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Fabricar un producto slo en el pas y luego exportarlo ya no garantiza ni el xito ni la supervivencia. Existen nuevos estndares de competitividad global que incluyen calidad, variedad, personalizacin, conveniencia, fechas de entrega y costo. Esta globalizacin de la estrategia aporta eficiencia y agrega valor a los productos y servicios que se ofrecen en el mundo, pero tambin complica la tarea del administrador de operaciones.

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Existen muchas razones por las que una operacin comercial nacional querra transformarse un alguna forma de operacin internacional: 1. Reducir costos. 2. Mejorar la cadena de suministro 3. Entregar mejores bienes y servicios. 4. Atraer nuevos mercados. 5. Aprender a mejorar las operaciones. 6. Atraer y retener al talento global.

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Muchas operaciones internacionales buscan aprovechar las oportunidades tangibles para disminuir sus costos. Por ejemplo:
Una localizacin en el extranjero con salarios ms bajos puede ayudar a disminuir los costos directos o indirectos. Las normas gubernamentales menos estrictas sobre una amplia variedad de practicas de operacin.(cuidado ambiental, salud, seguridad). Disminuir el costo de impuestos y aranceles estimula las operaciones externas. (contratacin de maquiladoras).

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Desplazar trabajos de poca especializacin a otro pas tiene diversas ventajas potenciales: 1. Se pueden reducir costos. 2. Se llevan los trabajos de poca especializacin a un lugar ms econmico libera a los trabajadores de ms alto costo para tareas de mayor valor. 3. Reducir costos salariales, permite que los ahorros se inviertan en mejorar los productos y las instalaciones en el lugar nacional.

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La cadena de suministro a menudo puede mejorarse al localizar instalaciones en pases donde se pueden disponer de recursos nicos (como lo son: experiencia, mano de obra o materias primas).

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Si bien las caractersticas de los bienes y servicios pueden ser objetivas y mensurables, tambin pueden ser subjetivas y difciles de medir. Necesitamos cada vez ms entender mejor las diferencias culturales y la forma en que se manejan los negocios en los distintos pases. Mejorar la comprensin como resultado de la presencia local permite que las empresas personalicen sus productos y servicios para satisfacer las necesidades culturales particulares de los mercados extranjeros. Otra razn para realizar operaciones internacionales es reducir el tiempo de respuesta para satisfacer los requerimientos cambiantes de los clientes respecto a bienes y servicios.
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Debido a que las operaciones internacionales requieren la interaccin con clientes, proveedores y otros negocios competitivos extranjeros, las empresas internacionales aprenden, inevitablemente, cules son las oportunidades para los nuevos productos y servicios.

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El aprendizaje no ocurre en el vaco. Las empresas se sirven a si mismas y a sus clientes cuando permanecen abiertas al libre flujo de ideas.

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Las organizaciones globales atraen y retienen a los mejores empleados al ofrecerles ms oportunidades de trabajo. Dichas organizaciones necesitan personas en todas las reas funciones y de experiencia alrededor del mundo. Las empresas globales reclutan y retiene a los buenos empleados, porque les brindan mejores oportunidades de crecimiento y seguridad laboral en los tiempos de escasez econmica.

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Uno de los grandes desafos al globalizar las operaciones es armonizar las diferencias en el comportamiento social y cultural. Con problemas que van desde la corrupcin o la contratacin de menores hasta la contaminacin ambiental, los administradores a veces no saben cmo responder cuando realizan su trabajo en una cultura diferente. Durante la ltima dcada, ha habido modificaciones en las leyes internacionales, los acuerdos y los cdigos de conducta para definir el comportamiento tico entre los administradores del mundo. Por ejemplo, la Organizacin Mundial de Comercio.

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Un esfuerzo de administracin de operaciones debe tener una misin para saber a dnde va, y una estrategia para saber cmo llegar.

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El xito econmico, y sin duda la supervivencia, es resultado de identificar misiones para satisfacer las necesidades y gustos de los cliente. La misin de la organizacin se define como su propsito, es decir, aquello con lo que contribuir a la sociedad. Los enunciados de la misin sealan cules son los lmites y enfoques de la organizacin, as como el concepto entorno al cual la empresa puede competir. La misin establece la razn de ser de la organizacin. El desarrollo de una buena estrategia es difcil, pero es mucho ms sencillo cuando la misin se define con claridad.
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Filosofa y valores Entorno Rentabilidad y crecimiento

MISION
Clientes
Beneficios Beneficio para la para la sociedad Sociedad

Imagen pblica

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Los valores propios de una Organizacin son las motivaciones y las necesidades de sus directivos del mas alto nivel posible o de otro tipo de directivos que participen activamente en la definicin de las estrategias a elegir.

Cada organizacin se mueve en su sector industrial y en sectores industriales potencialmente competitivos (sustitutos). Este entorno tiene OPORTUNIDADES y AMENAZAS para la Organizacin que constituyen beneficios potenciales y riesgos inherentes al sector, respectivamente.

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El objetivo final de toda Organizacin es la rentabilidad y sta no puede sostenerse en el tiempo sin crecimiento. La estrategia debe analizar las FORTALEZAS Y DEBILIDADES internas de la Organizacin cuando se fija estos objetivos.

Puede ser considerado como un elemento primordial en cierto tipo de Organizaciones, si bien esta Imagen Pblica debe ser considerada en toda MISION.

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Quin es Nuestro Cliente? Qu Compra? Qu es Valioso para l?

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Plan diseado para alcanzar la meta. Plan Diseado por la organizacin para alcanzar su meta. Cada rea funcional tiene su estrategia para alcanzar su meta y las de la meta global

Alfred Chandler define a la estrategia como el

elemento que determina las metas bsicas de la empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos para alcanzar las metas (Chandler, 1962) Peter Drucker formulaba la siguiente definicin: la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cules debera tener (Drucker,1954)
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Fijada la Meta, se fija la Estrategia y su ejecucin. Es un plan diseado para alcanzar la Meta. Se asignan Metas a cada rea funcional, de tal manera de cumplir la Meta global

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Plan de accin a largo plazo para el subsistema de operaciones, que recoge la meta, los objetivos, los cursos de accin y la asignacin de recursos a los distintos productos y funciones; buscando el logro de objetivos globales, siendo adems un patrn para las decisiones tcticas y operativas del subsistema.

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Actuar como marco de referencia de la planificacin y el control de la produccin.

Contribuir a la consecucin de la estrategia corporativa.

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Cada una de las tres estrategias proporciona una oportunidad para que los administradores de operaciones logren una ventaja competitiva. La ventaja competitiva implica la creacin de un sistema que tenga una ventaja singular sobre los competidores. La idea es crear valor para el cliente de una forma eficiente y sostenible.

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Puede existir formas puras de estas estrategias, pero casi siempre se recurre a los administradores de operaciones para que implanten una combinacin de ellas. La ventaja competitiva se puede lograr a travs de: 1. Compitiendo en diferenciacin 2. Compitiendo a bajo costo 3. Compitiendo en respuesta

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La diferenciacin tiene que ver con brindar unicidad. Las oportunidades de una empresa para crear unicidad no se encuentran en una funcin o actividad particular, sino que pueden surgir de todo lo que hace la empresa. Adems, como casi todos los productos incluyen cierto servicio y la mayor parte de los servicios contienen un producto ,las oportunidades para crear esta unicidad estn limitada slo por la imaginacin. La diferenciacin debe pensarse como algo que trasciende las caractersticas fsicas y los atributos del servicio para comprender todo lo relacionado con el producto o servicio que influya sobre el valor que los clientes obtienen de l.
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Los administradores de operaciones efectivos ayudan a definir todo lo que se refiere al producto o servicio que influye en el valor potencial para el cliente. Por ejemplo:
Conveniencia. Capacitacin. Entrega. Instalacin del producto. Servicios de reparacin y mantenimiento.

En el sector servicios, una opcin para ampliar la diferenciacin del producto es a travs de la experiencia. La idea de la diferenciacin por experiencia es involucrar al cliente, es decir, emplear los cinco sentidos para que las personas se encuentren inmersas en l y que incluso participen activamente en el producto.

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El liderazgo por bajo costo implica lograr el mximo de valor de acuerdo con la definicin de su cliente. Una estrategia de bajo costo no implica poco valor o poca calidad.

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La respuesta a menudo se piensa como respuesta flexible, pero tambin se refiere a respuesta confiable y rpida. Definimos respuesta como lo que incluye el conjunto completo de valores relativos al desarrollo de producto y entrega oportuna, as como a programacin confiable y desempeo flexible. La respuesta flexible se puede pensar como la habilidad para ir a la par con los cambios que ocurren en el mercado donde las innovaciones en diseo y los volmenes fluctan de manera sustancial.

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En la practica, estos tres conceptos (diferenciacin, bajo costo y respuesta) suelen implantarse a travs de las seis estrategias especificas siguientes: 1. Flexibilidad en diseo y volumen. 2. Bajo precio. 3. Entrega. 4. Calidad. 5. Servicio posventa. 6. Amplia lnea de productos.

A travs de estas seis estrategias especificas la administracin de operaciones incrementa la productividad y genera una ventaja competitiva.

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Paso 1. Establecer la meta del rea de

operaciones en concordancia con la meta

organizacional.
Paso 2. Formular objetivos concretos

Paso 3. Definir las estrategias

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Resultados que se esperan de operaciones en el largo plazo referidos a costo, calidad, flexibilidad, entrega.
Se expresan en trminos cuantitativos, especficos y medibles.

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Las decisiones estratgicas de administracin de operaciones son:

Diseo de producto, calidad, diseo de proceso, localizacin, diseo de distribucin de planta, recursos humanos y diseo del trabajo, administracin de la cadena de suministro, inventario, programacin y mantenimiento.
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El diseo de bienes y servicios define gran parte del proceso de transformacin. Las decisiones de costos, calidad y recursos humanos suelen determinarse por las decisiones de diseo. Los diseos usualmente definen los limites inferiores del costo y los limites superiores de calidad.

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Deben determinarse las expectativas del cliente sobre la calidad y establecerse las polticas y procedimientos para identificar y alcanzar esa calidad.

Existen diferentes opciones de procesos para productos y servicios. Las decisiones de proceso comprometen a la administracin con tecnologa, calidad, uso de recursos humanos y mantenimiento especficos. Estos gastos y compromisos de capital determinarn gran parte de la estructura bsica de costos de la empresa.
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Las decisiones de ubicacin para las organizaciones tanto de manufactura como de servicios pueden determinar el xito final de la empresa. Los errores en esta coyuntura pueden minimizar otras eficiencias.

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Flujos de material, necesidades de capacidad, niveles de personal, decisiones de tecnologa y requerimientos de inventario influyen en la distribucin de planta.

Las personas representan una parte integral y costosa del diseo total del sistema. Por lo tanto, deben determinarse la calidad de la vida laboral proporcionada, el talento y las destrezas requeridas y sus costos.
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Estas decisiones definen qu debe hacerse y qu debe comprarse. Asimismo se consideran calidad, entrega e innovacin, todas por un precio satisfactorio. Es necesaria la confianza mutua entre comprador y proveedor para lograr la compra efectiva.

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Las decisiones de inventario slo pueden optimizarse cuando se toman en cuenta satisfaccin del cliente, proveedores, programas de produccin y planeacin de recursos humanos.

Deben desarrollarse programas de produccin factibles y eficientes, asimismo, deben determinarse y controlarse las demandas de recursos humanos e instalaciones.
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Estas decisiones deben tomarse respecto a los niveles deseados de confiabilidad y estabilidad y deben establecerse los sistemas necesarios para mantener esa confiabilidad y estabilidad.

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La implantacin de decisiones est influida por una variedad de aspectos, que incluyen la proporcin de bienes y servicios de un producto. Si bien las 10 decisiones permanecen igual para bienes y servicios, su importancia relativa y mtodo de implantacin dependen de la proporcin entre bienes y servicios.

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El desarrollo e implantacin de una estrategia especifica requieren que el administrador de operaciones considere los siguientes aspectos: 1. Investigacin. 2. Condiciones previas. 3. Dinmica.

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Entre las caractersticas que afectan las decisiones estratgicas de administracin de operaciones se encuentran: 1. Alta calidad en los productos (relativa a la competencia). 2. Alta utilizacin de la capacidad. 3. Alta eficiencia operativa (la tasa de la productividad esperada entre la productividad real de los empleados). 4. Baja intensidad de inversin (el monto de capital requerido para producir un dlar de venta). 5. Bajo costo directo por unidad (relativo a la competencia).

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Antes de establecer o intentar implantar una estrategia es necesario que el administrador de operaciones comprenda que la empresa opera en un sistema abierto en el cual existen factores mltiples. Cuanto ms profundo sea el anlisis y el entendimiento de los factores externos e internos, mayores sern las posibilidades de xito.

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Se debe de abarcar la comprensin de: 1. Las fortalezas y las debilidades de los competidores, as como las de productos nuevos en el mercado, productos sustitutos y el compromiso de distribuidores y proveedores. 2. Los aspectos ambientales, tecnolgicos, legales y econmicos actuales y posibles. 3. El ciclo de vida del producto, que podra imponer limitaciones a la estrategia de operaciones. 4. Los recursos disponibles dentro de la empresa y la funcin de la administracin de operaciones. 5. La integracin de la estrategia de administracin de operaciones con la estrategia de la compaa y de otras reas funcionales.
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Las estrategias cambian por tres motivos: 1. Cambios en la organizacin. 2. Fases del ciclo de vida del producto. 3. Cambios en el entorno.

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Una vez que las empresas comprenden los problemas en el desarrollo de una estrategia efectiva, evalan sus fortalezas y debilidades internas, as como las oportunidades y amenazas del entorno. Esto se conoce como anlisis SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities y Threats) o tambin conocido como DAFO por sus siglas en espaol.

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Los factores crticos para el xito se eligen considerando el logro de la misin, al igual que las fortalezas internas de la organizacin. Los factores crticos para el xito son esas pocas actividades que marcan la diferencia entre tener o no tener una ventaja competitiva. La lista de factores debe comprender:

Los puntos fuertes y dbiles de los competidores, as como los posibles nuevos participantes en el mercado. Cuestiones actuales y futuras sobre el entorno, tecnologa, leyes y economa. Nociones sobre el ciclo vital del producto. Recursos disponibles en la empresa y en la funcin de OM: Integracin de la estrategia de OM en la empresa y en otras reas funcionales.
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Anlisis del entorno

Determinar la meta empresarial

Elaborar una estrategia

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Misin Fortalezas internas Estrategia D ebilidades internas A menazas externas O portunidades externas

Ventaja Competitiva

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Anlisis Interno
FORTALEZAS
Capacidad de innovacin Habilidades del personal Estructura financiera Capacidad comercial Economas de escala Innovacin tecnolgica Buena imagen corporativa

DEBILIDADES
Tecnologa obsoleta Mala imagen Escasa capacidad de innovacin Ausencia de estrategia clara Escasez de recursos Problemas laborales

OPORTUNIDADES

Anlisis Externo

AMENAZAS

Nuevos mercados Posibilidad de crecimiento Escasa rivalidad competitiva Innovaciones tecnolgicas Nuevas regulaciones ambientales Cambio en las necesidades de los consumidores

Regulaciones Cambio en la demanda Entrada de nuevos competidores Mala situacin econmica internacional Presin sindical
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Enlace grfico de ventaja competitiva, factores crticos para el xito y actividades de apoyo.

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Pocos empleados, pero productivos. Aprovechamie nto del avin al mximo.

Servicio de pasajeros educado, pero limitado.

Ventaja competitiva: bajo coste

Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Vuelos regulares frecuentes y fiables.

Flota estandarizada de aviones Boeing 737.

Aprovechamiento del avin al mximo

La flexibilidad de los empleados y los planes estndar ayudan a la programacin. Contratos sindicales flexibles. Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avin. 20 minutos de carga y descarga.

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Agrupar las actividades necesarias dentro de una estructura organizacional y que personal har el trabajo. El administrador trabaja con administradores subalternos para elaborar los planes, presupuestos y programas que permitirn implantar las estrategias que logren las misiones con xito.

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La funcin de operaciones tiene ms posibilidades de xito cuando la estrategia de operaciones se integra con otras reas funcionales de la empresa, como marketing, finanzas, MIS(Managment Information Systems, sistemas de informacin para la admnistracin) y recursos humanos. De esta forma todas las reas apoyan los objetivos de la compaa

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El administrador de operaciones proporciona los medios para transformar entradas o insumos es salidas o productos. Las transformaciones pueden ser en trminos de almacenamiento, transporte, manufactura, diseminacin de informacin y de loa utilidad del producto o servicio. El trabajo del administrador de operaciones consiste en implantar la estrategia de AO, proporcionar ventaja competitiva e incrementar la productividad.

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