SEMANA 01

Factores que influencian el desarrollo de un proyecto:

Factores ambientales externos:

La administración de proyectos:
Características del líder de proyectos:

EL responsable de un proyecto puede ser:

Beneficios que recibe la organización con la gestión efectiva de proyectos:

Estructuras organizacionales:
Conceptos básicos de Gestión de Proyectos:
Primeros pasos para el desarrollo de un Proyecto:
SEMANA 02

¿Por qué es importante planear?

Ciclo de vida de un Proyecto:

Las 4 etapas del ciclo de vida para el desarrollo de un Proyecto:

• Primera etapa: Iniciación

Son los primeros momentos en la vida de un proyecto donde se comienzan a perfilar sus
características y a formar su equipo de trabajo. Una vez que se ha comprendido lo que se
espera del proyecto y, tanto el cliente como el patrocinador han decidido continuar con su
desarrollo, el equipo estará listo para continuar con la siguiente etapa.

• Segunda etapa: Organización y planeación

Durante esta segunda etapa, el equipo visualiza el detalle de los requerimientos, las
actividades y sus tiempos, los recursos y sus costos, los riesgos y otros elementos que
deberán preverse para garantizar el éxito del proyecto.

En este sentido, la relación tiempo – esfuerzo se comienza a incrementar. La etapa de

organización y planeación implica mayor esfuerzo que el que se tuvo durante la etapa de
iniciación, pues se involucran más personas en el desarrollo del proyecto.
• Tercera etapa: Hacer el trabajo

La etapa que continua tras la organización y planeación se conoce como Hacer el trabajo.
Durante esta etapa, el equipo de proyecto se concentra en producir el resultado esperado
tratando de cuidar los recursos, el tiempo y el costo manteniendo la calidad en el producto
final.

• Cuarta y última etapa: Cierre

La etapa de cierre consiste en organizar y archivar la documentación del proyecto, cerrar

las cuentas del proyecto, liquidar al equipo de trabajo y asegurar que todos los contratos
queden finiquitados. Tan importante es esta etapa del proyecto como cualquier otra, pues
es la que se asegura de no dejar cabos sueltos que pudieran generar problemas en el futuro.

En esta etapa, también es importante reconocer el trabajo del equipo festejando el

resultado del proyecto con una reunión que marque el fin del proyecto formalmente.

Entregables de cada etapa:

Para la etapa de iniciación, donde se describen las características generales del proyecto, se
genera el documento de especificación del proyecto o Project Charter.

Si bien es cierto que durante la etapa de organización y planeación se producen muchos

documentos, hay uno que sobresale de entre todos: el plan integrado del proyecto, pues es el
documento que contiene todos los planes administrativos particulares como el del tiempo, el
del costo y el de la calidad.

La siguiente etapa, la de hacer el trabajo propio del proyecto, es la que implica la mayor cantidad
de tiempo y esfuerzo de ejecución. En estos momentos, el equipo se concentra en desarrollar el
producto esperado del proyecto vigilando periódicamente el avance contrastándolo con lo
planeado. Esta etapa concluye una vez que el cliente ha aceptado a entera satisfacción los
entregables acordados; por lo tanto, la carta de satisfacción del cliente es el documento que
identifica la terminación de esta etapa.
Mapa de procesos:

La gestión de un proyecto consiste en un conjunto de acciones que se organizan en pequeños

procesos. Un proceso es la transformación de una entrada en una salida mediante la aplicación
de técnicas y herramientas específicas.

Entrada -> Proceso (aplica técnicas y herramientas) -> Salida

El PMI como organismo integrador del conocimiento - teórico y práctico - recolectado a nivel
internacional, ha definido un estándar para la gestión de proyecto: la guía para el cuerpo de
conocimiento de la gestión de proyectos [PMBOK Guide] que, en el 2017, publicó su sexta
edición.

Para organizar estos procesos, el estándar sugiere cinco grupos de procesos y diez áreas de
conocimiento que presentaremos, en síntesis, a continuación:
Áreas de conocimiento:

Las áreas de conocimiento organizan las acciones del proyecto de acuerdo con su temática. En
el estándar del PMI, se definen 10 áreas de conocimiento:

1. Gestión de la Integración:

En esta área de conocimiento se concentran los procesos relacionados con la integración de

planes, documentos y decisiones, son las responsabilidades del líder de proyecto. En esta
clasificación se encuentran los siguientes procesos:

• Desarrollar el Charter del proyecto.

• Desarrollar el plan administrativo del proyecto.
• Dirigir y administrar el trabajo del proyecto.
• Administrar el conocimiento del proyecto.
• Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
• Realizar el control integrado de cambios.
• Cerrar el proyecto o fase.

2. Gestión del Alcance:

En esta área se incluyen todos los procesos que describirán y vigilarán el cumplimiento de lo que
se espera realizar en el proyecto. Los procesos en esta área son los siguientes:

• Planear la administración del alcance.

• Recolectar los requerimientos.
• Definir el alcance.
• Crear la EDT.
• Validar el alcance.
• Controlar el alcance.

3. Gestión del Cronograma:

En esta área se organizan las acciones relativas a la gestión de las actividades, su secuencia y sus
tiempos. Los procesos que corresponden a esta área son los siguientes:
4. Gestión de los Costos:

En el área de conocimiento para la gestión de los costos, se concentran los procesos que
atenderán la estimación, la administración y control de los costos del proyecto. Los procesos
que corresponden a esta área son los siguientes:

• Planear la administración de los costos.

• Estimar los costos.
• Determinar el presupuesto.
• Controlar los costos.

5. Gestión de la Calidad:

En esta área se concentra las acciones relativas a la definición y vigilancia de la calidad de los
resultados del proyecto. Los procesos que corresponden a esta área son los siguientes:

• Planear la administración de la calidad.

• Administrar la calidad.
• Controlar la calidad.

6. Gestión de los Recursos:

Esta es el área donde se concentran las acciones relativas a la estimación, administración y

control de los recursos materiales y del equipo de trabajo – personas - que se requieren para
completar las actividades del proyecto. Los procesos que corresponden a esta área son los
siguientes:

7. Gestión de las Comunicaciones:

En el área de la gestión de las comunicaciones se realizan los procesos para planear, administrar
y monitorear las comunicaciones entre todos los involucrados del proyecto, aquí se debe
entender qué información se debe compartir a quién y por qué medios. Los procesos que
corresponden a esta área son los siguientes:

• Planear la administración de las comunicaciones.

• Administrar las comunicaciones.
• Monitorear las comunicaciones.
8. Gestión de los Riesgos:

En el área para la gestión de riesgos se realizan los procesos que permiten al equipo de trabajo
identificar, cuantificar y responder a los riesgos que todo proyecto debe afrontar. Los procesos
que corresponden a esta área son los siguientes:

• Planear la administración de riesgos.

• Identificar riesgos.
• Desarrollar el análisis cualitativo de riesgos.
• Desarrollar el análisis cuantitativo de riesgos.
• Planear la respuesta a los riesgos.
• Implementar la respuesta a los riesgos.
• Monitorear los riesgos.

9. Gestión de los Abastecimientos:

Esta es el área que concentra las acciones relativas a la administración y control de las compras
y los proveedores del proyecto. Los procesos que corresponden a esta área son los siguientes:

• Planear la administración de los abastecimientos.

• Conducir los abastecimientos.
• Controlar los abastecimientos.

10. Gestión de los Involucrados:

Esta es el área que concentra las acciones relativas a la vigilancia del compromiso de los
involucrados, evaluando su nivel de poder e influencia para asegurar el cumplimiento de sus
expectativas. Los procesos que corresponden a esta área son los siguientes:

Grupos de Procesos:

Todos los procesos que se enlistan en cada una de las áreas de conocimiento corresponden
también con un determinado grupo de procesos. Los grupos de procesos se identifican como:

Procesos de inicio:

En este grupo de procesos se incluyen las actividades propias de la primera etapa del proyecto,
donde se define un nuevo proyecto y se busca comprender las expectativas de los involucrados
para generar el entendimiento común del resultado esperado del proyecto.
En este grupo se identifican dos procesos:

• Definición del Project Charter o Especificación del proyecto – que corresponde al área
de gestión de la integración.
• Identificación de los involucrados – que corresponde al área de gestión de los
involucrados.

Procesos de planeación:

En este grupo de procesos se desarrollan todas las actividades necesarias para prever lo
necesario para el desarrollo del proyecto, desde la comprensión del alcance hasta las
negociaciones con los proveedores. En este grupo, se identifican 24 procesos distribuidos entre
las 10 áreas de conocimiento. En cada una de las áreas, se desarrolla un plan administrativo
propio que formará parte del plan integrado del proyecto.

Procesos de ejecución:

En el grupo de procesos de ejecución se incluyen 10 procesos relativos al desarrollo del proyecto

de acuerdo con lo planeado, administrando el cumplimiento de la calidad, los recursos,
abastecimientos, comunicaciones, riesgos e involucrados.

Procesos de monitoreo y control:

El grupo de procesos de monitoreo y control son acciones que se ejecutan en diferentes

momentos durante la vida del proyecto, se incluyen 12 procesos en todas las áreas de
conocimiento lo que sugiere la necesidad de verificar todos los detalles del proyecto.

Procesos de cierre:
Enfoques para el ciclo de vida del desarrollo de un proyecto

Tipos de enfoques del ciclo de vida para el desarrollo de un proyecto:

Otro aspecto que se debe conocer sobre la gestión del proyecto es el enfoque con el que se
deberá abordar su ciclo de vida, lo que dependerá de algunos factores como son los siguientes:

• ¿Qué frecuencia de entrega de resultados espera el cliente?

• ¿Qué nivel de incertidumbre existe en el mercado y en el medio ambiente que pudiera
llegar a impactar el desarrollo del proyecto?
• ¿Cuál es el nivel de cambios en los requerimientos del producto esperado?
• ¿Cuáles son los objetivos del proyecto?

Los tipos de enfoque con los que se puede tratar un proyecto son los siguientes:

• Predictivo: Es el enfoque más tradicional en donde la mayor parte de la planeación

ocurre desde su inicio para seguir con la realización de las tareas o ejecución del
proyecto. Es un proceso secuencial, que también se conoce como “cascada”.

• Iterativo: Este es un enfoque que permite retroalimentar el trabajo aún antes de

haberlo completado con el fin de corregirlo y mejorarlo oportunamente.

• Incremental: Es un enfoque que provee “pequeños” entregables completos al cliente

que pudieran ser usados inmediatamente. Divide el resultado en partes funcionales
completas.

• Adaptativo o ágil: Es un enfoque donde se incluyen las características de los modelos

iterativo e incremental para refinar los elementos del trabajo y realizar entregas
frecuentemente.
En la siguiente tabla se presenta la combinación de factores para la selección de un determinado
enfoque:

Selección del enfoque:

Para seleccionar el enfoque apropiado en un determinado proyecto, debemos responder las

preguntas sobre los requerimientos, la incertidumbre, las metas y las entregas - que definirán
las condiciones con las que operará el proyecto.

Incluso, se puede considerar una combinación de enfoques, lo que se conoce como enfoque
híbrido donde algunas de las etapas del ciclo de vida se desarrollan bajo un tipo de enfoque y
otras con otro.

Por ejemplo, imaginemos un proyecto de construcción. Típicamente estos proyectos se

desarrollan bajo un enfoque predictivo, pues hay una sola entrega al final: la casa terminada.

• Sin embargo, el proceso de construcción incluye diversas etapas: diseño – cimentación –

muros - losas y acabados.
• El diseñador del proyecto pudiera optar por aplicar un enfoque iterativo o ágil para definir
el diseño, de modo que busque ofrecer valor al cliente mediante la retroalimentación
constante.
• El resto de las etapas las desarrollará de manera tradicional bajo un enfoque predictivo.
Esto nos explica que pueden aplicarse diversos enfoques en cada etapa del ciclo de vida de
un proyecto.
Infografía: relación Tiempo - esfuerzo en las etapas del Proyecto
Infografía: actividades y herramientas para la planeación de un Proyecto:
Lista de cotejo:
SEMANA 03

¿Cómo coordinar un Proyecto?

Infografía: Administrador vs Líder del Proyectos

Círculos de influencia:

Círculos de influencia del administrador de proyectos

Para el desarrollo de las cualidades del responsable de proyectos, debemos reconocer sus
círculos de influencia; esto es, las áreas en las que se desarrolla y con las que interactúa
cotidianamente y en las cuales puede influir y de las que recibe su influencia, entre más cercano,
más nivel de influencia tendrá.

Proyecto:

En el primer círculo, el administrador tiene mucha influencia sobre los aspectos relativos al
proyecto que dirige, esto implica que sus decisiones tienen un impacto directo sobre el
desarrollo de las actividades del equipo de trabajo.

En este nivel, las responsabilidades del director incluyen, entre otras:

Los líderes de proyectos exitosos se destacan por sus habilidades interpersonales, de trabajo en
equipo y por su actitud positiva ante las adversidades.
Organización:

El siguiente círculo es a nivel organizacional, el administrador de proyectos tiene menos

influencia pues requiere interactuar con otros líderes organizacionales con quienes compite por
los mismos recursos.

Como en este círculo el gestor de proyectos compite por los escasos recursos, personas y fondos
disponibles, debe aprender a fortalecer sus relaciones interpersonales que le permitan allanar
el camino hacia el logro de los objetivos de su proyecto. El conocimiento de las políticas y
procedimientos organizacionales, así como su posición de acuerdo con la estructura
organizacional, le dará la oportunidad de obtener los mayores beneficios posibles para su
proyecto.

Las siguientes preguntas te pueden ayudar a identificar las fortalezas y debilidades dentro de tu
organización que impacten el desarrollo de tu proyecto:
Industria:

El círculo más lejano de influencia para el administrador de proyectos es la industria a la que

pertenece su organización. Sin embargo, la industria puede llegar a tener un fuerte impacto
sobre el proyecto.

Las siguientes preguntas te pueden ayudar a identificar las oportunidades y amenazas de la

industria que impacten el desarrollo de tu proyecto:

Entender el entorno en el que se desarrolla el proyecto es responsabilidad del gestor del

proyecto y una necesidad, pues ignorar algunos de los elementos de influencia puede afectar la
supervivencia misma del proyecto.
Infografía: Ciclo de Control
SEMANA 04

Beneficios para ser un buen Profesional de Proyectos:

EL PMI y su estándar para la gestión de Proyectos:

Ya que han aprendido algunos elementos básicos sobre la gestión de proyectos, es relevante
que comprendan sus orígenes y, principalmente, los esfuerzos que se han hecho por convertir
esta disciplina en una profesión.

En este tema, presentaremos la institución que le ha dado estructura a la gestión de proyectos,

sus estándares y dominios de conocimientos esperando inculcarte el deseo por desarrollar tus
habilidades en esta disciplina.

Breve historia del Instituto de Administración de Proyectos:

Un día cualquiera, a principios de 1969, Jim Snyder y Gordon Davis llegaron a consolidar la idea
de crear una organización que ofreciera los medios para que los directores de proyectos
pudieran convivir, discutir problemas comunes y compartir información. Fue hasta el 9 de
octubre, del mismo año, en Atlanta, Georgia, EE. UU que se realizó la primera reunión formal
del Project Management Institute.

En seguida, se registraron en Pensilvania, las primeras solicitudes de incorporación firmadas por

cinco personas, quienes son oficialmente reconocidas como los fundadores de PMI: James
Snyder, Eric Jenett, Gordon Davis, E.A. "Ned" Engman y Susan C. Gallagher.
A través de sus estándares, certificaciones, comunidades de aprendizaje, recursos,
herramientas, investigación académica, cursos de desarrollo, publicaciones y profesionales
reconocidos a nivel mundial, la asociación consolida su compromiso por mantener el desarrollo
de la profesión de gestión de proyectos.

Los estándares de la Gestión de Proyectos:

Pudiéramos decir que el principal aporte del PMI ha sido la estandarización de términos,
procesos, herramientas y técnicas en torno a la gestión de proyectos hasta convertirlos en el
modelo que identifica y define a los directores profesionales de los aficionados.

Estos estándares proporcionan una base para el conocimiento de la gestión de proyectos y

representan las cuatro áreas de la profesión: proyecto, programa, portafolio y el enfoque
organizativo de la gestión de proyectos. Son la base sobre la que se construyen los estándares
de práctica y las extensiones específicas de la industria. Además, los estándares del PMI cumplen
con los requerimientos del Instituto Americano de Estándares Nacionales (ANSI, por las siglas en
inglés de American National Standards Institute).
Hasta ahora, el instituto ha desarrollado y mantiene vigentes los siguientes estándares:

Este programa de especialización que hemos desarrollado está basado en la guía del cuerpo de
conocimiento sobre la gestión de proyectos o PMBOK Guide por sus siglas en inglés.

En su sexta edición, la guía presenta 49 procesos organizados en un mapa que combina 5 grupos
de procesos y 10 áreas de conocimientos. Cada proceso que corresponde a un grupo de procesos
y a un área de conocimiento, requiere un conjunto de elementos de entrada, herramientas y
técnicas para producir las salidas necesarias para cumplir con lo esperado en el proceso.
Infografía: Dominios de desempeño para la gestión de Proyectos.

En la siguiente tabla se expone al líder de proyecto que debe demostrar un dominio para la
realización de las siguientes tareas de acuerdo con las necesidades específicas del proyecto,
asegurando la apropiada aplicación de las técnicas y sus habilidades interpersonales que le
permitan alcanzar los objetivos del proyecto.
Infografía: Opciones de Certificación Profesional
Reto: ¿Qué se debe hacer?

El equipo directivo de la empresa ha seleccionado a Gabriel Salazar, un talentoso colaborador,

como líder del proyecto de capacitación del personal sobre el nuevo sistema de compensación
sobre ventas.

Gabriel desarrolló la especificación del proyecto y construyó el diagrama de Gantt para organizar
las actividades y controlar su avance.

Gabriel ya sabe que:

• Se debe capacitar a 30 personas en la empresa.

• El experto en el sistema requiere 2 horas para presentar el sistema en grupos de 10
personas.
• Al final de cada sesión se aplica una encuesta de satisfacción a los participantes.
• La información del sistema de compensación se agregará como página WEB al sitio interno
de la empresa.
• Tiene 4 semanas para terminar el proyecto.

Como entregable final, Gabriel debe integrar un reporte con el listado de los colaboradores
capacitados y el promedio global obtenido en la encuesta de satisfacción, donde se espera un
resultado igual o mayor a 85%.

Gabriel organizó las actividades en un diagrama de Gantt, quedando como sigue:

Gabriel sabe, que las actividades son en realidad un “paquete de trabajo”; esto es, cada actividad
se asocia con una lista de tareas más específicas.

Por ejemplo, para completar la actividad 1. Gestionar grupos, se van a tener que completar las
siguientes tareas específicas:

a. Definir con el experto su disponibilidad de horario.

b. Reservar salas para el entrenamiento con capacidad para 10 personas.

c. Identificar cada grupo con su horario y sala.

De este modo, para cada actividad, Gabriel define la lista específica de tareas que requiere
completar en cada actividad, esto le permite manejar un diagrama de Gantt con actividades de
alto nivel.
Para el ciclo de control de su proyecto, Gabriel estableció una frecuencia de corte semanal. Esto
es, cada viernes por la tarde, evaluará el desempeño del trabajo para calcular el avance del
proyecto.

Comienza la ejecución del proyecto y, el primer viernes por la tarde Gabriel integra el siguiente
reporte de desempeño:

• La actividad 1, la gestión de grupos, no se pudo completar, pues el experto no define aun

su disponibilidad de horario (20% de avance)
• La actividad 3, la encuesta de satisfacción, ya se ha diseñado y está lista para su aplicación
(100% de avance)
• La actividad 4, el diseño de la página WEB, inició dos días después de lo planeado y está en
proceso (20% de avance)

Gabriel debe comparar el reporte de desempeño con respecto al plan.

Primero calcula el avance esperado del proyecto dividiendo las semanas transcurridas entre las
semanas totales.

Sin embargo, como no se completaron las actividades como se habían planeado, debe calcular
el avance real del proyecto ponderando el avance de sus actividades, para calcularlo, Gabriel
usa la siguiente tabla:
NOTA: La actividad 7 se trata del entregable final del proyecto, no tiene duración, solo marca,
el fin del proyecto.

Como el avance esperado es del 25% y el real es del 22.4%, Gabriel debe identificar la necesidad
de aplicar acciones correctivas.