Havard - Toma de Decisiones

Toma de Decisiones - Harvard ManageMentor
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Toma de Decisiones
Qu hara usted?
Leslie es una ejecutiva en una empresa que manufactura herramientas industriales. Los
productos que ella y sus ingenieros desarrollan se fabrican internamente. Leslie sabe
que el departamento de produccin est sobrecargado y, con frecuencia, entrega tarde
sus productos, lo cual retrasa los envos a los clientes. Ella ha notado que su
competencia est desarrollando productos ms rpidamente al subcontratar
externamente el proceso de fabricacin. En vista de esto, ella teme que su empresa
pierda clientela. El jefe de Leslie le ha pedido que investigue opciones para la
subcontratacin y que decida cmo se debe proceder. Ella piensa que la respuesta es
clara: contratar externamente la fabricacin de los productos ahorrara mucho tiempo y
dinero. Leslie percibe que su jefe tambin favorece esta opcin. Ella se inclina por
recolectar personalmente informacin que respalde la subcontratacin y presentar de
inmediato una propuesta a su jefe.
Qu hara usted?
Lo que le puede parecer una respuesta clara a Leslie, podra no ser la forma ideal de
llegar a la mejor decisin. Para que Leslie pueda tomar la mejor decisin, ella necesita
formar un grupo que, primero se concentre en entender por qu su proceso actual es
costoso e ineficiente, y que luego explore posibles alternativas para mejorar el proceso.
El grupo debera estar compuesto por ingenieros, as como por personas externas a su
departamento: por ejemplo, alguien de manufactura y posiblemente de ventas. Incluir
personas con diversos antecedentes y reas de experiencia le ayudar a tomar una
decisin ms informada. Una vez que el equipo identifique las causas subyacentes del
asunto que enfrentan, se deben generar y evaluar una serie de alternativas para resolver
el problema. A pesar de que Leslie se inclina por resolver el problema de cierta manera,
ella debe buscar informacin y evaluar opciones que apoyen soluciones alternativas. Al
involucrar a los dems y evaluar una amplia gama de opciones, Leslie aumentar sus
posibilidades de tomar una decisin acertada.
En este tema, usted aprender cmo manejar el proceso de decisin para mejorar su
capacidad de tomar decisiones de negocio efectivas.
Objetivos del tema
http://elearninghome.hbsp.org/gatekeeper/cninv000000000004494/toma_de_decision...
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Este tema le ayuda a:

z
Crear un contexto para tomar decisiones de negocio exitosas y ticas
Identificar obstculos comunes que se interponen a la toma de decisiones eficaces
Evaluar los asuntos subyacentes relacionados con la decisin
Generar y evaluar mltiples alternativas
Tomar una decisin final
Comunicar e implementar la decisin
Acerca del Mentor

David A. Garvin
David A. Garvin es el profesor "Roland C. Christensen" de Administracin de
Empresas en Harvard Business School, donde se especializa en el campo del
management general. Por ms de 20 aos ha estudiado y enseado los
principios de aprendizaje organizacional, procesos empresariales y de negocios y el
diseo y direccin de organizaciones grandes y complejas. Es autor o coautor de nueve
libros, entre ellos, General Management: Processes and Action, Learning in Action,
Education for Judgment y Managing Quality, as como de 25 artculos y cuatro series de

vdeos. Ha sido ganador tres veces del premio McKinsey, otorgado anualmente al mejor
artculo de la revista Harvard Business Review.
Toma de Decisiones: Descripcin General

Qu es la toma de decisiones?
Como ejecutivo, usted enfrenta
decisiones todos los das. Algunas
decisiones son sencillas, como decidir a
qu miembro del equipo asignar un
proyecto especfico. Otras son ms
complejas, tales como seleccionar un
proveedor nuevo o decidir descontinuar
un producto debido a ventas dbiles.
Muchos ejecutivos tienden a ver la toma de decisiones como un acontecimiento, una
eleccin que se hace en un momento dado, generalmente por un individuo o un grupo
pequeo. Sin embargo, las decisiones importantes rara vez se toman al momento por
un solo ejecutivo o en una sola reunin. Las decisiones importantes, como cambiar la
direccin estratgica de un grupo o la contratacin de un nuevo ejecutivo, por lo
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general requieren tiempo y el aporte de muchas personas y fuentes de informacin. Por

lo tanto, la toma de decisiones es ms bien un proceso.
Los ejecutivos que reconocen que la toma de decisiones es un proceso, aumentan sus
probabilidades de tomar decisiones ms efectivas. Por qu? Porque al tomarse tiempo,
son capaces de identificar y evaluar los asuntos relacionados con tomar la decisin. Al
involucrar a otros, ellos sopesan diferentes perspectivas y profundizan la discusin.
Quizs aun ms importante, al asumir un enfoque basado en procesos, es ms probable
que logren una mayor aceptacin de la decisin y una implementacin ms efectiva.
La toma de decisiones como un proceso de grupo

Idea clave
Los ejecutivos que reconocen la toma de decisiones como un proceso de grupo que se
desarrolla con el tiempo aumentan sus probabilidades de tomar decisiones ms
efectivas. Por qu? Porque, al dedicarle tiempo al proceso, son capaces de identificar y
evaluar las asuntos relacionados con la toma de la decisin.
Al involucrar a otros, ellos sopesan diferentes perspectivas y profundizan la discusin.
Quizs aun ms importante, al adoptar un mtodo basado en procesos, es ms
probable que logren una mayor aceptacin de la decisin, y a una implementacin ms
efectiva.
El proceso de la toma de decisiones, se puede dividir en tres fases:
z
Fase 1: Establecer un contexto para el xito: es el momento en el que usted

establece los parmetros para la toma de decisiones. Usted decidir quin debe
participar y cmo operarn como grupo.
Fase 2: Evaluar la situacin y elegir un curso de accin: es cuando usted determina

la causa raz del problema que intenta resolver y discute posibles soluciones. Al
final de esta fase, su grupo debe llegar a una decisin.
Fase 3: Comunicar e implementar la decisin: es la etapa final, durante la cual usted

notificar a las partes interesadas sobre la decisin de su grupo y adoptar
medidas para ponerla en accin.
Tenga en cuenta que en este tema se tratan decisiones de negocios que son
importantes y de largo alcance. Se asume que tales decisiones no pueden ser tomadas
con efectividad por un individuo operando en aislacin. Sin embargo, muchos de los
principios generales comunicados en este tema se pueden aplicar a decisiones
pequeas que, cualquiera sea la razn, necesitan tomarse individualmente.
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Fase 1: Establezca un contexto para el xito

En esta fase se crea el entorno para tomar una decisin efectiva. Esta fase incluye:
z
Preparar el escenario:
escenario Primero, usted selecciona los participantes y decide dnde
llevar a cabo sus reuniones. A continuacin, usted determina el curso que seguir
para llegar a una decisin: se regir por el consenso o por el voto de la mayora?
Durante las reuniones, especialmente las primeras, usted establece el tono para el
grupo, exhortando el dilogo abierto y promoviendo un debate positivo.
Reconocer obstculos:
obstculos Ciertos prejuicios individuales y dinmicas de grupo pueden
ser obstculos en el proceso de tomar una decisin. Mediante la prediccin y el
reconocimiento de estas tendencias, usted puede tomar medidas para evitarlas.
Fase 2: Evale la situacin y elija un curso de accin

Una vez que haya establecido un contexto para sus reuniones, usted est listo para
dirigir el proceso de decisin. Esta fase incluye:
z
Contextualizar la situacin:
situacin Una decisin acertada depende de una comprensin
clara del problema en cuestin y su(s) causa(s).
Generar alternativas:
alternativas Despus de haber aclarado el asunto, usted genera un
conflicto creativo mediante el brainstorming para desarrollar cursos alternativos de
accin y formas de proceder.
Evaluar alternativas:
alternativas A continuacin, usted evala la viabilidad, el riesgo y las
implicancias ticas de cada posible eleccin.
Tomar la decisin:
decisin Finalmente, usted escoge una alternativa.
Fase 3: Comunique e implemente la decisin

Los ejecutivos eficaces saben que la toma de decisiones tiene su propio
proceso sistmico y sus propios elementos claramente definidos.
Peter Drucker
Despus de que usted y su equipo toman una decisin, el reto es ponerla en accin.
Esta fase incluye:
z
Comunicar la decisin:
decisin Usted decide quin debe ser notificado sobre su decisin y
la comunica de manera efectiva.
Implementar la decisin:
decisin Usted determina qu tareas se requerirn para poner la
decisin en marcha, asigna recursos y establece plazos.
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Preparar el Escenario
El contexto adecuado
Crear el contexto adecuado para el
proceso de toma de decisiones es crtico
si se desea tomar decisiones exitosas.
Esto consiste en:
z
Seleccionar la gente correcta que

debe participar en el proceso
Identificar un escenario o ubicacin fsica que incitar el pensamiento creativo
Escoger un mtodo a seguir para tomar la decisin
Crear un ambiente que promueva un debate positivo y permita puntos de vista

diversos
Participantes
Un grupo de personas con diferentes puntos de vista tiene mayor probabilidad de
generar una variedad de ideas bien pensadas, que un grupo de personas con el mismo
trasfondo. Cuando usted elija la gente para su grupo, busque individuos que puedan
expresar diferentes puntos de vista y que representen diferentes intereses. Su grupo
debe incluir:
z
Interesados claves:
claves Estas son las personas ms directamente afectadas por la
decisin o que tienen un inters en la decisin. Usted necesita su aprobacin para
poner la decisin en prctica. Dado que ellos estarn ms dispuestos a apoyar una
decisin que ellos han ayudado a tomar, inclyalos al principio del proceso para
garantizar una implementacin eficiente.
Expertos:
Expertos Los expertos pueden educar al grupo y ofrecer informacin sobre la
viabilidad de varias opciones. Tenga en cuenta que posiblemente su grupo
necesitar expertos en varias reas de conocimiento.
Oponentes:
Oponentes Si usted sabe de individuos que puedan oponerse a la decisin y
bloquear su implementacin, invtelos a una o ms de sus reuniones. La
participacin de potenciales opositores al comienzo puede eliminar obstculos ms
adelante.
Idealmente, su grupo debera ser pequeo, preferiblemente de cinco a siete miembros.

Dependiendo de la complejidad de la decisin, es posible que desee incluir tanto hasta
10 o tan poco como a dos personas en el proceso de tomar la decisin.
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Escenario
Para ayudar a su grupo a generar soluciones creativas a los problemas y evaluarlos de
manera crtica, seleccione localidades diversas para sus reuniones. stas podran incluir
salas de conferencias en las cules ustedes no suelen trabajar, lugares fuera del trabajo
o uno de los lugares regulares, pero con el mobiliario reorganizado para facilitar la
discusin cara a cara. Cuando se remueve a las personas de su entorno tradicional, tal
como una sala de juntas o la oficina de un supervisor, ellos tienden a hablar ms
libremente porque se sienten menos restringidos por las jerarquas de la oficina.
Mtodo
Idea clave
Una vez que haya seleccionado a los participantes y escogido un lugar para sus
reuniones, el siguiente paso ser determinar qu mtodo seguir para tomar la
decisin. El grupo que usted forme, debe entender de antemano el proceso que
adoptar y cmo se tomar la decisin final. La gama de mtodos grupales de toma de
decisiones, incluye cuatro tipos generales:
z
El consenso es un mtodo en el que todos los miembros del equipo se renen a

discutir la propuesta abiertamente y tratan de llegar a un acuerdo, aceptando
todos la decisin final.
La mayora es un mtodo en el cual la mayora gana. El lder de equipo podra

tomar la decisin final en caso de empate.
El consenso cualificado es un mtodo en el cual el quipo trata de llegar a un

acuerdo colectivo, pero si no lo logra, el equipo concede que el lder tomar la
decisin.
El liderazgo directivo es un mtodo que generalmente slo es apropiado en

situaciones particulares. Debido a la naturaleza o urgencia de la situacin, en el
mtodo de liderazgo directivo el lder toma la decisin y le informa al grupo de
sta. Una crisis o situacin de emergencia es un ejemplo clsico de cuando este
mtodo sera necesario.
Estos mtodos, con la excepcin del liderazgo directivo, varan en la cantidad de poder
que otorgan a los participantes y en el sentido de responsabilidad que crean en el
grupo. Sin embargo, tenga en cuenta que, independientemente del mtodo, cuando un
grupo trata de encontrar reas de concordancia, podra evitar la exploracin puntos de
vista minoritarios. Su trabajo consiste en alentar la exploracin de todas las ideas,
independientemente del mtodo que utilice para tomar la decisin.
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Ambiente
Si bien el escenario y el mtodo cambian dependiendo de la decisin a tomarse, es
necesario crear un ambiente o tono consistente para todas sus reuniones. El ambiente
que usted establece influye mucho en la forma en que los miembros del equipo
interactan.
Considere el siguiente escenario:
A un ejecutivo en una empresa de desarrollo de software se le ha encargado asignar
recursos limitados a los proyectos actuales de la empresa. El ejecutivo pide una reunin
con todos sus jefes de proyecto para discutir cmo sern repartidos los recursos. El debate
se transforma rpidamente en una disputa. Cada lder aboga por su proyecto. La discusin
se calienta a medida que la conversacin da vueltas en crculos y cada jefe de proyecto
menosprecia los esfuerzos de los dems. En ltima instancia, el ejecutivo decide asignar
los limitados recursos a tres proyectos. Los lderes de proyecto abandonan la reunin,
agotados y frustrados.
Qu sali mal en este ejemplo? El ejecutivo no dirigi la toma de decisiones

eficazmente y la reunin se deterior en una competencia de respaldo.
respaldo Los lderes de
proyecto vieron la reunin como una competencia. Ellos abogaron por sus posiciones
sin tener en cuenta las necesidades de otros departamentos o de la empresa en su
totalidad. En situaciones de respaldo, las personas tienden a ofrecer slo la informacin
que respalda su caso y a omitir detalles que puedan debilitarlo. Como resultado, la
discusin puede degenerar rpidamente en ataques personales, dando lugar a
emociones negativas.
En un mundo perfecto, las decisiones se tomaran siguiendo un mtodo de indagacin:
indagacin
un proceso abierto en el cual los individuos hacen preguntas de escrutinio, exploran
diferentes puntos de vista e identifican una amplia gama de opciones con el objetivo de
llegar a una decisin en la que el grupo colectivamente crea y de la cual se sienta
dueo. En el modo de indagacin, las personas dejan de lado sus opiniones o
preferencias personales, a fin de llegar a una decisin que sea la mejor para el grupo u
organizacin.
Respaldo versus indagacin

La siguiente tabla ilustra las diferencias entre los mtodos de respaldo e indagacin en
la toma de decisiones:
Mtodos de toma de decisin
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Concepto de toma
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Respaldo
Indagacin
Un concurso
Resolucin
de decisiones
colaborativa de
problemas
Propsito de la
Persuasin y
discusin
cabildeo
Papel de los
Portavoces
Prueba y evaluacin
Pensadores crticos
participantes
Patrones de
comportamiento
z
Tratar de
disuadir a
argumentos
otros
balanceados
Defender su
posicin
z
Presentar
Minimizar
debilidades
Considerar
alternativas
Aceptar crtica
constructiva
Puntos de vista
Desalentados o
Cultivados y
minoritarios
eliminados
valorados
El resultado
Ganadores y
Posesin colectiva
perdedores
El mtodo de indagacin es un ideal que rara vez se da en la prctica. A los individuos
les resulta extremadamente difcil debatir ideas o asuntos sin expresar sus opiniones.
Una tcnica ms realista y eficaz para llegar a una decisin es una que equilibra el
respaldo y la indagacin. Los miembros del grupo abandonan sus agendas personales y
entran a la reunin con la intencin de actuar como participantes imparciales. Ellos
pueden abogar por una posicin especfica, pero tambin indagar sobre otros puntos de
vista y considerar alternativas. Los participantes entienden que el objetivo es encontrar
la mejor solucin para el grupo en su conjunto, incluso si esto significa que algunos
individuos en el grupo podran verse afectados adversamente por la decisin. En
general, en sesiones bien equilibradas, la gente comparte informacin libremente y
examina las mltiples alternativas.
Actividad: Puede usted crear el mejor ambiente?
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Durante un debate reciente, Marcy, la ejecutiva de ventas, pareca frustrada por las
opiniones que se oponan a la mayora. Marcy est creando un ambiente que induce
el respaldo o la indagacin?
Respaldo
"Respaldo" es la opcin correcta. Debido a que Marcy no est

dispuesta a escuchar puntos de vista opuestos, su equipo
tender a trabajar ms duro para defender sus propios
puntos de vista. Si Marcy quiere crear un ambiente de
indagacin, debera invitar a la gente a expresar puntos de
vista opuestos. Esto reducir la competencia entre los
miembros del equipo y las ideas sern juzgadas por sus
mritos en lugar de las habilidades de respaldo de los
individuos.
Indagacin
"Indagacin" no es la mejor opcin. Debido a que Marcy no

est dispuesta a escuchar puntos de vista opuestos, su
equipo tender a trabajar ms duro para defender sus
propios puntos de vista. Si Marcy quiere crear un ambiente
de indagacin, debera invitar a la gente a expresar puntos
de vista opuestos. Esto reducir la competencia entre los
miembros del equipo y las ideas sern juzgadas por sus
mritos.
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Sin importar de quin fuera la propuesta aceptada como la solucin, Tom requera que
todo el equipo fuera responsable de su aplicacin. Tom est creando un ambiente
que induce el respaldo o la indagacin?
Respaldo
"Respaldo" no es la mejor opcin. Al involucrar a todo su

equipo para tomar la decisin, Tom cre un ambiente de
indagacin y evit crear ganadores y perdedores.
Indagacin
"Indagacin" es la opcin correcta. Al involucrar a todo su

equipo para tomar la decisin, Tom cre un ambiente de
indagacin y evit crear ganadores y perdedores.
Durante su presentacin, Jessica se asegur de mostrar ambos lados del argumento

para seguir adelante con los cambios propuestos de proceso. Jessica est creando un
ambiente que induce el respaldo o la indagacin?
Respaldo
"Respaldo" no es la mejor opcin. . Presentar ambos lados

del argumento, demuestra las habilidades de pensamiento
crtico de Jessica y esto es un comportamiento prominente
en un ambiente de indagacin.
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Indagacin
"Indagacin" es la opcin correcta. Presentar ambos lados

del argumento, demuestra las habilidades de pensamiento
crtico de Jessica y esto es un comportamiento prominente
en un ambiente de indagacin.
En la reunin anterior, Susan sinti que tena que defender sus ideas acerca de la
fusin. Susan est creando un ambiente que induce el respaldo o la indagacin?
Respaldo
"Respaldo" es la opcin correcta. La actitud defensiva de

Susan indica que ella puede haber sentido que sus ideas
estaban siendo atacadas, un rasgo comn en un ambiente
de respaldo. Susan podra establecer un ambiente de
indagacin permaneciendo receptiva a otras alternativas y
escuchando el feedback de sus compaeros de trabajo.
Indagacin
"Indagacin" no es la mejor opcin. La actitud defensiva de

Susan indica que ella puede haber sentido que sus ideas
estaban siendo atacadas, un rasgo comn en un ambiente
de respaldo. Susan podra establecer un ambiente de
indagacin permaneciendo receptiva a otras alternativas y
escuchando el feedback de sus compaeros de trabajo.
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Al examinar el estado de su proyecto con los miembros del equipo, John les pidi
feedback sobre su progreso. John est creando un ambiente que induce el respaldo o
la indagacin?
Respaldo
"Respaldo" no es la mejor opcin. La disposicin de John a

aceptar crtica constructiva probablemente significa que l
trabaja en un ambiente de indagacin.
Indagacin
"Indagacin" es la opcin correcta. La disposicin de John a

aceptar una crtica constructiva probablemente significa que
l trabaja en un ambiente de indagacin.
Reconocer Obstculos
Sesgos individuales
La toma de decisiones se ve dificultada
por obstculos comunes, a menudo
inconscientemente, que con frecuencia
inhiben la capacidad de determinar la
opcin ptima. Estos obstculos incluyen
sesgos individuales y dinmicas de grupo
improductivas. Si bien es casi imposible
eliminar estos obstculos, reconocindolos en usted mismo y en los miembros de su
grupo le ayudar a tomar decisiones ms objetivas.
Estos son algunos ejemplos comunes de sesgos (distorsiones o ideas preconcebidas)
que la gente encuentra durante la toma de decisiones.
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Sesgo hacia lo familiar y hacia los xitos del pasado.

pasado Tenemos la tendencia a basar
nuestras decisiones en hechos e informacin que nos son familiares.
Por ejemplo, una ejecutiva recuerda su lanzamiento de un producto nuevo en Espaa,
tres aos atrs; era su primer gran xito de marketing. Ella tambin recuerda
vagamente que una estrategia de lanzamiento similar no tuvo xito en varios otros
pases. Debido a que sus recuerdos sobre el lanzamiento exitoso en Espaa son tan
intensos, ella enfatiza esta experiencia y descuenta la evidencia de los lanzamientos
no exitosos en otros lugares. Cuando trata de extender una nueva marca en Portugal,
sus esfuerzos fracasan. Mientras que la estrategia utilizada para el lanzamiento
espaol puede haber sido un buen punto de partida, su dependencia del xito
anterior dio lugar a suposiciones incorrectas sobre el mercado portugus.
Sesgo a aceptar presunciones segn su valor aparente.

aparente En general, confiamos
demasiado en nuestras suposiciones y por lo tanto generamos muy pocas
alternativas.
Por ejemplo, un ejecutivo compra un paquete de software que ofrece el mayor
proveedor sin considerar ofertas competitivas. l presume que, como el paquete
funciona para otros usuarios en la misma industria, tambin le funcionar a l. El
ejecutivo no investiga otros paquetes de software que podran satisfacer mejor sus
necesidades.
Sesgo hacia el status quo.

quo Tenemos una tendencia a resistir cualquier desviacin
mayor del status quo.
Por ejemplo, la gente de una empresa podra estar familiarizada con el uso de un
programa de computadora especial y resistirse a usar una alternativa, aunque su
programa ya no est actualizado. Su resistencia puede estar impulsada ms por su
renuencia a aprender algo nuevo que por la calidad del sistema en s.
Sesgo hacia confirmar nuestra opinin.

opinin Una vez que formamos una opinin, por lo
general buscamos informacin que apoye nuestro punto de vista e ignoramos los
hechos que puedan refutarlo.
Por ejemplo, un administrador busca datos en Internet que apoyen su preferencia por
los focus group en las investigaciones de mercado, pero no se detiene a leer
informacin que respalde otros mtodos.
La forma ms proactiva de prevenir estas sesgos que afectan negativamente su

capacidad de tomar decisiones es reconocindolos.
Actividad: Identifique sesgos dainos
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El equipo de Jared ha estado discutiendo cmo tratar un fallo de fabricacin en un

software de aprendizaje para nios que han lanzado recientemente.
Jared dijo: "Resulta que el software tiene un defecto en un mdulo de poco uso, que
har que la computadora del usuario se bloquee. Como equipo queremos asegurarnos
de cuidar a los clientes, mientras que mantenemos nuestros gastos en un nivel
razonable. Dan ha propuesto enviar una notificacin oficial sobre el problema y
ofrecer a los clientes una forma de descargar un parche de forma gratuita. Qu
piensan ustedes?"
Reba dijo: "Siempre hemos manejado este tipo de problema ofreciendo un parche para
todos los clientes que compraron el software. Por qu no simplemente hacemos eso
en este caso?"
Qu tipo de sesgo demuestra Reba en su respuesta?
Sesgo a aceptar presunciones por su valor aparente
No es la mejor opcin. Reba no est aceptando las

presunciones de la propuesta de Dan. En su lugar, propone
que se sigan haciendo las cosas de la manera usual.
Sesgo hacia el status quo
Opcin correcta. Reba est gravitando automticamente

hacia la solucin que la empresa ha utilizado en el pasado
sin considerar los beneficios de soluciones alternativas.
Sesgo hacia confirmar nuestra opinin
No es la mejor opcin. Reba no est usando informacin
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para confirmar la opinin de Dan. En su lugar, propone que

vuelvan a hacer las cosas como siempre.
Kaitlyn dijo: "Despus de considerar las soluciones de Dan y Reba, la de Dan parece
ser la mejor. Eso resolvera el problema para los clientes que se vieron afectados y
seguramente le ahorrar ms dinero a la empresa".
Qu tipo de sesgo demuestra Kaitlyn en su respuesta?
Opcin correcta. En lugar de analizar la solucin que Dan

presenta, Kaitlyn est aceptando sus presunciones sin
consideraciones adicionales. Concluir con seguridad que la
solucin de Dan va a satisfacer a los clientes y ahorrar
dinero, requiere ms reflexin y discusin crtica.
No es la mejor opcin. Kaitlyn apoya la nueva idea de Dan

sobre una solucin sin sugerir que regresen a la manera
antigua de hacer las cosas.
No es la mejor opcin. Kaitlyn no est utilizando informacin

externa para confirmar el punto de vista de Dan.
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Dan dijo: "Estaba leyendo un poco esta maana y encontr un artculo en el cual
Software Inc. hizo exactamente lo mismo y tuvieron xito".
Qu tipo de sesgo demuestra Dan en su respuesta?
No es la mejor opcin. Dan no slo est aceptando su

opinin por su valor aparente; l ha buscado una fuente
externa para apoyar su punto de vista.
No es la mejor opcin. Dan est a favor de una nueva

solucin, no un retorno a la antigua manera de hacer las
cosas.
Opcin correcta. Dan acepta el artculo sin pensarlo dos

veces, porque ste confirma la opinin que l ya se ha
formado.
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El equipo de Jared se rene nuevamente para discutir otro asunto. Esta vez se trata de
un programa de apoyo de investigacin que la empresa posiciona hacia estudiantes
secundarios y universitarios.
Jared dijo: "El equipo ejecutivo piensa que la prxima actualizacin del programa
debera contener ms funciones. En particular, ellos piensan que un nuevo
componente que permita a los usuarios comparar sus apuntes en lnea sera un gran
punto de venta".
Kaitlyn dijo: "El componente en lnea suena muy bien. Slo basta con mirar todos los
sitios de redes que han tenido xito en los ltimos aos. El Business Times ha estado
diciendo todo el ao lo lucrativo que es el campo de las redes en lnea".
No es la mejor opcin. Kaitlyn est brindando ejemplos que

ella cree que apoyan su posicin, aunque ella no los ha
considerado de forma crtica.
No es la mejor opcin. Kaitlyn est favoreciendo un plan

para el cambio, no resistindolo.
Opcin correcta. Kaitlyn est brindando ejemplos que ella

cree que apoyan su posicin, aunque ella no los ha
considerado de forma crtica ni se ha preguntado si
realmente son aplicables al caso actual.
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Reba dijo: "Hagamos lo que hagamos, definitivamente tenemos que actualizar el

producto. Los usuarios no seguirn aceptando el mismo producto para siempre".
Qu tipo de sesgo demuestra Reba en su respuesta?
Opcin correcta. Reba est suponiendo que "los usuarios no

seguirn aceptando el mismo producto para siempre". Este
es el tipo de aseveracin sin fundamento que necesita ser
comprobada.
No es la mejor opcin. Reba est apoyando el cambio, no

resistindolo.
No es la mejor opcin. Aqu el problema es que Reba no ha

usado ninguna informacin para apoyar su presuncin y no
que ella haya aceptado informacin que apoye su opinin
sin evaluarla cuidadosamente.
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Dan dijo: "Quin dice que todo producto deber ser actualizado frecuentemente?
Hemos diseado este producto para hacer ciertas cosas y tenemos que continuar con
l".
Qu tipo de sesgo demuestra Dan en su respuesta?
No es la mejor opcin. Dan no est aceptando las

suposiciones del equipo ejecutivo por su valor aparente,
sino que las est rechazando sin consideracin.
Opcin correcta. Dan parece renuente a considerar

cualquier cambio al producto.
No es la mejor opcin. Dan no est usando ninguna

informacin para apoyar su opinin.
Dinmica de grupo
En nuestro subconsciente tendemos a decidir qu hacer antes de
determinar por qu.
John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa
Una de las ventajas al tratar la toma de decisiones como un proceso de grupo es que los
sesgos individuales pueden ser contrarrestados por la presencia de mltiples voces y
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perspectivas.
Aunque los grupos ofrecen diferentes puntos de vista, necesitan orientacin para ser
productivos. Su reto es dirigir el proceso colectivo de toma de decisiones. De lo
contrario, usted puede enfrentar uno de los extremos siguientes.
z
Excesiva armona de grupo:

grupo La excesiva armona de grupo ocurre cuando los
individuos quieren ser aceptados por el grupo o carecen de inters en el proceso.
{
Pensamiento grupal. Esto ocurre cuando el deseo de los participantes de llegar

a un acuerdo anula su motivacin de evaluar opciones alternativas. En esta
situacin, la gente tiende a ocultar sus opiniones, especialmente si stas
difieren de las del lder del grupo. Ellos hacen muy poco esfuerzo para
obtener nueva informacin de los expertos y filtran la informacin de forma
selectiva para apoyar sus preferencias iniciales. Adems, los participantes
podran pasar mucho tiempo investigando acerca de lo que otros en el grupo
desean, de modo que la solucin que alcancen haga a todos felices.
Falta de inters. Pueden ocurrir resultados similares, cuando a los

participantes les falta inters en el proceso o no se sienten apoderados. Si el
grupo siente que el lder ya ha tomado la decisin, ellos pueden seguirle la
corriente, negarse a participar por completo o aceptar la primera alternativa
razonable que se proponga con tal de terminar el proceso.
Excesivo individualismo:
individualismo El individualismo excesivo se encuentra en el extremo
opuesto a la excesiva armona de grupo. En esta situacin, los individuos practican
respaldo agresivo y argumentando sin tregua sus posiciones. Ellos rechazan las
opiniones de otros miembros del grupo y dejan de considerar el bien comn.
Los comportamientos extremos pueden alargar el proceso de decisin e interferir con la

toma de buenas decisiones. Su trabajo como ejecutivo es mantener el grupo de toma de
decisin encarrilado para que no se desve hacia ninguno de estos extremos.
Contextualizar la situacin
Sntomas y causas
Una vez creado el marco adecuado y
reconocido los obstculos comunes que
puedan interponerse en el camino de la
toma de decisiones, usted estar listo
para contextualizar el asunto para su
equipo de toma de decisiones. Este es el
punto en que muchos ejecutivos cometen
el error de buscar soluciones antes de que comprendan la naturaleza del problema.
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Considere el siguiente ejemplo:

New Age Electronics, un fabricante de juguetes, tiene una lnea telefnica de apoyo al
cliente para responder a preguntas sobre el ensamblaje de sus productos. El volumen de
llamadas ha aumentado tanto que los asociados de apoyo telefnico no pueden contener la
demanda. Los clientes se han quejado de esperar media hora para obtener ayuda. El
ejecutivo responsable de la lnea de apoyo forma un equipo para ayudarle a decidir cmo
abordar el problema. l comienza la primera reunin, diciendo: "Tenemos un grave
problema con nuestra lnea de apoyo al cliente. Los clientes estn esperando demasiado
tiempo para recibir el servicio. Tenemos que arreglarlo".
Al enmarcar la situacin como un problema con el tiempo de respuesta al telfono, el
equipo probablemente se concentrar en la forma de reducir el tiempo de respuesta; por
ejemplo, agregando ms lneas de telfono, incorporando ms representantes por telfono
o aumentando las horas de servicio. Estas soluciones tratarn los sntomas del problema
(la sobrecarga de las lneas de telfono) pero podran no atacar la raz del problema.
Para llegar a la raz del problema, el equipo debe estar pensando en por qu las llamadas
de los clientes han aumentado dramticamente. Hay un producto en particular que est
recibiendo un nmero inusual de llamadas? Existe una falla en el diseo de un producto o
en las instrucciones de ensamblaje? Los asociados de apoyo telefnico estn mal
entrenados? Suponga que el ejecutivo hubiese contextualizado el asunto diciendo:
"Tenemos un grave problema con nuestra lnea de apoyo al cliente. El volumen de llamadas
ha aumentado, los clientes estn esperando demasiado por el servicio y tenemos que
averiguar por qu. Luego, debemos decidir qu hacer al respecto". El enfoque del equipo
sera muy diferente.
Anlisis de las causas

Para asegurarse de llegar a la esencia de un problema, realice un anlisis de la causa
raz. Este es un proceso en el que usted declara repetidamente un hecho y se pregunta:
"por qu?"
Por ejemplo, el ejecutivo de una pizzera se da cuenta de que estaba perdiendo ventas
porque sus entregas al hogar eran ms lentas que las de sus competidores. Su amigo
sugiere que inviertan en una flota de vehculos de entrega para resolver este problema. En
lugar de saltar a esta conclusin, el ejecutivo se pregunta: "Nuestras entregas de pizza son
lentas. Por qu? Nuestros asociados de entrega conducen automviles viejos y en malas
condiciones. Por qu? No pueden costear reparaciones o autos nuevos. Por qu? No
tienen suficiente dinero. Por qu? Su salario es demasiado bajo". A travs de este proceso,
se da cuenta de que los vehculos viejos y mal mantenidos eran un sntoma de salarios ms
bajos que los que pagan los competidores.
Los anlisis de causa raz pueden funcionar bien para un individuo, un grupo pequeo o
en sesiones de brainstorming.
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Una herramienta que puede ayudar a realizar este tipo de anlisis se llama un diagrama
de espina de pescado. Como lo muestra la ilustracin siguiente, cada diagrama de
espina de pescado se ver un poco diferente dependiendo del problema particular que
se desea resolver.
Cuando se enfrente a un problema, piense cmo contextualizar el problema para su

equipo. Tenga cuidado de no presumir desde el principio que usted sabe cul es el
problema. Desafese a s mismo y a su equipo a llegar al fondo de la situacin,
contextualizando el problema de varias maneras y evaluando si la informacin
disponible confirma sus teoras. A lo largo de todo el proceso, pregntese "por qu?" y
hgase otras preguntas de composicin abierta, que promuevan la exploracin en lugar
de preguntas cerradas y basadas en presunciones predefinidas sobre el problema.
Identifique los objetivos de su toma de decisiones

Si usted tiene una persona demasiado aduladora trabajando para usted,
uno de ustedes es redundante.
Barry Rand
Una vez que haya contextualizado la situacin, el siguiente paso para determinar un
curso de accin es identificar sus objetivos. Hgale preguntas a su equipo como: "Qu
deseamos que se logre con la decisin que tomaremos?" y "Qu les gustara que
ocurriera como resultado de la decisin que hagamos?" Invite a su grupo a describir su
visin sobre los resultados de la decisin de la manera ms detallada y concreta posible.
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Por ejemplo, si usted fuera el ejecutivo de New Age Electronics, usted y su equipo podran
fijar los siguientes objetivos:
z
Reducir el tiempo de espera del cliente por dos minutos
Reducir el volumen de llamadas en 40%
Reducir la duracin promedio de cada llamada a tres minutos
Durante el proceso de establecer objetivos, usted puede encontrar diferencias de

opinin significativas entre una persona y otra. Esta es una parte saludable del dilogo y
debe fomentarse. Sin embargo, si usted encuentra que su lista de objetivos se est
saliendo de control, puede que tenga que reexaminar el problema. Usted podra hallar
que tiene ms de un asunto que resolver.
Una vez que haya creado una lista de objetivos, es hora de pensar en la estrategia que
va a utilizar para alcanzarlos.
Generar alternativas
Genere nuevas ideas
Con el fin de tomar una decisin
informada, usted necesita opciones. La
generacin de alternativas crea estas
opciones. Despus de sopesar los
mritos de una variedad de opciones,
usted estar en una mejor posicin para
tomar la mejor decisin en su situacin.
Considere el siguiente escenario:
Un ejecutivo de marketing de una empresa de productos para el consumidor convoca una
reunin con su equipo para discutir cmo aumentar las ventas de detergentes en Amrica
Latina. La reunin comienza en silencio mientras todos esperan a que otra persona hable.
El ejecutivo rompe el silencio sugiriendo cambiar el empaque actual. Despus de esta
seal, alguien contribuye estadsticas sobre los empaques y las tendencias de los
consumidores. Luego, otra persona describe el empaque de un producto que ha tenido un
buen desempeo en Amrica Latina. La reunin concluye con la asignacin de un grupo de
trabajo para investigar nuevas opciones de empaque.
Esta reunin parece haber transcurrido sin problemas. As que, qu sali mal? En este
escenario, el ejecutivo no logr exitosamente la participacin del equipo en la
generacin de alternativas. l no promovi un debate provechoso ni un conflicto
constructivo. En cambio, la excesiva armona del grupo result en un curso de accin
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basado en la primera idea que surgi: investigar las opciones de empaque. Hubo muy
poca creatividad o pensamiento innovador. Como resultado, no surgieron nuevas ideas
y el grupo se centr en la primera alternativa sugerida, la cual haba provenido del
propio ejecutivo!
Brainstorming
El brainstorming es una forma eficaz de generar diferentes ideas y cursos de accin.
Cmo se hace? Comience con una pgina en blanco. Al comienzo de la reunin pdale a
los miembros de su equipo que sugieran cualquier idea que se les ocurra o pdales que
tomen unos minutos para desarrollar su propia lista de ideas para compartirla
pblicamente. De cualquier manera, anote las ideas pero no discuta sus mritos en este
punto. Tenga especial cuidado en no permitir crticas en estas primeras etapas. En su
lugar, enfquese en identificar tantas alternativas como sea posible. Usted puede
evaluar las ideas despus de que tenga una lista de posibilidades.
Fomente el dilogo productivo

Idea clave
Energice a su equipo para que trabaje duro en identificar soluciones creativas. El
conflicto creativo es esencial para la generacin de alternativas, pero nunca debe
volverse personal o divisivo. Promueva la participacin del equipo durante sus sesiones
de brainstorming mediante el uso de las siguientes cuatro tcticas:
z
Fomente un dilogo abierto y sincero, dejando claro desde el principio que el

resultado final no est predeterminado y que el aporte de todos ser valorado.
Sugiera que la gente trate de pensar ms all de sus roles individuales o

departamentales. Deben concentrarse en lo que es mejor para el grupo usando
toda la informacin disponible.
Cierre cada reunin asignando tareas y plazos para que las personas sean
responsables de propulsar el proceso.
Reconozca y agradezca a las personas que comparten sus ideas y puntos de vista
de manera positiva, especialmente aquellos que estn dispuestos a asumir el
riesgo de desafiarlo.
Promueva un proceso justo

Durante todo el proceso de decisin es esencial que los participantes consideren que el
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proceso es justo. Especficamente, ellos deben creer que sus ideas fueron reconocidas y
consideradas, incluso si sus sugerencias no fueron finalmente adoptadas. Este sentido
de equidad es fundamental para garantizar la cooperacin y el consentimiento cuando
llegue el momento de aplicar la decisin.
Las alternativas ofrecern las opciones que usted necesita para tomar una decisin
informada. Al alentar la participacin del equipo, facilitar el conflicto creativo y escuchar
las ideas, usted puede generar una lista completa de opciones que sern tiles al entrar
a la siguiente etapa: la evaluacin de alternativas.
Evaluar alternativas
Variables a considerar
Una vez identificadas las alternativas que
usted considerar, el siguiente paso es
evaluarlas y tomar una decisin final.
Usted evala las alternativas viendo qu
tan bien cumple cada una con los
objetivos que estableci al principio del
proceso. Estas son algunas variables que los ejecutivos sopesan en la evaluacin de una
alternativa:
z
Costos:
Costos Cunto costar la alternativa? Resultar en un ahorro ahora o a largo
plazo? Hay algn costo oculto? Hay probabilidad de costos adicionales ms
adelante? Cumple esta alternativa con las restricciones presupuestarias?
Beneficios:
Beneficios Qu tipo de beneficios tendremos si ponemos en prctica esta
alternativa? Va a aumentar la calidad de nuestro producto? Aumentar la
satisfaccin de los clientes?
Intangibles:
Intangibles Mejorar nuestra reputacin si ponemos en prctica esta alternativa?
Aumentar sta la lealtad de nuestros clientes y/o empleados?
Tiempo:
Tiempo Cunto tiempo tomar implementar esta alternativa? Podr haber
retrasos? Si es as, qu impacto tendrn estos en los itinerarios?
Viabilidad:
Viabilidad Ser realista la implementacin de esta alternativa? Hay algn
obstculo que hay que superar? Si se aplica esta alternativa, que resistencia podr
producirse dentro o fuera de la organizacin?
Recursos:
Recursos Cuntas personas son necesarias para implementar esta alternativa?
Estn disponibles? Qu otros proyectos sufrirn si esos individuos se enfocan en
esta opcin?
Riesgos:
Riesgos Cules son los riesgos asociados con esta alternativa? Podra esta opcin
resultar en la prdida de ganancias o ventaja competitiva? Respondern los
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competidores? Si es as, de qu manera?

z
tica:
tica Es legal esta alternativa? Estar en el mejor inters de los clientes, los
empleados y la comunidad donde operamos? Me sentira cmodo si otras
personas supieran sobre esta alternativa?
Tcnicas de evaluacin
Idea clave
Mientras usted y su equipo evalan cada alternativa, podra surgir una opcin clara. Si
se requiere evaluacin adicional, considere utilizar una o ms de las siguientes tcnicas
analticas para ayudarle a tomar una decisin:
z
Una matriz de priorizacin proporciona una manera para que usted pueda
comparar cun bien cada alternativa logra sus objetivos. sta utiliza puntajes
ponderados para clasificar cada alternativa; la alternativa con la puntuacin ms
alta es probablemente su mejor opcin.
Un mtodo de tradetrade-off le permite identificar el grado de variacin entre las

alternativas. En este mtodo, se identifican todos los atributos de cada alternativa y
se compararan entre s en una tabla. Para utilizar esta tcnica de manera efectiva,
sera necesario disponer de datos especficos para cada alternativa.
Los rboles de decisin proporcionan una representacin visual de las alternativas y

de sus fortalezas y debilidades. stos funcionan muy bien para decisiones de
inversin; por ejemplo, si se debe o no aumentar la capacidad de fabricacin.
La tarea de evaluar alternativas se hace ms fcil cuando se utiliza un enfoque

sistemtico. Adapte las directrices y tcnicas descritas anteriormente a su situacin,
teniendo siempre en cuenta los objetivos iniciales que se dispuso a lograr.
Matriz de priorizacin
Para crear una matriz de priorizacin, anote los objetivos de su toma de decisin y
asgneles un valor (mayor a mejor). A continuacin, coloque cada uno de estos
objetivos, con su valor correspondiente, en el encabezado de una columna de su matriz.
Ponga cada una de las alternativas en una fila. A continuacin, para cada alternativa
asigne una puntuacin relativa a cada objetivo en una escala de 1 a 10 (10 = mejor).
Luego multiplique sus puntuaciones por los valores de prioridad. Agregue todas las
puntuaciones de cada alternativa para determinar cul tiene el nmero ms alto. Esta es
la mejor decisin, basado en sus prioridades.
Mantener
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bajos los
Aumentar
costos
Utilizar
del
pocos
cliente
ganancias
Implementar recursos
rpidamente internos Puntuacin
(4)
(3)
(2)
(1)
Total
Alternativa
9*4=
2*3=6
7 * 2 = 14
2*1=
58
36
Alternativa
2*4=8
2
9*3=
8 * 2 = 16
3*1=
27
54
TradeTrade-off
Una tabla de trade-off, podra verse as:
Costos
del
Duracin de
Recursos
Ganancias
cliente
implementacin
internos
Alternativa
Las
El costo
6 meses para
20
ganancias
de los
implementar
personas
aumentan
clientes
en
aumenta
requeridas
US$100.000 en US$1
por
unidad
Alternativa
Las
El costo
4 meses para
15
ganancias
a los
implementar
personas
aumentan
clientes
en
aumenta
US$10.000
en US$0
requeridas
Una vez que exponga las alternativas con su informacin asociada, considere la
importancia de estos factores para su grupo y/o empresa e identifique los compromisos
que estn dispuestos a hacer.
Por ejemplo, un aumento de US$ 90.000 en las ganancias, justificar el tiempo de cinco
personas adicionales?
Asegrese de pensar sobre los trade-off a la luz de la prioridad que asigna a cada
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objetivo.
rboles de decisin
Cuando llegue a una bifurcacin en el camino, tmela.
Yogi Berra
Consideremos una situacin en la que usted proyecta un aumento en la demanda para
su producto. Usted y su equipo tienen que decidir si continuar la fabricacin de un
componente internamente o contratar el trabajo externamente. Un rbol de decisin
simplificado podra presentar sus alternativas de la siguiente manera:
Basado en este rbol de decisin simplificado, el mejor curso de accin sera

implementar la alternativa B (de las dos opciones, la variante B ofrece el valor presente
neto ms alto, ajustado por los riesgos).
Los rboles de decisin, normalmente son mucho ms robustos que en la ilustracin
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anterior, en el sentido de que evalan ms opciones e incluyen puntos de decisin

mltiples. En general, mientras ms alternativas considere y ms detallado haga su
rbol, mayor probabilidad tendr de descubrir una solucin que satisfaga sus
necesidades. Sin embargo, un rbol de decisin no indicar automticamente el mejor
curso de accin; usted an tendr que evaluar la informacin en el rbol de decisin
para hacer su eleccin.
Tomar la decisin
Consideraciones cualitativas
En un mundo perfecto, usted tendra
toda la informacin que necesita y una
cantidad ilimitada de tiempo para tomar
una decisin. Sus opciones seran claras
y la poltica de la empresa no
influenciara su decisin. Sin embargo, a
menudo usted necesita tomar decisiones
complejas con rapidez, usando slo informacin parcial. Las tcnicas para evaluar las
alternativas descritas en la seccin anterior deben ayudarle a comparar los pros y los
contras de cada opcin; pero no eliminan las consideraciones cualitativas y subjetivas.
Tome la decisin difcil y luego acte

Perspectiva personal
Cuando usted entra a una habitacin llena de gente muy inteligente que usted contrat,
con las que trabaja todos los das y en los que confa, y se pone un problema sobre la
mesa y hay consenso 100 por ciento sobre el curso de accin que se debe seguir, esa es
la decisin ms fcil que usted puede hacer como lder. Sencillamente, no hay problema
en tomar la decisin correcta, porque hay consenso total. Tambin han habido algunas
veces en que me he ido por mi propio camino y se ha puesto un problema sobre la mesa
y el 100 por ciento de las personas que trabajan para m dicen: "Dave, no creo que
debiramos tomar ese camino". Para m, esa es una decisin relativamente fcil
tambin, porque no puedo pensar en demasiadas ocasiones en las que el 100 por ciento
de mi equipo dice que debemos ir hacia el norte y mi deseo es tratar de ir hacia el sur.
Creo que si esto algn da le sucediera como lder, debe cuestionar si realmente tiene el
equipo correcto. As que esa es una decisin bastante fcil.
Las decisiones ms difciles que usted hace son aquellas en las que usted acude a la
gente cuya opinin, posicin y aporte son de mayor importancia para usted y la mitad
de ellos le dice que vaya hacia el norte, mientras que la otra mitad le dice que vaya hacia
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el sur. Esa era la situacin en la que me encontr hace muchos aos. Y he aqu lo que he
aprend de esa experiencia: que esa es la decisin ms difcil que un lder tiene que
tomar y que todos tenemos que entender, como lderes de negocios, cuando
confrontamos esta dinmica. Ese es el momento mgico en que un lder tiene que pasar
al frente y decir: "Esta es la direccin que vamos a tomar". El mtodo que usted sigue
para tomar esa decisin es importante; pero lo que hace despus de que toma la
decisin es casi tan importante como eso. Si puede, prese frente a su organizacin y
diga (con pasin, conviccin y perseverancia): "Hacia ac es que vamos, aqu est el
porqu y sta es la razn por la cual es importante que todos aceptemos esta decisin,
incluso aquellos de ustedes que habran tomado una decisin diferente". La forma en
que usted puede movilizar y energizar su organizacin a adoptar esa decisin y salir a
ejecutarla es de enorme importancia.
Las decisiones ms difciles para cualquier lder llegan cuando las opiniones estn
divididas y lo obligan a tomar la decisin final en una situacin en particular. Una vez
que se ha tomado esa decisin difcil, un lder debe adherirse a la decisin e
implementarla con confianza, pasin y un sentido de calma.
David Brandon
Presidente & Director Ejecutivo, Domino's Pizza
David Brandon es el presidente y CEO de Domino's Pizza.
Brandon comenz su carrera en Procter & Gamble, donde trabaj en la gestin de
ventas.
En 1979, tras su estada con Procter & Gamble, Brandon se traslad a Valassis Inc., una
empresa en la industria de promocin de ventas y cupones. Se convirti en presidente y
CEO en 1989, cargo que ocup hasta 1998, a la vez que asuma el papel de presidente
del consejso de administracin en los ltimos dos aos.
Brandon posteriormente se traslad a Domino's Pizza y ha sido presidente de la
empresa y CEO desde marzo de 1999.
Adems de esta funcin de liderazgo, est en los consejos de administracin de Burger
King Corporation, The TJX Companies Inc. y Kaydon Corporation.
Brandon es tambin parte de la Junta de Regentes de la Universidad de Michigan para la
cual jug ftbol americano.
Avance hacia la conclusin
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Si su grupo est teniendo dificultades para llegar a una decisin final, considere usar los
siguientes mtodos para ayudar a su equipo a dirigirse a una resolucin:
z
PuntoPunto-contrapunto:
contrapunto Divida a su equipo en dos grupos de igual tamao: Grupo A y
Grupo B. Siempre que sea posible, esparza los partidarios de ideas opuestas entre
los dos grupos. Pida al Grupo A que elabore una propuesta para una solucin que
incluya sus recomendaciones y presunciones claves y luego presenta esa propuesta
al Grupo B. A continuacin, pdale al Grupo B que identifique uno o varios planes
alternativos de accin y luego presente esos planes al Grupo A. Haga que ambos
grupos debatan las diferentes propuestas hasta que todos estn de acuerdo en un
conjunto de recomendaciones.
Por ejemplo, un departamento de finanzas ha estado envuelto en un acalorado
debate sobre qu empresa de contabilidad utilizar para auditar los libros este ao.
Un grupo favorece una marca de renombre, mientras que otro est a favor de una
firma ms pequea, pero bien respetada. Usando la tcnica de punto-contrapunto el
equipo responsable por la decisin considera cada empresa y llega a una conclusin.
Guardin intelectual:
intelectual De forma similar a la tcnica de punto-contrapunto, la tcnica
del guardin intelectual comienza dividiendo al equipo en dos grupos de igual
tamao. El Grupo A elabora una propuesta para una solucin que incluye sus
recomendaciones y presunciones claves y luego presenta esa propuesta al Grupo B.
En lugar de hacer que el Grupo B genere un plan de accin alternativo, pdale al
Grupo B que critique la propuesta y presente su anlisis al Grupo A. Pdale al Grupo
A que revise la propuesta basado en el feedback del Grupo B y que la presente de
nuevo. Los dos grupos continuarn criticando y revisando la propuesta hasta que
se pongan de acuerdo sobre un conjunto de recomendaciones.
Por ejemplo, un fabricante de muebles de oficina necesita mejorar la calidad de sus
productos. El primer grupo presume que el problema de calidad se debe al uso de
equipos de manufactura obsoletos y recomienda invertir en mejores mqunas. El
segundo grupo cuestiona esta presuncin, crtica la propuesta y presenta su anlisis
al primer grupo. El primer grupo revisa la propuesta y los dos grupos trabajan juntos
en el ciclo de revisin-crtica-revisin hasta llegar a una solucin con la que ambos
grupos sienten que mejorar la calidad de sus productos.
Otras formas de resolver desacuerdos y avanzar hacia el cierre, incluyen:

z
Revisar y volver a probar las presunciones
Regresar a los objetivos originales de la decisin y asegurarse de que siguen

siendo apropiados
Establecer una fecha lmite por adelantado

Por ejemplo, "el prximo martes vamos a tomar nuestra decisin, no importa cunta
incertidumbre quede an".
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Acordar de antemano que si quedan desacuerdos sin resolver, la eleccin se har

por consenso cualificado
Terminar las deliberaciones

Idea clave
Saber cundo terminar las deliberaciones es difcil. Si usted toma una decisin muy
prematuramente, quiz no explor suficientes posibilidades. Si usted siente que su
grupo se est apresurando a tomar una decisin, considere concluir la reunin antes de
que se tome una decisin y reandela ms adelante. Pida a cada participante que trate
de encontrar un defecto en la decisin y que la presente en la prxima reunin.
La situacin opuesta es decidir demasiado tarde, lo cual es igualmente problemtico. Si
usted toma una decisin demasiado tarde, podra perder tiempo valioso y,
posiblemente, hasta perder la oportunidad de resolver el problema. Si su equipo insiste
en escuchar cada punto de vista y resolver todas las preguntas antes de llegar a una
conclusin, el resultado es el mismo: sus discusiones tomarn un rumbo circular
cansador y sin final. Si encuentra que su grupo est atascado dando vueltas en crculos,
su trabajo como ejecutivo es llevar el debate a una conclusin. Puede que simplemente
tenga que "forzar el asunto", estableciendo un plazo para tomar una decisin utilizando
la mejor informacin disponible al momento.
Comunicar la decisin
Cmo comunicarse
Muchos ejecutivos olvidan uno de los
aspectos ms importantes del proceso de
tomar decisiones: comunicar la decisin
a todos los involucrados y afectados.
Una vez que la eleccin final se ha hecho,
algunos miembros del grupo tendrn que
renunciar a su solucin preferida. La equidad del proceso de decisin, segn percibido
por los participantes y por otros, determinar la disposicin de stos a apoyar el
resultado final. Al comunicar la decisin y obtener consentimiento, tenga en cuenta los
siguientes principios:
z
Consideracin y voz:
voz Los participantes que son exhortados a cuestionar y debatir
las ideas de los dems, son ms propensos a creer que el lder escuch sus puntos
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de vista y los consider seriamente, especialmente si el lder demostr atencin a

travs de sus acciones: por ejemplo, tomando notas y parafraseando lo que se dijo
para demostrar que l o ella estaba escuchando activamente. Aun si los puntos de
vista de los participantes no prevalecieron, saber que stos fueron tomados en
serio, le dar credibilidad al proceso y aceptacin de la decisin final.
z
Explicacin:
Explicacin El lder tiene que explicar la lgica de la decisin final. Es importante
dejar en claro por qu usted y su grupo hicieron esta eleccin en lugar de otra
diferente. Al explicar las razones de la decisin, se crea confianza en las
intenciones del lder y en la certeza de que se hizo para el beneficio general de la
empresa.
Expectativa:
Expectativa Una vez que la decisin ha sido tomada, todos los afectados por la
decisin tienen que comprender las nuevas reglas del juego. Si se asignan nuevas
responsabilidades, stas necesitarn ser explicadas en detalle, al igual que las
medidas de desempeo y las penalidades por incumplimiento. Cuando las
personas entienden claramente las expectativas, se pueden enfocar en lo que se
tiene que hacer.
La gente a la que usted notificar, incluye a todos los que son responsables de
implementar la decisin, as como cualquier persona afectada por ella. Su lista podra
incluir tambin a otras partes interesadas: miembros de su unidad que no formaron
parte del grupo de toma de decisiones, altos directivos, supervisores de departamento,
mandantes externos y hasta los clientes si stos vern un cambio en la forma en la que
usted hace negocios con ellos.
Actividad: Maximice su comunicacin
Mary dice: "He examinado cuidadosamente las notas que tomamos durante nuestra
ltima reunin y quera hacerles saber que he decidido contratar externamente
algunas llamadas de servicio al cliente. Vamos a redistribuir los recursos existentes
para recibir llamadas de nuestros clientes de alto valor aqu, en nuestra oficina base,
mientras que contrataremos externamente las llamadas de clientes de bajo valor".
Qu principio no se demuestra en la comunicacin de Mary?
Consideracin y voz
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No es la mejor opcin. Mary s aplic la prctica de

consideracin y voz. Su primera oracin indica que, al tomar
su decisin, consider cuidadosamente las opiniones y
sugerencias que los empleados expresaron durante una
reunin reciente.
Explicacin
Opcin correcta. Mary no aplic la prctica de la explicacin

al comunicar esta decisin, porque no explic la lgica de
su decisin final de contratar externamente las llamadas de
los clientes de bajo valor.
Expectativa
No es la mejor opcin. Mary s aplic la prctica de la

expectativa al comunicar esta decisin. Ella aclar lo que iba
a cambiar como resultado de la decisin final. En concreto,
las llamadas de clientes de alto valor se trataran en la
oficina base, mientras que las de clientes de bajo valor
seran contratadas externamente.
Patricia dice: "He decidido que la mejor solucin sera la creacin de un equipo
multifuncional para el desarrollo de nuestro prximo producto. Lamento que no tuve
la oportunidad de discutir primero mis ideas con cada uno de ustedes, pero me siento
confiada en que la utilizacin de este mtodo para el desarrollo de nuevos productos
nos ayudar a obtener una visin ms amplia de las necesidades de nuestros clientes.
Para crear el equipo, cada uno de nosotros tendr que estar dispuesto a reservar
varias horas de cada semana para participar en el proyecto de desarrollo".
Qu principio no se demuestra en la comunicacin de Patricia?
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Consideracin y voz
Opcin correcta. No hay ninguna evidencia en esta

comunicacin de que Patricia alent a los participantes a
involucrrse activamente en su decisin de crear un nuevo
equipo multifuncional. Las personas que son exhortadas a
participar del proceso de toma de decisin son ms
propensas a creer que su lder escuch sus puntos de vista y
los consider seriamente. Saber que fueron tomados en
serio le dar credibilidad al proceso y aceptacin a la
decisin final.
Explicacin
No es la mejor opcin. Patricia s aplic la prctica de la

explicacin al comunicar esta decisin, porque ella explic
la lgica de su decisin final. En concreto, indic que haba
decidido crear un equipo multidisciplinario, porque pens
que esto ayudara a generar una comprensin ms completa
de las necesidades de los clientes.
Expectativa
No es la mejor opcin. Patricia s aplic la prctica de la

expectativa al comunicar esta decisin. Ella especific lo que
tendra que suceder para que la decisin se llevase a cabo:
La gente tendra que separar una cierta cantidad de tiempo
cada semana para participar en el equipo multidisciplinario.
Qu comunicar
Su mensaje debe incluir los siguientes componentes:
z
Declaracin del asunto que se necesitaba tratar
Descripcin de los objetivos o de los criterios de la toma de decisin
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Los nombres y funciones de las personas involucradas en tomar la decisin y por

qu fueron incluidas
Las alternativas consideradas (y posiblemente un resumen del anlisis en forma de

tabla)
Una explicacin de la decisin final y lo que implica para las partes interesadas
clave
El plan y calendario de implementacin
Reconocimiento de aquellos que participaron
Solicitacin de feedback
Asegrese de tomarse su tiempo para crear un mensaje claro y conciso. Proporcionar

comunicacin incompleta o mal articulada acerca de su decisin, puede provocar
confusin, desilusin y renuencia a apoyar su aplicacin.
Evite la incertidumbre
Una vez que tomamos esas decisiones y que qued bien claro quin se iba, quin se
quedaba, qu estaba pasando y el hecho de que tambin lidiamos con las consecuencias
de nuestras decisiones de una forma humana, la moral se levant. Asombrosamente, la
moral realmente aument y, marchando adelante, construimos sobre esa fundacin.
Tambin mejor significativamente el rendimiento comercial en los meses siguientes.
La leccin clave para m en esto es que si usted es absolutamente honesto con la gente,
si usted toma sus decisiones de manera eficaz y rpida, las hace por las razones
correctas, y luego las implementa y las comunica clara, rpida y humanamente, lidia con
las consecuencias compasivamente, la gente aceptar y entender lo que usted est
tomando y usted lograr el mejor resultado. Si usted tiene un mensaje confuso y se
muestra indeciso, eso slo siembra la semilla de la incertidumbre, la duda y la ansiedad,
entonces usted tendr una fuerza laboral muy desmoralizada y esto se reflejar en el
desempeo.
Al atravesar por un cambio importante, la incertidumbre es la mayor amenaza. Tome
decisiones rpidamente, comunquelas con claridad y acte decididamente.
John Roberts
Ex CEO de United Utilities
John Roberts se gradu de la Universidad de Liverpool y se uni a Manweb. Luego de
mltiples promociones, se convirti en director de finanzas en 1984 y luego CEO en
1991. Fue nombrado presidente ejecutivo un ao despus.
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Ms tarde, se convirti en CEO de South Wales Electricity y estuvo al mando durante su

adquisicin por Hyder. Despus fue nombrado CEO de Hyder Utilities.
Fue nombrado CEO de United Utilities en septiembre de 1999 y se retir de la empresa
en marzo de 2006.
Roberts es un director no ejecutivo de VOLEX, un productor lder independiente de
electrnica y ensamblajes de cable de fibra ptica y alambrado elctrico.
Ha sido presidente de la Asociacin de la Electricidad y presidente del consejo de
administracin de Electricity Pension Trustees Limited.
Implementar la decisin
Asigne tareas y recursos
Ahora que usted ha hecho una eleccin y
ha comunicado su decisin a las
personas adecuadas, ste es el momento
de identificar las tareas que ser
necesario realizar, asignar recursos y
establecer plazos con el fin de convertir
la decisin en accin. Idealmente, los
miembros de su equipo saldrn de su ltima reunin sabiendo exactamente lo que se
espera de ellos. Si no, vuelva a convocar al grupo e identifique quin ser responsable
de cada tarea.
Usted probablemente tiene la mayor parte de la informacin necesaria para desarrollar
el plan de implementacin. Cuando estaba evaluando alternativas, usted probablemente
consider el costo, el nmero de personas requeridas para trabajar en el proyecto, y as
sucesivamente.
Por ejemplo, supongamos que usted y su grupo determinan que las quejas de los clientes
sobre su lnea telefnica de apoyo se deben a una capacitacin inadecuada de los
asociados de apoyo que toman las llamadas. Despus de analizar la situacin, usted podra
decidir que los asociados necesitan ms conocimiento sobre el producto. Como parte de la
evaluacin de esta alternativa, es probable que usted haya identificado los recursos que
requerira el departamento de capacitacin para implementar su solucin.
Consideraciones de implementacin
Considere lo siguiente al implementar su decisin:
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Asigne tareas razonables y recursos suficientes.

suficientes Por ejemplo, la gente del
departamento de capacitacin podra no tener conocimiento amplio de los
productos y podra necesitar la ayuda de un experto. Puede que tenga que asignar
un experto en conocimiento del producto para trabajar con el departamento de
capacitacin en el desarrollo de un programa.
Aclare las expectativas y reconozca incentivos.

incentivos Por ejemplo, si un ejecutivo de
cuentas va a empezar a administrar al cliente ms importante de la empresa,
explique lo que este cliente significa para la empresa y sus expectativas sobre la
gestin de esta relacin. Determine si el aumento de responsabilidad debera ser
acompaado por un aumento de sueldo o cambio de ttulo y trabaje con su
departamento de recursos humanos para que esto suceda.
Provea feedback sobre la implementacin.

implementacin Provea feedback a sus empleados sobre
el progreso del plan de implementacin. Su aporte debe ser constructivo y
enfocado en la responsabilizacin y la ejecucin. Establezca una hora para
reuniones diarias o semanales para verificar el estatus del plan. Esto le ayudar a
mantenerse informado del progreso de su grupo durante la implementacin.
Vea por s mismo.

mismo Charle informalmente con la gente. Pregnteles cmo va el
proyecto y si tienen alguna preocupacin al respecto. Intersese no slo en
cuestiones relacionadas con la implementacin, como el calendario y el
presupuesto, sino tambin en determinar si sus empleados creen que el proyecto
est tratando eficazmente el problema que se pretende resolver.
Reconozca las contribuciones de la gente.

gente La implementacin a menudo pasa
desapercibida, a menos que falle. Si las cosas van bien, reconozca las
contribuciones individuales y celebre los xitos.
Recuerde que a veces son necesarias las correcciones a medio camino. Mantenerse al
corriente del progreso durante la implementacin le permitir solucionar los problemas
antes de que se conviertan en grandes crisis.
Permita ajustes
La mayora de los planes de implementacin requiere algunos ajustes. Las condiciones
pueden cambiar con el tiempo. Por lo tanto, a veces los ajustes son necesarios, tanto los
pequeos como los grandes.
Qu pasa si, en ltima instancia, la decisin que ha implementado no funciona como se
esperaba? En la mayora de los casos se pueden hacer correcciones. stas a menudo
implican nicamente hacer "retoques" a la decisin que ha implementado. Pero a veces
puede ocurrir que la alternativa que eligi simplemente no est funcionando. En tal
caso, usted necesita revisar el proceso de toma de decisin.
z
Asegrese de que contextualiz el asunto correctamente. Ha aprendido algo
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nuevo que le hace pensar que el problema es diferente de lo que pens la primera
vez?
z
Ha habido algn cambio en sus objetivos? Tiene informacin nueva que no tena
antes? Tal vez ha notado que a un objetivo se le debi haber dado ms peso y a
otro menos?
Se ha enterado de alguna alternativa que no se consider la primera vez? Ha

adquirido una perspectiva diferente que lo hace volver a evaluar los datos que ha
tenido hasta el momento?
Repase su proceso de decisin, preferiblemente sin repasar sus resultados

anteriores. Con experiencia en la implementacin de una alternativa, es muy
probable que usted cambie su opinin sobre cun bien algunas de las otras
alternativas satisfacen sus objetivos.
Despus de haber evaluado qu tan bien se espera que cada alternativa cumpla el
objetivo, regrese a los resultados de su primera evaluacin. Donde encuentre
discrepancias entre esta vez y la primera, decida cul es ms acertada, considerando lo
que sabe ahora.
Evaluando el proceso de toma de decisiones

Un esfuerzo continuo
Muchos ejecutivos esperan hasta el final
del proceso para evaluar una decisin,
incluso despus de que ya se haya
implementado. Esto es demasiado tarde.
Si hay algn error en la decisin como tal
o en su aplicacin, usted podra aprender
una leccin valiosa sobre cmo no tomar
o implementar una decisin, pero ser demasiado tarde para reparar los daos.
Evaluar el proceso de decisin es un esfuerzo continuo que debe ocurrir en tiempo real,
a lo largo de las fases del proceso. Usted necesita vigilar el tono de sus reuniones y
atender problemas de dinmica de grupo antes de que interfieran con su meta. A veces
se obtiene nueva informacin o surgen nuevas condiciones que requieren una
correccin en sus objetivos a medio camino.
Tenga un plan para evaluar los diversos elementos de su proceso, desde formar su
equipo de toma de decisiones hasta la implementacin de la decisin. Podra ser algo
tan simple como una lista de verificacin. Tmese un tiempo despus de cada reunin
para pensar sobre cmo result sta.
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Aumente sus probabilidades de xito

Las investigaciones aseguran que las decisiones que incluyen estas caractersticas de
proceso tienen mucho mayores probabilidades de xito:
z
Alternativas mltiples:
mltiples En general, las decisiones exitosas son el resultado de
revisar muchas soluciones alternativas. A medida que su proceso se desarrolla,
asegrese de que su grupo considera varias alternativas antes de tomar su
decisin. El mtodo de punto-contrapunto es til para asegurarse de considerar al
menos dos alternativas. Recuerde una eleccin de "va / no va" implica una sola
alternativa.
Debate abierto:
abierto Con el fin de generar alternativas creativas, es necesario facilitar el
debate abierto y constructivo. Esfurcese por crear un entorno que d paso a
discusiones basadas en la indagacin. Haga preguntas abiertas e hipotticas para
alentar a su grupo a explorar una variedad de posibilidades. Escuche atentamente
las sugerencias de su equipo y enfatice una dinmica de grupo positiva. El debate
debe estar relacionado con las tareas, en vez de ser emocional o personal. Ajuste
su enfoque si la gente no est trabajando bien en grupo. El silencio y los
argumentos suprimidos son seales de que el debate no es lo suficientemente
robusto.
Presunciones puestas a prueba:

prueba Es poco probable que usted tenga la informacin
completa al momento de tomar su decisin. Su grupo tendr que hacer
suposiciones a medida que avanza. Asegrese de que su equipo reconoce cuando
est trabajando con hechos y cuando est haciendo presunciones. Adems, el
equipo necesita reconocer cules de esas presunciones estn estrechamente
vinculadas a datos confirmados y cules no. El grupo podra optar por utilizar
suposiciones no comprobadas en su proceso de decisin, pero debe reconsiderar
la viabilidad de estas suposiciones a lo largo de todo el proceso.
Objetivos bien definidos:

definidos Revise continuamente sus objetivos durante sus
reuniones para asegurar que sus discusiones sigan orientadas hacia la meta. Si las
condiciones cambian, puede que necesite refinar sus objetivos o incluso su
definicin del problema para satisfacer las nuevas condiciones.
Equidad percibida:
percibida Mantener a la gente involucrada a travs de todo el proceso es
crtico para el xito de su decisin. Los miembros de su equipo deben sentir que
sus ideas estn siendo consideradas durante el proceso, a fin de sentirse dueos
de la decisin final. Evale peridicamente el nivel de participacin de los
miembros de su equipo, por ejemplo, al completar una etapa del proceso. Si hay
personas que han dejado de participar en las conversaciones o lo hacen de mala
gana, puede que estn insatisfechas con el proceso. Su trabajo es mantener a las
personas envueltas, reconociendo las sugerencias de los miembros de su equipo y
ayudndoles a comprender por qu otra alternativa puede ser una mejor decisin.
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Prestar atencin especial a estas caractersticas durante todo el proceso de decisin

puede ser difcil y requerir mucho tiempo. Sin embargo, hacer el esfuerzo de incluirlas
le da una mejor oportunidad de xito en su decisin.
Actividad: Cunto xito tendr usted?
Gary observ que su equipo comenz la reunin generando dos alternativas para su
problema, pero luego parecieron cansarse. Como resultado, acordaron muy
rpidamente una solucin.
Cmo puede Gary maximizar la probabilidad de obtener un resultado exitoso?
Crear una competencia sobre la mejor idea
No es la mejor opcin.
opcin Crear una competencia podra
establecer un tono de respaldo. En este tipo de ambiente los
miembros del equipo son ms propensos a argumentar con
fervor por sus propias soluciones sin considerar las
opciones de los dems.
Permitir que el grupo contine hacia la fase de implementacin
No es la mejor opcin. Si Gary permite al grupo seguir

adelante sin generar alternativas suficientes, se les podra
pasar por alto la mejor solucin.
Introducir el mtodo de punto-contrapunto
Opcin correcta.
correcta Implementar el mtodo de puntocontrapunto fomentar que el equipo examine las mltiples
facetas del asunto y, as probablemente, generar ms
opciones.
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El equipo de Eileen se dedica a determinar la ubicacin de un nuevo centro de

distribucin. Varios sitios parecen prometedores. Uno de ellos es particularmente
atractivo basado en su proximidad a una carretera que se planifica construir ah.
Cul es el mejor prximo paso que Eileen debe dar para dirigir el proceso de decisin
de su equipo?
Trabajar con el equipo para crear un rbol de decisin
No es la mejor opcin. Si bien, la creacin de un rbol de

decisin puede ser til para este equipo en una etapa
posterior del proceso, es fundamental que el equipo
primero determine cuando ser completada la carretera y
qu suceder si no es completada a tiempo.
Pedir al equipo que examine sus presunciones
Opcin correcta. Qu suceder si la carretera propuesta se

retrasa o cancela? Eileen debe asegurarse de que su equipo
est estudiando esta posibilidad y poniendo a prueba las
dems presunciones que se hayan hecho.
Ayudar al equipo a crear una matriz de priorizacin
No es la mejor opcin. Si bien una matriz de priorizacin

puede ser til para este equipo en una etapa posterior del
proceso, la preocupacin inmediata es que pongan a prueba
las suposiciones que estn haciendo acerca de la fecha de
finalizacin de la carretera propuesta.
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Misrahi observ que Bill y Rhonda han permanecido en silencio despus de que la idea
que propusieron fuese rechazada por el resto del grupo.
Cmo puede ayudarles a volver a tomar parte del proceso de decisin?
Hacer una pregunta hipottica para estimular el debate
No es la mejor opcin. Aunque hacer buenas preguntas

puede revitalizar la discusin cuando los participantes estn
callados porque simplemente han llegado a un bloqueo
mental, Bill y Rhonda estn en silencio porque se sienten
frustrados con el proceso. Misrahi necesita reconocer la
contribucin de ellos a la discusin para ayudarles a que
reanuden su participacin.
Preguntar cmo las caractersticas positivas de la idea de Bill y Rhonda se

pueden incorporar en la solucin final
Opcin correcta. Misrahi necesita darse cuenta de que Bill y

Rhonda se han quedado en silencio porque se sienten
frustrados con el proceso. Al reconocer su contribucin a la
discusin, Misrahi les dar la oportunidad de volver a
involucrarse.
Pedirles a Bill y a Rhonda que repasen los objetivos del proyecto y que los
refinen si es necesario
No es la mejor opcin. A pesar de que es una buena idea

revisar los objetivos con frecuencia, pedirles a Bill y a
Rhonda que repasen los objetivos no aliviar su frustracin
con el proceso. Misrahi necesita reconocer la contribucin
de ellos a la discusin para ayudarles a que reanuden su
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participacin.
La tica y la toma de decisiones

El impacto de las decisiones
Cuando usted toma una decisin,
particularmente una compleja, casi de
seguro impactar a otras personas. Las
consecuencias sern tanto sociales como
econmicas. La tica y los valores de la
empresa a menudo estn en juego.
Por ejemplo, al ejecutivo de una lnea telefnica de servicio al cliente en una empresa que
fabrica un nuevo dispositivo mdico de monitorizacin, se le ha dicho que l necesita
reducir los costos. La empresa tiene problemas financieros y tiene que reducir costos en
todas las reas para mantenerse a flote. Su equipo decide que la alternativa que resultar
en la mayor cantidad de ahorros es cobrar a los clientes por llamada telefnica y reducir el
nmero de horas que la lnea est abierta. Sin embargo, antes de tomar la decisin final, el
grupo debe considerar si esa opcin ofrece un buen equilibrio entre los intereses de la
empresa y los de los clientes que puedan necesitar ayuda para utilizar el monitor.
Muy pocas decisiones complejas pueden ser tomadas en base a costo solamente. La
mayora de las decisiones implican considerar una variedad de factores y requieren buen
juicio de su parte al sopesar esos factores. Como ejecutivo es necesario evaluar las
consecuencias de sus alternativas lo mejor que pueda y luego tomar una decisin.
Tome decisiones ticas

La tica debe jugar un papel importante en las deliberaciones de su equipo antes de
tomar una decisin. Pdales a los miembros de su grupo que consideren explcitamente
los asuntos ticos y que no los caractericen como inconsecuentes y por lo tanto no
dignos de discusin.
Por ejemplo, si un miembro del equipo se siente incmodo porque escuch rumores de
que la exitosa empresa extranjera con la que se est considerando trabajar ha estado
contaminando el medio ambiente, debera sentirse motivado a exponer sus
preocupaciones para que sean delberadas.
Una tcnica para asegurar que la tica se considere durante las discusiones es nombrar
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un "guardin de la tica". La persona que asuma este papel ser responsable de

garantizar que los asuntos de tica se consideren durante las discusiones. Durante el
transcurso de la toma de decisiones, el papel de "guardin de la tica" debe rotarse
peridicamente.
Cuestione sus decisiones

No existe ningn conjunto de directrices universales para tomar decisiones ticas. Sin
embargo, usted podra comenzar por hacerse preguntas a s mismo. Las preguntas
podran ser amplias y de largo alcance, tales como: "Qu opcin producir el mayor
bien y har el menor dao?"
Como mnimo, para garantizar la toma de decisiones ticas, usted debe asegurarse de
que su decisin pase las siguientes dos pruebas:
z
La prueba legal.
legal Pregntese: "La decisin viola la ley o las normas de la empresa?"
Si la respuesta es s, no lo querr adoptar.
Por ejemplo, una decisin que discrimina por motivos de raza, sexo, edad o religin,
no sera aceptable.
Puede que tambin desee considerar si algo que es tcnicamente legal, va en

contra de las regulaciones de su empresa.
Por ejemplo, su empresa podra tener una poltica de que sus instalaciones deben
cumplir con todas las regulaciones ambientales de Estados Unidos, incluso si la
instalacin se encuentra en un pas o regin donde las normas ambientales son ms
relajadas.
z
La prueba de las partes interesadas.

interesadas Pregntese: "Acta la decisin en el mejor
inters de nuestros empleados, nuestros clientes, la comunidad y otros actores
clave, tales como reguladores?" A veces una decisin que no aumenta directamente
las ganancias es la que est realmente en el mejor inters de la empresa.
Por ejemplo, la decisin de una empresa farmacutica de ofrecer recetas de bajo
costo a personas de edad avanzada y clientes de bajos ingresos, puede costar dinero
en el cort plazo, pero podra mejorar significativamente la imagen corporativa y dar
lugar a mayores ganancias en el futuro.
Si su decisin pasa las dos pruebas anteriores, como una verificacin final, tal vez desee
considerar lo que alguien que usted respeta dira si usted le cuenta que ha elegido una
opcin en particular.
Otra clave para evaluar la tica de una opcin es considerar si los procesos de decisin e
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implementacin son abiertos y directos. Si usted no desea que otras personas sepan de
la decisin, usted podra no estar tomando una decisin tica.
La tica: el balance de informacin

Cuando nuestros ingenieros en Boston Scientific Corporation (BSC) se acercaron y me
dijeron: "Queremos entender cul es su posicin si nosotros descubrimos un problema",
lo primero que dije fue: "Quiero saberlo". Ellos respondieron: "Si le dejamos saber, usted
va a retirar el producto?" Yo dije: "No, yo voy a averiguar ms informacin y preguntarles
a las personas que estn usando el producto si este problema afectar su uso. O, se
trata de algo donde los beneficios del uso exceden los riesgos?" Esa es la decisin tica
fundamental con la que todo el mundo tiene que lidiar. Piense en lo que hace un
cirujano. l utiliza un bistur para cortar a las personas. Ese corte puede utilizarse para
bien o para mal. Curiosamente, los ingenieros no pensaron en eso.
A continuacin, hablamos sobre el concepto de ser un delatador. Lo que coment aqu
fue, que si alguien habla con alguien de afuera, sin hacer un esfuerzo sostenido para
hablar dentro de la empresa, debera avergonzarse. Esa persona debera ser encerrada
en la crcel, desde mi punto de vista. Ellos realmente han roto el contrato social, no slo
con la organizacin, sino tambin con todos los clientes que puedan depender de este
producto. La clave tiene que ver realmente con el balance de la informacin: asegurarse
de que todas las personas en la cadena, el fabricante y el usuario, entienden los riesgos
y las recompensas. Ellos deben entender todos los atributos sobre cmo el producto
puede ser usado o abusado para hacerlo funcionar bien o no.
Las ventajas de utilizar un producto compensan los riesgos? A fin de estar armados con
los datos necesarios para tomar una decisin informada, tanto los fabricantes como los
clientes necesitan un balance de informacin, donde ambos entienden los atributos de
un producto.
John Abele
Founder, Boston Scientific
John Abele es el co-fundador de Boston Scientific, un desarrollador, fabricante y
comerciante mundial de dispositivos mdicos.
Abele ha estado impulsando el avance de tecnologa mdica menos invasiva por ms de
25 aos.
La historia de Boston Scientific comenz a finales de los aos 60, cuando Abele adquiri
una participacin en Medi-Tech Inc., una empresa de investigacin y desarrollo
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enfocada en el desarrollo de alternativas a la ciruga tradicional.

En 1979, Abele se asoci con Pete Nicholas para comprar Medi-tech y juntos formaron
Boston Scientific Corporation.
Desde su salida a bolsa en 1992, Boston Scientific ha aplicado una estrategia agresiva
de adquisiciones, estableciendo las lneas de negocio que le permiten seguir siendo un
lder en la industria mdica.
Declaraciones de tica y juicio personal

Algunas empresas desarrollan declaraciones sobre sus valores y sentido de
responsabilidad social. Estas declaraciones pueden incluir objetivos tales como proveer
productos de la ms alta calidad, reducir los desechos al medio ambiente y fomentar
una cultura corporativa abierta, honesta y directa. Aunque los ejecutivos pueden acudir
a la declaracin de valores de su empresa en busca de orientacin, es poco probable
que sta sea suficiente. Usted probablemente tendr que utilizar tambin su criterio
personal.
Por ejemplo, en el caso de tratar con un empleado que tiene un problema de drogas, usted
podra decidir que el costo de obtener ayuda para esta persona (por ejemplo, prdida de
tiempo en el trabajo) es compensado por el valor de las habilidades o experiencia de esta
persona para su grupo y su empresa.
En resumen, las decisiones importantes no pueden basarse solamente en

consideraciones financieras. Como ejecutivo es necesario considerar las consecuencias
de una decisin en el contexto ms amplio de la ley, as como de los individuos y la
comunidad que va a afectar.
Escenario
Parte 1
Parte 1
Lyle es un gerente de marca en una empresa de productos de consumo y actualmente
administra un producto de galleta gourmet. Las ventas de la galleta no han variado en
los ltimos 18 meses. Estudios de mercado mostraron que slo un nmero limitado de
consumidores est dispuesto a pagar un precio elevado por una caja de galletas, sin
importar la calidad. Lyle se enfrenta con el reto de aumentar las ventas, sin diluir la
imagen de su marca. La alta direccin ha dejado en claro que Lyle necesita encontrar
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una solucin rpidamente.
Cul es la mejor manera en que Lyle puede identificar opciones para

aumentar los ingresos?
Lyle debe revisar cuidadosamente el esudio de mercado que se llev a cabo y

desarrollar rpidamente dos o tres propuestas para la alta direccin.
opcin Encontrar formas de aumentar los ingresos es una decisin
importante que no se debe tomar apresuradamente por un solo individuo. En lugar de
esto, Lyle debe formar un equipo para explorar las diferentes opciones. El equipo debe
incluir a personas de dentro y fuera de su grupo. Dada la complejidad de la decisin, se
podran necesitar varias reuniones para evaluar cuidadosamente las opciones que se
generen.
z
Lyle debe reunirse con algunos individuos selectos de su personal que conocen
muy bien el producto para generar opciones.
opcin Trabajar con unos pocos expertos del grupo de Lyle es
demasiado restrictivo. Los individuos que trabajan en el mismo grupo a menudo
comparten trasfondos similares y utilizan los mismos criterios para evaluar problemas.
Como resultado, ellos son ms propensos a avanzar hacia una conclusin sin tener en
cuenta todos los factores que deberan considerarse al tomar una decisin. Incluir a
otros que tienen diferentes puntos de vista y reas de experiencia fuerza al grupo a
evaluar ms a fondo sus opciones y a evitar el "pensamiento de grupo".
z
Lyle debe buscar soluciones con una combinacin de personas de dentro y fuera
de su grupo; por ejemplo, individuos de ventas y de investigacin y desarrollo.
Opcin correcta.
correcta Trabajar con personas que tienen diferentes trasfondos y niveles de
experiencia a menudo genera una mayor gama de opciones. Adems, personas con
diferentes perspectivas tienden a evaluar las alternativas de manera ms crtica, lo que
conduce a una decisin ms informada. A Lyle le convendra incluir a un miembro de
ventas, ya que el grupo de ventas ser un actor clave y habr ms probabilidad de que
ventas quiera ejecutar una decisin si ha tomado parte en la misma.
Parte 2
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Parte 2
Lyle rene un grupo de cinco personas para identificar maneras de aumentar los
ingresos, sin diluir la imagen de la marca de galletas. El grupo tiene una mezcla de
personas con diferentes orgenes y niveles de experiencia. Tres de los participantes son
de su personal, uno es de ventas y el otro es de investigacin y desarrollo.
El grupo explora opciones que van desde un programa de cupones para reducir los
precios hasta asociaciones corporativas. Tras discutir y analizar el problema a fondo, el
equipo decide que formar una asociacin con otra empresa es la opcin ms
prometedora.
Sin embargo, dos personas en el grupo no estn convencidas de que este es el mejor
curso de accin y desean continuar evaluando otras ideas.
Lyle identifica varias empresas de helado como socios potenciales para la creacin de un
emparedado de helado. Mientras l se encuentra en las primeras etapas de investigacin
de estas empresas, Helados Supremos propone una asociacin. Helados Supremos est
ansiosa por actuar y est ofreciendo lo que parecen ser trminos muy atractivos para el
acuerdo.
Cmo debera proceder Lyle?
Lyle debera volver a convocar a su grupo para decidir si deben asociarse con
Helados Supremos.
opcin Un error comn que los ejecutivos suelen cometer es ver las
oportunidades como una propuesta de "va / no va". Lyle debe esperar hasta que se
hayan sometido otras ofertas y evaluar la de Helados Supremos en relacin con las
otras. Aunque sera tentador avanzar y establecer una asociacin, es demasiado pronto
para que Lyle lo haga.
z
Lyle debera volver a convocar a su grupo para reexaminar la decisin de que una
asociacin es la mejor opcin para aumentar los ingresos.
opcin El grupo de Lyle ya ha determinado que una asociacin es la
mejor manera de aumentar los ingresos. Si Lyle reabre el debate, corre el riesgo de
tomar demasiado tiempo y perder la oportunidad de potencialmente asociarse con
Helados Supremos. Reprocesar decisiones viejas a menudo resulta en estancamiento.
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Lyle debe buscar otras ofertas y luego evaluar la oferta de Helados Supremos.
Opcin correcta.
correcta Lyle y su grupo deberan buscar otras ofertas y compararlas con la
propuesta de Helados Supremos. Evaluar ofertas mltiples les dar un mejor contexto
dentro del cual hacer una eleccin. Tras un examen cuidadoso, Lyle y su grupo podran
darse cuenta de que la oferta de Helados Supremos no era tan atractiva como ellos
pensaban.
Parte 3
Parte 3
Poco tiempo despus de recibir la oferta de Helados Supremos, Lyle recibe tres
propuestas ms de otras empresas con potencial de asociacin.
Lyle convoca a una reunin final con el grupo. El objetivo es comparar las ofertas y
seleccionar una empresa con la cual asociarse. Dos empresas son eliminadas
rpidamente, porque los trminos del acuerdo no son favorables. Sin embargo, los
participantes estn divididos en cuanto a las dos empresas restantes.
Cmo debe proceder Lyle en la toma de esta decisin?
Lyle y su grupo deben describir las fortalezas y debilidades de las dos empresas y
votar por la mejor opcin.
opcin Aunque desglosar las fortalezas y debilidades de las dos
empresas es til para evaluar opciones, votar sobre la decisin puede tener resultados
negativos. Los participantes que voten por la opcin perdedora podran sentirse
insatisfechos con la conclusin del proceso y no sentirse inclinados a apoyar la decisin
ms adelante.
z
Lyle debe dividir a los participantes en dos grupos y pedir a cada grupo que
abogue por una empresa diferente. Si al final de las discusiones el equipo no
puede llegar a un acuerdo, entonces Lyle debe tomar la decisin basado en el
aporte del equipo.
Opcin correcta.
correcta Cuando un grupo est dividido en sus opiniones, utilizar la tcnica de
"punto-contrapunto" puede ayudar a crear un entorno en el que la gente se siente ms
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cmoda al debatir. En este caso, el Grupo A desarrollara una propuesta que defienda a
Helados Supremos y el Grupo B hara lo mismo con la otra empresa. Luego los grupos se
pueden reunir para debatir las propuestas y decidir sobre un curso de accin. Al pedirle
a cada grupo que considere ambas partes, es menos probable que la gente se aferre
demasiado a apoyar una de las dos opciones. Adems, al comenzar la reunin es
importante dejarles saber a los miembros del grupo cmo se tomar la decisin si ellos
no logran consenso.
Lyle debe analizar cuidadosamente sus opciones, creando una matriz que clasifica
los mritos de las dos empresas segn prioridad. A continuacin, debe presentar
este anlisis a su jefe, quien tomar una decisin final.
opcin Una matriz de priorizacin es una herramienta til para evaluar
opciones, ya que cuantifica cunto satisface cada alternativa los objetivos. Lyle y su
grupo podran emplear una matriz de priorizacin para comparar las dos empresas. Sin
embargo, la decisin final sobre la asociacin no debe ser tomada por el jefe de Lyle. Si
a alguien fuera del grupo se le da la autoridad para tomar la decisin final, los
miembros del grupo probablemente se sentirn impotentes. Aquellos individuos cuya
preferencia no sea seleccionada podran sentirse insatisfechos con el resultado y
podran cuestionar por qu han contribuido al proceso desde el comienzo.
Conclusin
Conclusin
Despus de usar la tcnica de "punto-contrapunto" y discutir las ventajas de las dos
empresas,el grupo decide unnimemente aceptar la oferta de Helados Supremos.
Lyle procede a comunicar esta decisin a la alta direccin, a sus colegas y a otros
jugadores clave.
Lyle ha manejado bien la toma de decisin. Reuni a un grupo diverso de personas con
diferentes antecedentes y reas de experiencia.
Tambin facilit la exploracin de mltiples alternativas y las evalu de forma
sistemtica antes de tomar una decisin final.
Potenci a su equipo durante todo el proceso para fomentar la participacin.
Finalmente, Lyle comunic la decisin a todas las partes relevantes.
Al principio, el proceso de decisin puede parecer muy largo, e incluso abrumador. Sin
embargo, los ejecutivos que tratan la toma de decisiones como un proceso, aumentan
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su probabilidad de hacer decisiones ms efectivas.
Compruebe sus Conocimientos

Pregunta 1
Cul de los siguientes mtodos tiene ms probabilidad de incurrir en

una excesiva armona de grupo?
Sugerir una posible solucin en una de las primeras reuniones para hacer que el
grupo considere una nueva idea
Opcin correcta.
correcta Como ejecutivo, hacer una sugerencia prematuramente con la
esperanza de exhortar a su equipo a considerar otras alternativas, puede ser
contraproducente. Los empleados podran ver la sugerencia como su solucin preferida
y apoyarla para tratar de complacerlo. Para evitar una excesiva armona en el grupo,
considere usar una tcnica que anime a la gente a considerar mltiples opciones y a
criticarse mutuamente, tal como la de punto-contrapunto. Adems, aliente a aquellas
personas renuentes a participar, a que expresen sus opiniones.
z
Utilizar la tcnica de punto-contrapunto en una de las primeras reuniones para

fomentar el debate
opcin La tcnica de punto-contrapunto puede animar a la gente a
considerar mltiples opciones en lugar de procurar la armona del grupo. Sugerir una
posible solucin prematuramente para hacer que el grupo considere una idea nueva, es
el enfoque con mayor probabilidad de conducir al grupo a una armona excesiva. Los
empleados podran ver la sugerencia como su solucin preferida y apoyarla para tratar
de complacerlo.
z
En una de las primeras reuniones, pdale a alguien que an no haya participado,

que haga algn comentario o sugerencia
opcin Pedirle a alguien que an no ha participado que haga un
comentario o sugerencia, puede animar a la gente a considerar mltiples opciones en
lugar de procurar la armona del grupo. Sugerir una posible solucin prematuramente
para hacer que el grupo considere una idea nueva, es el enfoque con mayor
probabilidad de conducir al grupo a una armona excesiva. Los empleados podran ver la
sugerencia como su solucin preferida y apoyarla para tratar de complacerlo.
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Pregunta 2
Cul de las siguientes situaciones es una seal de que sus discusiones

se pueden haber reducido a un modo de respaldo?
Un miembro del equipo escudria mucho a sus colegas durante una reunin.
opcin Un equipo cuyos miembros se escudrian los unos a los otros
mediante preguntas, est tomando un enfoque basado en la indagacin en lugar de el
respaldo. En una discusin basada en el respaldo, la gente trata de persuadir a los
dems para que apoyen sus puntos de vista. Estas personas podran influir a que los
dems vean el proceso de decisin en trminos de ganadores y perdedores, lo que a
menudo no conduce a decisiones inteligentes.
z
Los participantes estn explicndose los unos a los otros sus puntos de vista en el
pasillo antes y despus de las reuniones.
Opcin correcta.
correcta En una discusin basada en el respaldo, la gente trata de persuadir a
los dems para que apoyen sus puntos de vista. Los miembros del equipo que estn
discutiendo sus puntos de vista en el pasillo pueden estar tratando de convencer a otros
de los mritos de sus ideas. Estas personas podran influir a que los dems vean el
proceso de decisin en trminos de ganadores y perdedores, lo que a menudo no
conduce a buenas decisiones. En cambio, si su equipo est haciendo preguntas de
escrutinio y teniendo en cuenta los puntos de vista minoritarios, probablemente est
adoptando el tipo de enfoque basado en la indagacin que es esencial para tomar
decisiones efectivas en los negocios.
z
El punto de vista minoritario ha generado una gran cantidad de conversacin

durante sus reuniones.
opcin Un equipo que considera puntos de vista minoritarios est
tomando ms bien un enfoque basado en la indagacin y no en el respaldo. En una
discusin basada en el respaldo, la gente trata de persuadir a los dems para que
apoyen sus puntos de vista. Estas personas podran influir a que los dems vean el
proceso de decisin en trminos de ganadores y perdedores, lo que a menudo no
conduce a decisiones inteligentes.
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Pregunta 3
Cul de los siguientes equipos formara usted para elegir un nuevo

programa de software para gestionar su inventario?
Cuatro personas de compras, cinco profesionales de tecnologas de la informacin,

un supervisor de inventario y una persona de finanzas.
opcin Aunque este grupo incluye a representantes de los
departamentos que se vern afectados por el cambio, el equipo es demasiado grande
para administrarlo. A menos que usted necesite un grupo ms grande para acomodar
una variedad de perspectivas, procure incluir entre cinco a siete participantes en un
equipo de toma de decisiones.
El equipo ideal estara compuesto por dos personas de compras, tres profesionales de
tecnologa de informacin y un supervisor de inventario.
z
Dos personas de compras, tres profesionales de tecnologas de las Informacin y

un supervisor de inventario.
Opcin correcta.
correcta Este grupo contiene representantes de los departamentos que se vern
afectados por el cambio y el equipo es de un tamao razonable. A menos que usted
necesite un grupo ms grande para acomodar una variedad de perspectivas, procure
incluir entre cinco a siete participantes en un equipo de toma de decisiones. Los grupos
de mayor tamao son ms difciles de manejar.
z
Tres personas de compras y tres profesionales de tecnologas de las Informacin.
opcin Aunque este grupo es de un tamao manejable, le faltan
representantes de un departamento que se ver afectado por el cambio, como por
ejemplo, el supervisor de inventario. Dado que su trabajo probablemente se ver
afectado por el nuevo software, es importante considerar sus intereses durante el
proceso de seleccin del mismo.
El equipo ideal estara compuesto por dos personas de compras, tres profesionales de
tecnologas de las informacin y un supervisor de inventario.
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Pregunta 4
Decida si la siguiente declaracin es cierta o falsa: La creacin de un

rbol de decisin determinar la mejor opcin para su problema.
Cierto
opcin En realidad, esta declaracin es falsa, porque un rbol de
decisin no necesariamente indica la mejor solucin, sino que proporciona una
representacin visual de las incertidumbres y posibles resultados asociados con una
decisin. De esta forma, sta tcnica le ayuda a evaluar sus opciones. An ser
necesario que usted evale la informacin en el rbol de decisin para hacer su
eleccin. Crear una matriz de priorizacin podra ayudarle a evaluar sus opciones en
esta etapa.
z
Falso
Opcin correcta.
correcta Un rbol de decisin no necesariamente indica la mejor solucin, sino
que proporciona una representacin visual de las incertidumbres y posibles resultados
asociados con una decisin. De esta forma, sta tcnica le ayuda a evaluar sus opciones.
An ser necesario que usted evale la informacin en el rbol de decisin para hacer
su eleccin. Crear una matriz de priorizacin podra ayudarle a evaluar sus opciones en
esta etapa.
Pregunta 5
Cul de los siguientes ejemplos ilustra una manera incorrecta de facilitar

una sesin de brainstorming?
Anime a los participantes a verbalizar toda idea que les venga a la mente. Apunte
sus ideas en un rotafolio para evaluarlas durante una reunin subsiguiente.
opcin En realidad, esta es una buena manera de facilitar una sesin
brainstorming. El propsito del brainstorming es generar alternativas, no evaluarlas a
medida que se presentan. Animar a los participantes a verbalizar toda idea que les
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venga a la mente y apuntarlas en un rotafolio para evaluarlas en una reunin

subsiguiente, hace que las personas sientan que pueden ofrecer sus pensamientos sin
provocar crticas o debates.
Al comienzo de la reunin, pdales a los participantes que escriban toda idea que
les venga a la mente. Pdales que luego compartan sus ideas pblicamente. A
medida que ellos hablan, anote sus ideas en un rotafolio.
opcin En realidad, esta es una buena manera de facilitar una sesin
brainstorming. El propsito del brainstorming es generar alternativas, no evaluarlas a
medida que se presentan. Pedirle a la gente que escriba sus ideas y que luego las
compartan mientras usted las anota, hace que la gente se sienta segura de ofrecer sus
pensamientos sin provocar crticas o debates.
z
Anime a los participantes a verbalizar toda idea que les venga a la mente. Discuta
los mritos de cada idea con el grupo y apunte las mejores ideas en una hoja
grande de papel.
Opcin correcta.
correcta Discutir los mritos de cada idea a medida que se ofrece
probablemente no facilitar el brainstorming, ya que esta tcnica se debe utilizar para
generar alternativas, no para evaluarlas mientras son presentadas. Cuando dirija una
sesin de brainstorming pdale a la gente que se concentre en identificar tantas
alternativas como sea posible en lugar de criticar o debatirlas mientras son presentadas.
Usted puede evaluar las ideas ms tarde, despus de haber generado una lista
exhaustiva de opciones.
Pregunta 6
Usted quiere contratar externamente la fabricacin de una placa de

circuito impreso. Cul sera la mejor persona para consultar primero?
Un ejecutivo de otro departamento, que recientemente decidi mantener la

fabricacin internamente.
Opcin correcta.
correcta Un error comn que cometen las personas cuando consideran una
decisin, es buscar informacin que apoya su punto de vista existente e ignorar
informacin que lo contradice. Cuando se enfrente con una decisin, pedirle a un colega
que argumente en contra de su posible eleccin podra ayudarlo a identificar
deficiencias que no haba considerado an. Consultar slo con personas que tienen
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puntos de vista similares o que han tomado una decisin similar, probablemente
z
reforzar su deseo de avanzar sin considerar las opciones con suficiente cuidado.
Un ejecutivo de otro departamento, que recientemente ha comenzado a contratar
externamente su produccin.
opcin Aunque podra parecer lgico comenzar con alguien que ha
tomado una decisin similar, en realidad esto constituye un sesgo comn: buscar
informacin que apoya nuestro punto de vista e ignorar informacin que lo contradice.
Cuando se enfrente con una decisin, pedirle a un colega que argumente en contra de
su posible eleccin, podra ayudarlo a identificar deficiencias que usted no haba
considerado an. Consultar slo con personas que tienen puntos de vista similares o
que han tomado una decisin similar, probablemente reforzar su deseo de avanzar sin
considerar las opciones con suficiente cuidado. Por esta razn, primero debe acercarse
a un ejecutivo de otro departamento, que recientemente haya decidido mantener la
fabricacin internamente.
z
Una ejecutiva de otro departamento, que recientemente mencion que, en su

opinin, la subcontratacin tiene mucho sentido financiero.
opcin Aunque podra parecer lgico comenzar con alguien que
comparte su punto de viste en cuanto a una decisin, en realidad esto constituye un
sesgo comn: buscar informacin que apoya nuestro punto de vista e ignorar
informacin que lo contradice. Cuando se enfrente con una decisin, pedirle a un colega
que argumente en contra de su posible decisin, podra ayudarlo a identificar
deficiencias que usted no haba considerado an. Consultar slo con personas que
tienen puntos de vista similares o que han tomado una decisin similar, probablemente
reforzar su deseo de avanzar sin considerar las opciones con suficiente cuidado. Por
esta razn, primero debe acercarse a un ejecutivo de otro departamento, que
recientemente haya decidido mantener la fabricacin internamente.
Pregunta 7
Cul de las siguientes es la mejor forma de contextualizar un problema

relacionado con un alto volumen de quejas sobre un producto por parte
de los clientes?
Cmo podemos cambiar el producto para aumentar la satisfaccin del cliente?
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opcin Al preguntar cmo se puede cambiar el producto, usted est
revelando su hiptesis de que el producto es el problema, lo cual puede no es
necesariamente el caso. Cuando se trata de contextualizar un problema, comience la
discusin haciendo preguntas que estimulen la exploracin. Evite preguntas que
presumen un conocimiento de la naturaleza del problema. Su objetivo es llegar a la raz
del asunto antes de empezar a examinar posibles soluciones. Por esta razn, preguntar
por qu no estn satisfechos los clientes es la mejor forma de contextualizar el
problema del aumento de quejas de los clientes.
z
Cul es el problema con el producto?
opcin Al preguntar cul es el problema con el producto, usted est
revelando su hiptesis de que el producto es el problema, lo cual no es necesariamente
el caso. Cuando se trata de contextualizar un problema, comience la discusin haciendo
preguntas que estimulen la exploracin. Evite preguntas que presumen un conocimiento
de la naturaleza del problema. Su objetivo es llegar a la raz del asunto antes de
empezar a examinar posibles soluciones. Por esta razn, preguntar por qu no estn
satisfechos los clientes es la mejor forma de contextualizar el problema del aumento de
quejas de los clientes.
z
Por qu los clientes estn insatisfechos?
Opcin correcta.
correcta Cuando se trata de contextualizar un problema, es bueno hacer
preguntas que estimulen la exploracin y evitar las preguntas que presumen un
conocimiento de la naturaleza del problema (tales como, "cmo podemos cambiar el
producto?" o "cul es el problema con el producto?"). Su objetivo es llegar a la raz del
asunto antes de empezar a examinar posibles soluciones.
Pregunta 8
Cul de los siguientes es un ejemplo del mtodo de puntopunto-contrapunto

para tomar decisiones?
Un ejecutivo le pide a cada miembro del equipo que venga preparado a una
reunin para presentar sus ideas a los dems miembros. Luego, el grupo discute
cada propuesta y trata de encontrar un conjunto de presunciones y
recomendaciones que todos puedan aceptar.
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opcin Este ejemplo ilustra la tcnica del consenso, no la de puntocontrapunto. Para utilizar la tcnica de punto-contrapunto, usted divide a su equipo en
dos grupos y les solicita que elaboren propuestas opuestas. Despus de que ambos
grupos presentan sus propuestas, todo el grupo trata de ponerse de acuerdo en cuanto
a un curso de accin. Ambas tcnicas, el consenso y el punto-contrapunto, son tiles
para alentar a los miembros del equipo a llegar a una decisin final.
z
Un ejecutivo le pide a la mitad del grupo que vengan a una reunin, preparados
para presentar una propuesta que sometern juntos a los otros miembros del
grupo. La otra mitad del grupo crtica la propuesta y presenta su anlisis. Luego, el
grupo entero trata de encontrar un conjunto de presunciones y recomendaciones
que todos puedan aceptar.
opcin Este ejemplo ilustra la tcnica del guardin intelectual, no la de
punto-contrapunto. Para utilizar la tcnica de punto-contrapunto, usted divide a su
equipo en dos grupos y les solicita que elaboren propuestas opuestas. Despus de que
ambos grupos presentan sus propuestas, todo el grupo trata de ponerse de acuerdo en
cuanto a un curso de accin. Ambas tcnicas, el guardin intelectual y el puntocontrapunto, son tiles para alentar a los miembros del equipo a llegar a una decisin
final.
z
Un ejecutivo divide a su equipo en dos grupos. Le pide a uno de los grupos que
venga preparado a presentar una propuesta y luego le pide al otro que prepare una
propuesta opuesta. Despus de que ambas se han presentado, el grupo entero
trata de ponerse de acuerdo sobre un plan de accin.
Opcin correcta.
correcta Para utilizar la tcnica de punto-contrapunto, usted divide a su equipo
en dos grupos y les pide que desarrollen propuestas opuestas. Despus de que ambos
grupos presentan sus propuestas, todos tratan de ponerse de acuerdo sobre un plan de
accin. La tcnica de punto-contrapunto, as como las del consenso y del guardin
intelectual, son todas tiles para alentar a los miembros del equipo a llegar a una
decisin final.
Pregunta 9
Una vez que usted tome una decisin, qu debe hacer a continuacin?
Asignar tareas razonables y realizables a su equipo y a todos que necesiten
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implementar la decisin.
opcin Aunque asignarle tareas a aquellos que aplicarn la decisin final
ser de gran valor, esto no es lo primero que debe hacer inmediatamente despus de
tomar una decisin. En su lugar, determine quin debe saber acerca de la decisin.
Usted no quiere empezar a implementar una decisin hasta que est seguro de que
todos los que se vern afectados por ella estn conscientes de sus planes. Un error
comn es tomar una decisin con un equipo de personas y luego olvidar informarles a
otros sobre el curso de accin elegido. Mientras que otras personas podran no estar
directamente implicadas en la implementacin de su decisin, aun as podran verse
afectados por ella.
z
Crear un plan de trabajo que describe las tareas necesarias para poner en prctica
su decisin.
opcin Aunque al final ser de gran valor, crear un plan de trabajo que
define tareas para implementar su decisin final no es lo primero que debe hacer
inmediatamente despus de tomar una decisin. En su lugar, determine quin debe
saber acerca de la decisin. Usted no quiere empezar a implementar una decisin hasta
que est seguro de que todos los que se vern afectados por ella estn conscientes de
sus planes. Un error comn es tomar una decisin con un equipo de personas y luego
olvidar informarles a otros sobre el curso de accin elegido. Mientras que otras
personas podran no estar directamente implicadas en la implementar de su decisin,
aun as podran verse afectados por ella.
z
Identificar quin debe saber acerca de la decisin.
Opcin correcta.
correcta Una vez que usted tome una decisin, es necesario determinar quin
debe saber sobre sta. Usted no quiere empezar a aplicar una decisin hasta que est
seguro de que las personas que se vern afectadas por la decisin estn conscientes de
sus planes. Un error comn es tomar una decisin con un equipo de personas y luego
olvidar informarles a otros sobre el curso de accin elegido. Mientras que otras
personas podran no estar directamente implicadas en la implementar de su decisin,
aun as podran verse afectados por ella.
Pregunta 10
Decida si la siguiente declaracin es cierta o falsa: Si la decisin es legal y

maximiza las ganancias, entonces es un curso de accin tico.
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Cierto
opcin En realidad, esta declaracin es falsa. No porque una decisin sea
legal significa necesariamente que sea lo correcto. Como ejecutivo usted tiene la
responsabilidad de considerar la tica al tomar una decisin. Sus valores personales y
las declaraciones de responsabilidad social de la empresa le servirn de gua. En ltima
instancia, usted debe equilibrar los intereses de todos los involucrados, desde aquellos
que se beneficiarn de la decisin hasta los que podran verse afectados negativamente.
z
Falso
Opcin correcta.
correcta En realidad, esta declaracin es falsa. No porque una decisin sea legal
significa necesariamente que sea lo correcto. Como ejecutivo usted tiene la
responsabilidad de considerar la tica al tomar una decisin. Sus valores personales y
las declaraciones de responsabilidad social de la empresa le servirn de gua. En ltima
instancia, usted debe equilibrar los intereses de todos los involucrados, desde aquellos
que se beneficiarn de la decisin hasta los que podran verse afectados negativamente.
Pasos
Pasos para identificar objetivos en la toma de decisiones
1. Especifique los objetivos que quiere alcanzar

Qu est tratando de lograr al tomar una decisin? Asegrese de que la mayor
cantidad posible de personas con un inters en la solucin del problema sea
consultada para especificar sus objetivos. Si encuentra que est escuchando dos o
ms objetivos sustancialmente diferentes, podra concluir que en realidad se est
enfrentando a dos o ms problemas o que algunas de las partes interesadas no
entiende el problema o que diferentes grupos esperan ver el problema resuelto de
maneras muy diferentes.
2. Defina lo ms especficamente posible el nivel de desempeo que representa un
resultado satisfactorio.
Desea una solucin que aumente las ventas? En qu porcentaje? Para todas las
regiones? Sea lo ms preciso posible.
3. "Pinte" una imagen sobre cmo se vern las cosas cuando se resuelva el problema.
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Invite a todos los interesados para describir el estado futuro deseado con tanto
detalle como sea posible. D rienda suelta a su imaginacin y su creatividad. Aqu
tambin podra encontrar divergencias significativas entre una persona y otra.
Usted podra resolver diferencias mediante el compromiso, la seleccin directa de
un punto de vista sobre otro o determinando que, efectivamente, est lidiando con
ms de un problema.
4. Asegrese de que los objetivos y resultados acordados no estn en conflicto.
Puede que usted haya determinado que parte de la solucin a las quejas de los
clientes sobre los pedidos por telfono es hacer que todos los representantes de
rdenes telefnicas tomen tres semanas adicionales de capacitacin.
Adicionalmente, puede reducir de ocho a siete las rdenes completadas por hora
por cada representante. Sin embargo, puede usted tener ambos, menos personal
debido a la capacitacin y un menor nmero de clientes atendidos por
representante? Se quejarn entonces los clientes de esperas ms largas al hacer
sus rdenes? Si es as, puede que los objetivos tengan que ser ajustados.
Pasos para crear una matriz de priorizacin
1. Establezca prioridades en sus objetivos.

objetivos
Escriba una lista de sus objetivos en orden de prioridad.
Por ejemplo:
{
Aumentar ganancias
Mantener bajos los costos del cliente
Implementar el cambio rpidamente
Utilizar pocos recursos internos
2. Asigne un valor a cada objetivo.

objetivo
Debido a que hay cuatro objetivos en nuestro ejemplo, el ms importante,
"aumentar las ganancias", recibir un valor de cuatro. El segundo ms importante,
"mantener bajos los costos del cliente", recibir un valor de tres y as
sucesivamente.
3. Genere una matriz.
matriz
Coloque cada objetivo, con su valor correspondiente, en el encabezado de una
columna de la matriz. Ponga cada una de las alternativas en una fila. Su matriz
lucir similar a este ejemplo:
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Mantener
Implementar
Utilizar
Aumentar
Bajos los
Rpidamente
Pocos
las
Costos del
(2)
Recursos
Ganancias
Cliente
Internos
(4)
(3)
(1)
Alternativa
A
Alternativa
B
4. Evale las alternativas.

alternativas
Ahora decida cun bien satisface cada alternativa cada objetivo. Por ejemplo,
pregntese: "qu tan bien lograr la alternativa A el objetivo de aumentar las
ganancias?" Dle una puntuacin entre 1 y 10. Si usted piensa que la alternativa
contribuir significativamente a aumentar las ganancias, podra darle una
puntuacin de 9 en ese objetivo. Luego pregunte, "qu tan bien mantendr la
alternativa A los costos bajos para el cliente?" Si usted anticipa que la alternativa
podra resultar en un aumento sustancial de costos, podra darle una puntuacin
de 2. Contine calificando cada alternativa contra cada objetivo. Si la alternativa B
slo aumentar las ganancias en una cantidad pequea, pero no aumentar el
costo para el cliente y puede lograrse rpidamente sin muchos ms recursos que la
alternativa A, la podra clasificar como se muestra a continuacin:
Alternativa
Mantener
Utilizar
Aumentar
Bajos los
Pocos
las
Costos del
Implementar
Recursos
Ganancias
Cliente
Rpidamente
Internos
(4)
(3)
(2)
(1)
A
Alternativa
B
Otra forma de completar la matriz de priorizacin es completando cada columna
de una en una. En nuestro ejemplo, la alternativa A podra resultar en grandes
ganancias, por lo que usted le asigna un 9. La alternativa B podra tener poco
impacto sobre las ganancias, as que le asigna un 2. Luego, usted procede a la
siguiente columna (objetivo), compara las alternativas y les asigna calificaciones.
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Con ambos mtodos, los resultados sern los mismos.

5. Calcule las puntuaciones totales.
totales
Multiplique la calificacin de cada alternativa por el valor del objetivo. Por ejemplo,
la alternativa A tiene una puntuacin de 9 en "aumentar las ganancias". El valor de
"aumentar las ganancias" es 4. Por lo tanto, la alternativa A, tiene una puntuacin
de 36 contra ese objetivo.
Mantener
Bajos los
Utilizar
Aumentar
Costos
Pocos
las
del
Ganancias
Cliente
(4)
(3)
(2)
(1)
Total
Alternativa
9*4=
2*3=6
7 * 2 = 14
2*1=
58
36
Alternativa
2*4=8
Implementar Recursos
Rpidamente Internos Puntuacin
2
9*3=
8 * 2 = 16
3*1=
27
54
Agregue todas las puntuaciones para cada alternativa. En este caso, la alternativa A
es la mejor decisin basado en sus prioridades. Cuando utilice una matriz de
priorizacin, tenga en cuenta el grado de variacin entre las distintas alternativas
que est explorando. Por ejemplo, si la diferencia en el valor de las ganancias entre
dos alternativas es de US$ 5.000, usted podra pensar de manera diferente a que si
la diferencia fuera de US$ 100.000, sobre todo si involucra un impacto negativo
para la empresa, como lo es la prdida de trabajos. As que, aunque evaluar sus
alternativas en trminos de prioridad puede ser til, recuerde que usted debe
examinar todos los hechos antes de tomar su decisin final.
Pasos para utilizar la tcnica de puntopunto-contrapunto
1. Divida su equipo en dos grupos de igual tamao: grupo A y grupo B.

B Asegrese de
esparcir los partidarios de ideas opuestas entre ambos grupos.
2. Pida al grupo A que elabore una propuesta sobre un curso de accin para la decisin
que se quiere tomar.
tomar El grupo A debe incluir sus recomendaciones, presunciones
claves y datos de apoyo en una propuesta por escrito.
3. Pdale al grupo A que presente su propuesta al grupo B en una reunin.
reunin
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4. Pdale al grupo B que identifique uno o ms cursos de accin alternativos.

alternativos El grupo B
debe documentar sus premisas fundamentales y recopilar datos de apoyo.
5. Pdale al grupo B que presente sus ideas al grupo A en una segunda reunin.
reunin
6. Convoque una tercera reunin en la que ambos grupos se renan para debatir las
propuestas y para determinar un conjunto comn de presunciones.
presunciones
7. Dirija las reuniones de manera tal que ambos grupos continen debatiendo una
variedad de opciones basadas en presunciones comunes.
comunes La meta final es conseguir
que todo el grupo se ponga de acuerdo sobre una recomendacin.
Pasos para utilizar la tcnica del guardin intelectual
1. Divida su equipo en dos grupos de igual tamao: grupo A y grupo B.

B
2. Pida al grupo A que elabore una propuesta sobre un curso de accin para la decisin
que se quiere tomar.
tomar El grupo A debe incluir sus recomendaciones, presunciones
claves y datos de apoyo en una propuesta por escrito.
3. Pdale al grupo A que presente su propuesta al grupo B en una reunin.
reunin
4. Pdale al grupo B que desarrolle por escrito una crtica detallada de las presunciones
y recomendaciones del grupo A.
A
5. Pdale al grupo B que presente su crtica al grupo A en una segunda reunin
reunin.
6. Pdale al grupo A que revise su propuesta basado en el feedback del grupo B.
B
7. Pdale al grupo B que presente su propuesta revisada en una tercera reunin.
reunin
8. Dirija las reuniones de manera tal que los dos grupos continen criticando y
revisando la propuesta hasta que se pongan de acuerdo en una recomendacin.
recomendacin
Consejos
Consejos para definir problemas
z
Comience por definir el problema en trminos de sntomas, no de soluciones.
Algunos problemas no valen la pena resolver: el problema podra ser menor o la

solucin muy costosa.
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Separe los problemas complejos en partes ms pequeas: resuelva cada parte y

luego combine estas soluciones pequeas en una solucin integrada para el
problema mayor con el cual comenz.
Cuando hay incertidumbre o existe desacuerdo sobre cul es el problema,

conduzca investigaciones y recoja datos! No confe en la opinin subjetiva de la
gente, ya que se podran introducir sesgos.
Cuando tenga dificultades para comprender el problema, considere mudarse a una

nueva ubicacin, ya que esto podra promover nuevas ideas.
Al definir el problema, involucre a personas con diferentes niveles de experiencia y

a personas que provienen de diferentes reas funcionales dentro de su
organizacin.
Los problemas grandes no necesariamente tienen causas grandes: un cambio

pequeo puede tener un impacto enorme.
Al buscar la causa de un problema, busque algo que haya cambiado al mismo

tiempo que surgi el problema; a menudo, all encontrar la causa.
A veces, las soluciones crean nuevos problemas.
Consejos para llevar a cabo una sesin de brainstorming productiva

Reglas bsicas
z
Cualquier nmero de personas de dos en adelante puede participar. Sin embargo,

la experiencia demuestra que un grupo de 5 a 15 personas funciona mejor.
Un facilitador debera guiar la sesin. La posicin y el rango no deberan

desempear ningn papel durante la sesin.
Todo el mundo debe aceptar todas las ideas y respuestas, sin disputa, crtica o
correccin. Los juicios y ajustes vendrn despus de la sesin y sern llevados a
cabo por todo el grupo o un subgrupo. La idea clave en el brainstorming es que
"todo vale".
Haga todo lo posible por fomentar el libre flujo de ideas. Las normas y la
estructura pueden ir en contra de una sesin productiva.
Proceso
Escriba el problema, pregunta o asunto que el grupo tratar durante el

brainstorming en una pizarra o rotafolio, donde todos lo puedan ver a lo largo de
la sesin. Asegrese que todos estn de acuerdo en que el asunto se ha
verbalizado correctamente y con precisin.
Haga que cada individuo primero genere ideas por s mismo. Luego, abra la sesin
a las ideas o respuestas de todos los participantes. Esto puede ser un proceso
estructurado o no estructurado. En un proceso estructurado, vaya por la sala
pidindole una idea a cada persona. El participante que no tenga una idea cuando
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sea su turno dice "paso". Cuando todo el mundo diga "paso" en una misma ronda,
la sesin ha terminado. En un proceso no estructurado, cualquiera puede
contribuir una idea o una respuesta en cualquier momento. Cuando pase un
minuto sin que nadie diga nada nuevo, la sesin ha concluido.
z
En la pizarra o rotafolio, escriba cada idea o respuesta que surja. No parafrasee,

sino que trate de captar las palabras exactas de la persona.
Cuando termine el brainstorming, ordene todas las ideas y respuestas. Usted

encontrar similitudes y traslapos que le permitirn organizarlas dentro de varios
grupos. Las agrupaciones que usted genere al realizar un brainstorming sobre un
problema sern sus soluciones alternativas.
Consejos para generar alternativas

z
En ocasiones, invite personas no involucradas, tanto expertos como novatos, a

participar de sus reuniones para aportar nuevas ideas y crticas. Traiga gente nueva
peridicamente.
Aliente a los miembros del equipo a olvidar sus funciones regulares cuando estn
generando alternativas. Por ejemplo, si el brainstorming es sobre nuevos
productos, invite a alguien del grupo de marketing a que se una a su equipo, pero
pdale a esa persona que piense en ideas desde una perspectiva de ventas o
finanzas. Probablemente encontrar que las ideas ms creativas surgen cuando la
gente piensa fuera de su contexto funcional.
Para evitar escoger demasiado pronto una solucin que pueda no ser la mejor,
haga preguntas indagadoras, tales como: "qu alternativas podramos considerar?"
y "cmo podemos responder a preocupaciones sobre ____?". Entre las preguntas
de indagacin ms importantes se encuentran aquellas que ponen a prueba la
validez de las presunciones del grupo. Estas presunciones deben ser explcitas y
discutidas abiertamente.
Pdale a los miembros del equipo que hagan el papel de "abogado del diablo",
investigando y elaborando un caso en contra de su propuesta preferida. Pdales
que expliquen en detalle por qu la opcin preferida no debera ser adoptada.
Reconozca y discuta puntos de vista minoritarios siempre que sea posible. Trate de
incluir en su grupo a ms de una persona con probabilidad de expresar una
opinin minoritaria. Una sola persona que no comparte la opinin de la mayora, es
mucho menos eficaz que mltiples voces disidentes.
Est dispuesto a considerar y discutir puntos de vista que sean diferentes a los
suyos.
Repase alternativas abandonadas de vez en cuando para asegurarse de que se

utiliz un buen juicio al descartarlas.
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Consejos para mantener a su grupo encarrilado

z
Estructure sus reuniones de manera informal. Comience con una pizarra o rotafolio
limpio en lugar de una presentacin formal. Trate de que sus comentarios
introductorios sean breves. Aliente a las personas a generar ideas y a hacerse
preguntas los unos a los otros.
Al comienzo, trate de reservarse sus opiniones para evitar influir al equipo hacia
una direccin particular. El propsito es que la gente exprese opiniones honestas,
no lo que ellos piensan que usted desea escuchar.
Aclare sus objetivos para el proceso de decisin y asegrese de que el grupo los
comparte. Pdale a los miembros del equipo que definan sus prioridades sobre la
situacin y que hagan una lista de lo que ya se ha hecho para satisfacerlas. Repase
estos objetivos peridicamente para asegurar que sigan siendo vlidos y que
siguen guiando su proceso.
Una vez que las reglas del juego se hayan establecido, inste al equipo a reunirse
sin usted durante una o ms reuniones para que puedan explorar sus propias
ideas. Esto asegurar que ellos no estn excesivamente influenciados por sus
opiniones, preferencias o prioridades.
z
Inste a las personas a participar de las discusiones como "generalistas escpticos".

En otras palabras, anmelas a actuar como pensadores crticos imparciales y no
como defensores de intereses particulares. Haga hincapi en que los participantes
deben criticar las ideas, no a las personas.
Promueva el debate constructivo, invitando a otros a desafiar sus opiniones e

ideas: "Mi perspectiva sobre esto es _____; sin embargo, puedo estar equivocado.
Pueden identificar defectos en mi lgica para que podamos llegar a la decisin
ms efectiva?"
Seale todo comportamiento inaceptable, proveyendo feedback directo e inmediato

a aquellas personas que muestren una conducta improductiva (por ejemplo,
desvindose del tema, conduciendo ataques personales, buscando apoyo fuera de
las reuniones o ignorando otros puntos de vista).
Observe si hay seales de insatisfaccin, como ceos fruncidos o brazos cruzados.

Si usted nota que alguien est claramente molesto, haga una pausa en la reunin.
Acrquese a la persona en privado para explorar sus preocupaciones, convnzala
de que participe en el grupo nuevamente y luego vuelva a convocar la reunin.
Consejos para promover un proceso justo

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Escuche a su grupo con atencin y sea paciente cuando la gente explique sus
ideas. Trate de no interrumpir.
Haga contacto visual con los miembros de su equipo y haga gestos con la cabeza
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para indicar que usted est escuchando lo que ellos estn diciendo.
z
Tome notas o designe a alguien a que lo haga para mostrar que usted est
pensando en las ideas de todos y que el aporte de ellos es valorado y respetado.
Deje claro que, a pesar de que no todas las sugerencias de su grupo sern
adoptadas, todas se considerarn equitativamente.
Haga preguntas especficas para promover el entendimiento, el debate y la

creacin de nuevas ideas.
Repita la idea principal de los comentarios de una persona cuando haga una
pregunta o mueva la conversacin en una direccin diferente. Por ejemplo: "Usted
expone un buen punto. El proveedor A tiene referencias excelentes. Hay otros que
comparten estos puntos de vista sobre el proveedor A? Alguien ha identificado
alguna falla en la propuesta del proveedor A?"
Si usted es responsable de tomar la decisin final (en vez de por consenso o voto
mayoritario), explique al grupo sus razones. Hgale saber al grupo cmo sus ideas
influyeron en la decisin final o explique por qu usted escogi una alternativa
diferente a la de ellos.
Una vez que una decisin haya sido tomada, asegrese de detallar toda funcin o
responsabilidad nueva, as como las medidas de desempeo, para que la gente
tenga una idea clara de lo que se espera de ellos.
Hoja de trabajo para preparar el escenario
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Hoja de trabajo para la planificacin del brainstorming
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Hoja de trabajo para evaluar alternativas
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Formulario para la notificacin de comunicaciones
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Hoja de trabajo para evaluar el proceso de toma de decisiones
Artculos en lnea
Paul Rogers y Marcia Blenko. "Quin tiene la D? Cmo los claros roles de decisin
mejoran el desempeo organizacional". Harvard Business Review, Enero 2006.
Son los expertos en marketing o los desarrolladores de producto los que deben decidir las
caractersticas de un producto nuevo? Debera una importante inversin de capital
depender de la aprobacin de la unidad que la gestionar, o debera ser la sede
corporativa la que tenga la ltima palabra? Cules son las decisiones que pueden ser
delegadas a un socio de tercerizacin y cules deben ser tomadas internamente? Los
consultores de Bain, Paul Rogers y Marcia Blenko, usan un enfoque llamado RAPID
(acrnimo en ingls de rpido, acordar, desempeo, informacin y decidir) para ayudar a
las empresas a despejar sus cuellos de botella en la toma de decisiones, definiendo
explcitamente roles y responsabilidades
Kenneth R. Brousseau, Michael J. Driver, Gary Hourihan y Rikard Larsson. "El estilo de
toma de decisiones del ejecutivo experimentado". Harvard Business Review, Marzo
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2006.
Basados en un estudio sobre los perfiles de toma de decisiones de ms de 120.000
ejecutivos, los autores descubrieron que las personas toman decisiones de una manera
muy diferente si lo hacen en pblico que si lo hacen en privado, y que los estilos de
decisin de los ejecutivos exitosos evolucionan segn patrones predecibles. Los ejecutivos
ms exitosos se vuelven cada vez ms abiertos e interactivos en sus estilos de liderazgo, y
ms analticos en sus estilos de pensamientos, a medida que avanzan en sus carreras.
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Artculos
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Constance E. Bagley. "The Ethical Leader's Decision Tree". Harvard Business Review,
febrero, 2003.
Si usted opta por instalar dispositivos opcionales de control de contaminacin en su planta
localizada en el extranjero, ha violado su obligacin de maximizar el valor para los
accionistas? Este artculo proporciona un marco para exponer conflictos entre las acciones
de una empresa y la tica empresarial, que puede ayudar a aclarar dilemas ticos y
potencialmente evitar malas decisiones.
Ram Charan. "Conquering a Culture of Indecision". Harvard Business Review, abril, 2002.
La causa principal del deficiente rendimiento empresarial es la inhabilidad de ejecutar. El
autor Ram Charan, basndose en un cuarto de siglo de observacin de comportamiento
organizacional, percibe que esos fracasos se deben a un fallo en las interacciones
personales que se supone que producen los resultados. La incapacidad de tomar una
accin decisiva tiene sus races en la cultura de una empresa. Sin embargo, Charan seala
que ya que los lderes son los que crean una cultura de indecisin, tambin pueden
cambiarla. Este artculo proporciona una gua para que los lderes puedan mover a sus
organizaciones de la parlisis a la accin.
John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa. "The Hidden Traps in Decision
Making". Harvard Business Review On Point Enhanced Edition. Boston: Harvard Business
School Publishing, noviembre, 2000.
La mente humana es propensa a las distorsiones y prejuicios que pueden socavar hasta los
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procesos de decisin mejores pensados. Este artculo examina ocho trampas psicolgicas
que son particularmente propensas a afectar la forma en que tomamos decisiones de
negocios. La mejor manera de evitar estas trampas es la vigilancia: estar advertido, es estar
armado. Los autores tambin muestran a los ejecutivos cmo tomar otras medidas
sencillas para protegerse a s mismos y a sus organizaciones de diferentes tipos de
lagunas mentales.
W. Chan Kim y Renee A. Mauborgne, "Fair Process: Managing in the Knowledge

Economy". Harvard Business Review, febrero, 2000.
A diferencia de los factores tradicionales de produccin (tierra, trabajo y capital), el
conocimiento es un recurso que no se puede extraer de la gente por la fuerza. Sin
embargo, crear y compartir el conocimiento es esencial para fomentar la innovacin y es el
reto clave de una economa basada en el intelecto. Para crear un ambiente en el que los
empleados ofrecen voluntariamente su creatividad y experiencia, los ejecutivos deben
mirar ms all de las herramientas tradicionales a su disposicin: necesitan crear
confianza. Los autores han estudiado por ms de una dcada la relacin entre la confianza,
el compartir ideas y el rendimiento corporativo. Ellos ofrecen una explicacin de por qu
las personas se resisten al cambio, incluso cuando se beneficiaran directamente. En todos
los casos, el factor decisivo es lo que los autores llaman el "proceso justo": la equidad en la
forma en que las empresas toman y ejecutan las decisiones. Un proceso justo puede sonar
como un tema intangible, pero es fundamental para construir la confianza y desbloquear
ideas.
Libros
Max H. Bazerman. Judgment in Managerial Decision Making. New York: John Wiley &
Sons, 2002.
En situaciones que requieren un juicio cuidadoso, todos nos vemos influenciados por
nuestros propios prejuicios. El libro de Bazerman proporciona un contexto para ayudar a
los ejecutivos a superar los prejuicios para tomar mejores decisiones. Mediante el uso de
ejemplos del mundo real, Bazerman identifica formas sistemticas en que el juicio y las
destrezas para tomar decisiones se alejan de la racionalidad bajo condiciones inciertas. El
libro proporciona estrategias prcticas y ejercicios para cambiar y mejorar sus procesos de
decisin para que pasen a formar permanentemente parte de su comportamiento.
David A. Garvin. General Management: Processes and Action. Boston: McGraw-Hill, 2002.
Comprender las habilidades necesarias para influir en el diseo, direccin y funcionamiento
de los procesos administrativos es esencial para una gestin eficaz. Enfocndose en la
implementacin y en la forma en que los ejecutivos operan, Garvin discute procesos
administrativos, tales como la planificacin estratgica, la planificacin comercial y el
presupuesto, para ayudar a una organizacin a salir adelante. Utilizando ejemplos del mundo
real, Garvin ilustra una amplia gama de procesos y actividades de gestin y su relacin con el
desempeo.
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Irving L. Janis. Victims of Groupthink. Boston: Houghton Mifflin, 1972.

Utilizando ejemplos tomados del gobierno estadounidense, Janis pone a prueba su hiptesis
de que los grupos a menudo tienden a tomar decisiones ms extremas que los individuos.
Desde la invasin de Baha de Cochinos hasta el encubrimiento de Watergate, Janis describe
en detalle cmo la dinmica de grupo contribuy a poner a los participantes en un curso
desastroso y a mantenerlos ah. Adems, Janis presenta nuevas ideas sobre cmo y por qu
se produce el pensamiento de grupo y ofrece sugerencias para evitarlo.
Programas de eAprendizaje
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Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2004.
"Case in Point" es un conjunto flexible de casos en lnea diseado para ayudar a preparar a
ejecutivos de mediano y alto nivel para una variedad de desafos de liderazgo. Estos breves
escenarios basados en la realidad proporcionan un contenido sofisticado para crear una
visin enfocada de la realidad diaria de un lder. Sus ejecutivos experimentarn: Alineando
Estrategias, Eliminando Obstculos de Implementacin, Supervisando el Cambio,
Anticipando Riesgos, Decisiones ticas, Desarrollando un Caso de Negocios, Cultivando la
Lealtad de los Clientes, Inteligencia Emocional, Desarrollando una Perspectiva Global,
Fomentando la Innovacin, Definiendo Problemas, Seleccionando Soluciones, Manejando
Interacciones Difciles, El Papel del Coach, Delegando para Crecer, Manejando la
Creatividad, Influyendo en los Dems, Manejando el Desempeo, Proveyendo Feedback y
Reteniendo el Talento.
Harvard Business School Publishing. Decision Making. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2002.
Basado en la investigacin y escritos de expertos en liderazgo, este programa examina los
contextos para la toma de decisiones, los sesgos en la toma de decisiones y el papel de la
intuicin en este contexto. Aumente la confianza en la toma de decisiones de una
organizacin, equipando a los gerentes con lecciones interactivas, la orientacin de
expertos y actividades de aplicacin inmediata en el trabajo. Los ejecutivos aprendern a
reconocer el papel que juega la intuicin en la toma de decisiones, a aplicar un proceso a
decisiones complicadas, a identificar y evitar las trampas mentales, a simplificar decisiones
complejas y a manejar decisiones rpidas.
Harvard Business School Publishing. Managing Difficult Conversations. Boston: Harvard

Business School Publishing, 2001.
Este programa le ayudar a entender por qu se producen los desacuerdos y a llegar a
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conclusiones colaborativas. Estas habilidades de dilogo productivo conducirn a una

comprensin ms exacta y compartida de la informacin intercambiada en sus
interacciones diarias. Managing Difficult Decisions examina tcnicas para enfrentar y
manejar las conversaciones de negocio difciles. El programa explora cmo los modelos
mentales influyen en nuestro pensamiento y, por lo tanto, en nuestro comportamiento. Se
presenta el ejercicio de la "Columna a Mano Izquierda", como una tcnica para revelar y
examinar nuestro proceso de pensamiento interno. El programa tambin examina cinco
hbitos improductivos de pensamiento en que muchas personas incurren durante
conversaciones difciles y cinco formas productivas de pensamiento como alternativa. Al
examinar sus propios hbitos de pensamiento y buscar activamente estados mentales ms
productivos, usted puede aprender a enfrentar conversaciones difciles con confianza,
evitar la culpa, superar la actitud defensiva y tomar mejores decisiones de negocios.
Harvard Business School Publishing. Productive Business Dialogue. Boston: Harvard

Business School Publishing, 2002.
Este programa muestra a los ejecutivos cmo producir conversaciones basadas en hechos,
minimizar la actitud defensiva y extraer la mejor manera de pensar de todos los
involucrados. Productive Business Dialogue introduce la "Escalera de la Inferencia", una
herramienta que ayuda a los participantes de un dilogo a entender las distinciones entre
el hecho, la interpretacin y las conclusiones, y cmo al hacer estas distinciones
claramente se puede mejorar dramticamente la productividad de las reuniones y las
discusiones. A travs de escenarios interactivos del mundo real, usted practicar cmo dar
paso a interacciones que maximicen el aprendizaje y conduzcan a decisiones ms
informadas.
Notas Fuente
Aprendizaje
Constance E. Bagley. "The Ethical Leader's Decision Tree". Harvard Business Review,
febrero, 2003.
Sons, 2002.
Sir Adrian Cadbury. "Ethical Managers Make Their Own Rules". Harvard Business Review,
septiembre-octubre, 1987.
Ram Charan. "Conquering a Culture of Indecision". Harvard Business Review, abril, 2001.
Mattison Crowe. "Why the Members of Your Team Won't Speak Up, and What You Can Do
About It". Harvard Management Update, noviembre, 1996.
Peter F. Drucker. "The Effective Decision". Harvard Business Review, enero-febrero,
22/09/2013
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1967.
David A. Garvin. General Management: Processes and Action. Boston: McGraw-Hill,
2002.
David A. Garvin y Michael A. Roberto. "What You Don't Know About Making Decisions".
Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School
Publishing, septiembre, 2001.
Loren Gary. "Cognitive Bias: Systemic Errors in Decision Making". Harvard Management
Update, abril, 1998.

Loren Gary. "Problem Solving for Decision Makers". Harvard Management Update,
diciembre, 1997.
John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa. "Even Swaps: A Rational Method for
Making Trade-Offs". Harvard Business Review, marzo-abril, 1998.
Making". Harvard Business Review, septiembre-octubre, 1998.
W. Chan Kim y Rene A. Mauborgne, "Fair Process: Managing in the Knowledge
Irving L. Janis. Victims of Groupthink. Boston: Houghton Mifflin, 1972.
John F. Magee. "Decision Trees for Decision Making". Harvard Business Review, julioagosto, 1964.
Nick Morgan. "Put Your Decision Making to the Test: Communicate". Harvard
Management Communication Letter, noviembre, 2001.

David Straus and Pat Milton. "Collaborative Decision Making". Development, julio, 2003.
Pasos
Sons, 2002.
Harvard Business Review, septiembre, 2001.

2002.
Consejos
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Pgina 80 de 80
Sons, 2002.
Ram Charan. "Conquering a Culture of Indecision". Harvard Business Review OnPoint
Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, abril, 2001.

Mattison Crowe. "Why the Members of Your Team Won't Speak Up, and What You Can Do
About It". Harvard Business Review Update, noviembre, 1996.
Peter F. Drucker. "The Effective Decision". Harvard Business Review, enero-febrero 1967.
2002.

W. Chan Kim y Rene A. Mauborgne, "Fair Process: Managing in the Knowledge
Management Communication Letter, noviembre, 2001.

Herramientas
Sons, 2002.
2002.

Making". Harvard Business Review, septiembre-octubre, 1998.
Management Communication Letter OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business

School Publishing, noviembre, 2001.
Versin10.0.20110325 SPA 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.
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Objetivos del tema

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Este tema le ayuda a:

Crear un contexto para tomar decisiones de negocio exitosas y ticas

Identificar obstculos comunes que se interponen a la toma de decisiones eficaces

Evaluar los asuntos subyacentes relacionados con la decisin

Generar y evaluar mltiples alternativas

Tomar una decisin final

Comunicar e implementar la decisin

Acerca del Mentor

Education for Judgment y Managing Quality, as como de 25 artculos y cuatro series de

Toma de Decisiones: Descripcin General

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general requieren tiempo y el aporte de muchas personas y fuentes de informacin. Por

La toma de decisiones como un proceso de grupo

Fase 1: Establecer un contexto para el xito: es el momento en el que usted

Fase 2: Evaluar la situacin y elegir un curso de accin: es cuando usted determina

Fase 3: Comunicar e implementar la decisin: es la etapa final, durante la cual usted

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Fase 1: Establezca un contexto para el xito

Fase 2: Evale la situacin y elija un curso de accin

Fase 3: Comunique e implemente la decisin

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Seleccionar la gente correcta que

Identificar un escenario o ubicacin fsica que incitar el pensamiento creativo

Escoger un mtodo a seguir para tomar la decisin

Crear un ambiente que promueva un debate positivo y permita puntos de vista

Idealmente, su grupo debera ser pequeo, preferiblemente de cinco a siete miembros.

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El consenso es un mtodo en el que todos los miembros del equipo se renen a

La mayora es un mtodo en el cual la mayora gana. El lder de equipo podra

El consenso cualificado es un mtodo en el cual el quipo trata de llegar a un

El liderazgo directivo es un mtodo que generalmente slo es apropiado en

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Qu sali mal en este ejemplo? El ejecutivo no dirigi la toma de decisiones

Respaldo versus indagacin

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Actividad: Puede usted crear el mejor ambiente?

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"Respaldo" es la opcin correcta. Debido a que Marcy no est

"Indagacin" no es la mejor opcin. Debido a que Marcy no

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"Respaldo" no es la mejor opcin. Al involucrar a todo su

"Indagacin" es la opcin correcta. Al involucrar a todo su

Durante su presentacin, Jessica se asegur de mostrar ambos lados del argumento

"Respaldo" no es la mejor opcin. . Presentar ambos lados

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"Indagacin" es la opcin correcta. Presentar ambos lados

"Respaldo" es la opcin correcta. La actitud defensiva de

"Indagacin" no es la mejor opcin. La actitud defensiva de

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"Respaldo" no es la mejor opcin. La disposicin de John a

"Indagacin" es la opcin correcta. La disposicin de John a

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Sesgo hacia lo familiar y hacia los xitos del pasado.

Sesgo a aceptar presunciones segn su valor aparente.

Sesgo hacia el status quo.

Sesgo hacia confirmar nuestra opinin.

La forma ms proactiva de prevenir estas sesgos que afectan negativamente su

Actividad: Identifique sesgos dainos

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El equipo de Jared ha estado discutiendo cmo tratar un fallo de fabricacin en un