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Escuela de Negocios de Harvard 9-196-124

7 de febrero de 1996

Chadwick, Inc: El Cuadro de Mando Integral

(abreviado)

El artículo "Balanced Scorecard "1 parecía responder a las preocupaciones de

varios directores de división que consideraban que la empresa estaba dando demasiada
importancia a los resultados financieros a corto plazo. Pero el proceso de llegar a un
acuerdo sobre las medidas que debían utilizarse resultó mucho más difícil de lo previsto.

Bill Baron, Interventor de Chadwick, Inc.

Antecedentes de la empresa
r ni
Chadwick, Inc. era un productor diversificado de productos de consumo personal y
farmacéuticos. La división Norwalk de Chadwick desarrollaba, fabricaba y vendía medicamentos
éticos para uso humano y animal. Era una de las cinco o seis grandes empresas que competían en estos
mercados y, aunque no dominaba el sector, se consideraba que la empresa estaba bien gestionada y era
respetada por la alta calidad de sus productos. Norwalk no competía suministrando una gama
c a ar

completa de productos. Se especializó en varios nichos e intentó potenciar su línea de productos

buscando continuamente nuevas aplicaciones para los compuestos existentes.

Norwalk vendía sus productos a través de varios distribuidores clave que abastecían a los
mercados locales, como tiendas minoristas, hospitales y organizaciones de servicios sanitarios y
b l i pi

consultas veterinarias. Norwalk dependía de sus excelentes relaciones con los distribuidores, que le
servían para promocionar los productos de Norwalk entre los usuarios finales y también recibían
información de éstos sobre los nuevos productos deseados por sus clientes.

Chadwick sabía que su éxito a largo plazo dependía de cuánto dinero pudieran ganar los
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distribuidores promocionando y vendiendo los productos de Norwalk. Si los beneficios de la venta de

productos Norwalk eran elevados, los distribuidores promocionaban intensamente estos productos y
Norwalk recibía una amplia comunicación sobre las necesidades futuras de los clientes.
Históricamente, Norwalk había suministrado al mercado muchos productos muy rentables, pero las
recientes incursiones de los fabricantes de genéricos habían ido erosionando las ventas y los márgenes
de beneficio de los distribuidores. Norwalk había tenido éxito en el pasado gracias a su historial de
generación de un flujo constante de productos atractivos y populares. Durante la segunda mitad del
No

1Robert S. Kaplan y David P. Norton, "The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance", Harvard Business
Review (enero-febrero de 1992).

El profesor Robert S. Kaplan preparó este caso como base para el debate en clase más que para ilustrar la gestión eficaz o
ineficaz de una situación administrativa.
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(abreviado)

Sin embargo, en la década de 1980, el proceso de aprobación de nuevos productos se había alargado y de
los laboratorios de I+D de Norwalk h a b í a n s a l i d o menos grandes triunfadores.

Investigación y desarrollo

El desarrollo de medicamentos éticos era un proceso largo, costoso e impredecible. En la

actualidad, los ciclos de desarrollo duran una media de 12 años. El proceso comenzaba con el cribado
de un gran número de compuestos en busca de posibles beneficios y usos. Por cada fármaco cuyo uso
se aprobaba finalmente, había que probar hasta 30.000 compuestos al principio del ciclo de desarrollo
de un nuevo producto, Los procesos de desarrollo y prueba tenían muchas fases. El ciclo de desarrollo
comenzaba con el descubrimiento de compuestos que poseían las propiedades deseables y terminaba
muchos años después con pruebas y documentación exhaustivas y tediosas para demostrar que el
nuevo fármaco podía cumplir la normativa gubernamental en cuanto a los beneficios prometidos, la
fiabilidad en la producción y la ausencia de efectos secundarios nocivos.

Los medicamentos aprobados y patentados podían generar enormes ingresos para Norwalk y
sus distribuidores. La rentabilidad de Norwalk durante la década de 1980 se sustentó en un
medicamento clave que se había descubierto a finales de la década de 1960. Sin embargo, durante la
década de 1980 no había surgido ningún fármaco superventas, y la cartera de compuestos en fase de
desarrollo, evaluación y ensayo no era tan saludable como deseaba la dirección de Norwalk. La
dirección presionaba a los científicos del laboratorio de I+D para que aumentaran el rendimiento de
los nuevos productos prometedores y redujeran el tiempo y los costes del ciclo de desarrollo de
productos. Los científicos estaban explorando nuevas técnicas de bioingeniería para crear compuestos
que tuvieran las propiedades activas específicas deseadas en lugar de depender de una búsqueda casi
r ni
aleatoria entre miles de compuestos posibles. Las nuevas técnicas partían de una especificación
detallada de las propiedades químicas que debía tener un nuevo fármaco y, a continuación, intentaban
sintetizar compuestos candidatos que pudieran someterse a pruebas para determinar esas propiedades.
Los procedimientos de bioingeniería eran costosos y exigían grandes inversiones en nuevos equipos y
análisis informáticos.
c a ar

Un enfoque menos costoso para aumentar el rendimiento financiero de las inversiones en I+D
consistía en identificar nuevas aplicaciones para compuestos existentes cuyo uso ya había sido
aprobado. Aunque todavía había que presentar alguna validación para la aprobación gubernamental
con el fin de demostrar la eficacia del fármaco en las nuevas aplicaciones, el coste de ampliar un
producto existente a una nueva aplicación era mucho, mucho menos caro que desarrollar y crear un
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compuesto completamente nuevo. Los vendedores de Norwalk sobre el terreno habían hecho varias
sugerencias valiosas sobre posibles nuevas aplicaciones de los productos existentes. Los vendedores
estaban recibiendo formación no sólo para vender productos existentes para aplicaciones aprobadas,
sino también para escuchar a los usuarios finales, que a menudo tenían ideas novedosas e interesantes
sobre cómo podían utilizarse los productos de Norwalk para nuevas aplicaciones.
pu co

Fabricación

Los procesos de fabricación de Norwalk se consideraban de los mejores del sector. La

dirección se enorgullecía de la capacidad de la planta para producir rápida y eficazmente los
medicamentos una vez superados los procesos reglamentarios. Las capacidades de fabricación de
Norwalk también tenían que producir los pequeños lotes de nuevos productos que se requerían
No

durante las fases de prueba y evaluación.

Medición del rendimiento

Chadwick permitía a sus diversas divisiones operar de forma descentralizada. Los directores
de división tenían casi total discreción para gestionar todos los procesos críticos: I+D, Producción,
Marketing y Ventas, y funciones administrativas como finanzas, recursos humanos y jurídico.
Chadwick fijaba objetivos financieros exigentes para las divisiones. Los objetivos solían expresarse
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como rendimiento del capital invertido (ROCE). Como empresa diversificada, Chadwick quería poder
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destinar los beneficios de las divisiones más rentables a las que ofrecían mayores perspectivas de
crecimiento.

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(abreviado)

crecimiento rentable. Cada división enviaba mensualmente a la sede central resúmenes financieros. El
comité ejecutivo de Chadwick, formado por el Consejero Delegado, el Director de Operaciones, dos
Vicepresidentes Ejecutivos y el Director Financiero, se reunía mensualmente con los directores de cada
división para revisar los resultados del ROCE y la información financiera de respaldo del mes anterior.

El proyecto de cuadro de mando integral

Bill Baron, Interventor de Chadwick, había estado buscando métodos mejorados para evaluar
el rendimiento de las distintas divisiones. Los directores de división se quejaban de la continua presión
para cumplir objetivos financieros a corto plazo en negocios que requerían grandes inversiones en
proyectos arriesgados para obtener beneficios a largo plazo. La idea del Cuadro de Mando Integral le
pareció una forma constructiva de equilibrar los objetivos financieros a corto plazo con el rendimiento
de la empresa a largo plazo.

Baron presentó el artículo y el concepto a Dan Daniels, Presidente y Director de Operaciones

de Chadwick. Daniels compartía el entusiasmo de Baron por el concepto, pues consideraba que un
cuadro de mando integral permitiría a los directores de división de Chadwick una mayor flexibilidad a
la hora de medir y presentar los resultados de sus operaciones a la dirección corporativa. También le
gustaba la idea de responsabilizar a los directivos de la mejora de los resultados a largo plazo de su
división.

Tras varios días de reflexión, Daniels envió un memorándum a todos los directores de
división de Chadwick. El memorándum contenía un mensaje sencillo y directo: Lean el artículo sobre
el Cuadro de Mando Integral, elaboren un cuadro de mando para su división y prepárense para acudir
r ni
a la sede corporativa dentro de 90 días para presentar y defender el cuadro de mando divisional ante el
Comité Ejecutivo de Chadwick.

John Greenfield, Director de División de Norwalk, recibió el memorándum de Daniel con

cierta preocupación y aprensión. En principio, a Greenfield le gustaba la idea de desarrollar un cuadro
de mando que respondiera mejor a sus operaciones, pero desconfiaba de la libertad de que disponía
c a ar

para desarrollar y utilizar dicho cuadro de mando. Greenfield recordaba:

Esto parecía una forma más de que las empresas afirmaran que habían
descentralizado la toma de decisiones y la autoridad, al tiempo que mantenían el
control último en la sede central.
b l i pi

Greenfield sabía que tendría que desarrollar un plan de acción para satisfacer la petición de la
empresa, pero al no tener una idea clara de lo comprometido que estaba Chadwick con el concepto, no
estaba dispuesto a dedicar mucho tiempo de sus responsabilidades actuales o de las de sus
subordinados al proyecto.
pu co

Al día siguiente, en la reunión semanal del Comité Operativo Divisional, Greenfield

distribuyó el memorándum de Daniels y nombró un comité de tres personas, encabezado por el
Controlador Divisional, Wil Wagner, para facilitar el proceso de creación del Cuadro de Mando
Integral de Norwalk.

Wagner se acercó a Greenfield más tarde ese mismo día:

No

He leído el artículo sobre el Cuadro de Mando Integral. Según mi

comprensión del concepto, debemos empezar con una visión empresarial claramente
definida. No estoy seguro de tener una idea clara de la visión y la estrategia
empresarial de Norwalk. ¿Cómo puedo empezar a construir el cuadro de mando sin
esta comprensión?

Greenfield admitió: "Es un punto válido. Déjame ver qué puedo hacer para que empieces".

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Greenfield cogió un bloc de papel y empezó
(abreviado) a escribir. Unos minutos más tarde había elaborado una
breve declaración de estrategia empresarial para Norwalk (véase el Anexo 1). Wagner y su grupo
tomaron la declaración de estrategia de Greenfield y empezaron a formular medidas de cuadro de
mando para la división.

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(abreviado)

Anexo 1 Estrategia empresarial de la División Farmacéutica de Norwalk

1. Gestionar la cartera de inversiones de Norwalk

• minimizar el coste de ejecución de nuestra base de negocio existente
• maximizar la rentabilidad de todo el gasto en desarrollo
• invertir en el descubrimiento de nuevos compuestos

2. Satisfacer las necesidades de los clientes

3. Llevar la responsabilidad al nivel más bajo

• minimizar los gastos generales del personal centralizado

4. Desarrollo personal

• formación industrial
• combinación única de competencias técnicas y comerciales
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