Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las técnicas y metodologías

Módulo:

Psicología Organizacional

Estudiantes:

Laura Cristina Navarro Correa

Becky Tainina Martínez Ortiz
Lady Juliette Marroquín Gómez

Presentado a:

Mario Duque Gaitán García Becerra

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA
20 de julio de 2020
 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las técnicas y
metodologías

Tabla de Contenido

1
1 INTRODUCCIÓN 1
2 DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD EVALUATIVA 1
3 CONCLUSIONES 3
4 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 3
 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

1 INTRODUCCIÓN

El sociólogo Niklas Luhmann afirmaba que las organizaciones son sistemas

sociales que se definen a sí mismos por dar paso a la unión de una motivación

generalizada.

En los últimos años, el diagnóstico organizacional ha evolucionado de ser una

técnica utilizada como parte del proceso de desarrollo organizacional a una

técnica importante por sí misma.

La evolución de las formas organizacionales ha seguido un ambiente

dinámico e inestable lo que ha generado que las organizaciones están

obligadas a adaptarse a los constantes cambios que trae el entorno donde

se desarrollan, buscando siempre mejoras en los procesos, productos y

servicios y en general su relacionamiento con los stakeholders.

Es así, que el desarrollo organización se vuelve relevante para afrontar los

desafíos que trae el día a día.

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 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

Encontré el siguiente cuadro que refleja los últimos cambios que han

presentado los modelos organizacionales.

METODO USOS VENTAJAS DESVENTAJAS ALCANCE

MODELOS DE en el relacionamiento de Admite un ciclo de Suscita la idea que las Observación de las
SISTEMAS ABIERTOS componentes dentro de una constante organizaciones son un relaciones de la
organización retroalimentación durante conjunto de funciones organización con su
todo el proceso. extremadamente entorno y los factores
complejas de tareas, que lo integran.
La comunicación se puede liderazgo, cambios y toma
considerar un componente de decisiones.
importante en este
modelo, para garantizar
una retroalimentación
efectiva y oportuna.

MODELOS DE Esto limita el crecimiento de la
SISTEMAS organización y de los miembros de
CERRADOS su equipo, porque no promueve
ningún tipo de desarrollo ni
fomenta el aprendizaje
organizacional, lo que
nuevamente es imperativo en el
mundo cambiante de hoy en día.
Promueve la flexibilidad y Ignorar las fuerzas
adaptabilidad, ya que externas es un signo de
ignora por completo el una organización débil,
entorno externo y se condenada a la crisis o al
centra completamente en fracaso, porque no estará
los componentes internos. preparada
adecuadamente para
enfrentar los cambios que
surjan.
El alcance es definido
de acuerdo a las
necesidades de la
organización o de
quien lo esté
realizando.

EL MODELO DE LAS Esta metodología se emplea para
SIETE-S evaluar si la implantación de
cualquier tipo de estrategia es
coherente con el día a día de la
empresa. Si no es así, habrá que
hacer cambios para alinear la
estrategia con la realidad.
Es que es una Se concentra más en El Siete-S puede ser
herramienta de actividades al interior de la un modelo útil en las
diagnóstico para entender organización más que primeras etapas de
por qué las hacia su exterior, un análisis dado a su
organizaciones son prestando poca atención a amigable y sencillo
ineficaces. Una vez otras dos 'eses' - los marco de referencia.
analizados los puntos interesados y la
débiles y realizados escenografía (o el

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 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías
LA ORGANIZACIÓN Organizado celularmente
CELULAR alrededor de multiempresas,
enfocadas en la idea de la
celularidad. Cada firma tiene su
propósito específico y opera de
manera independiente,
compartiendo características
comunes y una misión global con
las otras células. Algunas de ellas
se han especializado en uno o
más productos, mientras otras lo
han hecho en software o hardware
específicos.
LA ESTRUCTURA DE reducción de cargos de alto nivel,
ORGANIZACIÓN pro grupos especializados de
HORIZONTAL trabajo
UN MODELO CAUSAL *Analizar el cambio organizacional
DE DESEMPEÑO Y *Entender el cambio organización
CAMBIO * Liderar con el cambio
ORGANIZACIONAL organizacional *Predecir el cambio
(Modelo de Burke y organizacional El modelo de
Litwin) desempeño individual y de la
organización
MODELO DE este modelo es usado para
CONTINGENCIAS identificar los estilos de liderazgo
basados en la orientación a la
tarea y orientado a las relaciones
cambios, se conduce a un
cambio organizacional
La metáfora parte de la
idea que en una
organización celular
existen grupos auto
dirigidos o unidades
autónomas que pueden
operar, tanto solas, como
en conjunción con otras,
para crear mecanismos de
negocio superiores.
Se organiza alrededor de
procesos no de funciones.
Se reducen los niveles
jerárquicos.
Existen responsables de
procesos y la evaluación
de productividad se hace
sobre el mejoramiento de
procesos de modo
cuantitativo.
El modelo causal enlaza lo
que se entiende a partir de
la práctica con lo que se
conoce por la
investigación y la teoría.
Este modelo no solo
examina como se enlazan
entre sí diferentes
dimensiones; también
analiza como el medio
externo afecta las
diferentes dimensiones de
una organización. El
modelo se concentra en
proporcionar una guía
para tanto el diagnóstico
organizacional como para
el cambio organizacional
planificado y gestionado,
mismo que muestra con
claridad relaciones de
causa y efecto.
Obtiene de mejor forma
posibles objetivos
estratégicos.
Su estructura es
consecuencia de que tan
contexto) [N.T.:
Stakeholders y Setting en
el original en inglés].
Su implantación sí plantea
un riesgo porque la
inversión en las personas
tiene retornos que
frecuentemente son
difíciles de predecir.
No es un modelo que
pueda aplicarse a
cualquier organización.
*El modelo es un poco
complejo (aunque a la vez
es una sobre
simplificación de la
realidad). Algunos
cambios organizacionales
se pueden iniciar con
liderazgo o por factores
internos en lugar de
propiciarse desde el
ambiente externo.
No especifican un modo
mejor de diagnosticar ni
un sentido particular para
el cambio
La principal crítica es que
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El alcance es definido
de acuerdo a las
necesidades de la
organización o de
quien lo esté
realizando.
El alcance es definido
de acuerdo a las
necesidades de la
organización o de
quien lo esté
realizando.
El modelo gira
alrededor de 12
dimensiones
organizacionales:
Entorno o ambiente
externo
Misión y estrategia
Liderazgo
Cultura
organizacional
Estructura
Prácticas de gestión
Sistemas
Clima de unidad
laboral
Tarea y habilidades
individuales
Necesidades y
valores individuales
Motivación
Desempeño individual
y organizacional
El alcance es definido
de acuerdo a las
necesidades de la
organización o de
quien lo esté
 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

buena sea su estrategia el modelo no tiene apenas realizando.

flexibilidad. Es rígido en
cuanto que considera que
el líder tiene un estilo fijo,
relacionado con su perfil
de personalidad.

MODELO DE Gira en torno a dos premisas
MITZBERG claves: la primera de ellas
corresponde a la división del
trabajo y, la segunda, en la
coordinación de estas tareas para
alcanzar los objetivos definidos,
sean cuales sean.
Permite comprender el si no se definen Estructura simple,
funcionamiento de las claramente los puestos y organización
organizaciones desde una cargos de todos los divisional, adhocracia,
lógica de coordinación y empleados de la burocracia maquinal y
clasificar incluso en organización la aplicación burocracia
diversas tipologías a las de este modelo requerirá profesional.
empresas para la mayor tiempo
búsqueda del desarrollo.

MODELO DE HAX Y Para los casos en donde no hay identificación temprana de Modelo centrado alineación de la
MAJLUF oportunidades para el desarrollo algunos signos que principalmente en los cultura, la estrategia y
ejecutivo. evidencien que la aspectos normativos, la estructura de la
Escasez de tiempo para el empresa es obsoleta y culturales y valorativos de organización
pensamiento estratégico, que permite tomar una organización.
pensamiento a corto plazo. decisiones para el
Clima laboral conflictivo desarrollo y mejoramiento
continuo

MODELO PARA Este modelo permite la
ARMAR construcción y diseño de su propio
modelo ajustado a las
necesidades de quien lo realice.
evalúa y revísala forma en No incluye pasos ni El alcance es definido
que la organización instrucciones. de acuerdo a las
impacta los grupos de necesidades de la
interés o stakeholders Es un proceso complicado organización o de
si la persona no tiene el quien lo esté
conocimiento realizando.

TECNICA USOS VENTAJAS DESVENTAJAS ALCANCE

LA OBSERVACION La observación se lleva a Permite examinar el Requiere de tiempo. La observación

efectos en ambientes
naturales dentro y fuera de
la oficina. Se produce de
una manera intencional o
espontáneo, observa y
establece interacciones con
los trabajadores para
obtener información sobre
sus sentimientos, opciones,
aptitudes, problemas
intereses y actuaciones.
fenómeno en sus La percepción, como base de la sistemática pretende
condiciones naturales observación, tiene sólo un superar las limitaciones
sin inducirlas limitado grado de confiabilidad. de la accidental
artificialmente. Requiere por parte del mediante la planificación
Permite estudiar al observador de un desarrollo de previa.
sujeto inmerso en las habilidades en este sentido. En ella se tiene en
relaciones sociales cuenta lo siguiente:
establecidas dentro
del grupo que es Qué se va a observar
donde con más A quién se va a observar
claridad se revelan las Dónde y cuándo se va a
características de los observar
escolares. Cómo se va a observar
Puede servir como Quién va a observar
punto de partida para Para qué se va a
posteriormente utilizar observar
otros métodos
empíricos que
permitan llegar a
conocer las
manifestaciones con

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 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías
LA ENTREVISTA Permite aclarar y/o repetir
tanto las preguntas
formuladas como las
respuestas ofrecidas por el
entrevistado. Además, la
entrevista puede ser
aplicada a personas
analfabetas o que leen y
escriben con dificultad.
EL CUESTIONARIO El cuestionario es un
documento formado por un
conjunto de preguntas que
deben estar redactadas de
forma coherente, y
organizadas, secuenciadas
y estructuradas de acuerdo
con una determinada
planificación, con el fin de
que sus respuestas nos
puedan ofrecer toda la
información.
FOCUS GROUP Todas las respuestas son
vistas y estudiadas para
medir la reacción de la
población de un mercado
más grande. Los focus
group son, por lo general,
herramientas utilizadas por
la industria de la publicidad
para medir el impacto
potencial de un nuevo
producto.
INTERVENCION Por medio de esta técnica
se puede determinar
mayor profundidad.
Permite obtener una En primer lugar, la entrevista se Objetivo principal es
información más ve afectada por las limitaciones obtener cierta
completa, profunda y propias de la expresión verbal. información, mediante
rica, sobre todo en La realización de una entrevista una conversación
cuestiones supone una falta de anonimato profesional con una o
personales. Es decir, en las respuestas, que puede varias personas.
a través de una ser un inconveniente para que el
entrevista se obtienen, entrevistado responda
con mayor facilidad sinceramente a las preguntas
que con otras que se le formulan.
técnicas, respuestas a Para que la entrevista sea
cuestiones personales eficaz, es necesario que el
e íntimas, de las que entrevistado cumpla ciertos
es más fácil hablar requisitos. Por ejemplo, es
que escribir. necesario que esté dispuesto a
proporcionar la información que
se le solicita, que comprenda las
preguntas, que responda con
sinceridad, y que se exprese
adecuadamente.
Los cuestionarios A diferencia de las entrevistas, poder realizar un análisis
tienen ventajas sobre las personas que llevan a cabo estadístico de las
otros tipos de la investigación pueden no respuestas
encuestas en que saber nunca si el encuestado
estos son baratos, no comprendió la pregunta que se
requieren de mucho le hizo. También, debido a que
esfuerzo por parte del las preguntas son específicas a
consultado como por lo que el investigador está
ejemplo las encuestas averiguando la información
orales o telefónicas, y recopilada puede ser mínima
a menudo tienen
respuestas
estandarizadas que
hacen más simple la
tabulación de los
datos
Un focus group es un En comparación con las Se utiliza como un medio
método útil que puede encuestas y los cuestionarios, para generar
ser usado para medir los focus group son mucho más entendimiento profundo
la reacción de los costosos de ejecutar. Por lo de las experiencias y
clientes frente al general, cada participante debe creencias de los
nuevo producto de ser compensado ya sea en participantes.
una empresa o a las dinero o en especies.
estrategias de la
empresa. Según Los moderadores pueden
Program afectar en gran medida el
Evaluation.org, estos resultado de una discusión de
grupos focales suelen focus group. Es posible que, de
aportar ideas forma deliberada o
inmediatas para la inadvertidamente, traspase sus
mejora de productos o prejuicios personales en el
conceptos. intercambio de ideas de los
participantes.
Esta forma de Para algunos es incompatible Es un método de
intervención tiene para los valores y principios del conocimiento que trata
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técnicas y metodologías

objetivamente la conducta o
la carencia de uno de los
componentes esenciales
para lograr un mejor
aprendizaje en el trabajador,
de igual manera se puede
comprobar el grado de
madurez que presenta para
un proyecto determinado y
las diferentes estrategias de
intervención para trabajar
con este trabajador
claro los fines y servicio Social, debido a la de penetrar en los actos
apunta a los cambios manipulación y uso del cliente, humanos sin
de conducta, cuyos obviando el autocontrol y modificarlos. La
resultados se pueden autodominio. observación debe
medir con exactitud. • Se polariza la diferencia de limitarse a absorber
• En un tiempo breve los roles y status, entre el aquellos aspectos más
resuelve los síntomas profesional y el sujeto, lo que dinámicos de la
graves y agudos de hace que la relación sea poco conducta que escapan a
problemas dinámica y paternalista. toda previsión y resultan
específicos, que en • El modelo interpreta difíciles de valorar o
otros modelos estrictamente la conducta en medir con los tests e
requiere de un tiempo relación causa-efecto, sin dejar instrumentos de medida
más prolongado. lugar a los valores, elecciones propios del método
• Camino claro, morales o juicios éticos del experimental
valido y específico, hombre.
acentuando el
aprendizaje social.
• Objetivo, metódico,
científico, organizado,
concreto y explícito.

MANUAL GUIA PARA LLEVAR A CABO UN DIAGNOSTICO

ORGANIZACIONAL

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer

la situación real de la organización en un momento dado para descubrir

problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y

aprovechar las segundas.

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben

cumplir algunos requisitos básicos:

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técnicas y metodologías

1. Conocimiento de la empresa que será diagnosticada,

se recomienda realizar una entrevista inicial para conocer los siguientes

puntos:

 Industria

 Mercado

 Ciclo económico

 Regulación

 Posicionamiento de la empresa

 Tomadores de decisiones

 Visión

 Misión

 Estructura (organigrama)

 DAFO

 Cadena de valor

2. Defina objetivos, alcance y profundidad del diagnóstico organizacional

que será realizado.

Es importante que todos los cuestionamientos que surjan sean resueltos

como son:

¿Cuál fue la motivación para realizar este diagnóstico?

¿Cuáles son las resistencias?

¿Quiénes participarían en el proceso del diagnóstico?

¿Cuáles son los objetivos y alcances?

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técnicas y metodologías

¿Qué quedaría por fuera del alcance?

¿Cuáles son las fechas de entrega del diagnóstico?

3. Definir La forma en que se recolecta la información, las herramientas y

los procesos utilizados.

En este punto es importante identificar, que encuestas serán aplicadas,

análisis de documentos, observación directa, reuniones, entrevistas

grupales.

En donde se definirá una matriz comparativa para encontrar patrones

comunes.

Adicional, es importante definir qué modelo organizacional será aplicado.

4. Organización de la información, en donde es necesario considerar tres

aspectos claves:

El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

El almacenamiento apropiado de los datos.

El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

5. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los

elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de

responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

6. Medición análisis

 En este paso se realizará una breve descripción concentrándose en los

aspectos que se relacionan a continuación:

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técnicas y metodologías

 Satisfacción de los trabajadores de la organización:

Estudiar los mecanismos establecidos por la organización para su

evaluación. Realizar un análisis de la satisfacción laboral

 Satisfacción del cliente externo: Analizar cómo la organización mide este

aspecto, las principales causas de insatisfacción de los clientes

detectadas y su verificación

 Auditoría interna: Analizar cómo la organización realiza las auditorías e

inspecciones internas.

7. Realizar un diagnóstico de los procesos de la organización.

Identificar los problemas existentes en el funcionamiento del sistema y de

cada uno de sus procesos.

8. Análisis y(o) elaboración del mapa de proceso de la organización.

En este paso se mostrará el mapa de proceso que presenta la organización,

con el objetivo de evaluar el grado de aceptación que presentan sobre el

mismo el grupo de expertos, esta evaluación estará abierta a posibles

cambios y transformación que se le puedan realizar a dicho mapa de

procesos, siempre con el consentimiento y la aprobación de la

administración de la organización.

9. Análisis de los procesos de la organización.

Partiendo de la identificación de los procesos y el mapa de proceso de la

organización, se procede a realizar el análisis de los procesos. Para el

desarrollo del análisis se propone elaborar y utilizar la ficha de análisis de

procesos

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 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

10. Análisis de los resultados del diagnóstico y

elaboración del informe.

Resumir los principales problemas que están afectando el desempeño de la

organización y buscar las causas de los mismos, para ello se recomienda

utilizar la técnica del árbol de realidad actual (Goldratt, 1995), el que se

construye a partir de un listado de los principales problemas que está

presentando la organización (no se recomienda que excedan los 25

problemas) para ello se debe identificar los problemas que son de fácil

solución y no requieren recursos ni cambios importantes para corregirlos, así

como aquellos que sí lo demandan y requieren mayor grado de profundidad

en el análisis, luego se busca dentro de este listado una relación causa –

efecto entre al menos dos de ellos, comenzando a elaborar a partir de ellos

las siguientes relaciones, siempre preguntando el "¿por qué?, ¿por qué?" de

cada situación.

2 CONCLUSIONES

Con el desarrollo de este taller queda claro que el diagnóstico es el primer paso

que da una organización para llegar al desarrollo organizacional, dado que, al

contar con las herramientas y el conocimiento de la situación actual de la

empresa, esta entra en un proceso de cambio e implementaciones que generan

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técnicas y metodologías

una mejora continua en su gestión, procesos, liderazgo,

resultados.

Las organizaciones deben estar en la capacidad para adaptarse a los cambios

que presentan todos los contextos que los rodean, por lo que ya no es

suficiente la intuición, la improvisación o la experiencia de sus directivos; sino

que tienen que planear todo cuidadosamente para detectar oportunidades de

negocios, desarrollo de productos y servicios que necesiten y deseen realmente

los consumidores y usuarios; además diseñar una estructura organizacional

adecuada, como también establecer herramientas para la dirección y el control

de la empresa.

3 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Sánchez Ancha, Yolanda; González Mesa, Francisco Javier; Molina Mérida,

Olga; Guil García, María. Guía para la elaboración de protocolos. Biblioteca

Lascasas, 2011; 7(1).

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 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

Disponible en http://www.index-
f.com/lascasas/documentos/lc0565.php

Artículo "Diseño organizacional de Henry Mintzberg", publicado por el portal

Gestiópolis.

Artículo "Configuraciones organizacionales de Mintzberg. 5 modelos de

organización", de Juan Carlos Barajas Martíonez, publicado por el blog Manuel
Gross.

REYES, D. Técnicas para el proceso de evaluación: la observación y la

entrevista.

Wikipedia, the free encyclopedia (2018). Organizational diagnostics. Tomado

de: en.wikipedia.org.

Mike Morrison (2007). Organizational Diagnosis and Development. RapidBi.

Tomado de: rapidbi.com.

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