Simulador de gestión de una empresa productora

del sector lácteo

-Manual del participante-

FoodCompany. Simulador de gestión empresarial: sector lácteo.

INDICE

1. Presentación ........................................................................................................................................... 3

2. Presentación de la empresa .................................................................................................................... 4

3. Descripción básica del entorno de simulación. ........................................................................................ 8

3.1. Cadena de valor .................................................................................................................................. 8

3.2. Mercado ............................................................................................................................................. 8

3.3. Proceso de producción ........................................................................................................................ 9

3.4. Gestión del producto ........................................................................................................................ 12

3.5. Indicadores clave .............................................................................................................................. 13

3.6. Principales informes de resultados ................................................................................................... 15

4. Áreas de decisión. ................................................................................................................................. 17

5. Factores de competitividad. .................................................................................................................. 18

6. Evaluación de los resultados.................................................................................................................. 19

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FoodCompany. Simulador de gestión empresarial: sector lácteo.

1. Presentación
FoodCompany reproduce el escenario competitivo de diversas compañías
productoras de productos lácteos.
El sector lácteo es un sector maduro que a lo largo de los años ha tenido que ir
adaptándose a los cambios sociales, ofreciendo nuevas variedades, envases e
innovaciones para mejorar el producto final. Es un sector muy competitivo con
unos márgenes reducidos y en el que se demandan nuevos productos que
satisfagan las necesidades de nuevos segmentos de mercado.
Escenario Socio-Económico
El mercado está vinculado a un determinado escenario socio-económico , que
se sintetiza en las siguientes variables macroeconómicas:
§ PIB: porcentaje de variación del Producto Interior Bruto.
§ Índice de Precios al Consumo: porcentaje de variación de los precios de la cesta de la compra del
consumidor. Este parámetro es el que se tomará en cuenta para el incremento salarial promedio.
§ Tipo de Interés: coste de referencia del dinero. El coste del préstamo a corto plazo se situará un
20% sobre el tipo de referencia. Los activos financieros de deuda pública rendirán un 5% por
debate del tipo de referencia.
§ Confianza Económica: índice que muestra el nivel confianza de los empresarios en la economía.
Se mide sobre una escala de 0 a 100. La evolución de la confianza del empresario está vinculada
habitualmente al resto de factores macroeconómicos. Una confianza elevada de los empresarios
facilitará la buena marcha de la economía, y viceversa.

En el apartado Prensa del área Despacho, se puede encontrar información adicional sobre la evolución
del macroentorno y el mercado.
Misión del participante

es un simulador de gestión de una empresa del

sector alimentación que permite a los usuarios tomar las diferentes
decisiones de dirección en las áreas clave de la gestión empresarial. Éstas
son:
§ Precios
§ Gestión comercial
§ Promoción/Marca
§ Producto
§ Producción
§ Financiación/Financiamiento
Además de estas áreas de decisión, los equipos de gestión deberán tomar decisiones en diferentes
ámbitos en el apartado Reuniones del área Decisiones.
La gestión de los diferentes participantes se evaluará globalmente a través del parámetro Valor de
Compañía, que se explica en más detalle en un apartado posterior.

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2. Presentación de la empresa
Comarca
La empresa está ubicada en la comarca de Rocamora. Es una comarca de media montaña, próxima a
un importe eje de comunicación nacional, pero con ciertos problemas de infraestructura.
La comarca tuvo un importante crecimiento económico en las décadas de los 50's a los 80's. En 1992
empezaron los problemas, tras las graves inundaciones que se produjeron en la fábrica de curtidos
ubicada a la orilla del rio. Las inundaciones provocaron el vertido de grandes cantidades de productos
químicos a los terrenos próximos y al rio, produciendo la contaminación de dichos terrenos, lo que
todavía hoy está condicionando el entorno natural de la zona. En total quedaron contaminadas 1500
hectáreas, de las cuales, 900 alcanzaron un nivel de contaminación muy alto, que no conseguirán
regenerarse de forma natural en menos de 100 años.
Aquel evento desencadenó la bancarrota de Curtidos Méndez, que se vio sometida a innumerables
demandas y sanciones. La pérdida de los 900 puestos de trabajo vinculados a aquella industria provocó
la ruina de la comarca. Empezó el despoblamiento y la decadencia.
Los ganaderos de la zona quedaron muy perjudicados por aquella situación. Muchos optaron por
abandonar sus granjas. Los terrenos de pasto habían quedado contaminados y no tenían posibilidades
de regenerar el terreno.
Actualmente, el volumen de habitantes en la comarca es de 38.000 habitantes. La población se ha
reducido casi un 30% desde 1992. El despoblamiento ha supuesto una reducción significativa de la
calidad de vida de la zona. Un 30% de la población tiene más de 70 años. El hospital más cercano está a
75 kilómetros.
La actividad de la comarca está centrada en la ganadería, la agricultura y la producción industrial de
productos lácteos. En los últimos años, el turismo se ha ido desarrollando. Algunas antiguas casas de
campo se han recuperado para la actividad turística. Como consecuencia, se ha potenciado la actividad
artesanal. De todas formas, la existencia de terrenos contaminados en la comarca sigue siendo un
freno muy importante al desarrollo turístico.
La actividad ganadera y agrícola están
limitadas principalmente por la
disponibilidad de terreno, pero
últimamente se han detectado
problemas de abastecimiento de agua
en momentos puntuales. Uno de los
pozos utilizados para abastecer un
barrio del pueblo se quedó sin
reservas durante varias semanas hace
tres años. Las investigaciones
realizadas indican que son situaciones
muy puntuales que han coincidido
con temporadas de sequía que se han
producido una vez cada 50 años en la
zona. Los expertos indican que existen muchos recursos hídricos por explotar en la zona, pero a pesar
de los esfuerzos realizados, todavía no se ha podido abrir un nuevo pozo de agua.
La empresa
La empresa que diriges es una de las pocas que permaneció en la zona después del desastre de 1992.
Con mucho esfuerzo, la familia Quevedo ha conseguido hacerse un hueco en el mercado.
La Empresa ha sido dirigida en los últimos 30 años por el Sr. Quevedo, hijo del fundador. Él siempre ha
estado muy apoyado por su esposa, que ha demostrado comprender bien las nuevas tendencias del

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mercado y compaginar la mentalidad tradicional y conservadora del Sr. Quevedo con la audacia
necesaria para mantenerse en un sector tan competitivo.
La pasión del Sr. Quevedo es la fábrica y conseguir un producto de
máxima calidad. En ocasiones, esta mentalidad ha provocado algún
problema, pues el mercado está más pendiente del precio que de la
calidad.
En los últimos años, se han incorporado dos nuevas líneas de
producto: yogur y queso fresco. Son productos que ofrecen buenas
oportunidades de mercado, aunque la empresa tuvo que realizar
fuertes inversiones. El reto de los próximos años es alcanzar un
crecimiento de ventas sostenido en estas líneas, manteniendo un
buen margen por producto.
El Sr. Quevedo piensa que la siguiente etapa de la empresa la debe dirigir un nuevo equipo. Su hijo
Oswaldo se ha incorporado recientemente a la compañía. Rosa, la hija mayor, prefiere no involucrarse
en el negocio, aunque es muy activa en los Consejos de Administración. Ella admira la labor realizada
por la familia en los últimos años, pero le preocupa que el ritmo de inversión es superior a la
generación de recursos. Ha visto sufrir a sus padres durante muchos años para impulsar el negocio, sin
obtener resultados claros.
El Sr. Quevedo piensa que su hijo tiene muchas ideas, pero no considera que esté preparado para
asumir las riendas del negocio. La Sra. López, esposa del Sr. Quevedo, considera que sí está preparado
y que su comprensión de las nuevas tendencias del mercado y de la tecnología rejuvenecerá el
negocio.
La entrada de un nuevo inversor
Los dos últimos años han sido especialmente difíciles. El exceso de inversión realizado para poner en
marcha las nuevas líneas de producto generaron un problema de tesorería grave, que se terminó
solucionando con la entrada de un nuevo socio financiero.
El Sr. Quevedo no estaba convencido de que ese fuera el camino, pero el resto de la familia veía el
riesgo que existía de perderlo todo. Los ganaderos, los bancos y los trabajadores aguantaron todo lo
que pudieron, pero finalmente la familia tuvo que admitir la entrada del inversor.
El nuevo inversor es un Family Office de un antiguo vecino de la
comarca, que salió en 1994 a buscar fortuna en otros negocios. La
inversión se ha llevado a cabo por las vinculaciones entre el inversor
y la comarca, pero desde el primer momento han quedado claros los
objetivos de rentabilidad.
La aportación del nuevo inversor, con una participación del 18% de
las acciones, hizo posible poner en orden el balance de la compañía y
recuperar la serenidad necesaria para poder dirigir las operaciones
del negocio.
El representante del inversor es la Sra. Domínguez. Es una persona
de trato muy fácil y cálido, pero con unas intenciones muy firmes. “La rentabilidad no es un premio,
sino una demostración de que la empresa es apreciada por el mercado”, recuerda en cada una de las
reuniones. Igualmente, insiste en la intención de apoyar a la empresa en todo lo que pueda, por
encargo de la propiedad, pero no debe permitir que no se respeten los intereses de los accionistas.
La Sra. Domínguez es una excelente abogada, con una maestría en negocios, casada con dos hijos.

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Oswaldo
A Oswaldo nunca le gustó la granja, ni el campo. Su pasión eran los
videojuegos, pero acabó estudiando filosofía. Se ha traslado a la
comarca con Manuel, su pareja, y Luis, el hijo de ambos recientemente
adoptado. Siempre ha sido una persona preocupada por la sociedad y
las personas. Nunca le han gustado demasiado los números, pero
parece que después de su última experiencia profesional, le motiva
trabajar en equipo para alcanzar determinadas metas.
En los últimos tres años ha estado implicado en una empresa tecnológica que desarrolló un
marketplace de productos artesanales. El negocio no llegó a despegar. La empresa recibió fondos de
diferentes inversores, pero ni los artesanos ni el mercado se vincularon al proyecto como estaba
previsto.
El Sr. Quevedo y Oswaldo no están de acuerdo en la táctica, pero coinciden en la visión de lo que debe
ser la compañía, aunque Oswaldo tiene algo más de ambición respecto al ritmo de crecimiento que
hay que alcanzar.
Oswaldo cree que la tecnología puede ser un revulsivo para el negocio, pero es consciente de las
reticencias que se va a encontrar en su padre, en la organización y en el propio entorno de negocio.
Oswaldo también es muy consciente de los rápidos cambios que se están produciendo en el mercado y
la necesidad de estar en un proceso de adaptación continua.
El Consejo de Administración
El consejo de administración en su última reunión aprobó los siguientes objetivos:
• Mantener los niveles de margen actuales, mejorando la calidad del producto de forma continuada.
• Mejorar el ratio de resultado bruto sobre ingresos en un 3% anual.
• Distribuir dividendos con una rentabilidad superior al 10% anual.
• Reducir el endeudamiento de la compañía en un 25% en 5 años.
La dirección de la compañía tiene plena autonomía para establecer las directrices del negocio, siempre
que se alcancen los objetivos económico-financieros establecidos. A título orientativo se fijaron los
siguientes objetivos de negocio:
• Alcanzar un nivel de eficiencia en fabricación superior a la media del sector.
• Mantener un ritmo de crecimiento de ventas sostenido en el mercado superior al 5%.
• Alcanzar unos niveles de seguridad alimentaria y garantía de calidad superior a la media.
• Mejorar el valor de producto y valor de marca en un 20% en los próximos 4 años.
• Incrementar la cobertura de distribución en un 3% anual.
Organización
La compañía está organizada en cuatro departamentos:
• Marketing y comercial: responsable de gestionar la marca e impulsar las ventas de la
compañía a través de los diferentes canales de comercialización.
• Producto y control de calidad: investigación y desarrollo de los productos, y control de la
calidad del proceso de producción.
• Producción y logística: gestión del proceso de abastecimiento, mantenimiento, elaboración,
envasado, almacenaje y distribución al punto de venta.
• Administración: en este departamento se concentran las funciones de contabilidad, finanzas,
pagos a proveedores, informática y gestión de personal.

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Los diferentes directores de departamento son personas con amplia experiencia. Todos ellos llevan
trabajando en la compañía más de 20 años. Empezaron a trabajar como aprendices y su formación ha
sido en el puesto de trabajo.
La empresa tradicionalmente ha tenido dificultades para contar con personal cualificado. La mayoría
de jóvenes de la comarca prefieren trasladarse a vivir a la ciudad, pocos optan por vivir en la Comarca.
Y de éstos, pocos son los que optan por los oficios relacionados con la ganadería o la industria. La
mayoría prefieren trabajar en los servicios o en sus propios negocios o granjas. Los jóvenes que
deciden trabajar en la ganadería o la industria son poco cualificados, no están muy motivados en su
trabajo. La consecuencia es un elevado absentismo.
Los métodos de trabajo utilizados en la compañía han sido siempre muy tradicionales hasta la
renovación de la planta hace unos años. Desde aquel momento, todos los departamentos han tenido
que cambiar su equipamiento y método de trabajo. La informática se introdujo en la empresa también
en aquella época. Actualmente, la empresa cuenta con una serie de servidores que dan apoyo a
diversas actividades de los departamentos de administración, control de calidad, producción y
logística.
Los ganaderos
En la comarca actualmente hay
aproximadamente 25 granjas de ganado,
con un promedio de 150 vacas
productoras por granja. Estos ganaderos
suministran a los fabricantes de la
comarca y otras compañías de comarcas
colindantes. Nuestra empresa se ha
mostrado fiel a los ganaderos de la
comarca, aunque en algunos momentos
se ha valorado la posibilidad de comprar
a otros proveedores de comarcas
próximas. Las relaciones con los ganaderos en determinados momentos han sido difíciles, pero
siempre se ha encontrado la solución más conveniente.
Los ganaderos mantienen relaciones difíciles entre ellos. En su mayoría son personas de edad
avanzada, con un profundo conocimiento de su oficio y grandes amantes de los animales. El debate
que les mantiene unidos tiene que ver con el bajo precio de la leche. Ellos declaran que sus costes
están creciendo constantemente y que el precio de la leche se ha mantenido estable en los últimos
años. Algunos de los ganaderos promueven la idea de integrar diversas granjas en un grupo ganadero
mayor para ganar poder de negociación.
La familia Quevedo ha hecho lo posible por mantener buenas relaciones con los ganaderos, pero lo
cierto es que es un reto importante. La idea que defienden es que las explotaciones ganaderas, en
general, pueden suministrar una leche de mayor calidad, siempre que la alimentación y cuidado del
ganado sean los adecuados.
Los ganaderos de comarcas próximas mantienen su interés en suministrar a las industrias lácteas de la
comarca de Rocamora.

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3. Descripción básica del entorno de simulación.

3.1. Cadena de valor

El siguiente esquema muestra de forma resumida el ámbito de actuación del simulador.

Esquema resumido del ámbito de actuación del simulador.

3.2. Mercado

Líneas de producto
Las compañías producen 3 líneas de
producto:
• Leche
• Yogur
• Queso Fresco
Los tres productos tienen como materia
prima principal la leche.
Segmentos de demanda
En el mercado se han identificado 3 segmentos de demanda:
• Niños y jóvenes, hasta los 18 años.- normalmente influyen bastante en la selección del producto a
comprar, pero finalmente deciden los padres.
• Adultos.- hombres y mujeres a partir de 18 años.
• Healthy.- personas preocupadas por su salud y altamente interesadas en mantener una dieta
variada y equilibrada.
Cada uno de los segmentos tiene unas necesidades y preferencias diferenciadas. En el proceso de
compra, cada segmento pondera de forma diferenciada los diferentes factores de competitividad. En
una apartado posterior se ofrece más información al respecto.

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Las tendencias del mercado pueden provocar ligeros cambios en las necesidades y preferencias de los
diferentes segmentos de demanda.

Canales de distribución
Existen 3 canales de distribución:
• Hostelería.- incluye hoteles, restaurantes, hospitales, colegios,
etc.
• Tiendas tradicionales.- pequeños comercios de proximidad que
ofrecen un servicio personalizado, aunque una menor amplitud
de oferta.
• Grandes superficies.- cada vez más presentes en la sociedad, ocupan grandes espacios,
ofreciendo una amplia oferta de productos y marcas a sus clientes.
3.3. Proceso de producción

El proceso de producción de los diferentes productos se puede representar en el siguiente esquema:

El departamento de Control de Calidad debe verificar que tanto las materias primas como los
productos acabados cumplen con todas las especificaciones técnicas previstas para las materias primas
y el producto acabado.
Materia prima
La materia prima fundamental de los productos de tu compañía es la leche, que se adquiere a los
ganaderos. Cada uno de los productos requiere diferentes cantidades de leche para obtener el
producto final. Los ratios que se deben considerar son:

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• 1 litro leche = 1 litro de materia prima

• 1 litro yogur = 1,2 litros leche
• 1 kilo de queso = 5 litros de leche
En cada periodo, se debe decidir la cantidad que se desea
producir de cada producto. Es importante que evalúes
adecuadamente esta decisión, para que no tengas productos
sobrantes.
De acuerdo al volumen de producto acabado deseado, se
debe realizar la solicitud de compra a los ganaderos. Los ganaderos tienen una capacidad limitada de
producción y pueden no atender todas las peticiones. La cantidad de producto final producido se
adaptará de acuerdo a la disponibilidad de materia prima.
Los proveedores de leche
La leche se puede adquirir a 3 tipos de proveedores, que se diferencian por la variedad de leche
suministrada. Ésta se relaciona con el tipo de vaca utilizada por cada proveedor:
• Frisona
• Fleckviek
• Parda Alpina
En cada uno de los periodos de la simulación, se
debe seleccionar el proveedor de leche de ese
periodo. El coste de la materia prima varía por tipo
de proveedor. Los costos unitario al inicio de la
simulación son:
• Frisona: 0,32€ por litro.
• Fleckviek: 0,38€ por litro.
• Parda Alpina: 0,46€ por litro.
El mayor precio se justifica por una mayor calidad de la leche, que repercute en la calidad del producto
final. Los precios pueden sufrir variaciones durante el desarrollo de la simulación.
Otros ingredientes necesarios
De todas formas, el proceso de elaboración requiere otros
ingredientes que resultan fundamentales para la elaboración de
determinadas tipologías de productos acabados. Algunos de éstos
son:
• Frutas naturales o mermeladas
• Sabores y aromas
• Colorantes
• Azúcar o similar
Proceso de elaboración y envasado
La compañía que vas a gestión dispone de un centro de producción, en el que se producen las tres
líneas de producto. Al inicio de la simulación dispones de una determinada capacidad de producción,
que se vincula a:
• Capacidad de elaboración
• Capacidad de envasado

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Durante el transcurso de la simulación es posible ampliar la

capacidad de elaboración y envasado de la fábrica. La
inversión requerida para realizar la ampliación varía por
producto. Puedes consultar todos los datos en el área de
producción del simulador.
Para obtener un funcionamiento eficiente de la planta de
producción se debe fijar el presupuesto que dedicado a
mantenimiento de la planta. Éste se establece en términos
de porcentaje sobre el total de activo fijo.
La mayor parte de la maquinaria e instalaciones utilizadas en
la elaboración y envasado de la leche tiene ya una antigüedad significativa. La excelente labor
realizada por el equipo de mantenimiento permiten un funcionamiento eficiente de esta línea, pero no
pueden evitar una pérdida del 4% de leche en el proceso.
Las líneas de yogur y queso fresco son recientes, lo que facilita su mantenimiento y correcto
funcionamiento.
Gestión de Inventarios
La gestión de inventarios es uno de los aspectos más relevantes en la gestión del negocio. Al tratarse
de una empresa de alimentación, los productos son perecederos, por lo que hay un periodo de
tiempo limitado en el que pueden ser vendidos.
La gestión del inventario debe tener en cuenta tanto la materia prima, la leche, como los productos
acabados. Las reglas fundamentales en la gestión de los inventarios son:
• Leche – materia prima.- los excedentes de materia prima a final de ejercicio que superen el
20% del volumen de leche utilizado en el proceso de producción durante el año caducará,
generando pérdidas para la compañía.
• Producto acabado.- los artículos en inventario al finalizar el año que no se puedan vender en
el primer trimestre del año siguiente, caducarán y serán desechados.
Las pérdidas por caducidad de materia prima o producto acabado se registrará en el Coste de las
Ventas.
Costes de Producción
Los Costes de Producción se desagregan en cuatro conceptos:
• Coste de Materia Prima
• Coste de Elaboración
• Coste de Envasado
• Coste de Suministros
Los suministros fundamentales son: agua y electricidad. En la pestaña Producción del Cuadro de
Mando del simulador se muestran todos los parámetros necesarios para comprender los costes de
elaboración y envasado.
Gestión Medioambiental
El impacto medioambiental de la empresa está provocado fundamentalmente por:
• Consumo de agua y energía
• Generación de residuos
La empresa cuenta con una depuradora que le permite realizar el tratamiento del 30% de las aguas
residuales. El resto de aguas residuales se deriva a la red pública de tratamiento.

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Para el suministro de agua, la empresa cuenta con un pozo propio que le permite cubrir
aproximadamente el 20% de sus necesidades. El resto de suministro lo obtiene de la red pública de la
comarca.
La gestión de residuos sólidos es uno de los temas pendientes de la compañía. Actualmente, sólo se
realiza la separación de residuos por categoría, pero no se realiza otro tipo de gestión especial.

3.4. Gestión del producto

Amplitud de gama Productos Amplitud de gama

Cada una de las líneas ofrece la posibilidad de ampliar la Leche 1a3
gama de productos, incorporando nuevas variedades de
producto (light, bajo en sal, funcional,…), formato o Yogures 1 a 15
sabores. Las opciones disponibles se muestran en la Queso fresco 1a5
siguiente tabla:
Al ampliar la gama se mejora el atractivo de la oferta, lo que permite ser más competitivo frente a los
diferentes segmentos de demanda. Ahora bien, esta decisión tiene como consecuencia el incremento
de los costes de producción.
Calidad de producto
En principio, la calidad del producto que ofrece la
compañía está reconocida por el mercado, pero si todavía
existen algunas oportunidades de mejora. Para
conseguirlo, es necesario asignar presupuesto en el
apartado de decisión correspondiente.
Esta decisión impactará sobre la percepción que pueda
tener el mercado sobre el valor del producto ofrecido, pero
también puede tener cierta incidencia sobre los costes de
producción. Un producto de mayor calidad, habitualmente,
requiere un proceso de producción más sofisticado.
Packaging
Existe la posibilidad de establecer diferentes niveles de
calidad en el packaging o el envase.
Esta decisión tiene un impacto directo en la percepción de
calidad del producto, pero también implica niveles de coste
diferentes.
Actualmente, la compañía ofrece un único formato por
producto:
• Leche: 1 litro
• Yogur: 120 gramos
• Queso fresco: 80 gramos
Modalidad distribución
Adicionalmente, se puede seleccionar entre cinco modalidades para la distribución de los productos
hasta el punto de venta. La modalidad 1 garantiza una entrega eficiente del producto. La modalidad 5
ofrece mejores garantías sobre el posicionamiento del producto en el punto de venta y un mejor
servicio al punto de venta.
El coste de una modalidad u otra varían por producto y pueden oscilar entre 2 y 9 céntimos.

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3.5. Indicadores clave

Los indicadores clave sintetizan la información principal sobre la evolución de la compañía. En el

Cuadro de Mando se muestra un informe sobre la evolución en sucesivos periodos de tu compañía y
otro comparativo con la competencia.
Los indicadores clave pueden clasificarse en cuatro tipos:
1. Económicos: reflejan la situación económica de la empresa.
2. Mercado: muestran la posición de la empresa en el mercado.
3. Producción: permiten evaluar los resultados alcanzados en el área de producción.
4. Competitividad: muestran el nivel de preferencia que puede alcanzar la empresa en el
mercado.
Seguidamente, se presentan los indicadores clave considerados para la gestión de la compañía:
• Unidades vendidas: son las unidades de producto
compradas por la demanda en función del
atractivo de la oferta de la compañía respecto a los
competidores, la disponibilidad de producto y la
situación del mercado.
• Participación de Mercado: es el cociente entre las
unidades vendidas por la empresa y el total de
unidades vendidas en el global del mercado.
• Ingresos: es el resultado de multiplicar las
unidades vendidas de cada producto por el precio de venta neto aplicado en los diferentes
canales de comercialización. El precio de venta neto se calcula a partir del precio de venta
menos el descuento aplicado en los diferentes canales.
• Resultado Bruto: es el resultado de restar, a los ingresos, los costes de las ventas, de
marketing, de personal, de innovación, de depreciación y generales.
• Resultado Bruto s/ Ingresos: es el cociente entre el Resultado Bruto y el total de Ingresos.
• Resultado Neto: es la diferencia entre el Resultado Bruto menos los gastos financieros.
• Rentabilidad sobre Patrimonio Neto: es el cociente entre el Resultado Neto y el Patrimonio
Neto.
• Ratio de endeudamiento: es el cociente entre el Pasivo (total de deuda) y Patrimonio Neto.
Trata de medir el nivel de deuda que soporta una empresa respecto su patrimonio.
• Capacidad de elaboración: es la suma de las unidades que la compañía puede producir de cada
producto.
• Tasa Ocupación Elaboración: es el cociente entre el total de litros o kilos producidos y el total
de capacidad de elaboración de la fábrica.
• Tasa Ocupación Envasado: es el cociente entre el total de litros o kilos producidos y el total de
capacidad de envasado de la fábrica.
• Unidades en Inventario sobre ventas: es el cociente de las unidades que se encuentran en
inventario y las unidades vendidas.
• Ingreso medio por litro/kilo: se calcula dividiendo el volumen de ingresos obtenido en cada

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producto por el volumen de litros o kilos vendidos de ese producto.

• Valor de marca: en una escala de 1 a 10 muestra el nivel de atractivo y vinculación que genera
la marca sobre el cliente. También refleja los valores que representan a la marca. Es un factor
que considera el cliente y que él mismo pondera al realizar la compra. Un mayor valor de
marca hace la oferta de una compañía más atractiva.
• Valor de Producto: refleja el nivel de atractivo medio de los dos productos en una escala de
1(menor) a 10(mayor).
• Cobertura de Distribución: es el cociente entre los puntos de venta presentes de tu empresa
respecto a los totales del mercado.
• Nivel de Capacidades: muestra el nivel formación o capacidades alcanzado por la organización
(personas, procesos, sistemas,…) en una escala de 1 (nivel mínimo) a 10 (nivel máximo).
Otros indicadores relevantes:
• Nivel de Digitalización: refleja el nivel de digitalización alcanzado por la compañía en sus
diferentes procesos en una escala de 10 (nivel mínimo) a 100 (nivel máximo).
• Satisfacción del Empleado: nivel de satisfacción de los empleados en una escala de 1(nivel
mínimo) a 10(nivel máximo).
• Condiciones Laborales: indicador sobre la
calidad de la organización y la evaluación
de los trabajadores sobre las condiciones
laborales. Se mide en una escala de 1 (nivel
mínimo) a 100(nivel máximo).
• Ratio de Solvencia: es el resultado del
cociente entre el Total de Activo y Total
Pasivo de la compañía.
En el interior del Cuadro de Mando del simulador
se muestran diferentes pestañas con información
de detalle de cada una de las áreas de gestión de la
compañía, así como información relevante sobre la
evolución del entorno.

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3.6. Principales informes de resultados

Cuenta de resultados
En la imagen se muestra la estructura general de la cuenta
de resultados. Su estructura es la habitual para las empresas
industriales.
Los gastos de operaciones se desagregan en cinco áreas:
• Personal.- esta partida se centra en los costes de
estructura de personal, no incluye el coste del
personal de producción, que están considerados en
los Costes de las Ventas.
• Marketing/Comercial.- incorpora los gastos
relacionados con la promoción y comercialización de
los productos de la empresa.
• Innovación.- se incluye el presupuesto de mejora de
la calidad del producto y los gastos de
mantenimiento de la planta.
• Depreciación.- incluyen los gastos de depreciación
de los activos generales y productivos de la
compañía.
• Generales.- es el agregado de diversos conceptos de
gastos de estructura.
El coste vinculado a los diversos proyectos que impulse la compañía se distribuirá entre los diferentes
conceptos, dependiendo de la naturaleza del proyecto.
Los gastos de depreciación de la planta de producción no se incorporan en el coste del producto, sino
que se mantiene como un concepto independiente de la cuenta de resultados.
Es necesario conocer en detalle como impactan las diferentes decisiones tomadas sobre los diferentes
conceptos. De los diferentes apartados del simulador se puede obtener información suficiente para
poder realizar los análisis de costes que requiere una gestión eficiente.
Costes de las Ventas
El coste de las ventas se desagregan en tres conceptos clave:
• Costes de Producción
• Costes Logísticos
• Costes de No Calidad y Caducados
Los Costes Logísticos están relacionados con el almacenaje de los productos y los costes de transporte.
Los costes de transporte incluyen tanto la recogida de la leche como la distribución de los productos
acabados hasta los puntos de venta.
Los Costes de No Calidad y Caducados se relacionan con los productos con defectos de producción, y la
materia prima y productos acabados caducados.
Balance
El simulador suministra un Balance de la compañía, que responde al esquema de bloques habitual, tal
como muestra el siguiente gráfico.
Las inversiones en ampliación de la capacidad productiva se verán reflejadas en el Activo No Corriente.
Dichas inversiones deberán ser financiadas preferentemente a través de los recursos propios
generados o a través de un Préstamo a Largo Plazo.

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El equilibrio entre Activo y Patrimonio Neto + Pasivo se obtiene a través de las cuentas de Tesorería o
Caja en el Activo, y Crédito Extraordinario en el Pasivo. Es decir, cuando existe excedente de caja éste
queda reflejado en la cuenta Tesorería/Caja. Si por el contrario hay una carencia de fondos, se activa el
Crédito Extraordinario, que reflejan los fondos no previstos que deben ser financiados a través de
operaciones bancarias especiales. Por sus características, el coste de estas operaciones es un 50%
superior al habitual.
El Balance de la compañía podrá verse afectado
de forma directa por diferentes decisiones:
• Ampliación de la Capacidad de
Producción.
• Solicitud de Préstamos o Créditos.
• Variaciones significativas en el volumen
de inventarios, como consecuencia de los
desfases entre producción y ventas.
• Inversiones vinculadas a diferentes
proyectos de la Sala de Reuniones.
Activo no corriente de la compañía
En el Activo No Corriente de la compañía se incorporan diferentes conceptos:
• Edificios, Plantas y Equipos.- incluye el edificio en el que se encuentran las oficinas centrales
de la compañía; edificio, maquinaria e instalaciones de la fábrica, instalaciones de suministro
eléctrico, agua y depuradora; y otras instalaciones.
• Terrenos.- la empresa cuenta con tres terrenos en propiedad.
Los terrenos propiedad de la compañía son:
• Terreno Fábrica.- en el que se ubican las instalaciones de la fábrica.
• Terreno de Pasto.- es un terreno de la empresa, pero cedido a unos ganaderos para pasto del
ganado.
• Terreno del Rio.- es un terreno de 22 hectareas próximo al rio que se encuentra
contaminado.
Condiciones de la operaciones de préstamo y crédito.
En el apartado de Balance-Financiación del simulador se ofrece información sobre las condiciones
previstas para las operaciones de préstamo y crédito. Estas condiciones pueden sufrir variaciones
como consecuencia de un incremento considerable del nivel de endeudamiento de la compañía y el
volumen de la operación solicitada. El incremento puede ser especialmente sensible en el caso de las
operaciones bancarias extraordinarias.

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FoodCompany. Simulador de gestión empresarial: sector lácteo.

4. Áreas de decisión.
El siguiente esquema muestra las áreas de decisión previstas en el simulador:

En el menú Decisiones, se presentan diferentes decisiones que permiten hacer un gestión apropiada
de la compañía.
• Precio: los precios se deben decidir por producto para la globalidad del mercado.
• Gestión comercial: Es necesario fijar el descuento ofrecido a cada uno de los canales de
distribución y establecer el presupuesto asignado a realizar acciones de promoción en los
puntos de venta.
• Marca: Es conveniente priorizar los segmentos de demanda en una escala de 1(mín.) a 10(máx.).
Es necesario establecer el gasto en promoción de marca.
• Producto: Decide el presupuesto que dedicado a mejorar la calidad de los productos, y la
amplitud de gama que quieres producir para cada una de las líneas.
• Materia prima: Se debe decidor el volumen de materia prima y la tipología de leche que se
desea comprar.
• Producción: Existe la posibilidad de ampliar la capacidad de producción o envasado de la
fabrica; y se debe decidir el volumen de producto acabado que se desea producir por línea de
producto. Establece el porcentaje de gasto destinado a mantenimiento de la fábrica.
• Distribución: Selecciona la modalidad de distribución seleccionada para hacer llegar el producto
acabado a los puntos de venta.
• Financiación: Si se requieren recursos financieros adicionales, es posible solicitar un préstamo (a
largo o corto plazo). También es posible realizar una amortización anticipada del préstamo a
largo existente en la compañía al inicio de la simulación.
• Reuniones: En la sala de reuniones se muestran diversos proyectos estratégicos que pueden ser
de gran ayuda para mejorar la gestión de la compañía.
• Consultor: El consultor, que se encuentra en el área Despacho, ofrece informes sobre los
resultados de la compañía, el mercado y la competencia que pueden ser de gran ayuda en el
proceso de toma de decisiones. Los informes se deben comprar en un periodo para recibirlos en
el siguiente, una vez ejecutada la simulación.

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FoodCompany. Simulador de gestión empresarial: sector lácteo.

5. Factores de competitividad.
Los factores de competitividad son aquellos parámetros o áreas de actuación que permiten a la
compañía alcanzar un elevado nivel de preferencia por parte de la demanda y una posición
diferenciada respecto a la competencia.

Los principales factores de competitividad considerados en el entorno de simulación son:

Como en muchos otros mercados, el precio tiene un elevado nivel de relevancia en la preferencia de
los clientes. Ahora bien, el nivel de prioridad que tiene cada uno de los factores varía dependiendo del
segmento de demanda, tal como muestra la siguiente tabla:

Adicionalmente, se pueden producir diferencias en el peso de cada factor por productos o canales de
comercialización. Serán diferencias menores pero que se deberán considerar.

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6. Evaluación de los resultados.

La valoración de la gestión de cada equipo se realiza a partir de la puntuación obtenida en el Índice
Valor de Compañía, por tanto, se debe tener muy presente en todas las fases de la simulación. En
condiciones normales, los equipos deberían ser capaz de incrementar el valor de la compañía, al
menos un 7% cada periodo. Este es un parámetro muy genérico, por tanto, se debe vincular a
objetivos estratégicos y operativos que puedas tener como referente en los diferentes periodos.
El Valor de la Compañía es el reflejo de una actuación sólida, tanto desde el punto de vista
estratégico como táctico. Así pues, en primer lugar
es recomendable definir una estrategia de mercado
y operación de la compañía, en base a la cual los
equipos puedan ir tomando sus decisiones. A
continuación, será necesario evaluar la situación de
la compañía para cada uno de los factores clave de
éxito identificados, y seguidamente fijar los
objetivos y guías de actuación más operativas.
En base a las diferentes decisiones que se vayan
tomando en los diferentes períodos el valor de la
compañía irá evolucionando positiva o
negativamente. De esta forma, una toma de
decisiones que no haya reportado las consecuencias
esperadas puede modificarse en el siguiente período.
En definitiva, el Valor de la Compañía refleja la evolución de los resultados en los últimos periodos y
las expectativas para los siguientes, es decir, la capacidad de ser un negocio sostenible y rentable a
corto, medio y largo plazo.
La siguiente tabla muestra de forma esquemática los diferentes parámetros considerados en el cálculo
del valor de la compañía y el peso previsto para cada uno de ellos. De todas formas, este peso puede
variar durante el desarrollo de la simulación como consecuencia de las actuaciones de los diferentes
competidores.

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