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Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las técnicas y metodologías

Módulo:

Psicología Organizacional

Estudiantes:

Laura Cristina Navarro Correa


Becky Tainina Martínez Ortiz
Lady Juliette Marroquín Gómez

Presentado a:

Mario Duque Gaitán García Becerra

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA
20 de julio de 2020
Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las técnicas y
metodologías

Tabla de Contenido

1
1 INTRODUCCIÓN 1
2 DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD EVALUATIVA 1
3 CONCLUSIONES 3
4 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 3
Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

1 INTRODUCCIÓN

El sociólogo Niklas Luhmann afirmaba que las organizaciones son sistemas

sociales que se definen a sí mismos por dar paso a la unión de una motivación

generalizada.

En los últimos años, el diagnóstico organizacional ha evolucionado de ser una

técnica utilizada como parte del proceso de desarrollo organizacional a una

técnica importante por sí misma.

La evolución de las formas organizacionales ha seguido un ambiente

dinámico e inestable lo que ha generado que las organizaciones están

obligadas a adaptarse a los constantes cambios que trae el entorno donde

se desarrollan, buscando siempre mejoras en los procesos, productos y

servicios y en general su relacionamiento con los stakeholders.

Es así, que el desarrollo organización se vuelve relevante para afrontar los

desafíos que trae el día a día.

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técnicas y metodologías

Encontré el siguiente cuadro que refleja los últimos cambios que han

presentado los modelos organizacionales.

METODO USOS VENTAJAS DESVENTAJAS ALCANCE

MODELOS DE en el relacionamiento de Admite un ciclo de Suscita la idea que las Observación de las
SISTEMAS ABIERTOS componentes dentro de una constante organizaciones son un relaciones de la
organización retroalimentación durante conjunto de funciones organización con su
todo el proceso. extremadamente entorno y los factores
complejas de tareas, que lo integran.
La comunicación se puede liderazgo, cambios y toma
considerar un componente de decisiones.
importante en este
modelo, para garantizar
una retroalimentación
efectiva y oportuna.

MODELOS DE Esto limita el crecimiento de la Promueve la flexibilidad y Ignorar las fuerzas El alcance es definido
SISTEMAS organización y de los miembros de adaptabilidad, ya que externas es un signo de de acuerdo a las
CERRADOS su equipo, porque no promueve ignora por completo el una organización débil, necesidades de la
ningún tipo de desarrollo ni entorno externo y se condenada a la crisis o al organización o de
fomenta el aprendizaje centra completamente en fracaso, porque no estará quien lo esté
organizacional, lo que los componentes internos. preparada realizando.
nuevamente es imperativo en el adecuadamente para
mundo cambiante de hoy en día. enfrentar los cambios que
surjan.

EL MODELO DE LAS Esta metodología se emplea para Es que es una Se concentra más en El Siete-S puede ser
SIETE-S evaluar si la implantación de herramienta de actividades al interior de la un modelo útil en las
cualquier tipo de estrategia es diagnóstico para entender organización más que primeras etapas de
coherente con el día a día de la por qué las hacia su exterior, un análisis dado a su
empresa. Si no es así, habrá que organizaciones son prestando poca atención a amigable y sencillo
hacer cambios para alinear la ineficaces. Una vez otras dos 'eses' - los marco de referencia.
estrategia con la realidad. analizados los puntos interesados y la
débiles y realizados escenografía (o el

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cambios, se conduce a un contexto) [N.T.:


cambio organizacional Stakeholders y Setting en
el original en inglés].

LA ORGANIZACIÓN Organizado celularmente La metáfora parte de la Su implantación sí plantea El alcance es definido


CELULAR alrededor de multiempresas, idea que en una un riesgo porque la de acuerdo a las
enfocadas en la idea de la organización celular inversión en las personas necesidades de la
celularidad. Cada firma tiene su existen grupos auto tiene retornos que organización o de
propósito específico y opera de dirigidos o unidades frecuentemente son quien lo esté
manera independiente, autónomas que pueden difíciles de predecir. realizando.
compartiendo características operar, tanto solas, como
comunes y una misión global con en conjunción con otras,
las otras células. Algunas de ellas para crear mecanismos de
se han especializado en uno o negocio superiores.
más productos, mientras otras lo
han hecho en software o hardware
específicos.

LA ESTRUCTURA DE reducción de cargos de alto nivel, Se organiza alrededor de No es un modelo que El alcance es definido
ORGANIZACIÓN pro grupos especializados de procesos no de funciones. pueda aplicarse a de acuerdo a las
HORIZONTAL trabajo Se reducen los niveles cualquier organización. necesidades de la
jerárquicos. organización o de
Existen responsables de quien lo esté
procesos y la evaluación realizando.
de productividad se hace
sobre el mejoramiento de
procesos de modo
cuantitativo.

UN MODELO CAUSAL *Analizar el cambio organizacional El modelo causal enlaza lo *El modelo es un poco El modelo gira
DE DESEMPEÑO Y *Entender el cambio organización que se entiende a partir de complejo (aunque a la vez alrededor de 12
CAMBIO * Liderar con el cambio la práctica con lo que se es una sobre dimensiones
ORGANIZACIONAL organizacional *Predecir el cambio conoce por la simplificación de la organizacionales:
(Modelo de Burke y organizacional El modelo de investigación y la teoría. realidad). Algunos
Litwin) desempeño individual y de la Este modelo no solo cambios organizacionales Entorno o ambiente
organización examina como se enlazan se pueden iniciar con externo
entre sí diferentes liderazgo o por factores Misión y estrategia
dimensiones; también internos en lugar de Liderazgo
analiza como el medio propiciarse desde el Cultura
externo afecta las ambiente externo. organizacional
diferentes dimensiones de Estructura
una organización. El Prácticas de gestión
modelo se concentra en Sistemas
proporcionar una guía Clima de unidad
para tanto el diagnóstico laboral
organizacional como para Tarea y habilidades
el cambio organizacional individuales
planificado y gestionado, Necesidades y
mismo que muestra con valores individuales
claridad relaciones de Motivación
causa y efecto. Desempeño individual
y organizacional

MODELO DE este modelo es usado para Obtiene de mejor forma No especifican un modo El alcance es definido
CONTINGENCIAS identificar los estilos de liderazgo posibles objetivos mejor de diagnosticar ni de acuerdo a las
basados en la orientación a la estratégicos. un sentido particular para necesidades de la
tarea y orientado a las relaciones Su estructura es el cambio organización o de
consecuencia de que tan La principal crítica es que quien lo esté

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buena sea su estrategia el modelo no tiene apenas realizando.


flexibilidad. Es rígido en
cuanto que considera que
el líder tiene un estilo fijo,
relacionado con su perfil
de personalidad.

MODELO DE Gira en torno a dos premisas Permite comprender el si no se definen Estructura simple,
MITZBERG claves: la primera de ellas funcionamiento de las claramente los puestos y organización
corresponde a la división del organizaciones desde una cargos de todos los divisional, adhocracia,
trabajo y, la segunda, en la lógica de coordinación y empleados de la burocracia maquinal y
coordinación de estas tareas para clasificar incluso en organización la aplicación burocracia
alcanzar los objetivos definidos, diversas tipologías a las de este modelo requerirá profesional.
sean cuales sean. empresas para la mayor tiempo
búsqueda del desarrollo.

MODELO DE HAX Y Para los casos en donde no hay identificación temprana de Modelo centrado alineación de la
MAJLUF oportunidades para el desarrollo algunos signos que principalmente en los cultura, la estrategia y
ejecutivo. evidencien que la aspectos normativos, la estructura de la
Escasez de tiempo para el empresa es obsoleta y culturales y valorativos de organización
pensamiento estratégico, que permite tomar una organización.
pensamiento a corto plazo. decisiones para el
Clima laboral conflictivo desarrollo y mejoramiento
continuo

MODELO PARA Este modelo permite la evalúa y revísala forma en No incluye pasos ni El alcance es definido
ARMAR construcción y diseño de su propio que la organización instrucciones. de acuerdo a las
modelo ajustado a las impacta los grupos de necesidades de la
necesidades de quien lo realice. interés o stakeholders Es un proceso complicado organización o de
si la persona no tiene el quien lo esté
conocimiento realizando.

TECNICA USOS VENTAJAS DESVENTAJAS ALCANCE

LA OBSERVACION La observación se lleva a Permite examinar el Requiere de tiempo. La observación


efectos en ambientes fenómeno en sus La percepción, como base de la sistemática pretende
naturales dentro y fuera de condiciones naturales observación, tiene sólo un superar las limitaciones
la oficina. Se produce de sin inducirlas limitado grado de confiabilidad. de la accidental
una manera intencional o artificialmente. Requiere por parte del mediante la planificación
espontáneo, observa y Permite estudiar al observador de un desarrollo de previa.
establece interacciones con sujeto inmerso en las habilidades en este sentido. En ella se tiene en
los trabajadores para relaciones sociales cuenta lo siguiente:
obtener información sobre establecidas dentro
sus sentimientos, opciones, del grupo que es Qué se va a observar
aptitudes, problemas donde con más A quién se va a observar
intereses y actuaciones. claridad se revelan las Dónde y cuándo se va a
características de los observar
escolares. Cómo se va a observar
Puede servir como Quién va a observar
punto de partida para Para qué se va a
posteriormente utilizar observar
otros métodos
empíricos que
permitan llegar a
conocer las
manifestaciones con

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mayor profundidad.

LA ENTREVISTA Permite aclarar y/o repetir Permite obtener una En primer lugar, la entrevista se Objetivo principal es
tanto las preguntas información más ve afectada por las limitaciones obtener cierta
formuladas como las completa, profunda y propias de la expresión verbal. información, mediante
respuestas ofrecidas por el rica, sobre todo en La realización de una entrevista una conversación
entrevistado. Además, la cuestiones supone una falta de anonimato profesional con una o
entrevista puede ser personales. Es decir, en las respuestas, que puede varias personas.
aplicada a personas a través de una ser un inconveniente para que el
analfabetas o que leen y entrevista se obtienen, entrevistado responda
escriben con dificultad. con mayor facilidad sinceramente a las preguntas
que con otras que se le formulan.
técnicas, respuestas a Para que la entrevista sea
cuestiones personales eficaz, es necesario que el
e íntimas, de las que entrevistado cumpla ciertos
es más fácil hablar requisitos. Por ejemplo, es
que escribir. necesario que esté dispuesto a
proporcionar la información que
se le solicita, que comprenda las
preguntas, que responda con
sinceridad, y que se exprese
adecuadamente.

EL CUESTIONARIO El cuestionario es un Los cuestionarios A diferencia de las entrevistas, poder realizar un análisis
documento formado por un tienen ventajas sobre las personas que llevan a cabo estadístico de las
conjunto de preguntas que otros tipos de la investigación pueden no respuestas
deben estar redactadas de encuestas en que saber nunca si el encuestado
forma coherente, y estos son baratos, no comprendió la pregunta que se
organizadas, secuenciadas requieren de mucho le hizo. También, debido a que
y estructuradas de acuerdo esfuerzo por parte del las preguntas son específicas a
con una determinada consultado como por lo que el investigador está
planificación, con el fin de ejemplo las encuestas averiguando la información
que sus respuestas nos orales o telefónicas, y recopilada puede ser mínima
puedan ofrecer toda la a menudo tienen
información. respuestas
estandarizadas que
hacen más simple la
tabulación de los
datos

FOCUS GROUP Todas las respuestas son Un focus group es un En comparación con las Se utiliza como un medio
vistas y estudiadas para método útil que puede encuestas y los cuestionarios, para generar
medir la reacción de la ser usado para medir los focus group son mucho más entendimiento profundo
población de un mercado la reacción de los costosos de ejecutar. Por lo de las experiencias y
más grande. Los focus clientes frente al general, cada participante debe creencias de los
group son, por lo general, nuevo producto de ser compensado ya sea en participantes.
herramientas utilizadas por una empresa o a las dinero o en especies.
la industria de la publicidad estrategias de la
para medir el impacto empresa. Según Los moderadores pueden
potencial de un nuevo Program afectar en gran medida el
producto. Evaluation.org, estos resultado de una discusión de
grupos focales suelen focus group. Es posible que, de
aportar ideas forma deliberada o
inmediatas para la inadvertidamente, traspase sus
mejora de productos o prejuicios personales en el
conceptos. intercambio de ideas de los
participantes.

INTERVENCION Por medio de esta técnica Esta forma de Para algunos es incompatible Es un método de
se puede determinar intervención tiene para los valores y principios del conocimiento que trata

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objetivamente la conducta o claro los fines y servicio Social, debido a la de penetrar en los actos
la carencia de uno de los apunta a los cambios manipulación y uso del cliente, humanos sin
componentes esenciales de conducta, cuyos obviando el autocontrol y modificarlos. La
para lograr un mejor resultados se pueden autodominio. observación debe
aprendizaje en el trabajador, medir con exactitud. • Se polariza la diferencia de limitarse a absorber
de igual manera se puede • En un tiempo breve los roles y status, entre el aquellos aspectos más
comprobar el grado de resuelve los síntomas profesional y el sujeto, lo que dinámicos de la
madurez que presenta para graves y agudos de hace que la relación sea poco conducta que escapan a
un proyecto determinado y problemas dinámica y paternalista. toda previsión y resultan
las diferentes estrategias de específicos, que en • El modelo interpreta difíciles de valorar o
intervención para trabajar otros modelos estrictamente la conducta en medir con los tests e
con este trabajador requiere de un tiempo relación causa-efecto, sin dejar instrumentos de medida
más prolongado. lugar a los valores, elecciones propios del método
• Camino claro, morales o juicios éticos del experimental
valido y específico, hombre.
acentuando el
aprendizaje social.
• Objetivo, metódico,
científico, organizado,
concreto y explícito.

MANUAL GUIA PARA LLEVAR A CABO UN DIAGNOSTICO

ORGANIZACIONAL

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer

la situación real de la organización en un momento dado para descubrir

problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y

aprovechar las segundas.

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben

cumplir algunos requisitos básicos:


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1. Conocimiento de la empresa que será diagnosticada,

se recomienda realizar una entrevista inicial para conocer los siguientes

puntos:

 Industria

 Mercado

 Ciclo económico

 Regulación

 Posicionamiento de la empresa

 Tomadores de decisiones

 Visión

 Misión

 Estructura (organigrama)

 DAFO

 Cadena de valor

2. Defina objetivos, alcance y profundidad del diagnóstico organizacional

que será realizado.

Es importante que todos los cuestionamientos que surjan sean resueltos

como son:

¿Cuál fue la motivación para realizar este diagnóstico?

¿Cuáles son las resistencias?

¿Quiénes participarían en el proceso del diagnóstico?

¿Cuáles son los objetivos y alcances?

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¿Qué quedaría por fuera del alcance?

¿Cuáles son las fechas de entrega del diagnóstico?

3. Definir La forma en que se recolecta la información, las herramientas y

los procesos utilizados.

En este punto es importante identificar, que encuestas serán aplicadas,

análisis de documentos, observación directa, reuniones, entrevistas

grupales.

En donde se definirá una matriz comparativa para encontrar patrones

comunes.

Adicional, es importante definir qué modelo organizacional será aplicado.

4. Organización de la información, en donde es necesario considerar tres

aspectos claves:

El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

El almacenamiento apropiado de los datos.

El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

5. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los

elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de

responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

6. Medición análisis

 En este paso se realizará una breve descripción concentrándose en los

aspectos que se relacionan a continuación:

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 Satisfacción de los trabajadores de la organización:

Estudiar los mecanismos establecidos por la organización para su

evaluación. Realizar un análisis de la satisfacción laboral

 Satisfacción del cliente externo: Analizar cómo la organización mide este

aspecto, las principales causas de insatisfacción de los clientes

detectadas y su verificación

 Auditoría interna: Analizar cómo la organización realiza las auditorías e

inspecciones internas.

7. Realizar un diagnóstico de los procesos de la organización.

Identificar los problemas existentes en el funcionamiento del sistema y de

cada uno de sus procesos.

8. Análisis y(o) elaboración del mapa de proceso de la organización.

En este paso se mostrará el mapa de proceso que presenta la organización,

con el objetivo de evaluar el grado de aceptación que presentan sobre el

mismo el grupo de expertos, esta evaluación estará abierta a posibles

cambios y transformación que se le puedan realizar a dicho mapa de

procesos, siempre con el consentimiento y la aprobación de la

administración de la organización.

9. Análisis de los procesos de la organización.

Partiendo de la identificación de los procesos y el mapa de proceso de la

organización, se procede a realizar el análisis de los procesos. Para el

desarrollo del análisis se propone elaborar y utilizar la ficha de análisis de

procesos

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10. Análisis de los resultados del diagnóstico y

elaboración del informe.

Resumir los principales problemas que están afectando el desempeño de la

organización y buscar las causas de los mismos, para ello se recomienda

utilizar la técnica del árbol de realidad actual (Goldratt, 1995), el que se

construye a partir de un listado de los principales problemas que está

presentando la organización (no se recomienda que excedan los 25

problemas) para ello se debe identificar los problemas que son de fácil

solución y no requieren recursos ni cambios importantes para corregirlos, así

como aquellos que sí lo demandan y requieren mayor grado de profundidad

en el análisis, luego se busca dentro de este listado una relación causa –

efecto entre al menos dos de ellos, comenzando a elaborar a partir de ellos

las siguientes relaciones, siempre preguntando el "¿por qué?, ¿por qué?" de

cada situación.

2 CONCLUSIONES

Con el desarrollo de este taller queda claro que el diagnóstico es el primer paso

que da una organización para llegar al desarrollo organizacional, dado que, al

contar con las herramientas y el conocimiento de la situación actual de la

empresa, esta entra en un proceso de cambio e implementaciones que generan

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una mejora continua en su gestión, procesos, liderazgo,

resultados.

Las organizaciones deben estar en la capacidad para adaptarse a los cambios

que presentan todos los contextos que los rodean, por lo que ya no es

suficiente la intuición, la improvisación o la experiencia de sus directivos; sino

que tienen que planear todo cuidadosamente para detectar oportunidades de

negocios, desarrollo de productos y servicios que necesiten y deseen realmente

los consumidores y usuarios; además diseñar una estructura organizacional

adecuada, como también establecer herramientas para la dirección y el control

de la empresa.

3 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Sánchez Ancha, Yolanda; González Mesa, Francisco Javier; Molina Mérida,

Olga; Guil García, María. Guía para la elaboración de protocolos. Biblioteca

Lascasas, 2011; 7(1).

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Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

Disponible en http://www.index-
f.com/lascasas/documentos/lc0565.php

Artículo "Diseño organizacional de Henry Mintzberg", publicado por el portal


Gestiópolis.

Artículo "Configuraciones organizacionales de Mintzberg. 5 modelos de


organización", de Juan Carlos Barajas Martíonez, publicado por el blog Manuel
Gross.

REYES, D. Técnicas para el proceso de evaluación: la observación y la


entrevista.

Wikipedia, the free encyclopedia (2018). Organizational diagnostics. Tomado


de: en.wikipedia.org.

Mike Morrison (2007). Organizational Diagnosis and Development. RapidBi.


Tomado de: rapidbi.com.

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