Proceso integral para decisiones
complejas
E
n una empresa, todos los días se toman
cientos o miles de decisiones.
Para las más simples (por ejemplo,
aquellas que deben tomarse en segundos),
seguramente es suficiente un pensamiento
estructurado y una dosis de sentido común.
Para aquellas decisiones que sin ser complejas
requieren de al menos algunos minutos u horas
de análisis puede ser útil seguir un sencillo
proceso que nos asegure que estamos
estudiando todas las
alternativas posibles y que “En las decisiones
los principales riesgos están verdaderamente
siendo incluidos en el confiar únicamente en el sentido
análisis. común podría ser muy peligroso”
Sin embargo, hay otras decisiones que son
estratégicas y verdaderamente complejas.
Tomarlas puede ser tarea de semanas (o
meses) e involucran a muchas personas. En
estos casos, confiar únicamente en el sentido
común podría ser muy peligroso.
Justamente para estos casos existen los
procesos integrales de toma de decisiones.
Procesos integrales de toma de decisiones,
¿qué son?
A diferencia de los procesos de decisión
tradicionales, los procesos integrales presentan
ciertas características diferenciadoras: a) La
alineación de criterios y objetivos del equipo, b)
El desarrollo exhaustivo de múltiples
alternativas (en lugar de desarrollar
justificaciones para una única "solución"), c) La
Por Diego Hagman
cuantificación del impacto de la incertidumbre
sobre los resultados, d) El logro de acuerdos
parciales para involucrar a las personas
necesarias que faciliten la implementación.
Más allá de algunas variaciones específicas en
cada industria, los procesos integrales de
decisión se desarrollan a lo largo de cuatro
etapas:
1) Etapa de descubrimiento e identificación de
la oportunidad. Es el momento de mirar la
situación globalmente, de
comprender qué es lo que
complejas realmente está ocurriendo y
de alinear al equipo bajo los
mismos objetivos.
2) Etapa de modelización. Se comienza a
estudiar alternativas y a analizar las
incertidumbres que se desprenden de cada una.
3) Etapa de evaluación. Se comprende dónde y
por qué el valor es creado y cuáles son los
riesgos críticos de la decisión.
4) Etapa de desarrollo. Se converge el análisis y
se profundiza en el desarrollo de las estrategias
para brindar confianza al comité de decisión de
que se han contemplado las mejores ideas,
datos y experiencia disponibles en las etapas
previas.
A primera vista, un proceso integral parecería
llevar más tiempo que un proceso tradicional.
No obstante, al dedicar esfuerzos de manera
temprana a alinear al equipo y a reconocer la
incertidumbre, estos procesos permiten reducir
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o eliminar los tiempos de re-trabajo (loops) y
construir claridad y confianza para la acción.
Dinámica del proceso
A lo largo de todo el proceso de decisión
interactúan tres roles bien distintos.
En primer lugar, existe un comité que es el
responsable de tomar la decisión. Éste debe
tener la autoridad suficiente para asignar los
recursos que permitan cumplir con el plan de
implementación. A su vez, el comité es
responsable por la aprobación final para
avanzar a la siguiente etapa del proceso.
En segundo lugar, y al igual que en cualquier
proyecto, existe un equipo de trabajo que será
el responsable de conseguir la información para
la decisión, analizar las alternativas y riesgos,
facilitar las reuniones e integrar todos los
resultados de manera que permita a los
decisores tener claridad al momento de decidir.
Por último existe un equipo de expertos
disponibles para ser consultados a lo largo del
proceso que proveerán información clave para
el análisis cualitativo y el conocimiento
necesario para comprender las consecuencias
de la decisión.
Un ejemplo práctico
Una empresa multinacional de consumo
masivo estaba analizando la decisión de lanzar
un nuevo producto al mercado. Existían
visiones encontradas sobre la manera de
encarar esta decisión así como una alta
incertidumbre económica y técnica en el
entorno.
Así, se decidió seguir un proceso integral de
decisión. Para esto, se armaron dos equipos:
1) Un equipo de análisis multidisciplinario, que
atravesó por las cuatro etapas antes descriptas.
2) Un Comité de Decisión que participó en
reuniones de control y validación al finalizar
cada etapa.
Etapa 1 de descubrimiento: Se alinearon los
objetivos y se definieron criterios unificados
para evitar idas y vueltas posteriores. Los
principales objetivos eran maximizar la
rentabilidad, eficientizar la operación y mejorar
la imagen de la empresa.
Etapa 2 de modelización: Se generaron
alternativas creativas, se identificaron las
incertidumbres clave y se construyeron los
modelos económicos que luego se utilizaron
para evaluar dichas alternativas. Las
alternativas delineadas tenían que ver con la
selección del posible producto a lanzar y el
lugar de fabricación.
Etapa 3 de evaluación: Se corrieron las
simulaciones que permitieron al equipo estimar
las ganancias y pérdidas potenciales de cada
alternativa, ayudando a entender el impacto en
el negocio. Esto permitió identificar si los niveles
de riesgo obtenidos eran compatibles con el
perfil de riesgo de la compañía.
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Etapa 4 de desarrollo: Se realizó un análisis de En definitiva, a la hora de tomar decisiones
sensitividad para detectar las variables críticas, estratégicas y complejas, los métodos
aquellas que más afectan la decisión. En este integrales de decisión permiten alcanzar
caso, la demanda, la inflación, el tipo de mejores resultados, al tiempo que mejoran
cambio, el precio del insumo base y la eficiencia notablemente el clima de trabajo y la
de la producción. satisfacción de los equipos.
Finalmente, se analizó el valor de conseguir
información adicional para estas incertidumbres
Diego Hagman es Gerente de Proyectos de Tandem,
y se determinó la conveniencia de profundizar el Soluciones de Decisión, Diego puede ser contactado
análisis sobre el precio del insumo base, ya que en dh@tandemsd.com
esto permitía aumentar el valor esperado para
la alternativa seleccionada.
Utilizando esta metodología, la empresa lanzó
un producto en tiempo récord capturando
oportunidades no previstas al inicio y evitando
riesgos relevantes gracias al montaje de planes
de contingencia.

Beneficios de los procesos integrales

Se reduce fuertemente el ciclo de decisión,

evitando las idas y vueltas innecesarias y
permitiendo el desarrollo de planes en
tiempos acotados.

Se alcanza un entendimiento compartido del

entorno y visión del negocio, logrando
alinear los equipos de trabajo alrededor de
los objetivos corporativos y un claro patrón a
seguir.
Se crean estrategias que generan mayores
resultados al aumentar el espectro para
incorporar nuevas opciones y optimizar las
existentes.
Se captura el conocimiento propio del equipo
y de los expertos y se plasma en un modelo
simple de negocio.
Se identifica el impacto potencial de los
riesgos para maximizar los resultados del
negocio.
Se facilitan la definición de planes de
contingencia para mitigar y reducir los
efectos no deseados de la incertidumbre.

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