[Junio/2016]

M I A I A.
Modelo Integrado de
Auditoría Interna Auditool

Módulo 14 – ENTONCES, ¿EN QUÉ SITUACIÓN SE

ENCUENTRA HOY LA AUDITORÍA INTERNA?
www.auditool.org
MIAIA

14. ENTONCES, ¿EN QUÉ SITUACIÓN SE ENCUENTRA HOY LA AUDITORÍA

INTERNA?

Para responder a este tipo de preguntas es habitual acudir a los análisis realizados al efecto
por las denominadas big four, es decir, a la opinión de los cuatro mayores especialistas de la
actividad auditora, ya que son las que disponen de mejores y más amplios medios con los
cuales cotejar y apreciar la situación evidenciada.

En nuestro caso, y dado que es un análisis que solemos consultar frecuentemente, al

considerarlo como uno de los que responden con mayor precisión a los temas analizados,
vamos a apoyarnos en el realizado por PwC, denominado el “Estado de la profesión de
auditoría interna de 2013”.

En este análisis, por noveno año consecutivo, se ha llevado a cabo, de acuerdo con sus
propias manifestaciones, un estudio para analizar el estado de la profesión de auditoría
interna, y así ayudar a las organizaciones a abordar cuestiones comunes y ser capaces de
responder a las cada vez mayores exigencias que se imponen a la profesión.

En este contexto, y conscientes de la creciente necesidad de que las funciones de auditoría

interna aporten más valor a las capacidades de gestión de riesgos de sus organizaciones,
según se recoge en su apartado Análisis en Profundidad, entendieron que era fundamental
incluir de nuevo a los miembros del Consejo y de la Dirección Ejecutiva en su estudio de 2013.

Para la realización del estudio, según se comenta en el citado artículo, participaron casi 1.100
directores de auditoría interna y más de 630 stakeholders (CEO, presidentes de comités de
auditoría, otros miembros del Consejo y altos directivos del área de finanzas y riesgos),
procedentes de un total de 18 sectores y 60 países. Estas personas aportaron su visión con
respecto a los riesgos críticos actuales, el papel que esperaba que desempeñase auditoría
interna a la hora de responder a los mismos y el rendimiento conseguido por esta función. Por
esto, creemos que nos encontramos ante una información bastante representativa de la
situación real existente.

Este ejercicio se han centrado en los atributos y comportamientos específicos de las funciones
de auditoría interna de alto rendimiento o que aportan más valor a sus organizaciones. Esto
ha permitido obtener un mayor conocimiento de lo que están haciendo las organizaciones
para mejorar los resultados y entender mejor la participación de auditoría interna.

El análisis comenzó estudiando tres cuestiones clave que afectan la capacidad de la función
de auditoría interna para maximizar sus resultados. En primer lugar, se analizó la existencia
de falta de alineación entre dos grupos de stakeholders –la Dirección Ejecutiva (incluidos los
CEO, CFO y altos directivos del área de finanzas y riesgos) y los miembros del Consejo (sobre
todo presidentes de comités de auditoría y sus miembros)– en lo que respecta a su percepción
del valor y el rendimiento obtenido por la función de auditoría interna. En segundo lugar, se
analizaron las capacidades de la función auditora, para continuar avanzando en el objetivo de
alcanzar nuevas cuotas de aporte de valor a las organizaciones y, por último, se profundizó
en la aportación que realiza auditoría interna a los esfuerzos de las empresas para gestionar
los riesgos críticos y los emergentes.
MIAIA

14.1. FALTA DE ALINEACIÓN ENTRE LOS STAKEHOLDERS

El estudio concluye que los distintos stakeholders mantienen opiniones divergentes en

relación con la función de auditoría interna y la gestión de riesgos en sus organizaciones. Esta
falta de alineación es especialmente evidente en lo relativo a su opinión sobre el valor
aportado y los resultados conseguidos por auditoría interna, y sobre cuáles son los riesgos
más críticos sobre los que debe centrarse.

14.1.1. Valor y resultados de auditoría interna

La Dirección Ejecutiva y los miembros del Consejo mantienen una percepción diferente sobre
el valor aportado y los resultados conseguidos por auditoría interna. Tal como se aprecia en
la Figura 78, el estudio ha identificado un porcentaje muy superior de miembros del Consejo
que cree que auditoría interna aporta un valor significativo, en comparación con la Dirección
(35 puntos básicos de diferencia).

Figura 1. Percepción sobre el valor aportado por auditoría interna

Estos porcentajes evidencian la atención prioritaria que los auditores estamos dando a los
requerimientos del Consejo/Comité de Auditoría, versus las necesidades de la Alta Dirección.
Esto es una situación lógica derivada de nuestro principal rol como supervisor y apoyo al
Consejo, pero nos debería hacer reconsiderar si existen mayores posibilidades de tener en
consideración las necesidades de la Gerencia, ya que más de un 50% no ven con claridad el
aporte de valor que generamos. Este hecho puede interpretarse como una falta de sensibilidad
nuestra respecto a sus propias necesidades, y que enfocamos los planes de auditoría a
aspectos en los que la Gerencia no está realmente interesada.

El informe también destaca los ocho atributos que, en su opinión, constituyen la base del
desarrollo de la función. El estudio de este año ha confirmado no solo que estos atributos
siguen conformando la columna vertebral de la función, sino también que, de hecho, si se
consiguen unos buenos resultados en estos ámbitos, los stakeholders recibirán un valor
mayor de auditoría interna. Los atributos considerados son los siguientes:

 Calidad e innovación: definiendo normas de calidad que abarquen todas las

actividades de la función de Auditoría Interna. La innovación también debe ser
incorporada a la cultura de la función, de forma que se potencie y recompense de
manera sistemática.
MIAIA

 Alineación con el negocio: desarrollando indicadores para realizar el seguimiento de

la consecución de los objetivos.
 Foco en los riesgos clave: actualizando el plan de Auditoría Interna de forma continua
para responder a los cambios que se produzcan tanto en la entidad como en el entorno
externo.
 Cultura de servicio: contando con indicadores que midan la satisfacción de los clientes
con base en las expectativas de los stakeholders.
 Modelo de gestión de talento: desarrollando un modelo de formación y desarrollo
continuo orientado a mejorar el conocimiento que la función de Auditoría Interna tiene
en torno al negocio y los riesgos relacionados, así como a la gestión de conflictos y el
desarrollo de pensamiento crítico.
 Tecnología: empleando técnicas avanzadas de análisis de datos que permitan el
alineamiento con las áreas de negocio al tiempo que aportan eficiencia en la realización
de pruebas mediante la automatización de las mismas.
 Eficiencia en costos: estandarizando la metodología de auditoría y los procesos
relacionados para ganar en eficiencia. Las inversiones en auditoría se deben basar en
un análisis disciplinado de ROI (retorno sobre la inversión).
 Gestión de los stakeholders: solicitando de forma regular feedback específico sobre
la función, a través de entrevistas individuales y encuestas.

A estos aspectos, como podemos comprobar recordando las materias que hemos descrito a
lo largo de la presente Guía, les hemos dedicado una atención preferente, lo que evidencia
nuestra total sintonía con su identificación como aspectos básicos para determinar la calidad
de la actividad auditora.

Según el estudio, en promedio, para estos ocho atributos clave, el 56% de los miembros del
Consejo y el 37% de la Dirección valoraron los resultados conseguidos por auditoría interna
como buenos. Estas cifras sugieren que es preciso seguir actuando para mejorar el
posicionamiento y la relevancia de nuestra función dentro de las organizaciones.

Para lograr esto podemos incrementar su aporte de valor a través de un amplio espectro de
modalidades de prestación de servicios: desde proveedor de servicios de aseguramiento
hasta asesor de confianza de la organización:

• Proveedor de servicios de aseguramiento: un papel fundamental de la función de

auditoría interna consiste en ser un proveedor de aseguramiento, aportando una
valoración objetiva sobre la efectividad de los controles internos de la organización.
• Solucionador de problemas: las funciones de auditoría interna con capacidad para
resolver problemas aprovechan sus conocimientos especializados y sus análisis
basados en las tecnologías para identificar las causas de los problemas, y así ayudar a
la Dirección a comprender y resolver problemas específicos. Asimismo, estas funciones
están más integradas con otras de gestión de riesgos de la Organización, para
garantizar que los riesgos se están gestionando de forma adecuada.
MIAIA

• Generador de análisis de valor: estas funciones de auditoría interna van un paso más
allá al desarrollar unas perspectivas y opiniones mejor fundadas sobre la manera como
pueden resolverse los problemas identificados: siendo más proactivos a la hora de
sugerir mejoras significativas, aprovechando mejor sus conocimientos avanzados en la
materia y teniendo en cuenta otras implicaciones ajenas al problema.
• Asesor de confianza: las funciones consideradas como asesores de confianza
aprovechan sus excelentes resultados y la solidez de su marca para ofrecer un mayor
grado de participación y un asesoramiento proactivo y puntual tanto en problemas
actuales como futuros. Son asesores de la Alta Dirección y otras áreas clave de la
Organización y aportan su valor en las fases tempranas de las iniciativas, convirtiéndose
en verdaderos aliados de la Organización durante todo el proceso de desarrollo de los
proyectos, ofreciendo un asesoramiento relevante y puntual.

En las organizaciones en las que auditoría interna ha alcanzado este estatus, la Alta Dirección
rara vez toma decisiones críticas sin tener en cuenta su opinión.

14.1.2. Los desafíos futuros

La noticia optimista que se recoge en los estudios que describen la situación de auditoría, es
que las empresas quieren que el responsable de auditoría sea un miembro relevante del
equipo gerencial, y están manteniendo e incluso aumentando su compromiso con esta
función. De hecho, ocho de cada diez responsables de auditoría interna indican que sus
presupuestos para los próximos 12 meses serán iguales o mayores que en el ejercicio
anterior. Por supuesto, los stakeholders buscan también una rentabilidad superior a esa
inversión, y ello implica que la función de auditoría interna debe encontrar formas de
incrementar el valor que ofrece a la empresa.

El desafío para los responsables de auditoría interna pasa por promover los beneficios que
auditoría interna genera en una situación marcada por la oportunidad de desarrollo en sus
capacidades y aportación de valor, y por la falta de alineación en algunas de las expectativas
de sus stakeholders. Por ejemplo, la falta de alineación en cuanto al papel que debe
desempeñar la auditoría interna, sus expectativas y el valor generado, plantea problemas a
esta función a la hora de planificar en qué áreas debe concentrarse.

Si los stakeholders carecen de alineación en sus expectativas, la función de auditoría interna

puede tener dificultades para generar las capacidades adecuadas y aportar valor a la
organización. Asimismo, una función de auditoría interna que no disponga de las capacidades
y habilidades necesarias tendrá problemas para aportar valor en nuevas áreas de riesgos y
maximizar su valor para la Organización.

Y si una función de auditoría interna no cuenta con las capacidades y la trayectoria adecuadas
para realizar una contribución a la que se atribuya valor, la Dirección y el Consejo pueden no
ponerse de acuerdo en el posicionamiento que debe adoptar la función dentro de la
Organización.
MIAIA

Los responsables de auditoría interna que se limiten a hacer “más de lo mismo” no

aumentarán su valor o el de sus funciones de auditoría interna. Según el estudio, las funciones
de auditoría interna que destinan sus inversiones a mejorar sus resultados y optimizar los
ocho atributos clave y las zonas de riesgo más relevantes para su Organización, son capaces
de abandonar esta inercia y subir de nivel.

Para ello, el rol del auditor interno debe evolucionar, pasar de ser un revisor de los sistemas
de control de la empresa y de la información contable que ella emite para transformarse en
un asesor de la Dirección y del gobierno corporativo, en materia de gestión, seguimiento de
la estrategia y, en definitiva, de la continuidad empresarial y su sostenibilidad.

Por esto, debemos actualizar nuestros conocimientos y tecnología en forma continua,

realizando tareas de calidad que agreguen valor para la Organización. El riesgo y su
mitigación se han tornado en foco de las evaluaciones, y yacen en el sustento de las
recomendaciones de los auditores. El fraude, que siempre existió pero que actualmente es
cada vez más complejo, es solo uno más de los retos que debe enfrentar la auditoría interna,
en un entorno de exigencias crecientes.

La auditoría interna también deberá optimizar sus recursos para estar preparada y realizar su
trabajo en un ambiente con cada vez mayor uso de tecnología. Esto implica dos ópticas: por
un lado, la empresa en forma global y, por otro, el funcionamiento de la propia auditoría
interna. La primera óptica mira hacia la empresa para poder conocer y evaluar sus procesos,
ya que el universo a auditar es cada vez más complejo y hace mayor uso de tecnología. La
segunda considera a la propia auditoría interna al desarrollar el uso de tecnología para
optimizar sus servicios.

Pero no debemos olvidar que la variable tiempo se ha vuelto primordial; existe la necesidad
de minimizar la brecha entre el comienzo del trabajo y la formulación de las conclusiones y
recomendaciones para atender la dinámica del nuevo entorno. Más aún, debiera considerarse
esa brecha hasta el momento en que las recomendaciones comenzarán a ser ejecutadas.

Para finalizar, y para todos aquellos que han tenido la deferencia y el interés de compartir lo
que en este documento hemos señalado, esperamos que su contenido les haya resultado
interesante, y que las experiencias compartidas puedan aplicarlas en sus respectivas
organizaciones, pero también les trasladamos nuestro reconocimiento, y les damos nuestras
más sinceras ...
MIAIA

15. CONCLUSIONES FINALES

De acuerdo con todo lo que hemos tenido oportunidad de compartir a lo largo de estas páginas
deberíamos tener presente que la situación por la que atraviesan actualmente las
organizaciones es de una gran incertidumbre, puesto que los riesgos que las amenazan no
están debidamente administrados, y es necesaria una supervisión muy persistente de sus
formas de operar. Pero sobre todo una supervisión independiente, objetiva y eficaz, de manera
que nos alerte sobre los problemas que pudieran existir antes de que estos se hayan
manifestado. En este objetivo los reguladores tienen una responsabilidad importante, pero
también los propios mecanismos de control interno implementados en las empresas, que
deberían ser lo suficientemente válidos para poner de manifiesto los problemas de
transparencia y de fiabilidad de la información, entre otros, que pudieran existir.

En orden a lograr esto, las Unidades de Auditoría Interna deben adoptar una posición de
liderazgo, empleando para ello las mejores prácticas conocidas, entre ellas las Normas del
Instituto de Auditores Internos, así como el resto de los protocolos que hemos incorporado en
este Vademécum sobre la actividad de auditora interna, que esperamos pueda servir de guía
práctica, o al menos de compañero de viaje, a los profesionales que se dedican a desarrollar
esta función.

Adicionalmente, debe también aceptarse que nos enfrentamos a un proyecto empresarial que
es responsabilidad de toda la Organización, sin cuya participación global no se podrán obtener
los resultados previstos.

Adicionalmente, dado que los entornos en los que se mueven las empresas son cambiantes
(las fases del ciclo económico pueden ser expansivas y, sin solución de continuidad, pasar a
ser restrictivas o de crisis; con periodos inflacionistas o con estabilidad de precios, etc.), estas
circunstancias influyen sobre los factores socioeconómicos que determinan algunos de los
riesgos que pueden afectar a las empresas al pretender conseguir sus metas. Por este motivo,
resultará lógico pensar que, si pretendemos implementar un modelo de gestión de riesgos
empresariales, debemos mentalizarnos en que la identificación actualizada de los riesgos
clave que afectan a la empresa es algo que necesitamos monitorear permanentemente, pues
al ser cambiantes los riesgos, los indicadores que establezcamos debe entenderse con
carácter de provisionalidad, es decir, serán válidos mientras que el riesgo permanezca, y
deben ser sustituidos por aquellos otros que se evidencien como más adecuados en la
detección de los nuevos riesgos.

Por último, dado que hemos venido enfatizando en los aspectos que deben cubrir la Unidades
de Auditoría Interna, creemos oportuno comentar, aunque sea muy brevemente, algunos roles
que NO debemos jugar, a saber:

 La auditoría interna no es un trabajo de investigación para detectar fraudes, es una

actividad para evitarlos.
 El auditor interno no juzga conductas o comportamientos para asignar
responsabilidades. No somos jueces.
 El auditor no persigue responsabilidades, busca que los partícipes de los procesos
realicen su actividad con eficacia y eficiencia. No somos policías.
MIAIA

A fin de complementar la fase teórica que hemos descrito a lo largo y ancho de estas páginas,
entendemos que también será de utilidad (tomando como referencia el slogan que lidera las
actuaciones de los Institutos de Auditores Internos referente a la idea que subyace en su
actuaciones: Progresar compartiendo) que pongamos a disposición de aquellos auditores
que se sientan interesados en contar con algunas referencias documentales, que les permitan
seguir avanzando en la implementación de una Unidad de Auditoría Interna de calidad,
determinados ejemplos prácticos de documentos básicos para el ejercicio de la actividad, tales
como:

 Modelo de Estatuto de Auditoría Interna.

 Código de Ética.
 Determinación del Plan Anual de Auditoría con base en riesgos.
 Planificación individual de las auditorías.
 Ejecución de las auditorías.
 Emisión de informes y seguimiento.

También nos parece pertinente compartir aquellos otros documentos con base en los cuales
podremos desarrollar operativamente la función auditora. Por este motivo, la presente Guía
tendrá su cierre con la presentación actualizada de los protocolos y procedimientos
enumerados anteriormente.