UNIVERSIDAD AUTÓ NOMA DE NUEVO LEÓ N

FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁ NICA Y ELÉ CTRICA

Administració n de Sistemas de
Producció n
Actividad 2 – “Herramientas de Lean Manufacturing”

Grupo:020 Hora: N4

Fecha de entrega: 25 de septiembre de 2023

El sistema de producción Toyota es sinónimo de productividad y calidad
para la Dirección de Proyectos. La calidad supone una ventaja competitiva
para las organizaciones, tanto de cara a sus clientes como hacia el
interior de la propia empresa. La calidad debe ir acompañada de
actividades que contribuyan a la mejora de la productividad y de la
eficiencia.
Este sistema contribuye a que la empresa cuente con áreas de trabajo
amigables, bien ordenadas y correctamente identificados los procesos y las
actividades desarrolladas por la compañía. Se debe concienciar a toda la
empresa de la importancia de la aplicación de este sistema, para su
correcta implantación.

5´s
Es una herramienta de origen japonés y define prácticas de mejoras en
orden y limpieza, a la vez que crea estándares en procesos eficaces y
eficientes. Al mejorar las áreas de trabajo, eleva la productividad de los
procesos. El uso de esta herramienta impulsa a la mejora de la cadena de
valor para el negocio, así como también mejora la vida personal y
profesional dependiendo sea el tipo de empresa. Principalmente se
considera una herramienta de alto valor porque mejora la productividad,
pero también se considera por agilizar procesos y para eliminar
rápidamente los desperdicios, y todo aquel proceso que no agrega valor al
producto o servicio final.

¿Cuáles son las 5´s?

Seri (clasificación)
Esta es la primera fase y se dedica a clasificar el espacio, dejar lo útil
y retirar lo que no se utiliza. Una buena ayuda es la técnica del semáforo
que consiste en marcar con rojo lo que no sirve, con amarillo lo que puede
llegar a ser utilizado y con verde lo que es imprescindible, al final se
hace una evaluación y se retira lo que definitivamente no aporte valor.

Seiton (organizar)
Esta es la segunda fase en la que una vez que se organiza se tiene que
seccionar el área, incluso en este punto se puede marcar con líneas de
color según sea necesario, además también se debe saber el nivel de
utilidad de cada cosa en el área y determinar que debe estar más visible y
de esta manera colocarlo en el mejor lugar posible. Para una correcta
aplicación se puede:
 Marcar el espacio de trabajo, archiveros o almacenes
 Evitar duplicidad de elementos innecesarios
 Determinar frecuencia de uso
 Ubicar el mejor lugar para mantener o guardar.

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Estas y las fases anteriores van de la mano de modo que se complementan.
Uno de los objetivos de esto es que cada objeto tenga un lugar específico
y que el objeto se encuentre ahí “Un lugar para todo y todo en su lugar”

Seiso (limpieza)
En la tercera fase se busca incorporar la limpieza al día a día de trabajo
y que la responsabilidad sea de todo el equipo de trabajo. Cada uno debe
asumir la limpieza como una actividad parte de su proceso de trabajo y por
tanto una responsabilidad. Y esto debería ser aplicado en cada área de la
empresa. La parte de la limpieza es importante por varios motivos:
 Evita accidentes
 Disminuye operaciones costosas
 Mantiene un lugar agradable al cliente y al trabajador
 Facilita la detección de descomposturas y/o fugas
Y siempre hay que recordar que “El lugar más limpio no es el que más se
limpia sino el que menos se ensucia”.

Seiketsu (estandarizar)
En la cuarta fase se espera poder estandarizar los procesos, pero también
lo podemos ver cómo crear hábitos ya que se busca dar sostenibilidad a las
3 fases anteriores, ya que si se mantienen estas tres es fácil seguir un
patrón de proceso. Así como también establecer métodos para realizar las
tareas de manera apegada a estándares y que siempre se realice de la misma
manera, en esta fase cuando no se cuenta con ellas se agregan elementos
visuales que ayuden a evitar errores en algún proceso, también se instalan
alertas de peligros, indicadores de ubicación y tableros de indicadores
necesarios. Es importante que todo tenga una documentación adecuada “di lo
que haces, has lo que dices y demuéstralo”.

Shitsuke (disciplina)
Esta es la última fase, originalmente esta fase no formaba parte de la
metodología que impulso a Toyota, pero con el tiempo se fue agregando y
aplicando ya que se considera que es importante para las herramientas
Lean. Al trabajar la disciplina ayuda a generas cultura, motiva y es
importante para que las personas noten el propósito y se mantengan
motivadas a seguir actuando bajo las 5´s.

Just in time
Otra de las herramientas del sistema de producción Toyota es la conocida
como Just in time o Justo a tiempo. Este método surge realmente de la

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combinación de varias herramientas, como la eliminación de desperdicios.
Entre estos, se encuentra la sobreproducción, el tiempo de espera de
operarios, el traslado y manejo de materiales impropios, el procesamiento
impropio, la detención de inventarios, el movimiento impropio de
operarios, los defectuosos y las correcciones.
La producción JIT (Just in Time) está basada en garantizar la calidad del
producto y la mejora continua. Sus objetivos y ventajas más importantes
son las siguientes:

Fabricación celular. Para optimizar el funcionamiento de producción es

necesario una reorganización completa. El objetivo consiste en simplificar
los flujos de materia y distribuir las máquinas en forma de U. De esta
manera, se les facilita el acceso a los trabajadores.

Reducción de costos de almacenaje. Esta técnica implica reducir las

existencias. Es decir, promover la reducción significativa tanto del costo
como de los productos y del tiempo de producción. También mejora la
liquidez por reducción de stock.

Producción continua. Con el método Justo a Tiempo las etapas del proceso
de producción son independientes y mantienen el ritmo de la producción. Es
una filosofía que busca simplificar la producción para que el método sea
más sencillo y efectivo. Se encarga de prevenir los defectos y el trabajo
durante todo el procedimiento. Y también halla las causas de los problemas
y aporta soluciones para mejorar el proceso de producción.

Mayor competitividad de la empresa. Es sumamente necesario la perfección

del proceso de producción para que la compañía sea más competitiva en el
mercado. Para ello, se eliminan los desperdicios para no utilizar materias
primas o productos innecesarios. Solo se van a usar los recursos
estrictamente necesarios, tanto en variedad como en cantidad. Esto permite
ofrecer productos de alta calidad, en el tiempo estipulado y sin pérdidas.

Centrarse en la demanda. Consiste en producir en función de la cantidad de

demanda para no realizar producciones innecesarias. Y a la vez, ofrecer la
máxima calidad para garantizar la satisfacción del cliente.

Menor tiempo de entrega. La esencia se basa en hacer llegar los materiales

a las fábricas y los productos a los clientes en el momento adecuado. Por
lo tanto, también se mejoran los desplazamientos de personal como de
material.

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Jidoka
Jidoka es una metodología japonesa que se puede traducir
como automatización de los defectos o automatización con enfoque humano y
es uno de los pilares del «Lean Manufacturing» junto con el «Just in
time». El método Jidoka busca verificar la calidad en el propio proceso de
producción contando con sus propios mecanismos de autocontrol. Es decir,
se trata de que cada proceso tenga controles automáticos de calidad. Con
ellos se consigue detectar defectos en los productos o errores en los
procesos, la detección automática y alertar al operario.
La ideó Sakichi Toyoda, fundador del grupo Toyota, quien creó un
dispositivo capaz de detener un telar en el momento justo en el que se
rompía uno de sus hilos. De igual forma, dicho dispositivo alertaba
mediante una señal visual al operador de la máquina de que ésta se había
detenido, lo que reducía los tiempos perdidos en el proceso y dotaba al
mismo de un sistema de autocontrol. Sus principales objetivos son:
o Manejo efectivo del personal
o Calidad del producto fabricado
o Disminución del tiempo de producción
o Disminución de unidades defectuosas
o Disminución de costes

Kanban
La palabra japonesa "kanban", que significa "tablero visual" o "señal", se
utiliza en el entorno de definición y mejora de procesos desde la década
de 1950. Fue desarrollado y aplicado por primera vez por Toyota como
sistema de programación para la fabricación JIT (“Just In Time”: "justo a
tiempo").
Por otro lado, el término "Kanban" con mayúsculas
es conocido y se asocia a la aparición del "Método
Kanban", que se definió por primera vez en 2007.Es
un método Lean, muy popular, de gestión del flujo
de trabajo para definir, gestionar y mejorar los
servicios que proporciona el trabajo de
conocimiento. Te ayuda a visualizar el trabajo,
maximizar la eficiencia y mejorar continuamente. El trabajo se representa
en tableros Kanban, lo que te permite optimizar la entrega de trabajo a
través de múltiples equipos y manejar, incluso los proyectos más complejos
en un solo entorno.

Heijunka

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Heijunka es una palabra japonesa que significa nivelación. En Lean, se
refiere a la nivelación de la producción, destinada a mejorar el flujo de
un proceso para ajustarse mejor a la demanda del cliente, reducir el
desperdicio, y disminuir o abandonar el procesamiento por lotes.
Forma la base de Lean, o el Sistema de Producción Toyota, junto con el
concepto de trabajo estandarizado, y Kaizen. En la aplicación de la
técnica Heijunka, la demanda de los clientes se satisface a través de
lotes más pequeños, trabajo estandarizado, y/o intercambio de SMED
(Single-Minute Exchange of Die).
Para alcanzar Heijunka, una empresa debe hacer lo siguiente:

Paso 1: Estandarizar el trabajo

Intentar estandarizar el trabajo es un simple primer paso para saber cómo
y dónde mejorarlo. A través del proceso, los equipos comprenderán cómo
diferenciar entre el trabajo interno y el externo, aprenderán a practicar
los procedimientos operativos asignados y a manejar correctamente los
errores.

Paso 2: Trabajar para mejorar el tiempo takt

Una empresa Lean ejecuta el trabajo de acuerdo con el tiempo takt del
cliente y debe entender cuando los clientes necesitan su producto. El
equipo de producción debe entonces utilizar el Kanban no sólo para el
trabajo requerido sino también para los materiales requeridos de acuerdo
con las órdenes del cliente. En Toyota, el departamento de producción está
sujeto a que el departamento de compras controle los materiales emitidos,
basados en la demanda del cliente. El tiempo takt es la tasa de compra del
cliente, y si se ajusta a su producción se reducirá el desperdicio. Este
tipo de nivelación se considera uno de los mayores logros en Lean.

Paso 3: Secuenciación
El trabajo debe ser secuenciado para asegurar muchos lotes pequeños en
lugar de un gran volumen y para ejecutar la entrega del pedido en la misma
secuencia en la que fue colocado. En Toyota, el pedido de materiales y la
producción de bienes están alineados con el principio de justo a tiempo
(JIT) - los artículos son simplemente entregados a los clientes cuando lo
necesitan.
El proceso de estandarización del trabajo también incluye la
estandarización y optimización de la capacidad del sistema para cambiar
rápidamente las herramientas y reenfocarse (SMED – Reducción del tiempo de
cambio de herramientas, por sus siglas en inglés), lo que hace posible una
secuenciación eficiente. Para la compañía del ejemplo anterior, su
organización de trabajo solo tiene sentido si la producción puede ir

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cambiando entre círculos, triángulos, y cuadrados sin mayor esfuerzo. Por
eso es tan importante minimizar los tiempos de configuración.

El establecimiento de Heijunka en tu proceso te daría una ventaja

competitiva por las siguientes razones:
o Tener un Trabajo en Progreso reducido y un inventario subutilizado,
lo que significa reducción de los costos.
o Ser capaz de mantener el tiempo takt declarado: producir lo que tus
clientes quieren, cuando lo quieren.
o Tener la capacidad de informar mejor a los proveedores sobre cuándo
se necesitan los materiales.
o Haciendo el trabajo de su personal más fácil y menos estresante.

Kaizen
Kaizen es una palabra japonesa que se compone de dos sinogramas de
escritura japonesa que significan “bueno” y “cambio”, y actualmente,
Kaizen se refiere a un sistema de mejora continua en el que las pequeñas,
pero constantes mejoras, acumulan tras de sí grandes beneficios a largo
plazo.
Hay otras metodologías y filosofías (famosas en el mundo de los negocios)
que impulsan la innovación y la obtención de mejores resultados, sin
embargo, el Kaizen se diferencia porque se enfoca en los grandes
beneficios que tienen las pequeñas acciones a largo plazo.
Este método también expone que, para tener mejores resultados en proyectos
o metas conjuntas, es importante contar con el involucramiento de todos
los miembros del equipo. Si todos los participantes están contribuyendo
paso a paso con sus propios ciclos de planear, hacer, comprobar y actuar,
en poco tiempo puede lograrse el planteamiento de un gran proyecto o meta.

Takt Time
El término viene de la palabra alemana "takt", que significa literalmente
"pulso" o "latido". El Takt time se utilizó por primera vez como una
métrica en la década de 1930 en Alemania para la fabricación de aviones.
Veinte años después, contribuyó significativamente a que Toyota pasara de
ser un pequeño fabricante de automóviles japonés a ser la compañía de
automóviles más grande del mundo.
El takt time es la velocidad a la que se debe completar un producto para
satisfacer la demanda del cliente. Por ejemplo, si recibes un nuevo pedido
de producto cada 4 horas, tu equipo debe terminar un producto en 4 horas o
menos para poder satisfacer la demanda.

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 Tirmpo total de produccion
Takt Time=
Demanda de los clientes
Con el fin de obtener un resultado preciso se utiliza esta fórmula de takt
time, se debe utilizar tanto el tiempo de producción disponible como la
demanda por periodos de tiempo. Se recomienda incluir únicamente el tiempo
que el equipo utilizará activamente en la creación de valor para los
clientes. Esto significa que se debe excluir break, mantenimientos
programados y cambios de turno (si los hubiese).
Al definir el takt time se debe incluir un período de tiempo relativamente
corto para la demanda promedio del cliente (por ejemplo, una semana o un
mes).
Definir el takt time es crucial para optimizar la capacidad del equipo de
trabajo. Es importante para reducir el desperdicio en el proceso. Takt
time puede ayudar a mantener un flujo continuo de trabajo y reducir Mura
(desigualdades) en el flujo de trabajo.
No obstante, el takt time es valioso para optimizar los costos de
almacenamiento ya que te ayudará a evitar la sobreproducción.