Hotel Palmas Puerto Vallarta

Fue fundado hace más de 30 años y

durante un tiempo, fue un hotel exitoso. Su
evolución fue muy rápida: en tres meses
duplicó el número de empleados y pasó de
la inexistencia a tener más de 60
empleados.

El Gerente General el Sr. Ortega y

también propietario, actualmente está
pensando en jubilarse.

La estructura organizacional del hotel es la

siguiente:
El trabajo que se desarrolla en el hotel es de fácil ejecución, no representa grandes riesgos
para los empleados y no exige una preparación muy especializada.

Ahora bien, el propietario y gerente de la compañía, para llevar a cabo la contratación de sus
empleados, requiere que los candidatos reúnan una serie de características y cualidades
personales y de formación.

La contratación del personal se realiza a través de empresas de reclutamiento externa, y

posteriormente, siguiendo el criterio de los directivos se les incorpora al Hotel.

Este sistema de ingreso en principio fue bien acogido por parte de los empleados. El método
de selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observó que las deserciones
eran frecuentes sobre todo en el área de producción.

Juan López encargado del área de Mantenimiento tiene 32 años, es Ingeniero y trabaja hace
5 años en el Hotel. Es soltero y vive solo. Había sido compañero de colegio del hijo del dueño
del Hotel.

Prácticamente era su primer empleo, su experiencia previa era muy poca y, en particular,
nunca había desempeñado un cargo de tal responsabilidad.

Ingresó con el propósito de cambiar la maquinaria del Hotel, que ya era obsoleta. Con este
motivo, realizó varios viajes al exterior para revisar distintos tipos de maquinarias y finalmente,
obtuvo la ayuda de la administración para realizar los trámites y solicitudes necesarios para su
adquisición.

Sin embargo por una mala planeación se rebasó el cupo del Hotel, lo que implico que las
máquinas se sobrecalentaran en unas horas.

El asistente de mantenimiento le dijo:

¡Ingeniero, tenemos un problema grave. Se sobrecalentaron las máquinas, dos se han

detenido y tenemos que cumplir con los huéspedes! ¿Podríamos trabajar unas horas para
repararlas y que no haya quejas de los clientes?, pero se les tendría que pagar horas extras al
personal…..

El Ingeniero furiosos lo interrumpió - No me vengan con problemas, sino con las soluciones,
ustedes son los responsables si hay un problema tienen que resolverlo. No me vengan con
horas extras que sabes que el administrador no las va a autorizar. ¡Esas máquinas tienen que
estar arregladas el día de hoy!

El asistente le dijo: “Yo sé lo de las horas extras, pero no tengo la culpa de que el área de
reservaciones haya realizado una mala planeación. Y, ahora no podemos quedar mal con los
huéspedes…”

“Ustedes son los responsables, tienen que verificar que la maquinaria esté funcionando a la
perfección y que se cumpla todo lo prometido al cliente. Yo ahora no puedo hacerme cargo,
porque tengo que irme, tengo una reunión que no puedo faltar. Me tendrías que haber avisado
de lo sucedido antes.”
“¡Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunión, no lo encontré.”

“Bueno, espero que el problema quede resuelto... yo tengo cosas que hacer”

Los empleados de mantenimiento comentaron: “No se puede trabajar así... tenemos que
quedarnos a trabajar y el problema tuvo que haberlo previsto el Ingeniero.

Él le da prioridad a las reuniones administrativas, prefiere estar con el Gerente, que estar al
cargo del área.

El Gerente General pensaba que “el salario que percibían los empleados era muy competitivo”

El Hotel sufrió varias bajas de empleados que argumentaban renunciar porque ya tenían otros
empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor puesto que se iban sin previo aviso,

El gerente estaba satisfecho de la forma de trabajo de sus empleados y en general de todo su

personal, ya que comentaba eran de su absoluta confianza.

El Hotel era un éxito y las expectativas a mediano plazo eran positivas, pero algo no
funcionaba ya que los empleados aparentemente satisfechos se marchaban. El Gerente trató
de averiguar qué es lo que pasaba.

Después de analizar la situación consideró que debía evaluarse el clima laboral de la empresa
porque la rotación estaba en aumento y podía afectar la estabilidad del Hotel; por lo que
contrató asesoría externa específicamente a un consultor organizacional para que analizara la
situación.

Los consultores decidieron recabar información y aplicar cuestionarios a todos los empleados,
incluidos el jefe de mantenimiento. Evaluaron a toda la plantilla, ajustándose a la disposición
de horario según el turno. Sólo había dos turnos en la empresa. Las trabajadoras contestaron
los cuestionarios con interés; sólo tres o cuatro personas expresaron un tono excesivamente
festivo y una actitud sarcástica.

El 95% del personal tenía edad en torno a 21 años, y su estado civil era soltero. Las
encargadas de ama de llaves no contestaron los cuestionarios a pesar de habérselos hecho
llegar. La plantilla de lavandería estaba formada exclusivamente por mujeres.

A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un número representativo del
departamento de lavandería y camareras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras
sobre quiénes podían ser más objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su
entusiasmo y socialización laboral y por su personalidad.

También entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy monótono en

cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigían mayor ritmo de trabajo, menor o nula
rotación y mayor responsabilidad. Existían hasta tres cargos distintos.

Los resultados obtenidos fueron:

Ausencias muy prolongadas del gerente por lo que las decisiones en ocasiones eran tardías.
Poca posibilidad de tomar una
decisión de los jefes de área y
absoluta responsabilidad ante
las dificultades que se les
presentan;

Salario inferior al mínimo para

el personal de lavandería.

Incertidumbre de las
camareras respecto a sus
próximos contratos, aumentos
de salario, etc.,

No existía una política de

incentivos ni primas
vacacionales.

Algunas camareras se
quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho
que entorpecía el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas.

El personal de lavandería se llevaba bien entre ellas, tenían buenas relaciones, se reunían
para cenar, y convivían fuera del Hotel, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de sí
mismas, que “eran buena gente, legales y buenas compañeras en general”.
Actividad.

1.- ¿Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del
Comportamiento Organizacional?
Pienso que sí se puede manejar desde esa perspectiva, puesto que mencionan que existe buen
ambiente laboral en muchas de las áreas que integran la empresa, la organización debería de venir
desde el puesto más alto, tener buen ambiente de trabajo, promover la comunicación entre todos
los colaboradores, y entre las áreas que la componen, destinar como gerente de cada área un buen
líder y capacitarlo para que brinde el mejor apoyo a los empleados que integran el área de trabajo.
2.- Explica cuáles son los conceptos de desarrollo organizacional:
La falta de profesionalismo por parte del ingeniero al momento de afrontar el problema que surgió
a raíz de la falla de la máquina, dejando toda la responsabilidad a los empleados.
Pienso que la contratación debería ser directamente por la empresa, no creo que sea conveniente
reclutar al personal por medio de una empresa externa, así se conocería desde un principio a la
persona que va a entrar a laborar.
La poca experiencia del encargado del área de mantenimiento, por ser su primer trabajo no tiene
los conocimientos necesarios para desempeñar esa función tan importante, asimismo pienso que
no por ser amigo del dueño pueda entrar a trabajar fácilmente, se pudo haber contratado a una
persona experimentada y más porque la empresa requiere personas preparadas por lo que
implican los servicios que ofrecen.