus responsabilidades.
En DecisionTech, esto significaba que el departamento de ingeniería estaba dispuesto a
movilizar sus recursos para ayudar al equipo de ventas con sus demostraciones de producto.
Era la mejor forma de ayudar a conseguir más clientes y cumplir el objetivo común.

Clave de ideas 8
Los grandes equipos pasan mucho tiempo juntos, lo que les
permite ahorrar mucho tiempo.
Del mismo modo que un bote de remos no va a ninguna parte si cada remero rema en una
dirección diferente, un equipo no irá a ninguna parte si no se ponen de acuerdo sobre hacia
dónde van.

Entonces, ¿qué se puede hacer para resolver esta ambigüedad o indecisión?

La clave está en que los equipos se reúnen con regularidad, ya que tiene múltiples
ventajas.

En primer lugar, ayuda a los miembros a desarrollar una buena relación y confianza, lo
que ya les ayuda a resolver cualquier problema con rapidez y eficacia.

En segundo lugar, los conflictos son más fáciles de resolver cara a cara, y es mucho más fácil
reunir argumentos y contraargumentos de todos los miembros del equipo en tiempo real
cuando todos están situados en el mismo espacio.

En tercer lugar, en las reuniones cara a cara, los miembros del equipo tienen una mejor
perspectiva de lo que hace cada uno de ellos y de cómo sus habilidades podrían aprovecharse
también en otras áreas, por lo que hay menos riesgo de trabajo redundante.

Por ejemplo, en DecisionTech, muchas de las ineficiencias del equipo se resolvieron gracias a
que Kathryn "obligó" a los miembros del equipo a pasar mucho tiempo juntos. Alrededor de
ocho días por trimestre fiscal se dedicaban a reuniones como la reunión anual, las reuniones
trimestrales fuera de la sede, las reuniones semanales de personal y las reuniones temáticas
ad hoc.

Cuando un equipo ha desarrollado una buena relación, está en mejores condiciones para
trabajar en sincronía. Por ejemplo, se evita el solapamiento de tareas cuando cada miembro
del equipo ve lo que hacen los demás. Además, los recursos se asignan de forma inteligente,
porque los miembros del equipo ven inmediatamente dónde pueden utilizar sus habilidades y
conocimientos para ayudarse mutuamente.

En conclusión, las reuniones periódicas y los puntos de contacto ayudan a los grandes equipos
a coordinarse y ser eficientes, y esto ahorra mucho tiempo, aunque al principio haya que
invertir mucho tiempo.
resumen final
El mensaje clave de este libro es:

Un gran trabajo en equipo es una poderosa ventaja competitiva, pero es muy poco frecuente
porque a las organizaciones les cuesta mucho evitar las disfunciones naturales a las que se
enfrentan los equipos. Los cimientos de un gran trabajo en equipo pueden sentarse generando
confianza, par5cipando en conflictos construc5vos, comprome5éndose con las decisiones,
responsabilizando a los compañeros y centrándose en obje5vos comunes.

Ideas prácticas de este libro en un abrir y cerrar de ojos:

Predicar con el ejemplo

Si eres el líder de un equipo y quieres fomentar la confianza animando a los demás a comparar sus
vulnerabilidades, primero debes hacerlo tú mismo. Una buena forma de hacerlo es comparar algunas
anécdotas personales sobre 6 mismo, y luego pedir a los demás que hagan lo mismo. También puede
u6lizar pruebas de personalidad como el test Myers-Briggs Type Indicator para es6mular la conversación
sobre qué 6po de personas son los miembros del equipo, de modo que se logre un mejor
entendimiento.

Establezca objetos claros y cúmplalos

Siempre que se encuentre en un equipo, ya sea dirigiéndolo o simplemente par6cipando, insista en

fijar objetivos públicos y normas de calidad. Además, exija que se sigan con revisión de progreso
sencillas y periódicas. Esto ayudará a que todos se centren en los objetos del equipo, y también
fomentará la responsabilidad. Y no lo olvides: los objetos comparados exigen recompensas
comparadas, como un evento de equipo.

Explicación del modelo de disfunciones de un equipo de P. Lencioni

Disfunción 1: Ausencia de confianza. Disfunción 2: Miedo al conflicto.
Disfunción 3: Falta de compromiso.

Disfunción 4: Evitación de la rendición de cuentas.

Disfunción 5: Falta de atención a los resultados.
Solución 1: Crear confianza.
Solución 2: Exigir debate.
Solución 3: Centrarse en la claridad y el cierre.

Extracto del libro Las cinco disfunciones de un equipo de Patrick Lencioni y traducido por Jorge Luis
Sarmiento para propósito y objetivos estrictamente pedagógicos. 2023.