Planeamiento Operativo

Generar planes operativos permite a la empresa alcanzar cierto nivel de orden y control que
aumentara los niveles de eficiencia y eficacia.

A partir de la visión, planear a largo, mediano o corto plazo, ejecutar distintos tipos de planes
operativos que nos llevan a ese futuro deseado (alineados con los objetivos).

TIPOS DE PLANES

 Programas: conjunto de reglas políticas y procedimientos que marcan el curso de

acción hacia un objetivo de corto plazo.
 Proyectos: conjunto de planes operativos y recursos de la organización que trabajan de
manera interrelacionada para el cumplimiento de un objetivo.
 Reglas: regulan el comportamiento; indican que sí y que no se puede hacer.
 Procedimientos: conjunto ordenado de pasos que detalla el accionar para realizar una
actividad.
 Presupuestos: declaraciones de resultados esperados en forma cuantitativa. Sirven
para reducir la incertidumbre y tener más seguridad a la hora de decidir.

Tenemos distintos tipos de presupuestos:

- De ingresos y gastos: los comunes, detallan los ingresos y gastos esperados por las
operaciones en forma cuantitativa.
- De tiempo, espacio, materiales y productos: se presupuesta en cantidades y no
monetariamente. Ya que el costo de estos no indicaría exactamente los beneficios
perseguidos ni los recursos utilizados.
- De gastos de capital: generalmente se realizan a largo plazo debido a que estos gastos
utilizan los fondos empresariales para inversiones.
- De efectivo: nos permite calcular cuánto efectivo tendremos en determinado tiempo
porque puede de que existan inversiones que nos quiten liquidez. También se utiliza
para captar excedentes y ver cual sería su mejor utilización.

Presupuestos variables o flexibles: se basa en el análisis de las partidas de gastos para

determinar cómo deben variar los costos individuales según el volumen de la producción. Por
esto, están limitados en gran medida por los presupuestos de gastos. Estos presupuestos
variables funcionan mejor cuando las ventas u otras medidas de volumen se pueden
pronosticar razonablemente bien y cuando se hacen planes a más largo plazo, de modo que no
sea necesario cambiar el nivel de los gastos con tanta frecuencia y en tan poco tiempo que
haga intolerable el trabajo de los supervisores.

Presupuestos alternativos y complementarios: otro método para obtener la presupuestacion

variable son los presupuestos alternativos. Las empresas desarrollan presupuestos para un
nivel alto de operaciones, un nivel medio y uno bajo, los cuales deben ser aprobados por la
compañía como un todo, y para cada segmento organizacional de modo que se cubran seis
meses o un año por anticipado. Después, se debe informar a los administradores cual
presupuesto debe usarse para su planeación y control.
Presupuestacion de base cero: consiste en dividir los programas de la empresa en paquetes
compuestos por metas, actividades y recursos necesarios, y después calcular los costos de
cada paquete a partir de cero. Se calcula nuevamente los costos de cada periodo del
presupuesto, para evitar la común tendencia presupuestal de observar solo los cambios
provenientes de un periodo anterior.

Vinculación de los presupuestos con la estrategia: los presupuestos se vinculan directamente

con la estrategia porque estos son los que indican a los administradores como serán
aproximadamente los resultados futuros. Si estos son erróneos, puede que lleve al gerente a
tomar malas decisiones.

PROBLEMAS CON LA PRESUPUESTACION

- Al presupuestar en exceso afecta a la toma de decisiones de los administradores.

- Otro problema son las ineficiencias ocultas, ya que estas al no ser detectadas
permanecen como gastos comunes y mínimos para el futuro, generando un mal uso
de recursos.
- Otro peligro consiste en permitir que las metas presupuestarias adquieran mayor
importancia que las de la empresa. Los administradores pueden olvidar que le deben
cierta “lealtad” a los objetivos de la empresa. Cada plan se debe reflejar en un
presupuesto de manera que contribuya a lograr las metas de la empresa.
- La inflexibilidad es otro peligro. Es probable que los hechos demuestren que se debió
gastar una cantidad superior para la mano de obra, o para una clase de material y una
cantidad menor para otra, o que las ventas excederán o serán inferiores a la cantidad
presupuestada. Ese tipo de diferencias puede hacer que un presupuesto resulte
obsoleto.

PRESUPUESTO FINANCIERO: Es la visión desde lo percibido. Se expone la posición financiera a

través de los ingresos y egresos que se generaron en los presupuestos. Esta información nos
permite aprovechar las disponibilidades que la organización mantenga en cada oportunidad y
prevenir desequilibrios financieros que pudieran derivarse de la adopción de las estrategias
utilizadas.

PRESUPUESTO ECONOMICO: El Presupuesto Económico es la cuantificación del plan desde el

punto de vista de lo devengado y por lo tanto se nutre de los otros presupuestos pero
articulado como un estado de resultados proyectado.

POLITICAS
Las políticas constituyen uno de los tipos de planes operativos que ayudan a la consecución de
las estrategias en una organización.

Tenemos diversos ejemplos de políticas

Políticas de selección y contratación de personal:

 - En caso de una vacante, se dará preferencia al concurso interno para su cobertura. En
el caso de que no exista personal que cumpla con el perfil requerido, se buscaran
fuentes de reclutamiento externo.
- Ante la vacancia de un jerárquico, se priorizara el ascenso de personal de la
organización.
- Toda incorporación de empleado será acompañado por un proceso de inducción.

Políticas de capacitación:

- La organización mantendrá vínculos con cámaras empresariales y demás instituciones

de capacitación, a fin de lograr una permanente búsqueda de oferta en las temáticas
de interés.
- Para el dictado de capacitaciones es recomendada la selección de expertos en las
temáticas.

Políticas salariales:

- La empresa reconocerá al implementar aumentos salariales, además de su situación

financiera, la evaluación del desempeño de los trabajadores.
- Los empleados de planta permanente, podrán solicitar un anticipo de sueldo, a
descontarse sobre su remuneración, siempre que no exceda el total de su
remuneración mensual.

Políticas de seguridad de la información:

- El tratamiento de la información y documentación estratégica y confidencial contara

con todos los aspectos de seguridad, para que el manejo de la misma se realice de
forma segura, y otras personas ajenas no tengan acceso a las actividades de negocio.

Políticas de atención y servicio al cliente:

- Se procura la solución de reclamos y quejas de los clientes en forma inmediata.

- El cliente debe ser atendido con respeto, buena predisposición y cuidado.

Políticas de comercialización:

- Toda campaña publicitaria, promoción y auspicios tendrán correspondencia con la

estrategia comercial de la empresa y su plan estratégico.

Políticas de pagos:

- Se respetarán los tiempos de pagos establecidos.

- Se consideraran formas alternativas de pagos, en situaciones excepcionales.

Políticas de compras:

- Se mantendrán buenas relaciones con los proveedores, a fin de conservar un buen

poder de negociación con los mismos.
Sistemas administrativos
Son el conjunto integrado de los procedimientos necesarios para concretar en actividades los
objetivos de una empresa y además generar información para el control de los resultados
alcanzados.

Una empresa necesita un mercado, productos o servicios y capital; pero para que sus
funciones comerciales, productivas y financieras puedan llevarse a cabo requiere, además,
sistemas administrativos que permitan:

 Realizar las tareas dentro de los términos previstos a un mínimo costo y con un
margen de confiabilidad.
 Disponer de una estructura de datos que posibilite la toma de decisiones efectivas.
 Y asegurar el cumplimiento de los objetivos fijados.

ELEMENTOS

Podemos identificar los distintos elementos que constituyen los sistemas administrativos.

 El flujo del trabajo es la base del sistema. Se necesita de acciones físicas necesarias
para ejecutar los programas de actividades y así asegurar la concreción de los objetivos
y estrategias de la empresa.
 El flujo de información sigue al de trabajo, ya que para que la ejecución de una
operación se concrete, se requiere información y, a su vez, cada operación genera
datos que capturados y sistematizados producirán información.
 Se requiere de otro elemento esencial para que los flujos de trabajo e información
sean posibles: las personas, ubicadas en diferentes niveles y con distintas funciones.
Intervienen en cuestiones comerciales, productivas, financieras o contables, y dedican
tiempo a capturar, procesar y transmitir información.
 Además, toda organización debe contar con la tecnología para procesar las tareas y la
información.

REQUISITOS DEL DISEÑO

El diseño de un sistema administrativo tiene que satisfacer una serie de requisitos como:

La efectividad: se refiere al enfoque en el logro de objetivos. Los sistemas administrativos

deben posibilitar la interrelación de los distintos sectores y de las diferentes operatorias de la
empresa de manera que las tareas se realicen en tiempo y forma. También relacionamos a la
efectividad con el logro de objetivos pero, para que los objetivos sirvan como referentes del
desempeño deben operativizarse, es decir, traducirse en metas cuantificadas. La concreción
de la meta depende de los recursos necesarios y de la forma en que se realicen las actividades
necesarias para alcanzar las metas.

Eficiencia: se refiere a utilizar de la mejor manera posible los recursos aplicados a la

producción o a la prestación de un servicio. Un sistema administrativo será más eficiente
cuando el diseño permita la ejecución de la tarea en menor tiempo por requerir menos pasos,
contar con procedimientos más simples y además, con menor costo de procesamiento
electrónico, de personal, formularios y de espacio en archivos, etc.
Calidad: se refiere a las especificaciones del producto o servicio que se relacionan con
aspectos como consistencia, duración y confiabilidad, etc. Para alcanzar la calidad total, las
empresas tienen que utilizar la educación, la experiencia y la creatividad de su personal y
favorecer condiciones para el autocontrol, la ampliación de la tarea y el fomento del trabajo en
equipo.

Creación de valor: lo importante es destacar las necesidades y deseos del cliente como base
del diseño de productos y servicios. El consumidor toma sus decisiones de acuerdo con el valor
de lo que recibe.

El proceso de formalización requiere que se establezca los procedimientos y normas que

regirán el funcionamiento de un sistema administrativo, que tienen el propósito de asegurar
que las operaciones se realicen atendiendo a los criterios de efectividad, eficacia, calidad, etc.

Las herramientas más utilizadas para formalizar un sistema administrativo son los diagramas y
manuales.

Los diagramas constituyen la forma más elemental de representación de un procedimiento, ya

que son un cuadro sintético y de fácil lectura donde se aprecia el funcionamiento de un
determinado sistema. Tenemos:

El diagrama de flujo de datos, donde refleja los procesos el flujo de datos entre procesos, la
fuente o destino de datos y el almacenamiento de datos.

El diagrama de bloques, donde se presentan en cuatro rectángulos las entradas de

información, los procesos que se realizan, los archivos que se utilizan y las salidas finales de
información que corresponden a un determinado sistema.

El diagrama de interdependencia sectorial, se compone de un cuadro con columnas en las que

se indican los sectores que intervienen. Dentro de cada columna se describen las operaciones
que se realizan en ese sector. Los símbolos de operaciones se conectan entre sí por líneas que
representan el traslado de la información e indican la secuencia en que se efectúan.

El cursograma. Mediante un conjunto de símbolos, permite representar en detalle la secuencia

de actividades, los soportes de información y los archivos utilizados.

Los manuales son cuerpos integrados de normas donde se establecen las instrucciones
necesarias para la realización de tareas. Es una descripción de los pasos que se seguirán con
indicación de los formularios, archivos y registros utilizados. Se acompaña con el respectivo
cursograma o diagrama de interdependencia sectorial.

La formalización a través de manuales tiene muchas ventajas, pero también tiene sus
limitaciones: confeccionarlos y mantenerlos requiere tiempo y tiene un costo. Además si están
redactados de manera incorrecta, pueden dificultar la ejecución de tareas.

SISTEMAS OPERATIVOS
Los sistemas administrativos constituyen un conjunto de procesos que permiten la
transformación de los objetivos de la organización en acciones, por eso la capacidad de gestión
se determina de acuerdo con la estrategia fijada.
Esa capacidad de gestión depende de la forma en que se diseñe la organización, es decir, de la
normalización de los procedimientos a seguir en el desarrollo de las actividades y de la
configuración de la estructura organizacional. Los sistemas para los cuales se establecen
procedimientos normalizados son los “sistemas operativos”, constituidos por aquellos que se
relacionan con las transacciones básicas de una organización: la adquisición de insumos, la
transformación de ellos, la adquisición y administración de fondos, la venta y distribución de
los bienes/servicios producidos, y la incorporación y gestión de los empleados.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio laboral es cualquier alternación ocurrida en el entorno de trabajo. Es el aspecto
clave durante la planificación estratégica. Como la nueva estrategia cambiara la estructura y
cultura de la organización, y como gestionar y manejar las consecuencias, el agente del cambio
debe decidir cuál es la mejor estrategia de intervención:

 Modificar el comportamiento de las personas. Implica un cambio de valores,

actividades, actitudes.
 Modificar la estructura organizativa. Implica medidas como cambios en la cadena de
mando, eliminación de puestos, mayor formalización de reglas, etc.
 Modificar la tecnología utilizada. Implica modificaciones en los equipos utilizados en la
actividad en la manera de utilizaros y las interrelaciones entre las actividades
operativas de los distintos puestos de trabajo.

Pero este cambio laboral no es tan sencillo, ya que se pueden representar resistencias a ese
cambio.

Resistencia lógica: surge del tiempo y esfuerzo reales requeridos para la adaptación al cambio,
incluidos los nuevos deberes laborales que es preciso aprender. Estos representan costos
reales para los empleados.

Resistencia psicológica: es internamente “lógica” desde la perspectiva de las actitudes y

sentimientos de los empleados respecto del cambio.

Resistencia sociológica: también es “lógica” cuando se la ve como producto de un desafío a

intereses, normas y valores grupales. Existen coaliciones políticas, valores sindicales y
diferentes valores comunitarios.

Sin embargo, la resistencia puede brindar algunos beneficios. Puede alentar a la dirección a
reexaminar sus propuestas de cambio, para cerciorarse de que son apropiadas. La resistencia
también puede ayudar a identificar áreas específicas de problemas en las que es probable que
un cambio cause dificultades, a fin de que la dirección pueda aplicar acciones correctivas antes
de que surjan problemas serios. A su vez, la dirección puede verse estimulada a realizar una
mejor labor de comunicación del cambio, procedimiento que a largo plazo debería
desembocar en mayor aceptación.
LAS TRES ETAPAS DEL CAMBIO

El descongelamiento significa que las antiguas ideas y prácticas deben ser desechadas para
que sea posible aprender nuevas.

El cambio es el paso en el que se aprenden las nuevas ideas y prácticas. Este proceso implica
ayudar a un empleado a pensar, razonar y desempeñarse de nuevas maneras.

El recongelamiento significa la integración de lo aprendido a la práctica real. Las nuevas

prácticas son aceptadas emocionalmente e incorporadas al comportamiento rutinario de los
empleados.

CURVA DE APRENDIZAJE

La curva de aprendizaje del cambio constituye el periodo de adaptación posterior al cambio, y

significa la presencia de un descenso temporal en la eficacia antes de que un grupo alcance un
nuevo equilibrio. Durante este periodo intentan integrar el cambio y es probable que sean
menos eficaces que antes. Tienen que abandonar viejos hábitos (descongelamiento), aceptar
nuevos métodos (cambio) y aplicar las nuevas habilidades (recongelamiento).

Los procedimientos se alteran y los patrones de comunicación sufren modificaciones. Se

desarrollan conflictos a causa del cambio y la cooperación desciende. Solo con el paso del
tiempo, y una vez recobrados el trabajo en equipo y la eficiencia, es probable que el cambio
produzca los resultados favorables que se buscan.